UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TEMA:
“MODELO DE GESTIÓN ADMNISTRATIVA PARA LA COOPERATIVA
AUTORA: LUISA ALBA DE LUCAS MOLINA
ASESORA: EC. IDA CAMPI MAYORGA, MBA
BABAHOYO - ECUADOR 2017
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Luisa Alba De Lucas Molina, estudiante de la carrera de Administración de Empresas y Negocios de la Facultad de Dirección de Empresas, declaro que todos los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, previo a la obtención del título de INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS son absolutamente originales, auténticos y personales, a excepción de las citas, por lo que son de mi exclusiva responsabilidad.
Babahoyo, Mayo de 2017
______________________ Luisa Alba De Lucas Molina 1203338916
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente Trabajo de Titulación realizado por la señorita Luisa Alba De Lucas Molina, estudiante de la carrera de Administración de Empresas y Negocios de la Facultad de Dirección de Empresas, con el tema “MODELO DE GESTIÓN ADMNISTRATIVA PARA LA COOPERATIVA JUAN PÍO DE MORA”, ha sido prolijamente revisado y cumple con todos los requisitos establecidos en la normativa pertinente de la Universidad Regional Autónoma de los Andes – UNIANDES, por lo que apruebo su presentación.
Babahoyo, Mayo de 2017
CERTIFICACIÓN DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo, Mario Ramiro Aguilar Martínez, en calidad de Lector del Proyecto de Titulación.
CERTIFICO:
Que el presente trabajo de titulación realizado por la estudiante Luisa Alba De Lucas Molina sobre el tema: “MODELO DE GESTIÓN ADMNISTRATIVA PARA LA COOPERATIVA JUAN PÍO DE MORA”, ha sido cuidadosamente revisado por
el suscrito, por lo que he podido constatar que cumple con todos los requisitos de fondo y forma establecidos por la Universidad Regional Autónoma de Los Andes, para esta clase de trabajos, por lo que autorizo su presentación
Babahoyo, Mayo de 2017
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Luisa Alba De Lucas Molina declaro que conozco y acepto la disposición constante en el literal d) del artículo 85 del Estatuto de la Universidad Regional Autónoma de los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice: El Patrimonio de la UNIANDES está constituido por: La propiedad intelectual sobre las investigaciones, trabajos científicos o técnicos, proyectos profesionales y consultoría que se realicen en la Universidad o por cuenta de ella.
Babahoyo, Mayo de 2017
______________________ Luisa Alba De Lucas Molina 1203338916
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar me gustaría agradecer a Jehová Dios por darme la fortaleza y la guía para seguir adelante.
A mi madre por haberme dado la vida y apoyarme en cada uno de mis objetivos.
A mis hermanas por incentivarme y estar siempre conmigo.
En especial a una gran amiga Carmela Mosquera, que con su apoyo estuvo presente en momentos muy importantes a lo largo del desarrollo de mi carrera universitaria.
A mi hermano Ec. Luís Alberto De Lucas y a la Ec. Ida Campi que me ayudaron con sus conocimientos.
______________________ Luisa Alba De Lucas Molina 1203338916
RESUMEN
ABSTRACT
ÍNDICE GENERAL
Carátula
Declaración de autenticidad
Aprobación del asesor del trabajo de titulación Certificación del lector del trabajo de titulación Derechos de autor
Agradecimientos Resumen
Abstract
INTRODUCCIÓN ... 1
Antecedentes de la Investigación ... 2
Planteamiento del Problema ... 4
Formulación del Problema ... 5
Objeto de la Investigación y Campo de Acción ... 6
Identificación de la línea de la investigación ... 6
Objetivo General ... 6
Objetivos Específicos ... 7
Hipótesis. ... 7
Justificación del Tema ... 7
Elementos de Novedad... 8
CAPÍTULO I ... 9
1.1 Origen y evolución del Cuadro de Mando Integral ... 9
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el Cuadro de Mando Integral ... 12
1.3 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas sobre el Cuadro de Mando Integral. ... 14
Matriz FODA ... 15
Matriz analítica de formación de estrategias (MAFE). ... 16
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA o PEYEA). ... 17
Mapa Estratégico ... 18
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral ... 19
Sistema de indicadores... 20
Cascada de indicadores ... 21
Cronograma de implementación del CMI ... 22
1.4 Conclusiones parciales del Capítulo ... 23
CAPÍTULO II ... 24
2.1 Caracterización de la Cooperativa de ahorro y crédito Juan Pío de Mora Ltda. ………...24
2.2 Metodología de la investigación. ... 25
2.3 Elaboración de la Matriz FODA ... 26
Elaboración de las matrices MEFI y MEFE. ... 28
Matriz analítica de formación de estrategias (MAFE). ... 31
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA o PEYEA). ... 32
Mapa Estratégico ... 35
Definición de Objetivos Estratégicos ... 36
Clasificación de los objetivos estratégicos según las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. ... 37
Propuesta de herramientas de apoyo ... 39
Esquema de actividades para la implementación del Cuadro de Mando Integral ... 42
Implementación del tablero de control ... 43
Cascada de indicadores ... 43
Cronograma de implementación del Cuadro de Mando Integral ... 50
Propuesta de herramientas de apoyo ... 52
Información y Comunicación ... 52
Herramientas informáticas ... 53
Capacitación del personal ... 54
2.4 Conclusiones parciales del Capítulo ... 58
CAPÍTULO III ... 59
Validación de la Propuesta ... 59
CONCLUSIONES GENERALES... 72
RECOMENDACIONES ... 74
BIBLIOGRAFÍA ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral ... 9
Figura 3. Matriz FODA ... 16
Figura 4. Matriz PEEA o PEYEA ... 18
Figura 5. Cadena de valor ... 20
Figura 6. Cascada de Indicadores ... 22
Figura 7. Organigrama de la Cooperativa de ahorro y crédito Juan Pío de Mora Ltda ... 24
Figura 8. Representación del cuadrante según la Matriz PEEA ... 34
Figura 9. Mapa estratégico ... 35
Figura 10. Semáforo de seguimiento de indicadores ... 41
Figura 11. Propuesta de actividades para la implementación del Cuadro de Mando Integral ... 42
Figura 12. Estructura piramidal con preguntas por perspectivas ... 43
ÍNDICEDE TABLAS Tabla 1. Entrevistados por agencia y Oficinas Operativas ... 27
Tabla 2. Matriz DAFO ... 28
Tabla 3. Matriz de factores internos (MEFI) ... 29
Tabla 4. Matriz de factores externos (MEFE) ... 30
Tabla 5. Matriz de análisis estratégico (MAFE) ... 31
Tabla 6. Matriz de evaluación estratégica y evaluación de la acción ... 33
Tabla 7. Perspectivas y objetivos estratégicos ... 38
Tabla 8. Cascada de indicadores ... 49
Tabla 9. Cronograma de implementación del Cuadro de Mando Integral ... 51
Tabla 10. Cronograma de capacitación a los directivos y trabajadores de la Matriz ... 55
Tabla 11. Cronograma de capacitación a los directivos y trabajadores de las agencias y oficinas operativas ... 57
ÍNDICEDE ANEXOS
1 INTRODUCCIÓN
Desde la antigüedad se utilizaban sistemas contables para registrar las operaciones de ingresos y egresos, es por ello que los sistemas de control financieros fueron los más utilizados hasta la década de 1950. Posteriormente hasta el año de 1975 las empresas vivían en economías de escala, basadas en la producción masiva o en línea. Organizaciones como General Electric y General Motors, utilizaban solo indicadores financieros para encaminar el capital interno hacia sus objetivos.
En aquella era industrial, el entorno no era demasiado competitivo. Las empresas se mantenían inmersas en planes productivos masivos de artículos estandarizados, sin mayores cambios, a lo largo de muchos años. No se analizaban los períodos de obsolescencia de los productos y las dirigencias empresarias tenían tiempo suficiente de analizar sus estrategias, vislumbrando el mediano y largo plazo como algo predecible (Kaplan & Norton, 2000).
El concepto “estrategia” en el campo académico tiene sus orígenes desde 1944 con la teoría de los juegos por Von Newman y Morgerstern y en el campo de la teoría de la dirección, se anuncia en Estados Unidos de América en el año 1962.(Newman & Morgenstern, 1964).
No es hasta el año 1962, que se comienza a dar prioridad al tema de la dirección estratégica en la empresa. Se toma ese momento como punto de inflexión en la gestión estratégica, a partir de ese momento la alta dirección de las empresas comienza a trazar estrategias como vías para planificar y alcanzar objetivos (Chandler, 1990).
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Actualmente, las compañías, empresas, cooperativas y organizaciones deben enfrentarse a un entorno empresarial cada vez más exigente y competitivo, donde la globalización económica y el férreo comercio internacional dan paso a una carrera por buscar, mantener y fidelizar clientes. Sumado a que la era industrial ha sido reemplazada por la sociedad del conocimiento y la información, lo cual ha generado la puesta en práctica de emprendimientos y modelos de gestión empresarial más efectivos, capaces de adaptarse a los cambios del mercado y a las políticas económicas de cada país.
Con el paso del tiempo y el surgimiento de la era informática, los nuevos avances tecnológicos y las políticas de capacitación a los empleados, fue imprescindible incorporar otros elementos de medición, como satisfacción del cliente y análisis de los procesos internos que incidieran directamente en la satisfacción laboral.
La valoración tanto de la parte tangible como intangible de las empresas reviste gran importancia en el contexto económico actual. La puesta en práctica de modelos de gestión administrativa que muestren resultados satisfactorios reviste gran importancia para los propietarios, accionistas e inversores, debido a que pueden abordar de forma más adecuada determinadas operaciones de ampliación de capital, fusiones, adquisiciones; entre otros (Aznar, Cervelló, & García, 2011).
Teniendo en cuenta que en cualquier entorno empresarial, la premisa y objetivos de las organizaciones se deben traducir en un alto reconocimiento social y una sólida posición económica, resulta imprescindible el trabajo con los objetivos estratégicos de la empresa, movilizando las capacidades en todos los órdenes: comercial, logístico, financiero, procesos internos y clientes.
Antecedentes de la Investigación
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Integral (CMI) resulta uno de los más completos como herramienta gerencial (Ganga, Ramos, & Pérez, 2015).
Teniendo en cuenta lo expuesto por Kaplan & Norton (2005)
Un cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestión que ayuda a la toma de decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos previamente establecidos mediante indicadores. El CMI permite la translación de la estrategia de la organización en objetivos concretos y la evaluación de la interrelación entre los diferentes indicadores (pág. 1)
El CMI o Tablero de Control, ha sido utilizado en múltiples ocasiones por varias corporaciones a nivel internacional, desde su divulgación por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporado en la gerencia estratégica en un 60 % de las grandes compañías norteamericanas, asiáticas y europeas.
Para la implementación del Balanced Scorecard, es necesario establecer una serie de premisas y objetivos que reflejen las prioridades y a la vez estos deben ser flexibles a medida que evolucione la estrategia. Las herramientas de control deben centrarse en aquellas operaciones, procesos e indicadores que se considere más relevantes para cumplir los objetivos de la empresa. Además, se estima necesario que el modelo a aplicar este orientado a la toma de decisiones y a fortalecer la realización de un trabajo eficiente por parte de todos los colaboradores de la organización (Nogueira, Medina, Hernández, Nogueira, & H, 2009).
En el CMI, se parte de la segregación y tratamiento organizacional mediante las perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y crecimiento y aprendizaje). Una organización pretende un alto grado de eficiencia organizativa que permita una consolidación en el mercado.
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crecimiento y aprendizaje se dota a las compañías de herramientas basadas en indicadores para la toma de decisiones.
Planteamiento del Problema
Desde el punto de vista internacional, para garantizar el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas, estas han sido fomentadas continuamente por apoyos institucionales, con el objetivo de lograr la consolidación del aparato administrativo. No obstante, estos programas de apoyo no han sido tan eficientes para impulsar empresas de países en vías de desarrollo, ya que existen factores endógenos y exógenos que dificultan la inserción eficaz en el entorno global.
Para el desarrollo de una administración efectiva en países de Latinoamérica se requiere un conocimiento profundo en diferentes áreas de gestión, entre las que se destacan la gerencia, la planeación estratégica, la mercadotecnia, talento humano, análisis económico, comportamiento institucional y producción.
La actual recesión económica en el Ecuador ha llevado a muchas empresas a reducir el personal, tomar muchas decisiones que lejos de desarrollar la organización; más bien son políticas de supervivencia; y en muchos casos a la quiebra. Entre las principales causas se encuentra la falta de un sistema de indicadores que permitan la toma de decisiones desde el punto de vista financiero, de procesos internos, de cliente y de crecimiento y aprendizaje.
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El desarrollo de un Cuadro de Mando Integral, hace que la falta de consenso de trabajo en equipo se torne más visible. No obstante contribuye también a la solución del problema en la medida que los objetivos del CMI se conviertan en la responsabilidad colectiva del grupo de trabajo, permitiendo que sirva de un marco organizativo para un conjunto de importantes procesos basados en un equipo.
En el Ecuador tanto empresas públicas como privadas están en constante mejora continua debido a los retos que les impone el mercado. Las instituciones financieras tales como bancos y cooperativas de ahorro y crédito se han desarrollado sustentándose solamente en el ámbito financiero, descuidando a su razón fundamental que es sin lugar a dudas la satisfacción del cliente. No obstante, de seguir en esa misma dirección tomando decisiones operativas y sin un sistema de trabajo que responda a los retos actuales, tienen un elevado porcentaje de ser desplazadas por la competencia.
Ninguna empresa puede estar compitiendo en el mercado sin tener un eje, una meta u objetivo y sin aplicar estrategias que le permitan una mejora continua, pero cabe resaltar que estas deberán ser viables y que en su aplicación o implementación se integren todos los recursos humanos, materiales y financieros, además de agrupar a la organización como un todo.
La Cooperativa Juan Pío de Mora Ltda, basa su funcionamiento enfocada únicamente en el ámbito financiero, lo cual ha ocasionado en reiteradas ocasiones la insatisfacción de los clientes y perdidas de nichos de mercado. La escasa planeación a mediano y largo plazo se ha convertido en un obstáculo que no ha permitido el desarrollo de la compañía.
Formulación del Problema
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importante su implementación en las medianas y pequeñas empresas para potenciar su crecimiento y estabilidad.
La necesidad de contar con una herramienta administrativa que organice los procesos de gestión y permita a los directivos un mejor control de los objetivos y metas de la organización resulta impostergable, es por ello que en la presente investigación se adopta como problema científico ¿Cómo implementar el Cuadro de Mando Integral como modelo de gestión administrativa en la Cooperativa Juan Pío de Mora Ltda?
Objeto de la Investigación y Campo de Acción
El modelo de gestión administrativo necesita ser consolidado, partiendo de conceptos generales hasta los específicos sin atentar contra las características intrínsecas de la organización, es por ello que el Objeto de la Investigación se enfoca en la aplicación de modelos administrativos de gestión, dentro de ellos se centrará el análisis en uno en particular, definiendo como Campo de Acción la implementación del Cuadro de Mando Integral en la Cooperativa Juan Pío de Mora Ltda.
Identificación de la línea de la investigación
Entre las líneas de investigación que se encuentran aprobadas para la vinculación de la Universidad con la comunidad, y fomentar la investigación, la presente Tesis se identifica con la “Competitividad, Administración Estratégica y Operativa”.
Objetivo General
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administrativa para la implementación del Cuadro de Mando Integral en la Cooperativa Juan Pío de Mora Ltda.
Objetivos Específicos
Para la consecución del Objetivo General se enmarcan como objetivos específicos:
Examinar bibliografía necesaria y suficiente que sustente la conformación del marco teórico de la investigación.
Ejecutar un diagnóstico interno que permita identificar las condiciones en que se encuentra la cooperativa para la implementación de un modelo de gestión administrativo.
Elaborar los objetivos estratégicos y operacionales con sus respectivos indicadores y metas parciales.
Delinear una propuesta coherente con las directivas básicas para la implementación del modelo en la Cooperativa Juan Pío de Mora Ltda.
Hipótesis.
Con un modelo de Cuadro de Mando Integral para la Cooperativa Juan Pío de Mora Ltda de Babahoyo, facilitará la gerencia estratégica y propiciará un elevado control administrativo, teniendo su base en un sistema de indicadores y metas parciales, agrupados en las perspectivas financiera, de clientes, procesos internos y crecimiento y aprendizaje.
Justificación del Tema
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Al manejar la organización desde un enfoque basado en procesos e indicadores claves, contribuirá a un mejor desenvolvimiento de la entidad; lo cual potenciará el trabajo en equipo en busca de un resultado positivo.
Elementos de Novedad
La Novedad Científica se evidencia en que a partir de los resultados de la investigación se realizarán los análisis necesarios para la implementación de un modelo de gerencia estratégica, el cual mediante la propuesta de indicadores, mapas estratégicos seccionados en objetivos de las perspectivas de cliente, financiera, procesos internos y crecimiento y aprendizaje otorgará una ventaja estratégica a la Empresa.
9 CAPÍTULO I
1.1 Origen y evolución del Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral, Tablero de Control o Balanced Scorecard fue desarrollado en Estados Unidos en 1990, en un estudio denominado “La medición de los resultados en la empresa del futuro”. Los principales promotores fueron David Norton y Robert Kaplan, además participaron representantes visionarios de varias industrias norteamericanas que compartían su filosofía.
El Tablero de Control fue presentado en el año 1992 en la revista Harvard Business Review, sus autores se basaron en la creencia de que “si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”. El CMI es un Management System que pondera de forma equitativa las perspectivas financiera, de procesos internos, de satisfacción del cliente y de crecimiento y aprendizaje, tal y como se muestra en la figura 1.
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De acuerdo a Kaplan & Norton (1996) en el Libro The Balanced Scorecard: Translating into Action, Harvard Business Pres:
El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como el apuntar el hacia el desempeño futuro. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más que en gerenciar la última línea para bombardear utilidades a corto plazo (pág. 41).
Luego de la novedosa propuesta, varios ejecutivos de diferentes organizaciones se dieron a la tarea de implementar el CMI como proyecto piloto en sus compañías, lo cual a su vez permitió el intercambio de opiniones sobre las fortalezas y falencias en la ejecución de este modelo administrativo, favoreciendo en gran medida su desarrollo. Entre los directivos que más se destacaron por su eficacia en la ejecución del modelo se encuentran Norman Chambers y Larry Brady.
Los resultados alcanzados permitieron un aumento sustancial en la gestión de aquellas organizaciones que utilizaban en CMI. En gran medida este desarrollo se dio debido a que los ejecutivos no solo se enfocaban en comunicar la estrategia; sino que a su vez constituía una forma de gestionarla.
De acuerdo a Alveiro (2011)
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plataforma donde reposa todo el sistema y donde se hace la definición de los objetivos propuestos para tal perspectiva (pág. 7).
Como herramienta para la planificación, implementación, control y mejora continua del BSC se establecen una serie de indicadores en correspondencia con los objetivos a largo, mediano y corto plazo de las compañías; los cuales tienen el acometido de la medición del funcionamiento y a la vez son un sistema de alarmas que propiciaban la toma de acciones preventivas y correctivas.
Según Pérez, Guillén, & Banón (2016):
Desde su aparición y durante el periodo 1992-2010, el CMI ha experimentado una constante evolución. Emergió como una herramienta de evaluación integral basada en el valor económico, y su constante progreso ha originado un modelo de medición alineada y global que permite orientar a la organización hacia la creación de valor, dando respuesta así a las demandas de sus grupos de interés. Puesto que el CMI constituye un sistema de medición del desempeño de uso generalizado y en constante evolución (pág. 83).
En la Figura 2 se muestran todas las etapas desde su creación en 1992 hasta el año 2010.
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En la actualidad el autor Zeynep (2016) plantea que el desarrollo ambiental sostenible se basa en las compañías utilicen los recursos presentes sin afectar a las futuras generaciones. Entre sus características aborda que debe haber un equilibrio entre los aspectos económico, social y ambiental. Para la integración de estos aspectos, se deben adoptar políticas como son el desarrollo de la cultura financiera para evitar sobre endeudamiento de la población y la potenciación del uso de las TICS, que faciliten a su vez la disminución de las impresiones y por ende la reducción de la carga contaminante.
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el Cuadro de Mando Integral
Entre las distintas posiciones, la propuesta por Kaplan & Norton (2000) enuncia que:
El Cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El CMI sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros. El Tablero de Control mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas; las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento, El BSC permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro (pág. 18).
13 Según indica Terán, Sánchez, & Ruíz (2012):
Las perspectivas se desarrollan en dos contextos el interno y externo, la interna gira en torno a las funciones y actividades que realiza la misma empresa, refiriéndose a la perspectiva de procesos y la perspectiva aprendizaje-crecimiento, tomando en cuenta los cambios y la mejora continua, así como la cultura, el liderazgo y conocimientos, en cambio la perspectiva financiera y la de clientes se desarrollan en un ambiente externo, analizando la inversión y la estancia de la empresa en el mercado, es decir los resultados de calidad que se generan (pág. 128).
Teniendo en cuenta lo planteado por Ganga, Ramos, & Pérez (2015) “La idea central entonces, es que CMI sea percibido como un sistema de gestión para conectar la estrategia organizacional con las tareas y acciones específicas de los individuos y equipos, con indicadores de rendimiento factibles de ser medidos” (págs. 136-159).
Para el diseño y la implementación del CMI se pueden utilizar diferentes procedimientos de acuerdo a las características intrínsecas de cada organización. No obstante, según Pérez & García (2014):
Es posible afirmar que de manera general existen los siguientes elementos comunes: la revisión del plan estratégico, determinación de los factores claves de éxito, determinación y diseño de los indicadores, diseño del mapa estratégico, y la formulación de proyectos estratégicos, a través de la retroalimentación (pág. 2).
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establecer una relación causa-efecto y la adopción oportuna de acciones preventivas y correctivas.
1.3 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas sobre el Cuadro de Mando Integral.
Resulta imprescindible acotar que el modelo propuesto por Kaplan y Norton ha sido implementado en muchas empresas en el Mundo. En la actualidad, no todos los modelos de Tablero de Control están basados tácitamente en los principios de Kaplan y Norton, aunque cabe destacar que al ser este propuesto inicialmente, el resto de los autores lo toman como base en el sustento de sus planteamientos.
Según la propuesta de Kaplan y Norton, se mide la organización desde las cuatro perspectivas de forma equilibrada, además que pondera con igual importancia todos los procesos. En la investigación se coincide con el punto de vista de los referidos autores, debido a que se considera que una empresa debe funcionar como un sistema, en el cual todas las partes son importantes y cada una cumple su papel en la conclusión de los objetivos.
De acuerdo a lo expresado por Geuser, Mooraj y Oyon, el CMI pone énfasis en sus atributos, su contribución a la evaluación del desempeño y su papel en la mejora del desempeño de las organizaciones. Resulta importante destacar que se concuerda con el supuesto de que permite mejorar el desempeño en las organizaciones, no obstante, a este condicional le falta el diagnóstico interno y la identificación de objetivos estratégicos según la perspectiva correspondiente.
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existen una serie de factores internos que influyen directamente en el desarrollo de los objetivos correspondientes a dicha perspectiva.
En un análisis de lo planteado por Ganga, Ramos y Pérez, se considera en la investigación un planteamiento similar partiendo de la estrategia y seguidamente enfocando objetivos y acciones específicas por cada área de trabajo de la organización.
Además de lo propuesto por Kaplan y Norton, la investigación tiene más afinidad con lo planteado por Pérez y García en cuanto a los elementos comunes, enfocados en el plan estratégico, factores clave, indicadores y un proceso constante de mejora continua mediante acciones de retroalimentación.
Matriz FODA
La Matriz FODA, DAFO o también conocida por sus siglas inglés en SWOT, es un avance al planeamiento que realiza la cooperativa para lograr una mejor adaptación al ambiente. Permite identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. De ella se desprenden dos matrices, una es la matriz de factores internos MEFI; la cual contiene las fortalezas y debilidades, y la otra la matriz de factores externos MEFE, la cual está formada por las oportunidades y amenazas del entorno.
16 Figura 3. Matriz FODA
Fuente: Luisa De Lucas
El propósito de la estrategia, que sin lugar a dudas debe estar en correspondencia con la misión y a la consecución de la visión, es que se convierta en una ventaja competitiva para la empresa. La estrategia debe estar enfocada a responder los principales interrogantes que se formulen en las organizaciones, debe responder al producto o servicio que se realice y a su participación en el mercado. Esta etapa supone un conocimiento profundo de las actividades de la compañía, así como en el mercado en que se encuentra ubicada (Ramírez, 2013).
Los pasos a seguir para la elaboración de la Matriz FODA serán los siguientes:
Identificación de factores o variables cruciales que inciden para que se suscite el problema de planteamiento de estrategias.
Análisis FODA y realizar Matriz MEFI y MEFE
Definir con los resultados de MEFI y MEFE el cuadrante, a partir del cual se deben definir de las estrategias a aplicar.
Matriz analítica de formación de estrategias (MAFE).
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objetivas, concatenando fortalezas y debilidades con oportunidades y amenazas; permite desarrollar cuatro tipos de estrategias encaminadas a potenciar fortalezas y oportunidades para mitigar las debilidades y sortear las amenazas, De acuerdo a (David, 1997)
Estrategias FO: Se aplican a las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.
Estrategias DO: Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.
Estrategias FA: Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
Estrategias DA: Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. En realidad, una empresa así quizá tiene que luchar por su supervivencia, fusionarse, reducirse, declarar la quiebra u optar por la liquidación (pág. 245)
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA o PEYEA).
Para un análisis más completo que se concatene con las matrices MEFI, MEFE y MAFE se puede utilizar la Matriz la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA o PEYEA). Esta Matriz está conformada por cuatro cuadrantes, los cuales muestran si la organización debe trazar estrategias conservadoras, agresivas, defensivas o competitivas, Teniendo en cuenta el criterio de Ponce (2007)
18 Figura 4. Matriz PEEA o PEYEA
Fuente: Luisa De Lucas
Mapa Estratégico
A partir de la definición de misión, visión, objetivos estratégicos y la ilustración de las acciones para lograr dichos objetivos, es importante que se cuente con las herramientas y conocimientos que permitan trazar acciones para garantizar su cumplimiento (Mora, Vera, & Melgarejo, 2014).
Es imprescindible contar con una estrategia que guíe a los directivos y personal clave de la empresa en la dirección correcta para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo, ya que es el eje central mediante el cual se armonizan las actividades del día a día en las diferentes dependencias con que cuenta la organización (Kaplan & Norton, 2008).
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situación en que se encuentra la empresa. Los mapas estratégicos facilitan un lenguaje para representar la estrategia, antes de elegir los parámetros o indicadores que medirán su desempeño.
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
El Tablero de Control basa su funcionamiento en cuatro perspectivas, para su análisis todas revisten la misma importancia, lo cual favorece al análisis sistémico de la organización.
Perspectiva financiera
Abarca todos los objetivos relacionados con la actividad económica, financiera y contable de la organización. En este objetivo se enmarca la meta final de toda empresa, la cual está enfocada a generar utilidades.
Perspectiva de cliente
Recoge los objetivos relacionados con la satisfacción del cliente y partes interesadas. Un buen desempeño en los objetivos de esta perspectiva favorece al incremento del reconocimiento social de la organización y a su vez a la cartera de productos. Contar con un Sistema de Gestión de la Calidad certificado por el cumplimiento de la Norma ISO 9001:2015 sustenta un trabajo enfocado al cliente y a la mejora continua de la organización.
Procesos internos
20 Figura 5. Cadena de valor
Fuente: (Porter, 1985)
Crecimiento y aprendizaje
Está estrechamente relacionado con el talento humano, constituyendo este el activo fundamental de toda organización. Incluye la determinación de las necesidades de aprendizaje, capacitación, innovación y superación continua del personal.
Sistema de indicadores
El indicador es la forma de medición que permite controlar el cumplimiento de determinada tarea, actividad u objetivo. Se debe tener en cuenta que al ser el indicador el que indica el grado de cumplimiento; nunca debe ocurrir que se cumpla el indicador y el objetivo siga en proceso o incumplido.
Indicadores Cuantitativos
21 Indicadores cualitativos
Los indicadores cualitativos se basan en métodos cualitativos de obtención de información. En reiteradas ocasiones se utilizan como complemento de los cuantitativos, se basan en encuestas y entrevistas, por lo que la extrapolación estadística requiere de un mayor análisis, a la vez tienen la propiedad de matizar y enriquecer a los indicadores cuantitativos, En la concepción del CMI suelen vincularse con las perspectivas de Cliente y Crecimiento y Aprendizaje.
Cascada de indicadores
A nivel mundial existe una tendencia a definir indicadores para medir diferentes momentos y niveles en los sistemas empresariales, en una estructura piramidal y que se analizan en forma de cascada (Jaramillo & Chernichovsky, 2014).
22 Figura 6. Cascada de Indicadores
Fuente: (Sánchez, 2013)
Metas parciales para cada indicador
Implantar metas a corto plazo permite un control periódico de cada indicador. Estas proporcionan señales a tiempo sobre la marcha del objetivo y permite trazar de acciones preventivas y correctivas en un momento determinado.
Cronograma de implementación del CMI
23 1.4 Conclusiones parciales del Capítulo
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta propuesta por David Norton y Robert Kaplan. Es un modelo de gestión administrativo que no se encasilla solamente en la actuación financiera de las empresas sino que propone además con el mismo nivel de importancia; tres nuevas perspectivas, de cliente, procesos internos y crecimiento y aprendizaje.
Como modelo de gestión permite entrelazar la gestión estratégica, táctica y operativa, debido a que conecta la estrategia organizacional con las tareas y acciones específicas de los individuos y equipos. Es un estándar que permite ser implementado en cualquier tipo de organización mediante la utilización de diferentes procedimientos de acuerdo a las características intrínsecas de cada una.
La elaboración de la misión, visión permiten identificar el ambiente en el que funciona la organización y hacia donde se quiere llegar. La confección de la matriz FODA favorece la comprensión de todos los factores tanto internos como externos que afectan o benefician el funcionamiento de la compañía y permite a la vez trazar estrategias para su desarrollo.
24 CAPÍTULO II
2.1 Caracterización de la Cooperativa de ahorro y crédito Juan Pío de Mora Ltda.
La Cooperativa de ahorro y crédito Juan Pío de Mora Ltda., es una institución financiera enfocada en la atención a los aspectos financieros y sociales, que se define como financieramente solvente y además solidariamente humanista. Entre la gama de servicios financieros se destacan los depósitos de ahorro, créditos, moneygram y tarjeta de débito. Sus servicios no financieros están formados por fondo mortourio, servicios médicos de medicina general y odontología; y seguro de desgravamen y vida. Su matriz se encuentra ubicada en San Miguel de Bolívar, y además cuenta con cinco agencias en Chillanes, Caluma, Babahoyo, Quinsalona y Quevedo y tres oficinas operativas situadas en Guaranda, Chimbo y Recaurte, tal como se muestra en la Figura 7.
Figura 7. Organigrama de la Cooperativa de ahorro y crédito Juan Pío de Mora Ltda Fuente: Luisa De Lucas
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Se proyecta como visión constituirse como una institución sólida y confiable, que brindan servicios financieros y no financieros que contribuyen al desarrollo socio económico de sus socios.
2.2 Metodología de la investigación.
En un entorno marcado por la competitividad de las empresas es necesario implementar estrategias para marcar la diferencia, lo cual puede ser desde el punto de vista de infraestructura u organizacional. Para la ejecución del Tablero de Control en la Cooperativa Juan Pío de Mora Ltda que permita mejorar la oferta de servicios financieros y su funcionamiento en general, se propone la siguiente
metodología:
Realizar un estado del arte sobre el tema de análisis para obtener información teórica necesaria y suficiente para el desarrollo de la investigación.
Describir el modelo a aplicar basado en el planteamiento de Kaplan y Norton, elaborando la misión y visión, la Matriz FODA, MEFI, MEFE, MAFE, PEEA y mapas estratégicos.
Realizar una propuesta coherente, fundamentada en elementos teórico-prácticos, cascada de indicadores, metas para la medición parcial del indicador, cronograma y estrategia de comunicación que permitan sintetizar los resultados para la implementación del Cuadro de Mando Integral.
Para dar cumplimiento a la metodología se plantea utilizar los siguientes Métodos de Investigación:
Métodos Teóricos
Histórico - Lógico: Para fundamentar la situación de la empresa a lo largo del tiempo, caracterizando su comportamiento, los enfoques y sus decisiones, así como para poder realizar la caracterización gnoseológica.
26
la idea a defender y en el estudio de las diferentes doctrinas deductivas, en el procesamiento de la información obtenida de la literatura.
Inducción-Deducción: Para determinar, a partir del conjunto de datos y propuestas, el procedimiento idóneo a implementar.
Métodos Empíricos
Entrevista: para obtener información de los directivos, funcionarios y empleados de la cooperativa. Se tiene en cuenta los criterios de todos los directivos, garantizando un elevado nivel de confianza de la información.
Observación: para describir el proceso del estudio realizado y las transformaciones ocurridas a partir de las vivencias de la investigadora.
Criterio de expertos: para evaluar las alternativas propuestas desde una perspectiva práctica. Por la experiencia de todos los trabajadores identificados como expertos, se garantiza un alto nivel de confianza de la información.
2.3 Elaboración de la Matriz FODA
Para la elaboración de la Matriz FODA se seguirá el orden propuesto en el Capítulo I, tema Matriz FODA.
Análisis FODA.
27
49 entrevistas, a todos los directivos de la agencia y oficinas operativas sumando un total de 23 y a los 26 trabajadores expertos identificados.
No. Agencia y Oficinas Operativas
Entrevistados
Directivos Trabajadores
expertos
1 San Miguel de Bolívar 7 8
2 Chillanes 2 2
3 Caluma 2 2
4 Babahoyo 2 3
5 Quinsalona 2 2
6 Quevedo 2 2
7 Guaranda 2 3
8 Chimbo 2 2
9 Recaurte 2 2
Total 23 26
Tabla 1. Entrevistados por agencia y Oficinas Operativas Fuente: Luisa De Lucas
Las preguntas realizadas en la entrevista se muestran en el Anexo 1. Además de la entrevista se realizaron varias sesiones de trabajo con todos los directivos y trabajadores con más experticia en la Cooperativa.
Para la conformación de la Matriz FODA se partió de identificar la misma cantidad de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en función de no propiciar un desbalance en las mismas y que el análisis fuese equitativo, luego de procesar los resultados de las entrevistas y reuniones de trabajo, se identifican como Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas las siguientes:
ANÁLISIS FODA
Fortalezas Debilidades
Seguridad en el cuidado de los ahorros. Procedimientos ágiles para el
otorgamiento de créditos. Ubicación estratégica del local.
Pocas acciones de promoción y de publicidad de los productos y servicios ofrecidos.
28 Solvencia, liquidez y rentabilidad
financiera para satisfacer la demanda. Infraestructura necesaria para satisfacer
los requisitos del cliente.
No se cuenta con un sistema para medir la satisfacción del cliente.
Falta de un modelo de gestión administrativo.
Insuficiente seguimiento a los indicadores
Oportunidades Amenazas
Aperturas de agencias y oficinas operativas en diferentes lugares.
Fomento de micro empresas en el País, dentro de las cuales muchas buscan asociarse con instituciones financieras. Aprovechamiento de las tasas
referenciales activas que mantiene la banca privada.
El sector financiero es uno de los de mayor crecimiento en el País
Incremento en las necesidades de créditos.
Competencia actual y nuevos competidores en el mercado.
Pérdida del poder adquisitivo en los consumidores.
Altos impuestos, que no estimulan el emprendimiento.
Economía dolarizada con considerable grado de inflación.
Variación en las tasas de interés.
Tabla 2. Matriz DAFO Fuente: Luisa De Lucas
Elaboración de las matrices MEFI y MEFE.
En la elaboración de la Matriz MEFI se realizó la ponderación indicando con una clasificación de cuatro a aquellas fortalezas que más inciden y con una puntuación de uno a aquellas debilidades más representativas.
MEFI PESO CALIFICA
CIÓN
PONDER
ACIÓN
FORTALEZAS
Seguridad en el cuidado de los ahorros. 0,15 4 0,60 Procedimientos ágiles para el otorgamiento de
29
Ubicación estratégica del local. 0,08 3 0,24
Solvencia, liquidez y rentabilidad financiera
para satisfacer la demanda. 0,10 3 0,30
Infraestructura necesaria para satisfacer los
requisitos del cliente. 0,05 3 0,15
PESO POND. FORTALEZAS 1,77
DEBILIDADES
Pocas acciones de promoción y de publicidad
de los productos y servicios ofrecidos. 0,05 2 0,10 Insuficiente capacitación del personal. 0,06 2 0,12
No se cuenta con un sistema para medir la
satisfacción del cliente. 0,12 1 0,12
Falta de un modelo de gestión administrativo 0,15 1 0,15 Insuficiente seguimiento a los indicadores 0,12 1 0,12
PESO POND. DEBILIDADES 0,61
TOTAL 1 2,38
Tabla 3. Matriz de factores internos (MEFI) Fuente: Luisa De Lucas
En la elaboración de la Matriz MEFE se realizó la ponderación de forma similar a la matriz anterior, indicando con una clasificación de cuatro a aquellas oportunidades de mayor representatividad y con una puntuación de uno a aquellas amenazas que más limitan al desarrollo de la compañía.
MEFE PESO CALIFICA
CIÓN
PONDER
ACIÓN
OPORTUNIDADES
Aperturas de agencias y oficinas operativas en
diferentes lugares. 0,08 4 0,32
Fomento de micro empresas en el País, dentro de las cuales muchas buscan asociarse con instituciones financieras.
0,10 4 0,40
Aprovechamiento de las tasas referenciales activas
30 El sector financiero es uno de los de mayor
crecimiento en el País 0,10 3 0,30
Incremento en las necesidades de créditos. 0,12 3 0,36
PESO POND. FORTALEZAS 1,78
AMENAZAS
Competencia actual y nuevos competidores en el
mercado. 0,15 2 0,30
Pérdida del poder adquisitivo en los consumidores. 0,12 2 0,24 Altos impuestos, que no estimulan el
emprendimiento. 0,12 1 0,12
Economía dolarizada con considerable grado de
inflación. 0,07 2 0,14
Variación en las tasas de interés. 0,04 2 0,08
PESO POND. DEBILIDADES 0,88
TOTAL 1 2,66
Tabla 4. Matriz de factores externos (MEFE) Fuente: Luisa De Lucas
31
Matriz analítica de formación de estrategias (MAFE).
La Matriz MAFE permite concatenar fortalezas y debilidades con oportunidades y amenazas, resultando muy importante a la hora de definir estrategias conjuntas.
Tabla 5. Matriz de análisis estratégico (MAFE) Fuente: Luisa De Lucas
Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa
Ventaja Competitiva (VC) Fortaleza Industrial (FI)
Ubicación estratégica del local -3 Potencial de utilidades 4 Infraestructura necesaria para satisfacer
las necesidades de los clientes
-4 Potencial de crecimiento 3
Agencias y oficinas operativas en diferentes ciudades
-5 Productividad, utilización de la capacidad
3
Negocio competitivo -3 Solidez Económica 4
Sector económico en crecimiento -1 Aumento de Productividad 5
-16 19
Fortaleza Financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión 3 Elevación de precios de insumos -4 Solvencia, liquidez y rentabilidad financiera 5 Presión competitiva -4 Rédito del financiamiento 2 Precios y ofertas cambiantes por
parte de la competencia
-3
Capital de trabajo 3 Cambios de gustos y preferencias -2
Pólizas con alto porcentaje de ganancia 2 Aumento de la competencia -3
32
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA o PEYEA).
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
FORTALEZAS
1. Seguridad en el cuidado de los ahorros.
2. Procedimientos ágiles para el otorgamiento de créditos.
3. Ubicación estratégica del local.
4. Solvencia, liquidez y rentabilidad financiera para satisfacer la demanda. 5. Infraestructura necesaria
para satisfacer los requisitos del cliente.
DEBILIDADES
1. Pocas acciones de promoción y de publicidad de los productos y servicios ofrecidos.
2. Insuficiente capacitación del personal.
3. No se cuenta con un sistema para medir la satisfacción del cliente.
4. Falta de un modelo de gestión administrativo. 5. Insuficiente seguimiento a
los indicadores
OPORTUNIDADES
1. Aperturas de agencias y oficinas operativas en diferentes lugares.
2. Fomento de micro empresas en el País, dentro de las cuales
muchas buscan
asociarse con
instituciones financieras. 3. Aprovechamiento de las
tasas referenciales
ESTRATEGIA
Otorgar créditos preferenciales a emprendedores y micro empresas. (F2-O5).
Aumentar la cartera de productos en correspondencia con las necesidades del entorno (F4-O3).
Realizar estudios para aumentar la cantidad de agencias y oficinas para aproximarlas más al cliente (F3-O1).
ESTRATEGIA
Realizar estudios de satisfacción del cliente, así como sus necesidades de crédito (O5-D3).
33
Tabla 6. Matriz de evaluación estratégica y evaluación de la acción Fuente: Luisa De Lucas
VC= -16/5= -3,2 FI= 19/5=3,8 FF=15/5=3 EA= -16/5= -3,2
Se puede determinar, que los ejes resultantes son: Eje X =-3,2 + 3,8= 0,6
Eje Y= -3,2 +3 = -0,2 activas que mantiene la banca privada.
4. El sector financiero es uno de los de mayor crecimiento en el País. 5. Incremento en las
necesidades de créditos.
Realizar un programa de capacitación al personal sobre los requisitos legales de emprendimientos para aumentar los socios de la Cooperativa (O2-D2).
AMENAZAS
1. Competencia actual y nuevos competidores en el mercado.
2. Pérdida del poder adquisitivo en los consumidores.
3. Altos impuestos, que no estimulan el emprendimiento.
4. Economía dolarizada con considerable grado de inflación.
5. Variación en las tasas de interés.
ESTRATEGIA Aumentar el porcentaje de ganancia en las pólizas mayores de un año. (F1-A1) Realizar concursos, promociones e incentivos a los clientes (F5-A2)
Disminuir el porcentaje de utilidad en el cobro de los servicios básicos (F4-A3)
ESTRATEGIA
Implementar un modelo de gestión administrativo que permita diferenciarse de los competidores (D4-A1).
Definir indicadores a mediano plazo manteniendo la tasa de interés actual (D5-A5).
Realizar promociones para los
emprendedores y
34
El punto obtenido para la visualización del tipo de estrategia a aplicar es: (0,6; -0,2).
Figura 8. Representación del cuadrante según la Matriz PEEA Fuente: Luisa De Lucas
Por la representación gráfica anterior se puede concluir que la estrategia a representar es competitiva, es decir que incluirá actividades que puedan hacer que la compañía desarrolle ventajas competitivas, la cual deberá ser duradera, sostenible e identificable por el cliente.
Las estrategias a implementar serán aquellas que permitan lo siguiente:
Diferenciación, la cual se dará mediante una opción atractiva para el cliente, pues se realizara una planeación estratégica de los servicios, para realización de esta estrategia se realizará un programa de capacitación al personal sobre los requisitos legales de emprendimientos.
35 Mapa Estratégico
36 Definición de Objetivos Estratégicos
En correspondencia con el Mapa Estratégico, para la definición de los objetivos estratégicos se partió del análisis del cumplimiento de los ya establecidos hasta el año 2017, y luego se utilizó el método de criterio de expertos en una sesión de trabajo entre directivos y trabajadores con más experiencia en la Cooperativa.
1. Mejorar la calidad de la cartera llegando al 2020 con una cartera en riesgo no mayor al 4%
2. Incrementar las captaciones del público cada año, mejorando la estructura de fondeo de la institución.
3. Alcanzar una eficiencia administrativa (egresos operaciones/total activos) al 2020 no mayor al 6%.
4. Alcanzar una estructura de cartera.
5. Mejorar las condiciones de la prestación de los productos de los créditos, mejorando el tiempo de respuesta y condiciones de los productos.
6. Fortalecer y optimizar el Sistema del Talento Humano en la Cooperativa, con un nivel de satisfacción laboral del 90% al 2020.
7. Evaluar la efectividad, disponibilidad, conocimiento y nivel de cumplimiento de la normativa interna vigente. Fortalecer los esquemas de control interno y normas estatutarias correspondientes según LOEPS y SEPS.
8. Obtener una calificación de riesgo de al menos BB al 2020 otorgada por una calificadora de riesgo calificada por la SEPS.
9. Implementar el Cuadro de Mando Integral como modelo de gestión administrativa.
10. Alcanzar una satisfacción del socio de al menos el 90% en el 2020.
11. Implementar actividades que permitan cumplir con el Balance Social de Cooperativa.
12. Abrir nuevas agencias y oficinas operativas más cerca de los clientes.
37
Clasificación de los objetivos estratégicos según las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Para la conformación del Cuadro de Mando Integral se deben concatenar los objetivos estratégicos, actividades críticas e indicadores con las perspectivas propuestas por Kaplan y Norton. Los indicadores fueron propuestos teniendo en cuenta los establecidos por la Cooperativa en períodos anteriores y las proyecciones que tiene para su desarrollo, según el criterio de directivos y trabajadores con alta experiencia.
Perspectiva No Objetivos estratégicos Indicador
Financiera
1 Mejorar la calidad de la cartera llegando al 2020 con una cartera en riesgo no mayor al 4%
𝑐𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 𝑒𝑛 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 < (𝑐𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 𝑞𝑢𝑒 𝑛𝑜 𝑑𝑒𝑣𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 +𝑐𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑑𝑎
𝑐𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎 )
2 Incrementar las captaciones del público cada año, mejorando la estructura de fondeo de la institución
𝑐𝑎𝑝𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑝ú𝑏𝑙𝑖𝑐𝑜 𝑒𝑛 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 (𝑎ℎ𝑜𝑟𝑟𝑜𝑠 𝑎 𝑙𝑎 𝑣𝑖𝑠𝑡𝑎 + 𝐷𝑃𝐹)
3 Alcanzar una eficiencia administrativa (egresos operaciones/total activos) al 2020 no mayor al 6%.
𝑒𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 < 6%
4 Alcanzar una estructura de cartera
𝐶𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 < 29 % 𝑉𝑖𝑣𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 < 1%
𝐶𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑚𝑖𝑐𝑟𝑜 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜 > 70%
Procesos
Internos 5
Mejorar las condiciones de la prestación de los productos de los créditos, mejorando el tiempo de respuesta y condiciones de los productos
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑢𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎𝑛 𝑎 𝑐ó𝑚𝑖𝑡é 𝑑𝑒 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑛 𝑀𝑎𝑡𝑟𝑖𝑧
38
6 Fortalecer y optimizar el Sistema del Talento Humano en la Cooperativa, con un nivel de satisfacción laboral del 90% al 2020
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜 > 90%
7
Evaluar la efectividad, disponibilidad, conocimiento y nivel de cumplimiento de la normativa interna vigente. Fortalecer los esquemas de control interno y normas estatutarias correspondientes según LOEPS y SEPS.
𝐼𝑚𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑖𝑡𝑢𝑐𝑖ó𝑛
8 Obtener una calificación de riesgo de al menos BB al 2020 otorgada por una calificadora de riesgo calificada por la SEPS
𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑟 𝑢𝑛𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑒𝑔𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜𝑠 𝑎𝑑𝑒𝑐𝑢𝑎𝑑𝑎 𝑎 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜
9 Implementar el Cuadro de Mando Integral como modelo de gestión administrativa
𝐶𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑟𝑜𝑛𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛
Clientes
10 Alcanzar una satisfacción del socio de al menos el 90% en el 2020 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜 > 90 % 11 Implementar actividades que permitan cumplir con el Balance
Social de Cooperativa
𝐷𝑒𝑠𝑎𝑟𝑟𝑜𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑖𝑚𝑒𝑖𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑂𝐴
12 Abrir nuevas agencias y oficinas operativas más cerca de los clientes
𝐴𝑏𝑟𝑖𝑟 𝑢𝑛𝑎 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑎 𝑜𝑓𝑖𝑐𝑖𝑛𝑎 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑒𝑛 2018 𝑦 𝑢𝑛𝑎 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑎 𝑎𝑔𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑛 2020
Crecimiento y aprendizaje 13
Fortalecer y optimizar el uso del Sistema Transaccional de la cooperativa generando innovación tecnológica en beneficio de los socios.
𝐼𝑚𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟 𝑢𝑛 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛, 𝑣í𝑎 𝑆𝑀𝑆 𝑐𝑜𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 − 𝑠𝑜𝑐𝑖𝑜
𝐶𝑢𝑙𝑚𝑖𝑛𝑎𝑟 𝑙𝑎 𝑝á𝑔𝑖𝑛𝑎 𝑤𝑒𝑏 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑖𝑡𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎𝑟 𝑒𝑠𝑞𝑢𝑒𝑚𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑦 𝑎𝑐𝑐𝑒𝑠𝑜
39 Propuesta de herramientas de apoyo
Existen diversas investigaciones que presentan un soporte técnico sólido en su realización, sin embargo han presentado disímiles problemas a la hora de implementarlas debido a que no se han tenido en cuenta una serie de herramientas de apoyo que faciliten el proceso de cambio. La utilización de estrategias de información y comunicación, herramientas informáticas y capacitación constituyen un baluarte incalculable en la implementación de un modelo de gestión administrativo (Espino, Sánchez, & Aguilera, 2013).
Como herramientas de apoyo en la implementación del Balanced Score Card se utilizan las acciones de información y comunicación, las tecnologías de informáticas y la capacitación del personal.
Información y Comunicación
Según Kaplan y Norton (2000), queda incompleta la misión del Cuadro de Mando Integral si éste no se elabora producto de la discusión y socialización de los miembros de la organización, o no existe una comunicación efectiva que permita, aportar ideas y lograr consensos. Por tanto, es necesario que todo integrante de la organización independiente de su escalafón jerárquico conozca de la misión y visión, de los objetivos propuestos para cada una de las perspectivas y de las estrategias que se están llevando a cabo para el logro de las metas.
Es necesario recordar que los ruidos en la comunicación, chismes o rumores no favorecen al desarrollo organizacional. Una estrategia de comunicación se diseña con el objetivo de comunicar de manera efectiva todas las informaciones, decisiones y acciones necesarias para el logro de los objetivos.
40
posterior se realiza mediante la descomposición de mensajes relevantes para cada uno de esos públicos objetivos.
Un sistema de comunicación incluye también la imagen corporativa de la organización, debido a que la imagen que proyecte la compañía es la primera impresión que percibe el cliente de la misma. La realización de un Manual de Identidad Corporativa favorece en gran medida a un correcto funcionamiento del sistema de comunicación
Herramientas informáticas
Luego de identificar todas las estrategias para la implementación del Tablero de Control, se debe diseñar e implementar un sistema información que permita monitorear el cumplimiento de los objetivos propuestos y el análisis de las desviaciones y acciones correctivas necesarias en su desempeño. Es muy difícil que una entidad alcance ventajas competitivas provechosas sin un sistema de información que integre, desde el nivel estratégico hasta el operativo. Los sistemas de información, utilizados de conjunto con las tecnologías de la informática y las comunicaciones, favorecen a la gestión en las organizaciones y convierten a la información en un factor clave del éxito (Comas, Noguiera, & Medina, 2014).
Las estrategias deben ir de la mano con los avances de las tecnologías informáticas. Una correcta utilización de las mismas permite la interacción de varios miembros de la organización utilizando la red para el envío de información a los diferentes niveles de la compañía y facilita un seguimiento al cumplimiento de los indicadores. Un software que soporte la información del Cuadro de Mando Integral sirve inicialmente como una herramienta de comunicación, en una segunda fase como una aplicación que muestre la medición de resultados y en fases posteriores como un sistema de gestión estratégica. Existe una tendencia al manejo de los colores de un semáforo para identificar rápidamente el cumplimiento de los objetivos, en los cuales:
Verde: el objetivo se encuentra en el rango de cumplimiento.
41
Rojo: el indicador se encuentra fuera del rango establecido.
Figura 10. Semáforo de seguimiento de indicadores Fuente: (Jiménez, 2014)
Capacitación del personal
En reiteradas ocasiones muchas empresas realizan capacitaciones del personal debido a que son normas de la compañía, porque es la última tecnología, debido a que está en boga, entre otros. No obstante, la estrategia de capacitación debe ser a la medida de cada persona. Se debe partir de la determinación de las necesidades de aprendizaje del cargo que ocupa y luego identificar las falencias que presenta el colaborador.
42 Herramientas de Apoyo
Esquema de actividades para la implementación del Cuadro de Mando Integral
43 Implementación del tablero de control
El presente capítulo centrará el análisis en la realización de una propuesta coherente para la implementación del Cuadro de Mando Integral en la Cooperativa Juan Pío de Mora Ltda.
La implementación del tablero de control debe realizarse en forma piramidal, desde la alta dirección, los mandos intermedios, hasta los obreros. Todos los colaboradores de la compañía deben tener definido los objetivos y funciones a realizar para la correcta implementación y puesta en marcha del modelo. Para una propuesta coherente se deben hacer una serie de preguntas en las diferentes perspectivas, tal y como se muestra en la figura.
Figura 12. Estructura piramidal con preguntas por perspectivas Fuente: (Santos & Fidalgo, 2017)
Cascada de indicadores
44
hasta la definición de objetivos por equipos de trabajo, ni individuales, debido a que en el Cronograma de Implementación del Cuadro de Mando, la definición de dichos objetivos corresponde al segundo trimestre de 2019.
De la misma forma que las perspectivas deben analizarse de forma equitativa, de igual manera debe existir un equilibrio entre los indicadores. Entre los más utilizados en cada una de las perspectivas se encuentran:
Perspectiva Financiera: Ingresos
Utilidad
Valor agregado Margen operativo Margen de contribución Cartera de riesgo
Rendimiento sobre la inversión Precio de la acción
Razón circulante.
Razón de apalancamiento.
Perspectiva de Cliente:
Nivel de satisfacción del cliente Índice de repetición
Índice de recompra
Tiempo de respuesta a solicitudes Percepción de valor de marca. Cantidad de quejas y reclamaciones Participación de mercado
Pedidos devueltos
45 Devoluciones por producto defectuoso Clima organizacional
Satisfacción del personal Tiempo de fabricación Costo de fabricación Costo de reparación
Porcentaje de nuevos productos y/o servicios. Porcentaje de mermas
Perspectiva de crecimiento y aprendizaje
Competencias clave del personal (diferencia entre lo actual y las necesidades de aprendizaje)
Porcentaje de retención del talento humano
Programas de capacitación, desarrollo y aprendizaje
46 No. Objetivos estratégicos
Objetivos Operativos
Agencia u Oficina
Operativa Indicador
Meta parcial
2017 2018 2019 2020
1
Mejorar la calidad de la cartera llegando al 2020 con una cartera en riesgo no mayor al 4%
Mejorar anualmente la calidad de cartera
San Miguel de Bolívar
Calidad de cartera (cartera en riesgo)
6,50% 5,50% 4,50% 3,50%
2 Chillanes 8,00% 6,50% 5,00% 4,00%
3 Caluma 5,00% 4,50% 4,00% 3,50%
4 Babahoyo 8,50% 7,00% 5,50% 4,00%
5 Quinsaloma 6,00% 5,50% 5,00% 4,00%
6 Quevedo 6,00% 5,00% 4,00% 3,50%
7 Guaranda 5,00% 4,50% 4,00% 3,50%
8 Chimbo 5,00% 4,50% 4,00% 3,50%
9 Recaurte 8,50% 7,00% 5,50% 4,00%
10
Incrementar las
captaciones del público cada año, mejorando la estructura de fondeo de la institución
Captaciones del público en millones de dólares
San Miguel de Bolívar, Chillanes, Caluma, Babahoyo, Quinsaloma, Quevedo, Guaranda, Chimbo y Recaurte
Ahorro a la vista (% total captaciones del público)
25,00% 25,00% 25,00% 25,00%
11
Depósitos a plazo fijo (% total captaciones del público
75,00% 75,00% 75,00% 75,00%
12
Depósitos a plazo fijo con plazos mayores a 180 días
60,00% 60,00% 60,00% 60,00%
13
Obligaciones financieras (10 % máximo del total)
5,00% 6,00% 7,00% 8,00%
14
Alcanzar una eficiencia administrativa (egresos operaciones/total activos) al 2020 no mayor al 6%.
Mejorar la eficiencia administrativa
San Miguel de Bolívar, Chillanes, Caluma, Babahoyo, Quinsaloma, Quevedo, Egresos operacionales/Total de activos menor a
