UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE
SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS
TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE
SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS
TEMA: “DISEÑO DEL PLAN DE DESARROLLO APLICANDO
UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN
ASEGURADORA DEL SUR A NIVEL NACIONAL”
AUTOR: VERÓNICA ISABEL GARCÍA GRANDA
DIRECTOR DE TESIS: ING. CARLOS CEVALLOS R.
QUITO – ECUADOR
APROBACIÓN
Yo, Ing. Carlos Cevallos R., profesor de la Facultad de Ciencias Económicas y Negocios, de la Universidad Tecnológica Equinoccial, certifico que la Señorita Verónica Isabel García Granda, realizó el presente proyecto de titulación, de acuerdo a las normas reglamentarias establecidas por la universidad bajo mi dirección.
Ing. Carlos Cevallos R.
AUTORÍA
Yo, Verónica Isabel García Granda, estudiante de la Facultad de Ciencias Económicas y Negocios, Escuela de Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos de la Universidad Tecnológica Equinoccial, asumo la responsabilidad del contenido del presente proyecto, confirmando que es una investigación realizada por mi persona.
Verónica Isabel García Granda
DEDICATORIA
Dedicado con humildad y amor, a Dios por ser la representación del amor perfecto, y a mis padres Guillermo y Magdalena por la guía y el apoyo incondicional que me han brindado a lo largo de toda mi vida personal y profesional.
AGRADECIMIENTOS
Agradezco al equipo directivo de Aseguradora del Sur, por la colaboración que me brindaron en la elaboración del presente proyecto, y de manera especial al Ec. Rodrigo Cevallos G. por la actitud de vida y el liderazgo que siempre me ha impartido. A mi querido equipo del área Gestión del Talento por el soporte y dedicación que me han mostrado.
A todos los docentes que a lo largo de estos cinco años me impartieron la preparación académica necesaria para culminar mi carrera profesional, y en especial al Ing. Carlos Cevallos por su soporte técnico y directriz en la elaboración del presente estudio; así como a mis compañeros de aula, con quienes compartimos las alegrías y tristezas de este gran sueño.
A mis padres, porque con su amor y dedicación permitieron que este logro profesional se hiciera realidad en mi vida.
A mi familia en general por la confianza que me brindan y por acompañarme a superar todos los obstáculos durante el tiempo de mi carrera universitaria, en especial a mis hermanos Guillermo, David y Carlos, mi cuñada Pamela y mis sobrinos Mateo y Sebastián.
A Enola Ortega por confiar en el talento que existe en mi y por todos estos años de enseñanza. A mi coach Luis Enriquez “Chino”, por enseñarme a construir una vida con sentido y mostrarme el camino para alcanzar los sueños que construyen mi felicidad.
1
ÍNDICE
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ... 5
CAPÍTULO I... 6
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...6
1.1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA ...6
1.1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ...7
1.2. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DEL TEMA ...9
1.3. OBJETIVO GENERAL ... 10
1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 10
CAPÍTULO II ... 12
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL ... 12
2.1. MARCO TEóRICO Y CONCEPTUAL DEL DESARROLLO DE COMPETENCIAS ... 12
2.1.1. ORÍGENES DE COMPETENCIAS ... 12
2.1.2. DEFINICÓN DE COMPETENCIAS ... 15
2.1.2. ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS ... 17
2.1.3. COMPETENCIAS APLICADAS A FORMACIóN Y ENTRENAMIENTO DE LAS PERSONAS ... 22
2.1.4. DESARROLLO DE PERSONAS ... 23
2.1.4.1. ENTRENAMIENTO ... 24
2.1.5. MARCO CONCEPTUAL ... 40
2.2. LA EMPRESA ... 42
2.2.1. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA ... 42
2
2.2.3 VISIÓN ... 43
2.2.4. VALORES CORPORATIVOS ... 43
2.2.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ASEGURADORA DEL SUR43 2.2.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA DE GESTIÓN DEL TALENTO ... 48
CAPÍTULO III ... 50
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ... 50
3.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ... 50
3.2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ... 51
3.2.1. IDENTIFICACIÓN DE LA POBLACIÓN Y MUESTRA ... 51
3.2.2. APLICACIÓN DE ENCUESTA DIAGNÓSTICO ... 53
3.2.3. RESULTADOS Y ANALISIS DE LA ENCUESTA REALIZADA .. 53
3.2.4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LA ENCUESTA66 3.3. MATRIZ FODA ... 68
3.3.1. MATRIZ DE ANALISIS COMPETITIVO ASEGURADORA DEL SUR ... 70
3.3.2. MATRIZ DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ASEGURADORA DEL SUR ... 71
3.3.3. MATRIZ DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES ASEGURADORA DEL SUR ... 72
3.3.4. MATRIZ DE oportunidades y amenazas GESTIÓN DEL TALENTO ... 73
3.3.5. MATRIZ DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES GESTIÓN DEL TALENTO ... 75
3
CAPÍTULO IV ... 78
DISEÑO DE UN PLAN DE DESARROLLO APLICANDO COMPETENCIAS PARA PERSONAL DE ASEGURADORA DEL SUR ... 78
4.1. DISEÑO DEL SISTEMA DE DESARROLLO POR COMPETENCIAS PARA EL PERSONAL ... 78
4.1.1. FINALIDAD DEL SISTEMA ... 80
4.1.2. BASE LEGAL... 80
4.1.3. ELEMENTOS COMPONENTES DEL SISTEMA ... 82
4.1.3.1. ENTRADAS ... 82
4.1.3.1.1. RECURSOS HUMANOS ... 82
4.1.3.1.2. RECURSOS MATERIALES ... 82
4.1.3.1.3. RECURSOS FINANCIEROS ... 83
4.1.3.1.4. RECURSOS ADMINISTRATIVOS ... 84
4.1.3.2. PROCESADOR ... 88
4.1.3.2.1. POLÍTICAS DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS... 88
4.1.3.2.2. PROCEDIMIENTOS DE DESARROLLO DE PERSONAL POR COMPETENCIAS ... 89
4.1.3.2.3. ACTIVIDADES FORMATIVAS POR COMPETENCIAS .... 90
4.1.3.3. SALIDAS ... 121
4.1.3.3. REGULADOR ... 127
4.1.3.3. RETROALIMENTACIÓN ... 127
4
CAPÍTULO V ... 130
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES... 130
5.1 CONCLUSIONES ... 130
5.2 RECOMENDACIONES ... 131
5.3 BIBLIOGRAFIA ... 133
5
DISEÑO DEL PLAN DE DESARROLLO APLICANDO UN
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN
ASEGURADORA DEL SUR A NIVEL NACIONAL.
INTRODUCCIÓN
E
l presente proyecto de grado se realiza previo la obtención del Título de Ingeniería en Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos, con la finalidad de diseñar un plan de desarrollo aplicando un Modelo de Competencias para ASEGURADORA DEL SUR. C.A. que abarcará el enfoque de desarrollo de competencias a ser aplicado para entrenar y desarrollar las competencias de los colaboradores de la empresa.Hoy en día gestionar el talento en las organizaciones aplicando Modelos de Gestión de Competencias en todos los subsistemas de Gestión del Talento se convierte en un pilar esencial en las empresas que visionan el aprendizaje individual y colectivo como una estrategia para el desarrollo del giro del negocio y factor diferenciador en el producto o servicio que comercialice la empresa.
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CAPÍTULO I
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
Para las empresas de hoy, resulta indispensable, contar con las personas que posean las características adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas institucionales, esta necesidad es la que permite a las empresas determinar que cualidades, habilidades, técnicas y conocimientos deberá poseer su capital humano para así lograr destacar entre las demás. Esta visión ha dado un giro en la forma de gestionar el desarrollo del talento humano.
En Aseguradora del Sur, la administración de personal ha sufrido cambios transcendentes en los últimos cuatro años, cambios que han impedido que la empresa tenga una visión futurista e integrada en la gestión del talento humano. Durante quince años la administración del talento humano fue manejada por el área administrativa sin un enfoque metodológico orientado a Recursos Humanos, por esto cada vez, se hace más imperioso el desarrollo de las habilidades, basado en competencias, del equipo que conforma la empresa, para que el personal pueda desempeñar sus responsabilidades de forma innovadora ante el mercado dinámico en que se desenvuelve la compañía. El Modelo de Competencias, surge en el año 2006 como la técnica vanguardista que permitiría gestionar al talento humano en Aseguradora del Sur con una mirada integral. El objetivo es tener al personal con las competencias adecuadas para que se desempeñe como el mejor en su puesto de trabajo.
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competencias consta de once competencias, cada una posee su definición y 7 niveles que van del 0 al 6.
Como resultado de ese estudio se determinó un porcentaje de cobertura global de las competencias de los colaboradores en relación a sus puestos de trabajo de 15% sobres 100%.
Una vez diseñado el Modelo de Competencias su implementación inicia en enero 2007, llevándolo a la práctica al subsistema de Reclutamiento y Selección en su primera etapa.
1.1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
El referente para realizar la presente investigación académica es la carencia de una herramienta técnica para desarrollar las competencias de los colaboradores de Aseguradora del Sur, que impide el incremento de las competencias que deben fortalecer las personas en sus actuales o futuros puestos de trabajo, ocasionando desmotivación en el personal, decrecimiento personal y profesional y escases de personal interno preparado en su perfil de competencias para suceder o ser trasladado a otras posiciones.
En la actualidad la empresa emplea un Modelo de Competencias, únicamente aplicado a Selección y Evaluación del personal, el no contar con la aplicación de competencias a todos los subsistemas de gestión del talento ocasiona que el área de gestión del talento no puede cumplir su misión: “… atraer, retener y desarrollar al talento …”
8
Por lo antes mencionado se propone el “Diseño del plan de desarrollo de personal aplicando un modelo de gestión por competencias en Aseguradora del
Sur a nivel nacional”, que permita obtener como beneficios para los
colaboradores el desarrollo de las competencias de sus puestos de trabajo, para poseer un perfil de competencias más sólido y de ser factible ocupar nuevas posiciones en la organización, asumir nuevos proyectos internos o mejorar su actual desempeño; el beneficio para la empresa es aprovechar el talento interno que posee para incrementar el perfil actual que presentan, pues estos colaboradores pueden aportar con mejores resultados al negocio, así como, utilizar el desarrollo de sus equipos de trabajo como estrategia para fidelizar a su personal, a una empresa que cree en el desarrollo y crecimiento profesional y personal de los miembros que la componen.
De esta forma, podemos ver en la práctica la responsabilidad que tenemos los profesionales de gestión del talento en ayudar a desarrollar las habilidades y comportamientos de las personas que conforman las organizaciones y que dichas mejoras se trasfieran en mejores resultados de desempeño del personal.
Sobre la base de lo enunciado, nos podemos plantear las siguientes preguntas:
• ¿Tiene Aseguradora del Sur implantado el Modelo de Competencias en el subsistema de Formación y Entrenamiento del personal?
• ¿Tiene todo el personal de Aseguradora del Sur las Competencias necesarias para desempeñarse en su actual puesto de trabajo?
• ¿Tienen Aseguradora del Sur identificada las herramientas de desarrollo para orientar los planes de formación de acuerdo al gap de su evaluación por Competencias?
• ¿Cuáles son las competencias más inmediatas a desarrollar en el personal?
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1.2. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DEL TEMA
Hoy día debido a la alta competitividad de este mundo globalizado el desarrollo humano es un pilar esencial, para el éxito de las empresas. En las últimas décadas, los procesos de formación de la gente han tenido una transformación violenta orientada a que los trabajadores aprendan a administrar su talento, con la finalidad que sean más cambiantes y trabajen con más autonomía.
En consecuencia, el desarrollo humano tanto en las naciones como en los centros productivos, se ha convertido en una herramienta estratégica que conlleva a la reafirmación del capital intelectual como una ventaja competitiva. La verdadera solución no radica en resistirse a los cambios, sino confrontarlos de manera creativa y proactiva.
Uno de los principales desafíos de los administradores de capital humano es lograr el mejoramiento de las organizaciones, haciéndolas más eficientes y eficaces, para poder cumplir este desafió la unidad de gestión del talento se propone mejorar la contribución productiva del personal a la organización, este propósito se puede hacer realidad, en la medida que el administrador de recursos humanos aplique en Aseguradora del Sur un modelo de competencias a todos los subsistemas de recursos humanos: diseño de cargos por competencias, reclutamiento y selección por competencias, desarrollo de personas por competencias, evaluación de desempeño por competencias y administración de compensaciones basado en competencias.
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implantar el Modelo de Competencias que tiene vigente en la compañía al subsistema de Formación y Entrenamiento para lograr el objetivo que persigue al invertir en el desarrollo de las habilidades del personal que conforma la empresa. Como se menciona anteriormente, actualmente este Modelo se encuentra aplicado únicamente al Subsistema de Selección y Reclutamiento del personal y Evaluación de personal.
Para Aseguradora del Sur, es un pilar fundamental en su crecimiento como compañía que los empleados puedan incorporar en su desempeño competencias que van afianzando a lo largo de su trayectoria profesional, considerando que la responsabilidad del desarrollo del perfil de competencias de los colaboradores es compartida entre la empresa y cada persona; al contar con profesionales con un mayor bagaje de habilidades, se ven reflejados un mejor nivel de profesionales que componen a la organización.
En la actualidad la sociedad tan dinámica y cambiante por los avances tecnológicos y la alta competitividad que existe en el mercado globalizado, exige que las personas posean y sigan desarrollando sus competencias para poder obtener mejores resultados en un puesto de trabajo, por la antes mencionado Aseguradora del Sur, como compañía ecuatoriana aportaría con profesionales más preparados para enfrentarse al mundo laboral en el mercado de seguros u otras industrias; de igual forma se evidenciará el soporte que puede brindar la unidad de gestión del talento en la empresa para el desarrollo de su capital humano.
1.3. OBJETIVO GENERAL
• Diseñar un Plan de Desarrollo del Personalaplicando un Modelo de Gestión por Competencias en Aseguradora del Sur a nivel nacional.
1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
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oportunidades, debilidades y amenazas) y de la aplicación de una encuesta.
• Identificar herramientas de desarrollo de competencias del personal. • Diseñar un plan de desarrollo basado en competencias.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
2.1. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DEL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
2.1.1. ORÍGENES DE COMPETENCIAS
La aplicación de un sistema de competencias laborales es una alternativa para impulsar un enfoque integral en la formación y el desarrollo de los empleados, en una dirección que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de las organizaciones y sus miembros.
Cuando se hace referencia a los orígenes del concepto de competencias, por lo general encontramos como precursor a David McClelland, catedrático de psicología en la Universidad de Harvard. McClelland analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla el enfoque de competencia a nivel de empresas, a través de la aplicación del enfoque conductista. Sin embargo, en la literatura se hace referencia a algunos trabajos anteriores a los de este autor, los cuales son útiles de señalar para una mejor comprensión sobre el origen del término en cuestión.
En 1949, T Parsons, “… elabora un esquema conceptual que permitía estructurar las situaciones sociales, según una serie de variables dicotómicas. Una de estas variables era el concepto de Acheviement vs Ascription, que en esencia consistía en valorar a una persona por la obtención de resultados concretos en vez de hacerlo por una serie de cualidades que le son atribuidas de una forma más o menos arbitraría. (Resultados vs Buena Cuna). Casi diez años después, en 1958, Atkinson lograba demostrar de forma estadística la utilidad del dinero como un incentivo concreto que mejoraba la producción siempre que el mismo estuviese vinculado a resultados específicos” 1
1
13
Posteriormente a inicios de los años 60, David McClelland “propone una nueva variable para entender el concepto de motivación: Performance/Quality, considerando el primer término como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y el segundo como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque McClelland se plantea los posibles vínculos entre este tipo de necesidades y el éxito profesional: si se logran determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los mejores empresarios, entre otros, podrán seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta necesidad de logros, y por consiguiente formar a las personas en estas actitudes con el propósito de que estas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos”. 2
La aplicación práctica de esta teoría, se llevó a cabo por parte de su autor, en la India en 1964, “donde se desarrollaron un conjunto de acciones formativas y en solo dos años se comprobó que 2/3 de los participantes habían desarrollado características innovadoras, que potenciaban el desarrollo de sus negocios y en consecuencia a esto, de su localidad de residencia.” 3
Estos resultados conllevaron a que los estudios de este tipo se extendieran en el mundo laboral. Todas las empresas querían identificar la clave que permitiría ahorrar recursos en los procesos de selección, y captar a los mejores talentos del mercado.
Años más tarde en 1973 McClelland continuando con sus investigaciones “demuestra que los expedientes académicos y los test de inteligencia por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptación a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el éxito profesional. Esto lo
2
VALLE, Isel. Sobre competencias laborales. [en línea] La Habana, (s.e.), 2003. pp. 1-2 <http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/gescomp.htm>
3
14
condujo a buscar nuevas variables, a las que llamó competencias, que permitieran una mejor predicción del rendimiento laboral.” 4
Durante estas investigaciones encuentra que, “para predecir con una mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas en su puesto de trabajo, contrastando las características de quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que son solamente promedio.” 5
Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que “realmente causa un rendimiento superior en el trabajo” y no “a la evaluación de factores que describen confiablemente todas las características de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el trabajo” (McClelland, 1973).
Otro autor muy referido en esta línea de investigaciones en R E Boyatzis (1982) quien en una de sus investigaciones analiza profundamente las competencias que incidían en el desempeño de los directivos, utilizando para esto la adaptación del Análisis de Incidentes Críticos, esto es La Entrevista de Eventos Conductuales, más conocida por sus siglas como BEI (Behavioral Event Interview).
En este estudio Boyatzis concluye que, ‘‘…existen una serie de características personales que debieran poseer de manera general los gestores, pero que existen también algunas que solo poseen otras personas que desarrollan de una manera excelente sus responsabilidades’’ 6.
Por lo antes mencionado, podemos establecer que el inicio del siglo XX fue el escenario para el surgimiento de un nuevo enfoque dentro de los modelos de administración del talento humano, las competencias, sin embardo no es hasta la década del 70 que se posiciona con fuerza en los EE.UU.
4
VALLE, Isel. Sobre competencias laborales. [en línea] La Habana, (s.e.), 2003. pp. 1-2 <http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/gescomp.htm>
5
VALLE, Isel. Sobre competencias laborales. [en línea] La Habana, (s.e.), 2003. pp. 1-2 <http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/gescomp.htm>
6
15
2.1.2. DEFINICÓN DE COMPETENCIAS
Para ampliar la definición de competencias, es preciso detallar algunas definiciones de varios autores:
1. Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada (Levy Leboyer, 1997)
2. Las competencias son unas características subyacentes a la persona, que están casualmente relacionadas con una actuación exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis, 1982).
3. Se refiere a la capacidad productora de un individuo que se define y se mide en términos de desempeño en un contexto laboral determinado, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Estas son necesarias, pero no suficientes en si mismas para un desempeño efectivo. (CONOCER de México)
4. Se refieren a la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo, que se obtiene no solo a través de la instrucción, sino también -y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. (POLFORM/OIT)
5. Es la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente, por poseer las calificaciones requeridas para ello. (OIT)
6. Es el conjunto de comportamientos socio-afectivos y habilidades cognoscitivas psicológicas sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo de manera adecuada un papel, una función, una actividad o tarea. (Provincia de Québec)
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satisfactorios en situaciones reales de trabajo, según estándares utilizados en el área ocupacional. (Consejo Federal de Cultura y Educación Argentina)
8. Se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño de situaciones específicas. Es una compleja combinación de atributos (conocimientos, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempeñar en situaciones determinadas. (Australia) En nuestro marco de referencias, y como tendencia de desarrollo de nuestras organizaciones, se pueden definir las Competencias como: ‘‘la característica fundamental de una persona que tiene una relación de causalidad con determinados criterios que permiten obtener unos rendimientos eficaces y/o superiores en un trabajo o una situación concreta’’. 7
Así, para Spencer y Spencer a través de esta definición, se puede advertir que lacompetencia, es:
• Característica fundamental: Se refiere a que la competencia es una parte esencial del perfil profesional de las personas y que se puede predecir su comportamiento en varias situaciones;
• Implica una Relación causal: Significa que una competencia causa o predice el comportamiento y el rendimiento, y
• Está Basada en criterios: Significa que las competencias realmente predicen lo que se hace bien o mal, medido en forma de criterios o estándares.
El conocimiento y las habilidades generalmente son visibles y relativamente superficiales a las personas (entiéndase superficial, por su relativa facilidad de identificarlos). En cambio, las motivaciones, los rasgos de personalidad y la auto comprensión son aspectos más ocultos, profundos y centrales de las personas. El conocimiento y las habilidades son más fáciles de desarrollar. La
7
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formación es el sistema más efectivo de asegurar dichas habilidades. Los aspectos más centrales de la personalidad son más difíciles de evaluar y de desarrollar, pero más efectivos de seleccionar.
Spencer y Spencer, ‘‘introducen El Modelo del Iceberg, donde se puede apreciar gráficamente la división de las competencias en dos grandes grupos’’8, (Gráfico Nº1)
GRÁFICO Nº 1
Fuente: Papers de Formación Municipal
Elaborado por: Verónica García
2.1.2. ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS
A continuación, se describirán los elementos que estructuran las competencias, siguiendo a Guy Le Boterf (1996), ‘‘la competencia se estructura
8
18
en base a tres componentes fundamentales: el saber actuar, el querer actuar y el poder actuar’’. 9
• El saber actuar. ‘‘Es el conjunto de factores que definen la capacidad inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por la organización. Tiene que ver con su preparación técnica, sus estudios formales, el conocimiento y el manejo adecuado de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades’’ (id.).
• El querer actuar. ‘‘Alude no sólo al factor de motivación de logro intrínseco a la persona, sino también a la condición más subjetiva y situacional que hace que el individuo decida efectivamente emprender una acción en concreto. Influyen fuertemente la percepción de sentido que tenga la acción para la persona, la imagen que se ha formado de sí misma respecto de su grado de efectividad, el reconocimiento por la acción y la confianza que posea para lograr llevarla a efecto’’ (id.).
• El poder actuar. ‘‘En muchas ocasiones, la persona sabe cómo actuar y tiene los deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que realmente pueda efectuarla. Las condiciones del contexto, así como los medios y recursos de los que disponga el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus funciones’’ (id.).
A continuación, se presenta un esquema donde se refleja la relación entre estos tres componentes, cuya suma conceptual genera la competencia de la persona. (Gráfico Nº2)
9
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GRÁFICO Nº 2
Fuente: Prosel Consultores
Elaborado por: Verónica García
Otra forma de abordar los elementos que estructuran las competencias, es a través del modelo propuesto por el consultor Miguel García Sáiz (s.a.), quién señala que, ‘‘…la competencia se estructura en base a cinco elementos fundamentales: el saber, el saber hacer, el saber estar, el querer hacer y el poder hacer’’. 10
Saber. ‘‘Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico y de carácter social. En ambos casos, la experiencia tiene un rol esencial’’ (id.).
Saber hacer. ‘‘Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas, sociales y cognitivas; y por regla general, las mismas deben interactuar entre sí’’ (id.).
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Saber estar. ‘‘Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado’’ (id.).
Querer hacer. ‘‘Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno y/o externo a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia’’ (id.).
Poder hacer. ‘‘Conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo individual y lo situacional. El primer punto de vista, se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista situacional, se refiere al grado de favorabilidad del medio, es decir, diferentes situaciones pueden marcar distintos grado de dificultad para mostrar un comportamiento dado. Es válido destacar, la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia’’ (id.).
‘‘Todos estos elementos en su conjunto nos llevan al ‘‘hacer’’, es decir, a la
competencia, que resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de desempeño de las personas en su ámbito personal y/o profesional, ya sea durante la realización de tareas diversas o en sus interacciones sociales’’ (id.).
A continuación, “se presenta un esquema donde se refleja la relación entre los cinco elementos cuya suma conceptual genera la competencia de la persona’’.11 (Gráfico Nº3).
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21
GRÁFICO Nº 3
Fuente: Jorge Ramírez y Silvia García
Elaborado por: Verónica García
En relación a los elementos que conforman las competencias, desde la perspectiva de estos dos autores, podemos establecer que ambos modelos están en correspondencia con el ‘‘enfoque conductista’’. Los argumentos en
que se sustenta lo expresado son los siguientes:
• En primer lugar, el modelo propuesto por Le Boterf (1996) coincide con los postulados de otros autores (Gonzci, Athanasou, Vargas,Casanova, Montanaro, Fernández, Baeza et alt.), quienes al referirse a las competencias en base al ‘‘enfoque conductista’’, señalan que, su
definición está dada por la conjunción de tres elementos fundamentales: el saber actuar, el querer actuar y el poder actuar, y
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2.1.3. COMPETENCIAS APLICADAS A FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO DE LAS PERSONAS
Las competencias son el conjunto de comportamientos observables, medibles y cuantificables, relacionados con un desempeño efectivo en un trabajo y organización dados en una situación personal y social determinada, en que se despliegan los conocimientos, la convivencia, los valores y habilidades, que permiten resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, y colaborar en el entorno profesional y en la organización del trabajo.
A partir de este concepto es necesario ir hacia la comprensión de desarrollar las Competencias Conductistas y Constructivistas, que identifican las competencias de fondo, características del personal o las exigencias que responden a unos requisitos superiores en dependencia del grado de desarrollo de los procesos, la tecnología (en sentido amplio) y los comportamientos, y se van construyendo sobre la marcha, y no están predeterminados. Es una necesidad y realidad del nivel cultural alcanzado por nuestros trabajadores.
Una visión holística, orientada a los procesos y sistemas, conlleva el incremento de las exigencias para el desarrollo de capacidades de análisis, toma de decisiones, de iniciativas, implicando no sólo a los niveles estratégicos de la empresa, sino a todos los trabajadores de la empresa, independientemente de su categoría ocupacional.
Para el desarrollo de competencias más allá de las funcionales, que van hacia la modificación del comportamiento de los individuos, los colectivos y las organizaciones, es vital que la empresa se redefina con respecto a su visión (orientada a valores), la satisfacción de todas las necesidades humanas (Vivir, Amar, Aprender y Dejar un Legado) y la creación de un espacio de liderazgo y proactividad.
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• Cada competencia tiene un determinado número de niveles, que reflejan conductas observables, no juicios de valor.
• Todas las competencias se pueden desarrollar, pasar de un nivel menor a otro mayor, aunque no de una manera tan inmediata como recibir un curso de formación. El desarrollo requiere experiencia práctica.
• Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias, que no es más que un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas.
Por lo antes mencionado se reconoce la importancia del desarrollo de las competencias laborales como motor para facilitar el acceso al empleo, mejorar la productividad y en suma, contribuir a exceder los objetivos organizacionales en un mercado globalizado que avanza con dinamismo.
2.1.4. DESARROLLO DE PERSONAS
Desarrollar personas no solo es darles información para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo que hacen, sino darles la información básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan ser más eficaces en lo que hacen: formar es mucho más que informar, pues representa el enriquecimiento de la personalidad humana.
Se debe entrenar a todas las personas, de esta forma nos anticipamos a las necesidades futuras con una visión a largo plazo, las personas se consultan y participan.
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2.1.4.1. ENTRENAMIENTO
Concepto
El concepto de entrenamiento tiene varios significados: anteriormente se decía que era un medio para adecuar a cada persona a su cargo y desarrollar la fuerza laboral de la organización a partir de cargos ocupados. Casi siempre se ha entendido como el proceso mediante el cual la persona se prepara para desempeñar de manera excelente las tareas especificas del cargo que debe ocupar. Actualmente al entrenamiento se considera un medio para desarrollar competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras, pueden contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas.
Definiciones de Entrenamiento
El propósito del entrenamiento es aumentar la productividad de los individuos en sus cargos, influyendo en sus comportamientos.12
Entrenamiento es un proceso sistemático de modificar el comportamiento de los empleados para alcanzar los objetivos organizacionales. El entrenamiento se relaciona con las habilidades y capacidades exigidas por el cargo, y está dirigido a ayudar a que los empleados utilicen sus principales habilidades y capacidades para tener éxito.13
Entrenamiento es la experiencia aprendida que produce un cambio relativamente permanente en el individuo y mejora su capacidad para desempeñar un cargo. El entrenamiento puede implicar un cambio de habilidad, conocimiento, actitud o comportamiento, lo cual significa cambiar lo
12
CERTO, Samuel C. “Modern Management: Diversity, quiality, Ethis, and the Global Enviroment”, Boston, Allyn & Bacon, 1994, p. 274.
13
25
que los empleados conocen, los hábitos de trabajo, las actitudes frente al trabajo o las interacciones con los colegas o el supervisor. 14
Existe una diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas porque, aunque sus métodos de aprendizaje sean semejantes, su perspectiva temporal es diferente. El entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato del cargo. El desarrollo de personas se centra en los cargos de la organización y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas.
15
GRÁFICO Nº 4
Las cuatro clases de cambio de comportamiento logrado mediante el entrenamiento
Fuente: IDALVERTO CHIAVENATO “Gestión del talento humano”, pág. 306
Elaborado por: Verónica García
14
DE CENZO Y STHEPHEN, David A. y P. Robbins, “Human Resourse Management”, Nueva York, Jhon Wiley & Sons, 1996, p.237
15
26
Proceso de entrenamiento
El entrenamiento es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas:16
1. Diagnóstico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
2. Diseño: elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas.
3. Implementación: aplicación y conducción del programa de entrenamiento.
4. Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento.
GRÁFICO Nº 5
Las cuatro etapas del proceso de entrenamiento
Fuente: IDALVERTO CHIAVENATO “Gestión del talento humano”, pág. 309
Elaborador por: Verónica García
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El entrenamiento no se debe confundir con el simple acto de asistir a un curso y proporcionar información, pues va mucho más allá. Significa alcanzar el nivel de desempeño esperado por la organización, a través del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella.
GRÁFICO Nº 6
Fuente: IDALVERTO CHIAVENATO “Gerenciando Personas”, 1997, pág. 139
Elaborador por: Verónica García
Proceso de entrenamiento
Diagnóstico de las necesidades de entrenamiento
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descubrirlas. Las necesidades de entrenamiento son una descompensación entre lo que debería ser y lo que realmente es.
Una necesidad de entrenamiento es un área de información o de habilidades que un individuo o grupo debe desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo.
Métodos empleados en el inventario de necesidades de entrenamiento
• Un método consiste en evaluar el proceso productivo de la organización, localizando factores como productos rechazados, debilidades relacionadas con el desempeño de personas, costos laborales, etc.
• Otro método es la retroalimentación directa de las personas sobre las necesidades de entrenamiento en la organización. Las personas informan clara y efectivamente qué tipo información, habilidades o actitudes necesitan para ejecutar mejor sus actividades.
• Un tercer método incluye una visión de futuro, la introducción de nuevas tecnologías o equipos, nuevos procesos para fabricar los productos o servicios de la organización, nuevos productos y servicios o desarrollo de los actuales productos y servicios son señales de que las personas deben adquirir nuevas habilidades o destrezas.
El inventario de necesidades de entrenamiento se puede realizar en tres niveles de análisis. 17
a) Análisis organizacional: a partir del diagnóstico de la organización, verificar los aspectos de la misión, la visión y los objetivos estratégicos que debe atender el entrenamiento.
b) Análisis de los recursos humanos: a partir del perfil de las personas, determinar cuáles son los comportamientos, las actitudes, los
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conocimientos y las competencias necesarias para que las personas contribuyan a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización.
c) Análisis de la estructura de cargos: a partir del examen de los requisitos y especificaciones de los cargos, determinar cuáles son las habilidades, destrezas y competencias que las personas deberán desarrollar para desempeñar adecuadamente los cargos.
d) Análisis del entrenamiento: a partir de los objetivos y metas, que se
deberán, utilizar como criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del programa de entrenamiento.
GRÁFICO Nº 7
Pasos del inventario de necesidades de entretenimiento
Fuente: IDALVERTO CHIAVENATO “Gestión del talento humano”, pág. 311
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Indicadores de las necesidades de entrenamiento18
Existen indicadores que señalan las necesidades futuras (a priori), y
necesidades actuales que se manifiestan en los hechos pasados (a posteriori).
Indicadores a priori son eventos que, si ocurren provocarán necesidades de entrenamiento futuras, fácilmente previstas, como:
1. Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados 2. Reducción del número de empleados
3. Cambio de métodos y procesos de trabajo 4. Sustituciones o movimiento del personal 5. Premios, licencias y vacaciones del personal
6. Cambios en los programas de trabajo o de producción 7. Modernización de los equipos y nuevas tecnologías
8. Producción y comercialización de nuevos productos o servicios
Indicadores a posteriori son los problemas provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas aún, como:
• Problemas de producción: • Baja calidad de producción • Baja productividad
• Averías frecuentes en equipos e instalaciones • Comunicaciones deficientes
• Elevado número de accidentes de trabajo
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31 • Exceso de errores y desperdicio • Poca versatilidad de los empleados
• Mal aprovechamiento del espacio disponible • Problemas de personal:
• Relaciones deficientes entre el personal • Número excesivo de quejas
• Mala atención al cliente • Comunicación deficiente • Poco interés en el trabajo • Falta de cooperación
• Errores en la ejecución de órdenes
Diseño del programa de entrenamiento
Se debe definir los componentes básicos: a quién debe entrenarse, cómo debe entrenarse, en qué, quién debe entrenarlo, dónde y cuándo, a fin de alcanzar los objetivos del entrenamiento.
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GRÁFICO Nº 8
Programación de entrenamiento
Fuente: IDALVERTO CHIAVENATO “Gestión del talento humano”, pág. 313
Elaborador por: Verónica García
Conducción del programa de entrenamiento
Las dos principales técnicas para trasmitir y divulgar información son:
1. Conferencias. La técnica más utilizada para trasmitir información de programas de entrenamiento es esta, es un medio de comunicación de una sola vía, en la que un instructor presenta información verbal a un grupo de oyentes. La ventaja de esta técnica es que el instructor expone a los entrenados la información necesaria en un intervalo de tiempo controlado; también tiene desventajas: los entrenados adoptan una postura pasiva, existe poca oportunidad de comprobar que ellos comprendieron todo el material de la conferencia, existe poca oportunidad de reforzar, retroalimentar o conocer los resultados. Por estas limitaciones las conferencias no tienen mucho valor para promover cambios de actitud o de comportamiento.
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respuestas para saber si comprendieron la información obtenida. Una ventaja es que se puede computarizar y los entrenados aprenden desde su propia casa, participan activamente en el proceso.
Las técnicas para desarrollar habilidades en programas de entrenamiento se dividen en entrenamiento en el cargo y técnicas de clase.
1. Entrenamiento en el cargo. Se suministra información, conocimiento y experiencia relacionados con el cargo. Puede incluir conducción, rotación de cargos y asignación de proyectos especiales. La rotación de cargos incluye el desplazamiento de una persona de un cargo a otro, para comprender mejor la organización en conjunto.
2. Técnicas de clase. Utiliza las salas de clases y un instructor para desarrollar habilidades, conocimientos y experiencia relacionados con el cargo. Las habilidades varían y van desde habilidades técnicas hasta habilidades interpersonales. Las técnicas de clase pueden desarrollar habilidades sociales e incluir actividades de dramatización y juegos de negocios, lo más común es tener pequeños grupos, para tomar decisiones administrativas y evaluarlos. Se estimula la interacción y se produce un ambiente de discusión. Estas técnicas desarrollan un clima en que los entrenados aprenden el nuevo comportamiento desempeñando las actividades, actuando como personas o equipos, actuando con la información, y facilitando el aprendizaje a través del conocimiento y la experiencia relacionados con el cargo mediante su aplicación práctica.
Aplicación de la teoría del aprendizaje al entrenamiento.19
El entrenado debe estar motivado para aprender. La persona debe tener voluntad para aprender. La motivación logra mayor atención hacia las actividades y refuerza lo que se está aprendiendo. Si el entrenado percibe que
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el entrenamiento será infructuoso poca será la atención que preste al mismo y no se tendrán los resultados esperados.
1. El entrenado debe estar capacitado para aprender. La persona debe poseer ciertas aptitudes para aprender asuntos más complejos. Es necesario que las personas cuenten con la capacidad de aprender para que el programa sea comprendido, asimilado y posteriormente aplicado en el trabajo.
2. El aprendizaje requiere retroalimentación y refuerzo. Las personas aprenden mejor cuando reciben refuerzo inmediato de su nuevo comportamiento. El aprendiz debe ser recompensado por el nuevo comportamiento y esa recompensa debe satisfacer necesidades como salario, reconocimiento, desarrollo y promoción. El aprendiz debe negociar y establecer patrones de desempeño con sus superiores.
3. La aplicación práctica aumenta el desempeño del entrenamiento. Se debe dar tiempo para que el aprendiz asimile lo aprendido, para que acepte, interiorice y tenga confianza en lo aprendido. Esto requiere práctica y repetición de los temas estudiados y aplicación práctica en el trabajo.
4. El material de entrenamiento debe ser significativo. El material debe ser aprendido en dosis cada vez más complejas. Los métodos de aprendizaje utilizados deben ser variados e innovadores, la monotonía perjudica el aprendizaje, y produce fatiga. Todo método de entrenamiento debe ser significativo, agradable e innovador.
5. El material se debe comunicar con eficacia. El entrenamiento es un proceso de comunicación que se debe realizar de manera integrada y amplia para garantizar asimilación e incorporación de nuevos temas, como información, habilidades, actitudes y conceptos.
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el trabajo para que el material aprendido sea aplicable de inmediato en los puestos de trabajo.
Evaluación del programa de entrenamiento
La etapa final es la evaluación del programa de entrenamiento que se implanto en la empresa. Como los programas de entrenamiento representan una inversión es necesario que se produzca un retorno razonable de la inversión.
Se debe evaluar si el programa de entrenamiento satisface las necesidades para las cuales fue diseñado. Se plantean preguntas como: ¿La organización alcanzó los objetivos estratégicos y tácticos?
Algunos datos pueden servir como elementos de evaluación de los resultados del entrenamiento.20
1. Datos concretos:
Ahorros de costos
Mejoramiento de la calidad Ahorro de tiempo
Satisfacción de los empleados
2. Medidas de resultados:
Clientes atendidos Tareas completadas Productividad
Procesos completados Dinero empleado
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3. Ejemplos de ahorros de costos:
Costos variables Costos fijos
Proyectos de resolución de costos Costos operativos
Costos administrativos
4. Ejemplos de datos sobre mejoramiento de la calidad:
Índices de errores y desperdicios Volumen o reproceso
Porcentaje de tareas exitosas
Variación alrededor de estándares organizacionales preestablecidas
5. Posibilidades de ahorro de tiempo
Tiempo para completar un proyecto Tiempo de procesamiento
Tiempo de supervisión
Tiempo de equilibrio para nuestros empleados Tiempo de entrenamiento
Eficiencia
Días de tiempo perdido
Métodos para el desarrollo de personas
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Los principales métodos de desarrollo de las personas en su puesto actual son:
1. La rotación de puestos. Significa hacer que las personas pasen por varios puestos en la organización con la intención de expandir sus habilidades, conocimientos y capacidades. La rotación de puestos puede ser vertical u horizontal. La rotación vertical significa que la persona es ascendida provisionalmente a un puesto más complejo. La rotación horizontalmente funciona como una transferencia lateral de corto plazo y tiene por objeto que la persona absorba conocimientos y experiencias de igual complejidad.
La rotación de puestos representa un excelente método para ampliar la exposición de la persona a las operaciones de la organización y para transformar a los especialistas en generalistas. Permite aumentar las experiencias individuales y estimula el desarrollo de nuevas ideas, al mismo tiempo que brinda la posibilidad de una evaluación más amplia y confiable del desempeño del trabajador.
2. Puestos de asesoría. Significa brindar a la persona que tiene gran potencial la oportunidad de trabajar provisionalmente en diferentes áreas de la organización, bajo la supervisión de un gerente exitoso. La persona trabaja como gerente de staff o en equipos de asesoría directa y desempeña diferentes tareas bajo la guía y con el apoyo de un administrador.
3. Aprendizaje práctico. Es una técnica de capacitación que le permite a la persona dedicarse, de tiempo completo, al trabajo de analizar y resolver problemas de ciertos proyectos o de otros departamentos. En general, se aplica en conjunto con otras técnicas. Muchas personas en capacitación trabajan juntas para desarrollar proyectos que requieren cooperación.
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específicos de la organización. Por lo general, esas comisiones son de naturaleza temporal y efímera y actúan como fuerzas de tarea diseñadas para resolver un problema específico y proponer soluciones alternas y recomendaciones para su implantación. Las asignaciones temporales son interesantes y desafiantes porque permiten que la persona tenga más contacto con otros miembros de la organización amplíe su comprensión y goce de más oportunidades de crecimiento.
5. Participación en cursos y seminarios externos. Es una forma tradicional de desarrollo por cursos formales, clases y seminarios. Brinda la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y de desarrollar habilidades conceptuales y analíticas. Se realiza concursos o seminarios internos, con la ayuda de consultores, proveedores, etc. Actualmente, las organizaciones utilizan la tecnología de la información para ofrecer enseñanza a distancia, con un facilitador que puede estar en otro lugar, mientras la presentación se transmite simultáneamente en varios lugares, como es el caso de la videoconferencia.
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acciones reales indeseables. No obstante, es difícil simular todas las situaciones de la vida cotidiana.
7. Capacitación fuera de la empresa. Una tendencia reciente es utilizar capacitación externa, muchas veces relacionada con la búsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen dentro de la organización y que se deben obtener fuera de ella. Por lo general este tipo de capacitación es proporcionada por organizaciones que se especializan en entretenimiento y desarrollo y que ofrecen esquemas integrados, con un enfoque para enseñar a los empleados la importancia de trabajar en conjunto, en equipo.
8. Estudio de casos. Es un método de desarrollo que presenta la persona una descripción escrita de un problema organizacional que debe analizar y resolver. Se trata de una técnica que permite diagnosticar un problema real y presentar alternativas para su solución, desarrolla habilidades para el análisis, la comunicación y la persuasión.
9. Juegos de empresas, también llamados management games o
business games. Son técnicas de desarrollo en las que equipos de trabajadores o de administradores compiten entre sí y toman decisiones computarizadas en situaciones empresariales, reales o simuladas.
10. Centros internos de desarrollo o in house development centers. Se trata de métodos que se aplican en centros que están al interior de la empresa y que buscan exponer a los administradores y a las personas a ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus habilidades personales, por ejemplo, las universidades corporativas.
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2.1.5. MARCO CONCEPTUAL
Para el presente estudio se considera los siguiente términos:
Competencia: Es el conjunto de comportamientos observables, medibles y
cuantificables, relacionados con un desempeño efectivo en un trabajo y organización dados en una situación personal y social determinada, en que se despliegan los conocimientos, la convivencia, los valores y habilidades, que permiten resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, y colaborar en el entorno profesional y en la organización del trabajo.
Conocimientos: Son lo que podemos aprender de una determinada
persona o institución a través de la educación formal o informal.
Habilidades: Son la manera particular como se usa el conocimiento y la experiencia para desarrollar una determinada tarea.
Diccionario de Competencias: Es el compendio de competencias que deben poseer los colaboradores que integran la empresa, en el cual se estable la definición y nivelación de competencias.
Capital humano: conjunto que consta de habilidades y destrezas que las personas adquieren en el transcurso de su vida, a través de estudios formales, como las escuelas, o por conocimientos informales, que da la experiencia; es un factor económico primario y es el mayor tesoro que tienen las sociedades.
Curva de aprendizaje: Representación visual del periodo de ajuste y adaptación de nuevas prácticas y normas que requieren una organización o determinado grupo social.
E-learning: Proceso para facilitar el aprendizaje profesional mediante las nuevas tecnologías de la información tales como la web o internet.
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Evaluación de desempeño: Proceso para determinar, en forma más
objetiva posible, cómo ha cumplido el empleado las responsabilidades de su puesto.
Factores de motivación: Elementos del entorno que provocan el impulso que a su vez conduce a la acción del individuo.
Organigrama: Representación gráfica de la estructura organizativa de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones, clasificación de las funciones, alcance de su autoridad y la jerarquía que le corresponde.
Proceso de selección: Consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados.
Promoción: Transferir a un empleado a un puesto de mayor sueldo, responsabilidad y nivel jerárquico.
Aprendizaje experimental: Técnica en la cual los participantes adquieren conocimientos mediante experimentación durante el periodo de capacitación. En el curso del proceso se enfrentan a problemas y situaciones que van a caracterizar a su labor diaria. 21
Selección basada en competencias: Contratación basada en la
observación de conductas que se sabe que distinguen a los empleados exitosos.
Selección: Proceso mediante el cual se elige a personas que cuentan con las cualidades pertinentes para ocupar los puestos vacantes existentes o proyectados.22
21
WERTHER William, KEITH Davis, “Administración de recursos humanos” sexta edición, Nueva York, 2002, pág. 541 -561
22
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Actitudes: Sensaciones y convicciones que determinan en gran medida la manera en que los empelados percibirán su entorno, se comprometerán con acciones futuras y se comportarán en última instancia.
Habilidad técnica: Conocimientos de y capacidad para cualquier tipo de proceso o técnica. 23
2.2. LA EMPRESA
2.2.1. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA
Aseguradora del Sur compañía de seguros y reaseguros, se constituyó el 11 de febrero de 1990 en la ciudad de Cuenca, lugar de donde toma el nombre que hoy lleva, por encontrarse esta ciudad en el sur de nuestro país.
En el año de 1994, toman la decisión de cambiar la matriz hacia la ciudad de Quito por ser la capital del país y la zona de mayor desarrollo comercial y un año después se ubica como la segunda compañía de seguros de mayor producción en el mercado asegurador rompiendo récord como una de las empresas de mayor crecimiento en tan poco tiempo de existencia.
Desde 1997 al año 2002, la experiencia y trayectoria en el campo de seguros permiten que se abran las sucursales de Portoviejo, Manta, Loja, Ambato, Riobamba y Machala con la finalidad de dar cobertura a las zonas Centro, Costa y Sur del país, para brindar un mejor y más amplio servicio a sus asegurados. Cada una de las sucursales tiene autonomía propia para comercializar seguros e indemnizar los siniestros que afecten a nuestros clientes.
En los últimos años ha crecido de manera importante, por lo que la alta dirección decide abrir sucursales en Ibarra y Santo Domingo, destacando siempre la seriedad con la que cumple con sus asegurados y proveedores.
23
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Además contar con profesionales de calidad, siempre dispuestos a colaborar y hacer que la empresa sea cada día más eficiente.
2.2.2. MISIÓN
“Somos una aseguradora sólida dedicada a proteger el patrimonio de las personas, familias y empresas en el Ecuador, proporcionando confianza, tranquilidad y respaldo de manera efectiva.”
2.2.3 VISIÓN
“Ser la mejor opción de seguros en el Ecuador al 2014.”
2.2.4. VALORES CORPORATIVOS
• Amor • Lealtad • Ética
• Compromiso • Puntualidad
• Honestidad
2.2.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ASEGURADORA DEL SUR
La empresa se divide en tres grandes unidades de negocio, las mismas que se detallan a continuación y se pueden ver reflejadas en el Organigrama Funcional de la empresa que se encuentra como Anexo 1, donde se muestra su denominación y las funciones importantes que desempeñan las mismas.
1. Vicepresidencia de Negocios
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En el Anexo 2, se muestra el Organigrama Estructural de la empresa, donde podemos observar las unidades de la empresa, que se detallan a continuación:
Vicepresidencia Administrativa Financiera
1. Dirección Financiera 2. Dirección de Reaseguros 3. Dirección de Sistemas 4. Coordinación Administrativa
5. Coordinación de Gestión del Talento
Vicepresidencia de Negocios
1. Dirección Comercial 2. Dirección de Emisión
3. Dirección de Investigación y Desarrollo 4. Dirección de Operaciones
5. Dirección de Fianzas 6. Dirección Centro de Apoyo
Vicepresidencia Técnica
1. Coordinación de Servicio Automotriz
2. Coordinación de Ramos Técnicos y Generales
En el Anexo 3, se encuentra el Organigrama Posicional, a continuación se muestra un resumen de cada unidad con los cargos que lo componen.
Presidencia Ejecutiva
PRESIDENCIA EJECUTIVA
1. Presidente Ejecutivo 1
2. Auditor Interno 1
3. Vicepresidente Administrativo Financiero 1
4. Vicepresidente de Negocios 1
5. Vicepresidente Técnico 1
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Vicepresidencia Administrativa Financiera
COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA
1. Coordinador Administrativa 1
2. Asistente Administrativa 12
3. Mensajero 11
4. Auxiliar de Archivo 13
5. Auxiliar de Servicios Generales 6
Total Puestos 43
DIRECCIÓN FINANCIERA
1. Director Financiero 1
2. Coordinador de Contabilidad 1
3. Contador General 1
4. Business Partner 2
5. Asistente Contable 1
6. Asistente Operaciones Financieras 10 7. Ejecutivo Cartera y Cobranzas 6 8. Asistente Cartera y Cobranzas 3
9. Cajero 1
10. Cobrador 5
Total Puestos 31
COORDINACIÓN DE GESTIÓN DEL TALENTO
1. Coordinador Gestión del Talento 1 2. Analista Selección y Capacitación 1
3. Analista de Nómina 1
4. Asistente de Personal 1
Total Puestos 4
DIRECCIÓN DE SISTEMAS
1. Director Sistemas 1
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DIRECCIÓN DE REASEGUROS
1. Director Reaseguros 1
2. Coordinador Reaseguros 1
Total Puestos 2
GERENCIA DE SUCURSAL
1. Gerente de Sucursal 9
Total Puestos 9
Vicepresidencia de Negocio
DIRECCIÓN COMERCIAL
1. Director Comercial 1
2. Coordinador Comercial 1
3. Asistente Ejecutiva de Dirección Comercial 1 4. Ejecutivo Comercial Externo 17 5. Ejecutivo Comercial Interno 4
6. Ejecutivo Renovaciones 12
Total Puestos 36
DIRECCIÓN DE EMISIÓN
1. Director Emisión 1
2. Asistente Control de Calidad 1
3. Emisor 14
4. Desglosador 1
Total Puestos 17
DIRECCIÓN CENTRO DE APOYO
1. Director Centro de Apoyo 1
2. Asesor Producto 1
3. Teleoperador 3
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1. Director I + D 1
Total Puestos 1
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN & DESARROLLO
1. Director Operaciones 1
2. Asesor Operaciones 2
Total Puestos 3
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
1. Director Fianzas 1
2. Coordinador Comercial Fianzas 1
3. Suscriptor de Fianzas 13
Total Puestos 15
DIRECCIÓN DE FIANZAS
Vicepresidencia Técnica
1. Coordinador Ramos Técnicos y Generales 1
2. Ejecutivo Ramos Técnicos y Generales 1
3. Inspector - Ajustador Ramos Técnicos y Generales 1
Total Puestos 3
1. Coordinador Servicio Automotriz 1
2. Ejecutivo Vehículos 13
3. Inspector - Ajustador Vehículos 10
4. Administrador de Inspecciones 1
Total Puestos 25 COORDINACIÓN RAMOS TÉCNICOS Y GENERALES
COORDINACIÓN SERVICIO AUTOMOTRIZ
1. Presidencia Ejecutiva 5
2. Vicepresidencia Financiera Administrativa 90
3. Vicepresidencia de Negocios 77
4. Vicepresidencia Técnica 28
Total Puestos 200
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La estructura organizacional de la empresa se encuentra dividida en Grupos Profesionales como se detalla a continuación:
a) Grupo Profesional I: Presidente, Vicepresidentes, Directores y/o Gerentes de Sucursal.
b) Grupo Profesional II: Coordinación y/o Jefaturas y Asesores
c) Grupo Profesional III: Ejecutivos, Suscriptores, Emisores, Asistente y Analistas
d) Grupo Profesional IV: Auxiliares, Mensajeros y Cobradores
2.2.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA DE GESTIÓN DEL TALENTO
Aseguradora del Sur cuenta con cuatro puestos en el departamento de Gestión del Talento, que se encuentran en los siguientes niveles ocupacionales. Anexo 3
Niveles ocupacionales
Los niveles ocupacionales con los que cuenta el departamento de Gestión del Talento son los siguientes:
a) Personal Directivo
Responsabilidad: Ejerce funciones de mando, dirección y supervisión de los trabajos, ubicados en los niveles gerenciales
Perfil Ocupacional: Educación universitaria terminal, Postgrado; experiencia de 4 años en conducción de empresas
Cargo: Coordinador de Gestión del Talento.
b) Personal Profesional
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Perfil Ocupacional: Educación universitaria terminal; experiencia de 3 años. Cargo: Analista de Nómina y Analista de Selección y Capacitación.
c) Personal Técnico
Responsabilidad: Efectuar actividades operativas, depende jerárquicamente de un profesional.
Perfil Ocupacional: Educación universitaria media; experiencia 2 años. Cargo: Asistente de Personal.
Para la implementación del plan de desarrollo de personal propuesto en el presente estudio, se debe considerar que el área de gestión del talento deberá incorporar en su dimensionamiento organizativo un puesto de trabajo encargado de mantener y monitorear este modelo, y además este puesto podría tener como alcance de sus responsabilidades también monitorear el desarrollo de las conocimientos técnicos de todos los empleados.
En el Anexo 4 se muestra la estructura sugerida en el área de gestión del talento para incorporar al profesional que se encargue de la gestión de este modelo, las principales funciones que debe poseer la posición, con alcance a nivel nacional son:
Puesto: Analista en Desarrollo de Personal
1. Participar en el diseño de la estrategia de desarrollo organizacional y humano y responsabilizarse de su implementación.
2. Implantar y monitorear los modelos de desarrollo del talento.
3. Coordinar y evaluar las actividades de formación y entrenamiento de competencias.