UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA E
INDUSTRIAS
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE
PROCESOS
IMPLEMENTACIÓN DE GESTIÓN POR PROCESOS EN EL
ÁREA DE OPERACIONES Y SERVICIO AL CLIENTE EN LA
EMPRESA AVANCE MÉDICO MEDIAVANS
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
AUTOR: JULIO ALEJANDRO PILLAJO TACURI
DIRECTOR: ING. FREDDY ÁLVAREZ
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
BIBLIOTECA UNIVERSITARIA
FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO
PROYECTO DE TITULACIÓN
DATOS DE CONTACTO
CÉDULA DE IDENTIDAD: 1721796777
APELLIDO Y NOMBRES: Pillajo Julio Alejandro
DIRECCIÓN: Av. Simón Bolívar, Patrimonio Familiar II
EMAIL: [email protected]
TELÉFONO FIJO: 2600-482
TELÉFONO MOVIL: +593983202091
DATOS DE LA OBRA
TITULO: Implementación de Gestión por Procesos
en el Área de Operaciones y Servicio al Cliente en la Empresa Avance Médico
MEDIAVANS.
AUTOR O AUTORES: Julio Alejandro Pillajo Tacuri
FECHA DE ENTREGA DEL PROYECTO
DE TITULACIÓN: 05 enero de 2018
DIRECTOR DEL PROYECTO DE
TITULACIÓN:
FREDDY ALVAREZ
PROGRAMA
PREGRADO X POSGRADO
TITULO POR EL QUE OPTA:
INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
RESUMEN: El no conocer lo que hace una
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
BIBLIOTECA UNIVERSITARIA
conocer el nivel de satisfacción de sus clientes; por tal motivo la implementación dentro de MEDIAVANS, tuvo el levantamiento de información.
En la primera etapa de implementación en la que se priorizo y clasificó una variedad de procesos, siete fueron aprobados como aquellos que agregaban valor y eran indispensables para la correcta prestación de servicios. La segunda etapa fue la diagramación de procesos, centrándose en la documentación de información, que representan los requisitos 4.4.2 y 7.1.6 de la norma ISO 9001:2015; siendo esencial la socialización de la información se implementó reuniones para verificar los avances del proyecto, dichas reuniones fueron medidas obteniendo un 94% de eficiencia, demostrando el compromiso de los empleados con la implementación del proyecto, posteriormente se desarrolló indicadores de gestión, mismos que complementan la gestión por procesos al ser utilizados como herramienta de medición de desempeño, obteniéndose once indicadores de gestión para siete procesos automatizados en macros de Excel.
Finalmente, se verificó la implementación, en donde se realizó el seguimiento usando checklist de implementación de gestión por procesos, en el cual se obtuvo el 100% de cumplimiento al finalizar el proyecto versus el 2.5% de cumplimiento en el checklist inicial. Se logró socializar de manera eficiente el manual de procesos, que fue aprobado por los líderes de los equipos multidisciplinarios, se evaluó a los empleados para determinar su conocimiento de la gestión por procesos al final del proyecto obteniéndose el 95.8 % de conocimiento en promedio de los empleados, se analizó los resultados de los indicadores durante tres meses, en donde los gerentes tomaron decisiones que se muestran en el presente trabajo.
PALABRAS CLAVES: Implementación de Gestión por Procesos,
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
BIBLIOTECA UNIVERSITARIA
Documentación de Información, Desarrollo de Indicadores de Gestión, Manual de Procesos, Diagramación de Procesos.
ABSTRACT: Not understanding what an organization
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
BIBLIOTECA UNIVERSITARIA
automated processes in Excel macros. Finally, the implementation was verified where the follow-up was carried out using management implementation checklist by processes, in which 100% compliance was obtained at the end of the project versus 2.5% compliance in the initial checklist. It was possible to efficiently socialize the process manual, approved by the leaders of the multidisciplinary teams. The employees were evaluated to determine their knowledge of the management by processes at the end of the project obtaining 95.8% of comprehension on average of the employees, the results of the indicators were analyzed for three months, in which management made decisions that are shown in the present work.
KEYWORDS Implementation of Process Management,
Information Survey, Documented Information, Development of Management Indicators, Process Manual, Process Diagramming.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
BIBLIOTECA UNIVERSITARIA
DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN
Yo, PILLAJO TACURI JULIO ALEJANDRO CI 1721796777 autor/a del proyecto titulado:
Implementación de Gestión por Procesos en el Área de Operaciones y Servicio al Cliente en la Empresa Avance Médico MEDIAVANS previo a la obtención del título de
INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS en la Universidad Tecnológica Equinoccial. 1. Declaro tener pleno conocimiento de la obligación que tienen las Instituciones de
Educación Superior, de conformidad con el Artículo 144 de la Ley Orgánica de
Educación Superior, de entregar a la SENESCYT en formato digital una copia del
referido trabajo de graduación para que sea integrado al Sistema Nacional de
información de la Educación Superior del Ecuador para su difusión pública
respetando los derechos de autor.
2. Autorizo a la BIBLIOTECA de la Universidad Tecnológica Equinoccial a tener una
copia del referido trabajo de graduación con el propósito de generar un Repositorio
que democratice la información, respetando las políticas de propiedad intelectual
vigentes.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
BIBLIOTECA UNIVERSITARIA
Quito, diciembre 2017.
CARTA DE AUTORIZACIÓN
Yo, Edison Patricio Cartagena Guerrero con cédula de identidad N.- 170655356-5 en calidad de Gerente General de la empresa AVANCE MÉDICO MEDIAVANS, autorizo a
Julio Alejandro Pillajo Tacuri, realizar la investigación para la elaboración de su proyecto de titulación “Implementación de Gestión por Procesos en el Área de Operaciones y
Servicio al Cliente en la Empresa Avance Médico MEDIAVANS”, basada en la
DECLARACIÓN
Yo Julio Alejandro Pillajo Tacuri, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
CERTIFICACIÓN
DEDICATORIA
Este trabajo es dedicado en primer lugar a mis padres quienes me brindaron todo recurso para la culminación de esta etapa en mi vida, cuyo esfuerzo y sacrificio me dieron la motivación para ser mejor día a día, que aunque mi padre paso su vida sacrificándose, dedico toda fuerza para la superación de los suyos y que enfoco sus esfuerzos en darme un futuro mejor, para alcanzar las metas que el quizá no cumplió, para mi madre quien estuvo dándome fuerzas y fue un soporte en todo momento tanto de felicidad como de tristeza, quien me motivo a ser quien soy, que aunque ella estuviere mal siempre para mi estaba bien y jamás dejo ver una lagrima con el fin de que yo siguiera avanzando, quien todo el tiempo fue padre y madre cuando no había la presencia de mi padre, que puso los cimientos para ser la persona honrada, leal y trabajadora. Para mi novia quien me enseñó a que todo lo malo tiene algo bueno y que siempre hay que aprender, aunque todo parezca mal, quien me enseñó a no ser orgulloso cuando lo que tenía que hacer era aprender de todos en todo momento, a mis amigos y compañeros de trabajo que fueron los hombros que soportaron el estrés en clases y en empleos, quienes dieron fe de que soy un líder innato brindándome soporte y conocimiento. A mis maestros que durante mi vida fueron quienes pusieron fe, confianza y una semilla de conocimiento, que ha servido en todo momento y que no he desperdiciado ni desperdiciare. Agradezco a Dios quien dio a mi familia y a mí la salud, el trabajo y la felicidad día a día, pues es todo cuanto puedo pedir ya que me ha dado la dicha de tener todo lo que necesito y más.
AGRADECIMIENTOS
Agradecer es una de las cosas que aprendí durante los primeros años de mi vida, de quienes se merecen dicha palabra durante todo el tiempo que pueda compartir con ellos, mis padres, únicas personas que aunque perdieran la paciencia por mis acciones, siempre agradecieron a Dios tener un hijo como yo, agradezco a mis maestros de secundaria como de Universidad, de quienes aprendí que una clase no la hace la materia, sino la experiencia, y agradezco por los consejos que me dieron durante mi vida estudiantil, que apenas empieza como todos ellos me lo han demostrado, gracias a mi tutor Ing. Freddy Álvarez quien ha puesto su fe en mi trabajo y quien supo darme consejos sin importar la hora ni el día, quien siempre demostró ser un gran ejemplo a seguir y su total apoyo durante la planificación del presente trabajo, también agradezco a la Universidad Tecnológica Equinoccial, de la cual soy orgulloso pertenecer y a la cual estaré agradecido y enorgulleceré con mis acciones profesional.
i
ÍNDICE DE CONTENIDO
PÁGINA
RESUMEN ... 1
ABSTRACT ... 2
1. INTRODUCCIÓN ... 3
2. METODOLOGÍA ... 10
2.1.LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN DE LOS PROCESOS ENLASÁREASDEOPERACIONESYSERVICIO ALCLIENTE. ... 10
2.2.DIAGRAMACIÓNDELOSPROCESOSENLASÁREASDE OPERACIONES Y SERVICIO AL CLIENTE. ... 11
2.3.DESARROLLO DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA LAS ÁREAS DE OPERACIONES Y SERVICIO AL CLIENTE. ... 13
2.4.VERIFICACIÓNDELAIMPLEMENTACIÓNDELOS PROCESOSENELÁREADEOPERACIONESYSERVICIO AL CLIENTE. ... 14
3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ... 15
3.1.INFORMACIÓNLEVANTADADELOSPROCESOSENLAS ÁREASDEOPERACIONESYSERVICIOALCLIENTE. ... 15
3.2.DIAGRAMACIÓNDELOSPROCESOSENLASÁREASDE OPERACIONES Y SERVICIO AL CLIENTE. ... 21
3.3.DESARROLLO DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA LAS ÁREAS DE OPERACIONES Y SERVICIO AL CLIENTE. ... 24
3.4.VERIFICACIÓNDELAIMPLEMENTACIÓNDELOS PROCESOS EN LAS ÁREA DE OPERACIONES Y SERVICIO AL CLIENTE. ... 27
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 41
4.1. CONCLUSIONES ... 41
4.2.RECOMENDACIONES ... 42
BIBLIOGRAFÍA ... 43
ii
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA
Tabla 1. Tabla de ponderación – acta de reuniones. ... 15
Tabla 2. Ítems de evaluación – acta de reuniones. ... 15
Tabla 3. Tabla de eficiencia de reuniones. ... 16
Tabla 4. Listado inicial de procesos. ... 18
Tabla 5. Tabla de diferenciación y clasificación de los procesos. ... 19
Tabla 6. Tabla de análisis de procesos. ... 20
Tabla 7. Códigos asignados a los procesos. ... 22
Tabla 8. Plan de verificación y aprobación de documentos. ... 23
Tabla 9. Tabla de cumplimiento de planificación. ... 23
Tabla 10. Tabla de problemas de procesos. ... 24
Tabla 11. Tabla de desarrollo de indicadores. ... 26
Tabla 12. Comparación situación inicial vs situación actual. ... 27
Tabla 13. Evaluaciones de conocimiento de gestión por procesos. ... 28
Tabla 14. Datos de indicadores de eficiencia de sectorización. ... 29
Tabla 15. Detalle de eficiencia de sectorización. ... 30
Tabla 16. Tabla del indicador de eficiencia de contacto. ... 31
Tabla 17. Detalle de eficiencia de contacto. ... 32
Tabla 18. Tabla de indicador de eficiencia de negociación. ... 32
Tabla 19. Detalle de eficiencia de negociación. ... 33
Tabla 20. Tabla de planificación por trimestre. ... 34
Tabla 21. Detalle de planificación. ... 34
Tabla 22. Porcentajes de reprocesos de laboratorio. ... 35
Tabla 23. Satisfacción del cliente según encuestas. ... 36
Tabla 24. Cumplimiento en entrega a tiempo. ... 36
Tabla 25. Decisiones gerenciales por resultados. ... 37
iii
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
Figura 1. Eficiencia de reuniones sobre 1 – acta de reuniones. ... 16
Figura 2. Ilustración de la gestión de procesos. ... 20
Figura 3. Mapa de procesos de MEDIAVANS. ... 21
Figura 4. Cumplimiento de plan de aprobación de documentación. ... 23
Figura 5. Comparativa situación inicial vs actual en MEDIAVANS. ... 28
Figura 6. Comparativa de evaluaciones de gestión por procesos. ... 29
Figura 7. Eficiencia de sectorización – cuarto trimestre 2017. ... 30
Figura 8. Eficiencia de contacto. ... 31
Figura 9. Índice de eficiencia de negociación. ... 33
Figura 10. Índice de cumplimiento de planificación. ... 34
Figura 11. Reprocesos de laboratorio. ... 35
iv
ÍNDICE DE ANEXOS
PÁGINA
ANEXO 1. Actas de reuniones. ... 46
ANEXO 2. Evaluación de la situación inicial de la empresa. ... 64
ANEXO 3. Presentación gestión por procesos y su implementación. ... 67
ANEXO 4. Cuadro de formación de equipos. ... 71
ANEXO 5. Encuestas de levantamiento de información. ... 72
ANEXO 6. Tabla de codificación de documentos. ... 89
ANEXO 7. Simbología BPMN “MEDIAVANS”. ... 90
ANEXO 8. Formato para documentar procesos. ... 91
ANEXO 9. Procesos documentados. ... 92
ANEXO 10. Programa de indicadores de gestión... 135
ANEXO 11. Evaluación de la situación actual de la empresa. ... 136
ANEXO 12. Evaluación de gestión por procesos. ... 139
ANEXO 13. Encuesta de satisfacción al cliente. ... 145
1
RESUMEN
El no conocer lo que hace una organización, como mide y determina su desempeño representa el mayor problema de las pequeñas y medianas empresas, ya que no emiten información con la que la alta dirección pueda tomar decisiones para un mejoramiento continuo. MEDIAVANS acogió la implementación de la gestión por procesos en las áreas de operaciones y servicio al cliente, ya que tenía procesos que no agregaban valor a la prestación de servicios y por defecto al no conocer todos sus procesos, no podían determinar qué tan efectivos eran realizando su trabajo, la eficiencia de los empleados y entre las más importantes conocer el nivel de satisfacción de sus clientes; por tal motivo la implementación dentro de MEDIAVANS, tuvo el levantamiento de información.
En la primera etapa de implementación en la que se priorizo y clasificó una variedad de procesos, siete fueron aprobados como aquellos que agregaban valor y eran indispensables para la correcta prestación de servicios. La segunda etapa fue la diagramación de procesos, centrándose en la documentación de información, que representan los requisitos 4.4.2 y 7.1.6 de la norma ISO 9001:2015; siendo esencial la socialización de la información se implementó reuniones para verificar los avances del proyecto, dichas reuniones fueron medidas obteniendo un 94% de eficiencia, demostrando el compromiso de los empleados con la implementación del proyecto, posteriormente se desarrolló indicadores de gestión, mismos que complementan la gestión por procesos al ser utilizados como herramienta de medición de desempeño, obteniéndose once indicadores de gestión para siete procesos automatizados en macros de Excel.
Finalmente, se verificó la implementación, en donde se realizó el seguimiento usando checklist de implementación de gestión por procesos, en el cual se obtuvo el 100% de cumplimiento al finalizar el proyecto versus el 2.5% de cumplimiento en el checklist inicial. Se logró socializar de manera eficiente el manual de procesos, que fue aprobado por los líderes de los equipos multidisciplinarios, se evaluó a los empleados para determinar su conocimiento de la gestión por procesos al final del proyecto obteniéndose el 95.8 % de conocimiento en promedio de los empleados, se analizó los resultados de los indicadores durante tres meses, en donde los gerentes tomaron decisiones que se muestran en el presente trabajo.
Palabras Clave. -
2
ABSTRACT
Not understanding what an organization does, how it measures and determines its performance represents the biggest problem for small and medium enterprises; since they do not emit information that eases decision making for senior management and for continuous improvement within the organization. MEDIAVANS adhered well to the implementation of process management in its areas of operations and customer service, this organization had processes that did not add value to the service provision and by default, not knowing all their processes, they could not determine how effective their task performance was, as well as the efficiency of its employees, and the most important one, the level of satisfaction of their clients. For these reasons MEDIAVANS decide to gather documented information for a correct implementation of process management.
In the first stage of implementation in which a variety of processes were prioritized and classified, seven were approved as those that added value and were indispensable for accurate services rendered. The second stage was process diagramming, focusing on the documentation, in which the requirements are represented in 4.4.2 and 7.1.6 of ISO 9001: 2015. It became essential to socialize the information implemented, therefore meetings were established to verify the progress of the project, these meetings were measured obtaining a 94% efficiency, demonstrating the commitment of the employees with the implementation of the project, as the progress continued, management indicators were developed, which complemented management with processes useful for measuring work performance, obtaining eleven management indicators for seven automated processes in Excel macros.
Finally, the implementation was verified where the follow-up was carried out using management implementation checklist by processes, in which 100% compliance was obtained at the end of the project versus 2.5% compliance in the initial checklist. It was possible to efficiently socialize the process manual, approved by the leaders of the multidisciplinary teams. The employees were evaluated to determine their knowledge of the management by processes at the end of the project obtaining 95.8% of comprehension on average of the employees, the results of the indicators were analyzed for three months, in which management made decisions that are shown in the present work. Keywords. -
3
1.
INTRODUCCIÓN
La medicina ocupacional tiene como misión la vigilancia y prevención de las enfermedades en los trabajadores causadas por sus actividades diarias en su lugar de trabajo (Ramírez, 2012), dicha vigilancia se hace mediante la realización de: “exámenes médicos, clínicos y paraclínicos, sistemas de vigilancia epidemiológica, educación en salud, estudios y conceptos sobre la toxicidad de las sustancias empleadas, así como de ejecutar programas de prevención, detección y control de enfermedades generadas o agravadas por el trabajo” (Torres, 2012).
Avance Médico MEDIAVANS empresa dedicada al servicio de medicina ocupacional, que maneja una agenda de 8 clientes corporativos leales y en busca de más, se encuentra en la difícil situación de no poder medir sus actividades operativas y de servicio al cliente, pues a la nula presencia de indicadores, los directivos no tendrán manera de interpretar lo que ocurre y menos tomar decisiones (Mallar, 2010), el no mantener control genera la inexistencia de un estándar y que la satisfacción de sus clientes no sea la deseada (Martínez, 2007), impidiendo que la empresa sea más competitiva. Sin olvidar que previo a la medición de las actividades, es fundamental el levantamiento de procesos, la implementación de indicadores y el control de los anteriores, mismos que se explicaran posteriormente.
4 gerencia durante el proceso, debe de conformarse por al menos un representante de cada unidad de la organización, el conocimiento de la gestión por procesos es fundamental en al menos un miembro del equipo de trabajo y finalmente, es recomendable contar con el soporte de un agente externo experto, que provea soporte durante el proceso, brindando una visión diferente a la ya existente dentro de la organización (MIDEPLAN, 2009), es importante fomentar la participación en la planificación así como en el levantamiento de información, debido a que cuando la organización decide generar cambios, los empleados presentarán comportamientos positivos o en su defecto negativos, mismos que pueden ser defensivos y pueden generar obstrucciones en los procesos de implementación de gestión, a lo cual se le puede llamar resistencia al cambio, pero es responsabilidad de los directivos la correcta aplicación de la primera etapa, para evitar los inconvenientes mencionados (Garcia, 2007).
Sin embargo, determinar la metodología es parte de la primera etapa, en la cual el equipo ya conformado determinará las herramientas metodológicas que se utilizaran para el levantamiento, diseño o rediseño de los procesos de la organización, en esta sección, se debe determinar si se utilizará formularios, encuestas, entrevistas, entre otras herramientas de recopilación de información necesaria para la implementación (MIDEPLAN, 2009).
Finalmente, para la primera etapa es primordial basarse en una planificación en la cual se encuentre el trabajo de levantamiento de procesos, reuniones de trabajo, presentación de informes periódicos de avance de proyecto, utilización de la planificación de proyectos, levantamiento y aprobación de actas con compromisos de cada reunión (Bravo, 2009).
5 La selección de los procesos clave es parte de la tercera etapa (Beltran, 2009), haciendo énfasis en diferenciar y clasificar los procesos previamente enlistados en el modelo seleccionado, según sea su uso, para el primer modelo, se debe diferenciar entre los procesos estratégicos que están ligados a la responsabilidad por parte de la dirección, siendo su enfoque a largo plazo, fundamentalmente están dirigidos a procesos de planificación y otros que sean considerados claves o estratégicos para la organización; los operativos que son ligados de manera directa con la realización del producto o prestación de servicio, finalmente, los procesos de apoyo que son como su nombre lo indica aquellos que dan soporte a los procesos operativos, los mismos también son definidos como procesos relacionados a los recursos y mediciones (Beltrán, 2016).
6 departamentales y fortificando la cultura organizacional basada en procesos (Pérez, 2013).
En cuanto a la cuarta etapa se debe realizar la descripción y análisis de los procesos, cuya finalidad es la de determinar la manera en la cual el proceso se llevara a cabo y se controlará de forma efectiva (Beltrán, 2016); todos los procesos deben someterse a la identificación de sus objetivos, para que se pueda identificar que se quiere lograr (Martínez, 2007).
Otra actividad importante dentro de la cuarta etapa es la identificación del responsable de cada proceso, este puede ser un individuo con conocimientos bastos sobre el proceso, el propietario o dueño, esta actividad es de gran interés en el proyecto, ya que de este dependerá el éxito del proyecto, al verificar el cumplimiento de requisitos, seguimiento de indicadores, control de efectividad y cumplimiento de los objetivos planteados (Mallar, 2010); en cuanto a identificar procedimientos y actividades, se debe recalcar que un procedimiento es la “descripción detallada de una parte del hacer de la organización, puede ser un macroproceso, proceso u otras actividades. Por ejemplo: el procedimiento de contestar una llamada telefónica, abrir la caja, atender un cliente, entre otros” (Bravo, 2009); en cuanto a las actividades son “elementos de más bajo nivel analizados y adquieren pleno sentido al cuestionar su valor al interior del proceso. El factor tiempo es crítico y se agrega el aspecto relacional; no es suficiente con actividades eficientes si el producto queda bloqueado al entrar a otro paso” (Bravo, 2009). Es preponderante recalcar que en esta actividad la identificación es detectar si realmente es un proceso, un procedimiento o simplemente una actividad. Sin embargo, es importante que los procedimientos incluyan información que se describirá a continuación.
7 Priorizar y aprobar procesos es parte de la quinta etapa, misma que la realiza directamente la alta dirección, decidiendo si los procesos son prioritarios y forman parte fundamental de la generación de valor para el cliente, además de la aprobación de los mismos mediante evaluación de oportunidades de mejora (ISO 9001, 2015). Es importante tomar en cuenta que los procesos prioritarios deben incidir con los objetivos estratégicos de la empresa, pues representan una parte crítica para la organización (Mallar, 2010).
Como sexta etapa se tiene a la difusión de procesos, misma que es manejada por la dirección y su principal objetivo es la creación de una vía eficaz de información dentro de la organización para los procesos previamente aprobados y priorizados (ISO 9001, 2015), por otro lado la difusión incluirá la metodología, herramientas y técnicas que se usaran en el ciclo de vida de la gestión de los procesos, también se tomará en cuenta la evaluación por parte de los equipos de procesos y no se los limitará al modelado y al proceso de documentación (Jesus, 2009).
Como séptima etapa se tiene la aplicación y control de procesos, para empezar, el control consiste en verificar si la planificación aplicada se está cumpliendo efectivamente y su objetivo principal es identificar debilidades, errores y desviaciones, con el fin de tomar acciones correctivas, para que no se repitan; también se identificarán aciertos, para que estas actividades sean estandarizadas y que aseguren el proceso de mejora continua. De esta manera se resalta que el control no se enfoca solo en lo negativo, sino que lo positivo es esencial para tomar acciones sobre ambos aspectos. Su importancia reside sobre la mejora de la calidad, enfrentar el cambio, producir ciclos más rápidos (identificar cuellos de botella y explotarlos), agregar valor y facilitar el trabajo en equipo (Rojas, 2012).
Las etapas del control es el establecimiento de un plan, en el cual se determinan los parámetros de control: qué se quiere controlar y cómo se va a controlar; la ejecución del control, en la cual se lleva a cabo lo establecido en la etapa previa; la comparación del desempeño con el estándar establecido, como lo dice se compara lo logrado con lo establecido, para determinar si existen desviaciones, determinando errores y resultados positivos; finalmente la acción correctiva y retroalimentación, misma que se enfoca en las acciones correctivas para las desviaciones y en cuanto a resultados positivos, buscar las causas, generar su análisis y estandarizar estos, para que se pueda repetir (Rojas, 2012)
8 expresiones medibles, para de forma cuantitativa expresar dicho objetivo y darse cuenta del estado actual en relación al aspecto real que deseamos conocer. Dichos indicadores pueden ser magnitudes, percepciones u opiniones que indiquen una condición específica. Estos deben reflejarse en las condiciones de los procesos de la actividad económica en nuestro caso de servicio, los indicadores deben ser estables y comprensibles, es de gran importancia entender que para una organización no es suficiente el uso de un indicador, para controlar y tomar decisiones, sino que estos deben de estar interrelacionados con todos los procesos y con la mayor cantidad de magnitudes a medir, pues esto permitirá, medir cambios en las situaciones a través del tiempo, supervisar los resultados de iniciativas o acciones de mejora, sirven de herramienta para evaluar y dar soporte al proceso de desarrollo por parte de la organización y por ultimo permite determinar la manera de alcanzar mejores resultados dentro de la empresa (Mora, 2008). En cuanto a la mejora continua como etapa final de la implementación de gestión de procesos, tiene como objetivo aumentar la satisfacción del cliente y los stakeholders evitando despilfarros mejorando su rendimiento, la actividad como tal debe darse dentro de la organización y se actúa tomando en cuenta la información previamente obtenida, estos datos tanto positivos como negativos son la oportunidad de mejora para el bien del cliente como de la organización. Es primordial intensificar la cultura de mejora continua con todos los miembros de la empresa, de modo que la mejora represente un proceso del día a día (Berna, 2015).
Es importante determinar que procesos no alcanzan los resultados esperados, además de identificar las oportunidades de mejora dentro del análisis; cuando el proceso no alcanza el resultado esperado, se deben de tomar acciones correctivas, para que la salida del proceso cumpla con lo planificado; en el caso de que el proceso cumpla con el resultado planificado, se debe de seguir un proceso de identificación de oportunidades para aumentar la efectividad del proceso, en todo caso este principio se pone en práctica con el ciclo de mejora continua de Deming, en el cual existen cuatro etapas entre ellas: Planificar lo que se requiere alcanzar (objetivo) y la manera de alcanzarlo; hacer o implantar lo planificado previamente; la verificación en la cual se hace un seguimiento y control de las acciones implantadas, mediante herramientas cuantitativas; finalmente la etapa de actuar en la cual se comprueba el resultado de la etapa anterior y de ser necesario se realizan ajustes o en caso contrario el proceso de mejora llega a estabilizarse, una vez estabilizado se buscan nuevas formas de mejorar los procesos, usando el mismo ciclo (Beltrán, 2016).
9 De esta manera los objetivos específicos del presente trabajo de investigación son:
• Levantar información de los procesos en las áreas de operaciones y servicio al cliente.
• Diagramar los procesos de las áreas de operaciones y servicio al cliente.
• Desarrollar indicadores de gestión para las áreas de operaciones y servicio al cliente.
10
2.
METODOLOGÍA
2.1. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN DE LOS PROCESOS EN LAS ÁREAS DE OPERACIONES Y SERVICIO AL CLIENTE.
El levantamiento de información inició con la identificación de la situación actual mediante reuniones planificadas con los gerentes de la empresa, para lo cual se usó el Formato de Acta de Reuniones, con código: MA-GP-FR01, usando como referencia el Acta de Reuniones de (Fernández, 2011) y el Acta de reuniones de (ASPM, 2014); asimismo se utilizó el Checklist enfocado a la implementación de gestión por procesos, con código: MA-GP-CK01, basado en la implementación de la Gestión por Procesos, para su realización se usó el Checklist DNV GL Assessment Checklist ISO 9001:2015 (DNV GL, 2015) y el CHECKLIST PARA ISO 9001:2015 - SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD (Sanchez, 2015), discriminando aquellos ítems que no tengan relación directa con la gestión por procesos y su implementación; el cumplimiento del checklist fue valorado de la siguiente manera:
• Si cumple: 1
• Cumple parcialmente: 0,5 • No cumple: 0
La sumatoria de los valores de cumplimiento determinaron el índice de cumplimiento de la implementación de gestión por procesos.
Ulterior a las reuniones realizadas con todos los empleados, para informar los cambios venideros, se usó una presentación enfocada a los beneficios que conlleva la gestión por procesos y las etapas de su implementación. Posteriormente se usó el Cuadro de formación y aprobación de equipos multidisciplinarios para la implementación de gestión por procesos, formando así equipos multidisciplinarios para la implementación de la gestión por procesos en los cuales se incluyó al departamento, líder, experto y dueño de los procesos pertenecientes a cada área.
En cuanto a la información inicial se describió de manera superficial el proceso que se lleva a cabo durante la prestación de servicios a un cliente usando una lista inicial de procesos, misma que se usó durante el proceso de encuestas y levantamiento de información, como guía inicial.
11 usuarios, sus necesidades y su documentación mediante el uso del cuadro para listar procesos.
Previa la diferenciación y clasificación de los procesos se analizó la información levantada determinando información redundante, repetida y que no aportaba valor a los procesos.
La diferenciación y clasificación de los procesos se realizó en base a la tabla de diferenciación y clasificación de procesos según el Modelo de mapa de procesos global o macroproceso propuesto por (Bravo, 2009). En cuanto a los tipos de procesos dentro del mapa de procesos (Pérez, 2013) y (Beltrán, 2016) mencionan que son:
• Procesos estratégicos: aquellos ligados a la responsabilidad por parte de la dirección, siendo su enfoque a largo plazo, fundamentalmente están dirigidos a procesos de planificación y otros que sean considerados claves o estratégicos para la organización.
• Procesos Operativos: ligados de manera directa con la realización del producto o prestación de servicio.
• Procesos de Apoyo: prestan soporte a los procesos operativos, también son definidos como procesos relacionados a los recursos y sus mediciones.
Posterior a la diferenciación y clasificación de los procesos en base a la tabla de diferenciación y clasificación de los procesos, se analizó cada uno de los procesos descritos en las encuestas para de esa manera determinar que procesos son realmente importantes y pertenecen al mapa de procesos, cabe recalcar que el mapa de procesos se realizó usando la aplicación VIZIO 2016, de manera que cada uno de los procesos diferenciados, se clasificaron en cada uno de los cuadros de procesos.
2.2. DIAGRAMACIÓN DE LOS PROCESOS EN LAS ÁREAS DE OPERACIONES Y SERVICIO AL CLIENTE.
Se describió y analizó los procesos, objetivos, responsables; también se identificó si se trataba de un procedimiento o actividad mediante reuniones con los equipos formados, identificando si estos cumplían características de procedimientos o actividades, es importante llevar a colación que se identificaron dentro de los procesos de la cadena de valor, subprocesos técnicos que mantienen sus propios procedimientos internos y normalizados por instituciones de la salud, estos se diagramaron de forma informativa dentro de los procedimientos y se indica el nombre del documento incluyendo su carácter de uso interno.
12 2014) elaboración y codificación de documentos de la universidad del pacifico código: ES-MC-GU01, (Universidad Industrial de Santander, 2007) Guía de elaboración de documentos de la Universidad Industrial de Santander, (Departamento de Organización y Métodos, 2013) Guía técnica para documentar procedimientos del servicio de salud de Jalisco, (DNP, 2017) Lineamientos para la elaboración y control de documentos de los sistemas de gestión del DNP, (MIN SALUD, 2012) Guía para elaboración y control de documentos del SIGI y la (ISO 9001, 2015) Norma ISO 9001:2015 Sistema de gestión de la calidad requisitos, las tablas de codificación se crearon proyectando a la consecución del proyecto de documentar información, con lo cual se crearon las diferentes siglas para la codificación de documentación en procesos y documentos que se deban controlar dentro de la organización.
Posterior a la codificación se inició la documentación de los procesos, se determinó los objetivos, alcances de los procedimientos documentados, dentro del mismo se realizó la descripción del procedimiento, en donde se determinó el nombre del procedimiento, la numeración o código del mismo, el nombre del dueño del proceso, finalmente la descripción narrativa de las actividades de forma secuencial, esto se realizó en reuniones con los equipos de trabajo y se usó el formato de documentación de procesos en el cual también se incluye la diagramación del proceso que tienen objetivos, alcances, definiciones y/o abreviaturas, consideraciones, normativas y documentos de referencias, el contenido / desarrollo (diagrama de flujo) en el cual se hizo uso de la simbología BPMN utilizada para definir un modelo de procesos, propia del programa BIZAGI MODELER, considerando que la definición de cada símbolo fue adaptada al negocio, se usó el programa Bizagi Modeler para la diagramación y un formato para documentar procesos, estos basados en las guías (Universidad del Pacífico, 2014) elaboración y codificación de documentos de la universidad del pacifico código: ES-MC-GU01, (Universidad Industrial de Santander, 2007) Guía de elaboración de documentos de La Universidad Industrial de Santander, (Departamento de Organización y Métodos, 2013) Guía técnica para documentar procedimientos del Servicio De Salud De Jalisco, (DNP, 2017) lineamientos para la elaboración y control de documentos de los sistemas de gestión del DNP, (MIN SALUD, 2012) la guía para elaboración y control de documentos del SIGI y la (ISO 9001, 2015) Norma ISO 9001:2015 Sistema de gestión de la calidad requisitos.
13 2.3. DESARROLLO DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA LAS
ÁREAS DE OPERACIONES Y SERVICIO AL CLIENTE.
Para el desarrollo de indicadores de gestión se emprendió determinando los parámetros de control, es decir preguntarse:
• ¿Para qué se necesita controlar los procesos? • ¿Cómo se van a controlar los procesos?
Posterior a esto se identificaron problemas de los procesos, se realizó el levantamiento de información de un mes antes de la implementación de la gestión por procesos; se realizó un cuadro con la identificación de los problemas, las mediciones realizadas, se determinó la base de los índices y posterior la meta de los mismos en base a compromisos alcanzables de cada departamento, finalmente para la solución de los problemas identificados se desarrollaron indicadores para cada proceso aprobado, mediante el uso del libro de Sistemas de Control de Gestión (Rojas, 2012) y la segunda edición del libro INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA KPI (Mora, 2008), se tomaron en cuenta los tipos de procesos, su función y el respectivo enfoque. Se procedió a determinar:
• El objetivo del método de control siendo el indicador.
• El desarrollo del índice que es la fórmula en base al objetivo.
• La meta planteada en base a datos históricos o porcentajes iniciales para crear datos comparativos crecientes.
• El Enfoque del indicador que muestra a la estrategia a la cual está ligado el indicador.
• La base del indicador determinada a partir del levantamiento de información un mes antes de la implementación de gestión por procesos.
• La meta del indicador se determinó en base a los compromisos alcanzables que plantearon los gerentes.
• El responsable de la base de datos del indicador.
14 2.4. VERIFICACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS PROCESOS
EN EL ÁREA DE OPERACIONES Y SERVICIO AL CLIENTE.
Para la verificación de la implementación se realizaron las siguientes actividades:
• Uso de checklist enfocado a la implementación de gestión por procesos, para determinar la situación actual de la empresa.
• Evaluación a todos los empleados de MEDIAVANS, mediante el uso de la Evaluación de Gestión por Procesos.
• Análisis inicial de indicadores mediante reunión.
• Toma de decisiones organizacionales en base al análisis de los indicadores.
15
3.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
3.1. INFORMACIÓN LEVANTADA DE LOS PROCESOS EN LAS ÁREAS DE OPERACIONES Y SERVICIO AL CLIENTE.
Previo al levantamiento de información se utilizó un acta de reuniones, para controlar el contenido de las reuniones, tal como se muestra en el ANEXO 1. Actas de reuniones, estas permitieron evaluar la efectividad de las reuniones conforme a 5 ítems de evaluación mismos que fueron ponderados como se muestra en la Tabla 1.
Tabla 1.Tabla de ponderación – acta de reuniones.
Esto con el fin de calificar 6 ítems enfocados a la planificación de las reuniones, el cumplimiento y desarrollo de forma sistemática y ordenada del cronograma a seguir, también incluir la focalización de los temas en turno y finalmente las decisiones tomadas y si estas fueron consignadas dentro del acta con responsable y fecha, tal y como se muestra en la Tabla 2, cabe recalcar que al final de la tabla se encuentra especificado la forma de cálculo de la eficiencia de la reunión, en donde el penúltimo cuadro corresponde a la sumatoria y promedio de los valores previamente calificados, posterior a esto conforme a la formula expuesta, en donde se multiplica el valor de efectividad previamente determinado por el valor de 100 y dividido para 5, motivo por el cual el valor para el acta se podrá visualizar en porcentajes, por otro lado si se obvia la multiplicación inicial (100), entonces por defecto se obtendrá la efectividad sobre el valor de 1.
Tabla 2. Ítems de evaluación – acta de reuniones. DESCRIPCIÓN
NO SE CUMPLIÓ EL PUNTO PROPUESTO SE CUMPLE MINIMAMENTE EL PUNTO PROPUESTO SE CUMPLE MEDIANAMENTE EL PUNTO PROPUESTO
SE CUMPLE MAS DEL 50% DEL PUNTO PROPUESTO SE CUMPLE TOTALMANTE EL PUNTO PROPUESTO
TABLA DE PONDERACIÓN VALOR 1 2 3 4 5 0.000 0%
1. EL ÓRDEN DEL DIA FUE DEFINIDO Y DETERMINADO EN LA AGENDA DE LA REUNIÓN PREVIO EL INICIO Y DISCUCIÓN DE LOS PUNTOS.
2. SE DEFINIÓ UN CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ASIGNANDO TIEMPO PARA CADA ACTIVIDAD E INICIO Y FINAL DE LA REUNIÓN
3. SE DESARROLLARON TODOS LOS PUNTOS SEGÚN LA PLANIFICACIÓN ESTABLECIDA, UNO A LA VEZ
4. LA DISCUSIÓN MANTUVO LA FOCALIZACIÓN SOBRE EL TEMA EN TURNO
5. SE LLEGÓ A CONCLUIR O RECOMENDAR ALGO SOBRE CADA PUNTO TRATADO
6. SE ASIGNARÓN LAS DECISIONES TOMADAS Y SE CONSIGNARON DENTRO DEL ACTA
(ER)EFECTIVIDAD DE LA REUNIÓN (PROMEDIAR VALORES) EFECTIVIDAD EN PORCENTAJE = (ER*100)/5
0.000
16 El acta de reuniones se implementó para todo tipo de reuniones, para el final del proyecto se concretaron 9 reuniones del proyecto de gestión por procesos, de las cuales al obtener los valores de eficiencia sobre 1, se pudo determinar que el límite inferior de las reuniones fue de 0.73 correspondiente a la cuarta reunión, en la cual no se pudo planificar debido a los tiempos apretados del personal, además de que al finalizar la reunión no se concluyó nada acerca de los temas tratados. Para las 9 reuniones realizadas, se obtuvieron los datos de eficiencia correspondiente a cada acta de reunión que se puede observar en la Tabla 3 mismos en los que se muestra el promedio de eficiencia que es de 0.94, incluyendo el límite inferior (0.73) y el límite superior, siendo este (1), es decir que el cumplimiento es del 100%, de esta manera se tienen los siguientes datos:
Tabla 3. Tabla de eficiencia de reuniones.
Como muestra la Figura 1 una vez ilustrados los datos, se pudo determinar que la tendencia de la eficiencia de las reuniones es creciente y que a partir de la quinta reunión los valores fluctúan de 0.03 a 0.04 puntos para llegar al máximo de eficiencia.
Figura 1. Eficiencia de reuniones sobre 1 – acta de reuniones. # DE ACTA EFICIENCIA /1
ACTA 01 0.93
ACTA 02 0.93
ACTA 03 0.93
ACTA 04 0.73
ACTA 05 1.00
ACTA 06 0.97
ACTA 07 1.00
ACTA 08 1.00
ACTA 11 0.96
PROMEDIO 0.94
0.93 0.93 0.93
0.73 1.00 0.97 1.00 1.00 0.96 0.60 0.65 0.70 0.75 0.80 0.85 0.90 0.95 1.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
EF IC IEN C IA / 1
# DE ACTA
EFICIENCIA DE REUNIONES /1
EFICIENCIA /1
PROMEDIO
17 Posterior al desarrollo e implementación del acta de reuniones se procedió a realizar el diagnostico que determinó la situación en la que se encontraba la organización en cuanto a la gestión por procesos en las áreas de operaciones y servicio al cliente, misma que fue realizada utilizando el checklist enfocado a la implementación de gestión por procesos y que tuvo un cumplimiento del 2.5% que se muestra en el ANEXO 2. Evaluación de la situación inicial de la empresa, este se evaluó de la siguiente manera:
• Cumple: puntaje sobre 1.
• Cumple parcialmente: puntaje sobre 0,5. • No cumple: puntaje de 0.
Por lo tanto, la sumatoria de los puntajes obtenidos dentro del checklist se dividieron sobre 20 ítems y multiplicaron por 100, para obtener el porcentaje de cumplimiento de la gestión por procesos y su implementación dentro de la organización.
Al haber obtenido el 2,5% de cumplimiento dio la total apertura para que el proyecto de Implementación de Gestión por Procesos en las Áreas de Operaciones y Servicio al Cliente en la Empresa Avance Médico MEDIAVANS sea realizada de manera justificada, adicional a esto la empresa ha declarado pérdidas de $1,500.50 para el mes de septiembre en un contrato de 160 pacientes.
Al haber determinado la situación de la empresa, se usó el ANEXO 3. Presentación La gestión por procesos y su implementación, esto para informar a los empleados acerca de los cambios que se realizarían, las ventajas, definiciones importantes dentro de la implementación, formas de levantamiento, la preparación, el objetivo de la implementación, las etapas, los resultados que se esperan obtener tras la implementación, mismos que se explicaron de forma clara, concisa y precisa y despeje de dudas de todos los empleados ya que estos no tenían conocimiento acerca de la gestión por procesos.
18 inconvenientes en cuanto a la solicitud de información de los otros dueños de procesos, la Tabla 4 muestra el nombre de los procesos iniciales que sirvió de guía para la formación de equipos multidisciplinarios.
Tabla 4. Listado inicial de procesos.
La formación de equipos multidisciplinarios para la implementación de gestión por procesos que se muestra en el ANEXO 4. Cuadro de formación de equipos, en el cual se determinaron los departamentos de los equipos de trabajo, el líder de cada equipo, el experto en gestión por procesos, el dueño de los procesos y mediante un análisis con los dueños del proceso se determinó que 4 de estos no agregaban valor o que pertenecían a otros procesos, quedando 14 en el listado para la realización de encuestas de levantamiento de información.
Para el levantamiento de información, se tomó en cuenta la disponibilidad de los empleados miembros de cada equipo multidisciplinario y de esa manera se llenó el formato de entrevista, en el cual se describió información como: miembros del equipo multidisciplinario referente al proceso en cuestión,
# PROCESO DEPARTAMENTO
ENCARGADO
1 CAPTACIÓN DE CLIENTES COMERCIAL
2 SECTORIZACIÓN DE CLIENTES COMERCIAL
3 CONTACTO CON CLIENTES COMERCIAL
4 ESTUDIO DE FACTORES DE RIESGO
DE EMPRESA CLIENTE
TÉCNICO Y MÉDICO OCUPACIONAL
5 SOLICITUD DE INFORMACIÓN DEL
CLIENTE CONTABILIDAD
6 LOGÍSTICA Y PLANIFICACIÓN DEL
SERVICIO PROYECTOS
7 SERVICIO DE LABORATORIO - TOMA
DE MUESTRAS LABORATORIO
8 SERVICIO DE LABORATORIO -
QUÍMICA CLINICA LABORATORIO
9 SERVICIO DE LABORATORIO -
HEMATOLOGÍA LABORATORIO
10 SERVICIO DE LABORATORIO -
EXÁMENES MANUALES LABORATORIO
11 EXÁMENES OCUPACIONALES O DE
GABINETE MÉDICO
12 TOMA DE DATOS MÉDICOS MÉDICO
13 REVISIÓN Y VALORACIÓN MÉDICA MÉDICO
14 ENTREGA FÍSICA Y DIGITAL DE
RESULTADOS PROYECTOS
15 EMISIÓN Y ENTREGA DE FACTURA ADMINISTRACIÓN
16 CONSOLIDACIÓN DE INFORMACIÓN Y
ENVÍO AL CLIENTE PROYECTOS
17 FEEDBACK ESTADÍSTICO PROYECTOS
19 nombre del proceso que se describe, fechas y firmas, numero de actividad, proveedor y cliente de la actividad, descripción de la actividad, la descripción de lo que recibe el cliente de la actividad, responsables, áreas importantes para el cumplimiento de la actividad, las herramientas usadas y finalmente observaciones generales de cada actividad, tal y como se muestra en el ANEXO 5. Encuestas de levantamiento de información; aplicadas a todos los procesos que se encuentran en el listado inicial de procesos.
Ulterior al levantamiento de la información, se procedió a la lectura y análisis de las 14 encuestas con lo cual se obtuvo conocimiento acerca de su objetivo y funcionamiento, después se usó la Tabla 5, para determinar el tipo de proceso dentro del modelo de mapa de procesos global o macroproceso, para finalmente obtener 7 procesos priorizados y validados, con los cuales se trabajó para la implementación de gestión por procesos.
Tabla 5. Tabla de diferenciación y clasificación de los procesos.
20 estos últimos serian con los cuales se trabajaría el resto del proyecto y estos formarían el mapa de procesos.
Tabla 6. Tabla de análisis de procesos.
Como se puede observar en la Figura 2. Ilustración de la gestión de procesos, se muestra la tendencia decreciente de la cantidad de procesos presentes durante su análisis, se incluye la reducción en el número de procesos a gestionarse, este resultado representa una mejora en el sistema y en las áreas de operaciones y servicio al cliente.
Figura 2. Ilustración de la gestión de procesos.
# PROCESO DEPARTAMENTO
ENCARGADO # PROCESO
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN INICIAL MEDIANTE ENCUESTAS #
VALIDACIÓN DE PROCESOS POR
ANÁLISIS
1 CAPTACIÓN DE CLIENTES COMERCIAL 1 CAPTACIÓN DE CLIENTES PROCESO 1
2 SECTORIZACIÓN DE
CLIENTES COMERCIAL
3 CONTACTO CON CLIENTES COMERCIAL 2 CONTACTO CON CLIENTES PARTE DEL PROCESO 1
4
ESTUDIO DE FACTORES DE RIESGO DE EMPRESA
CLIENTE
TÉCNICO Y MÉDICO OCUPACIONAL
3
ESTUDIO DE FACTORES DE RIESGO DE EMPRESA
CLIENTE
NUEVO PROCESO 2 (NEGOCIACIÓN) 5 SOLICITUD DE INFORMACIÓN DEL CLIENTE CONTABILIDAD 6 LOGÍSTICA Y PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO
PROYECTOS 4 LOGÍSTICA Y PLANIFICACIÓN
DEL SERVICIO PROCESO 3 3
LOGÍSTICA Y PLANIFICACIÓN DEL
SERVICIO
7
SERVICIO DE LABORATORIO - TOMA DE
MUESTRAS
LABORATORIO 5 SERVICIO DE LABORATORIO -
TOMA DE MUESTRAS
NUEVO PROCESO 4 (EXÁMENES DE LABORATORIO)
8
SERVICIO DE LABORATORIO - QUÍMICA
CLINICA
LABORATORIO 6 SERVICIO DE LABORATORIO -
QUÍMICA CLINICA PARTE DEL PROCESO 4
9
SERVICIO DE LABORATORIO -
HEMATOLOGÍA
LABORATORIO 7 SERVICIO DE LABORATORIO -
HEMATOLOGÍA PARTE DEL PROCESO 4
10
SERVICIO DE LABORATORIO - EXÁMENES MANUALES
LABORATORIO 8 SERVICIO DE LABORATORIO -
EXÁMENES MANUALES PARTE DEL PROCESO 4
11
EXÁMENES OCUPACIONALES O DE
GABINETE
MÉDICO 9EXÁMENES OCUPACIONALES
O DE GABINETE PROCESO 5
12 TOMA DE DATOS MÉDICOS MÉDICO
13 REVISIÓN Y VALORACIÓN
MÉDICA MÉDICO 10
REVISIÓN Y VALORACIÓN
MÉDICA PROCESO 6 6
REVISIÓN Y VALORACIÓN MÉDICA
14ENTREGA FÍSICA Y DIGITAL
DE RESULTADOS PROYECTOS 11
ENTREGA FÍSICA Y DIGITAL DE RESULTADOS
NUEVO PROCESO 7 (ENTREGA DE RESULTADOS Y FEEDBACK)
15 EMISIÓN Y ENTREGA DE
FACTURA ADMINISTRACIÓN
16
CONSOLIDACIÓN DE INFORMACIÓN Y ENVÍO AL
CLIENTE
PROYECTOS 12
CONSOLIDACIÓN DE INFORMACIÓN Y ENVÍO AL
CLIENTE
PARTE DEL PROCESO 7
17 FEEDBACK ESTADÍSTICO PROYECTOS 13 FEEDBACK ESTADÍSTICO PARTE DEL PROCESO 7
18 FEEDBACK
"CAPACITACIÓN" PROYECTOS 14 FEEDBACK "CAPACITACIÓN" PARTE DEL PROCESO 7
PARTE DEL PROCESO 2 PARTE DEL PROCESO 1
PARTE DEL PROCESO 5
PARTE DEL PROCESO 7
21 Finalmente, para la etapa de levantamiento de información al haber realizado la priorización y validación de los procesos y usando el modelo de mapa de procesos global o macroproceso, se procedió a ilustrar el mapa de procesos tal y como se muestra en la Figura 3 donde se determinó que 2 procesos fueron clasificados como estratégicos, 3 procesos como operativos y 2 procesos en la sección de apoyo.
CLI
EN
TE
PROCESOS ESTRATÉGICOS PROCESOS OPERATIVOSCLI
EN
TE
CAPTACIÓN DE CLIENTESENTREGA DE RESULTADOS FINALES Y FEEDBACK
EXÁMENES DE LABORATORIO EXÁMENES OCUPACIONALES REVISIÓN Y VALORACIÓN MÉDICA
PROCESOS DE APOYO
NEGOCIACIÓN
LOGÍSTICAS Y PLANIFICACIÓN DEL
SERVICIO
Figura 3. Mapa de procesos de MEDIAVANS.
3.2. DIAGRAMACIÓN DE LOS PROCESOS EN LAS ÁREAS DE OPERACIONES Y SERVICIO AL CLIENTE.
En cuanto a la diagramación de procesos de las áreas de operaciones y servicio al cliente, se inició la etapa al revisar los nombres de los procesos para poder codificarlos según el ANEXO 6. Tabla de codificación, enfocada a la documentación de gestión por procesos, es importante resaltar que los códigos al ser desarrollados separan dos letras con un guion, para describir el siguiente orden:
• Nombre de la empresa: MEDIAVANS - “MA” • Tipo de proceso:
o Proceso Estratégico: ES.
o Proceso Operativo: OP.
22 • Nombre del proceso.
• Tipo de documento seguido de la numeración correspondiente de la codificación.
Para tener un control total sobre los procedimientos como se muestra en la Tabla 7, se generó una base de datos en la cual se alimentaron los códigos para cada documento.
Tabla 7. Códigos asignados a los procesos.
Posterior al haber codificado los procesos se determinó el objetivo, alcance, definiciones y/o abreviaturas, consideraciones, normativa y documentación de referencia, estas enfocadas a facilitar el entendimiento del procedimiento en caso de existir; contenido / desarrollo en el cual se agregó el diagrama correspondiente a cada proceso, para lo cual se utilizó la simbología propia del programa BIZAGI MODELER, BPMN (Business Process Model and Notation), sin olvidar que la simbología de esta se adaptó al tipo de negocio en este caso a una empresa que presta servicios de medicina ocupacional, tal y como ilustra simbología y conceptos de manera detallada el ANEXO 7. Simbología BPMN “MEDIAVANS”.
Ya al haber realizado los diagramas de flujo de los procesos, se procedió a llenar toda la información previamente desarrollada en el ANEXO 8. Formato para documentar procesos, todos estos procedimientos exponiéndose a revisión, aprobación y socialización con los miembros de la organización, tal y como muestra en el ANEXO 9. Procesos documentados.
Previa la finalización de la etapa es importante tomar en cuenta como muestra la Tabla 8, que el cumplimiento del plan de verificación y aprobación de documentos muestra 2 documentos que fueron retrasados en su verificación y aprobación; el proceso MA-OP-SL-PR04, que corresponde a Exámenes de laboratorio fue aplazado debido a la búsqueda de documentos de referencia y el proceso MA-AP-LS-PR03, correspondiente a Logística y planificación del servicio fue aplazado debido a la inasistencia del dueño del proceso.
PROCESO CÓDIGO FINAL
CAPTACIÓN DE CLIENTES MA-ES-CC-PR01
NEGOCIACIÓN MA-AP-NG-PR02
LOGÍSTICA Y PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO MA-AP-LS-PR03
EXÁMENES DE LABORATORIO MA-OP-SL-PR04
EXÁMENES OCUPACIONALES MA-OP-EO-PR05
REVISIÓN Y VALORACIÓN MÉDICA MA-OP-RM-PR06
23
Tabla 8. Plan de verificación y aprobación de documentos.
Por lo tanto, la planificación correspondiente fue aplaza por 6 días laborables, al tener 7 documentos por revisar y aprobar, corresponde decir que la planificación de la verificación y aprobación de documentos se cumplió en un 71 % debido a los dos documentos que no se verificaron y aprobaron a tiempo, como se muestra en la Tabla 9.
Tabla 9. Tabla de cumplimiento de planificación.
Una vez observados los datos se determinó que, aunque la planificación se cumplió en un 71% y que dos documentos no fueron verificados y aprobados en las fechas determinadas inicialmente, esto sucedió ya que los revisores y aprobadores no llegaron a tiempo a la reunión por motivos laborales. La Figura 4 muestra el cumplimiento de la planificación en función de los documentos que fueron verificados y aprobados a tiempo como a destiempo.
Figura 4. Cumplimiento de plan de aprobación de documentación.
FECHA PLANIFICADA FECHA CÓDIGO DEL PROCESO VERIFICACIÓN DE PROCESOS # DE PROCESOS APROBACIÓN DE PROCESOS # DE PROCESOS CUMPLE LAS FECHAS DÍAS LABORABLES APLAZADOS 14/11/2017 14/11/2017 MA-ES-CC-PR01 14/11/2017 1 14/11/2017 1 SI 0 14/11/2017 14/11/2017 MA-AP-NG-PR02 14/11/2017 1 14/11/2017 1 SI 0 14/11/2017 14/11/2017 MA-OP-EO-PR05 14/11/2017 1 14/11/2017 1 SI 0 14/11/2017 14/11/2017 MA-OP-RM-PR06 14/11/2017 1 14/11/2017 1 SI 0 14/11/2017 14/11/2017 MA-ES-EF-PR07 14/11/2017 1 14/11/2017 1 SI 0 14/11/2017 22/11/2017 MA-AP-LS-PR03 22/11/2017 0 22/11/2017 0 NO 6 14/11/2017 22/11/2017 MA-OP-SL-PR04 22/11/2017 0 22/11/2017 0 NO 6
TOTAL DE DOCUMENTOS # DE DOCUMENTOS VERIFICADOS Y APROBADOS A TIEMPO # DE DOCUMENTOS VERIFICADOS Y APROBADOS A DESTIEMPO CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE VERIFICACIÓN Y
APROBACIÓN
24 3.3. DESARROLLO DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA LAS
ÁREAS DE OPERACIONES Y SERVICIO AL CLIENTE.
Para el desarrollo de indicadores de gestión se analizó con los líderes de los equipos multidisciplinarios dos preguntas: para que era necesario el control de los procesos y como se irían a controlar los procesos, finalmente sus respuestas fueron las siguientes respectivamente:
• Para realizar el seguimiento de los procesos y monitorear el cumplimiento de sus objetivos, además de poder solucionar problemas en los procesos que generan pérdidas de dinero, para tomar decisiones acerca de los resultados obtenidos por parte de la alta gerencia, apoyando al mejoramiento continuo.
• Mediante el desarrollo de Indicadores de Gestión para las áreas de operaciones y servicio al cliente, mismos que permiten encontrar soluciones mediante el análisis de datos, el seguimientos y mediciones de los procesos, ya que sirven para la revisión del sistema de gestión y la toma de decisiones si no se logran las metas impuestas.
Al conocer el para qué y el cómo; se procedió a identificar la problemática que afectaba y generaba perdidas monetarias a la organización, la Tabla 10 muestra los problemas identificados en cada proceso y la información correspondiente al mes de septiembre, en el cual la implementación del proyecto no había sido realizada, estos datos darían la pauta para la determinación del indicador a usarse y de la base del mismo.
Tabla 10. Tabla de problemas de procesos.
25 10 40%
10 2 20%
PROYECTOS
PRESENTADOS PROYECTOS FIRMADOS
EFICIENCIA DE NEGOCIACIÓN
2 1 50%
UNA ASISTENTE SE HACE CARGO DE LA PARTE COMERCIAL Y DE LABORATORIO, SE PIERDEN AL
MENOS 10 DÍAS AL MES EN SECTORIZACIÓN Y CONTACTO
NO SE MIDE EL DESEMPEÑO LABORAL DEL ASISTENTE EN SECTORIZACIÓN Y CONTACTO COSTOS DE TRANSPORTE POR SECTORIZACIÓN
DISPERSA
SE PIERDE VENTAJA DE UBICACIÓN EN CARAPUNGO CERCA A PARQUES INDUSTRIALES
CONTACTOS
RECIBIDOS CONTACTOS SECTORIZADOS
INFORMACIÓN DE SECTORIZACIÓN SEPTIEMBRE PROBLEMAS A RESOLVER MEDIANTE INDICADORES
PROBLEMAS EN SECTORIZACIÓN Y CONTACTO
PROBLEMAS EN NEGOCIACIÓN BAJO DESEMPEÑO DEL NEGOCIADOR POR
MULTIPLES RESPONSABILIDADES EN LA ORGANIZACIÓN
DOS SON EL MÁXIMO DE CONTRATOS FIRMADOS EN UN MES HASTA SEPTIEMBRE 2017 COSTOS ALTOS POR MANTENER AL GERENTE
FINANCIERO COMO NEGOCIADOR
INFORMACIÓN DE NEGOCIACIÓN SEPTIEMBRE
EFICIENCIA DE SECTORIZACIÓN
CONTACTOS SECTORIZADOS
CONTACTOS CON CITA PARA PRESENTACION DE PORTAFOLIO
DE NEGOCIOS
25
Tabla 10. Tabla de problemas de procesos continuación…
Una vez conocida la base conceptual, es decir los problemas que se deben resolver; se formuló el desarrollo de los indicadores de gestión, que significa el objetivo para el cual fue desarrollado, esto para cada proceso documentado y con ello su índice, la base antes determinada sirvió para el planteamiento de metas alcanzables mediante una reunión gerencial, cabe recalcar que como muestra la Tabla 11 se incluye una sección destinada a los periodos de medición y análisis de los resultados, es importante resaltar que los indicadores de eficiencia de sectorización y contacto, tienen periodos de medición mensual, esto debido a que son procesos que se realizan a diario y que mensualmente arrojaran datos referentes al desempeño laboral del dueño del proceso y los problemas que conlleva tener una asistente para dos departamentos; como también se puede observar que el resto de indicadores mantienen periodos trimestrales, esto debido a que el máximo de contratos firmados en un mes ha sido de dos,
FECHAS
PLANIFICADAS FECHAS APLAZADAS
CUMPLIMIENTO DEPLANIFICACIÓN
12 3 75%
EXÁMENES
TOTALES EXÁMENES REPROCESADOS
REPROCESOS PRE ANALÍTICOS
160 8 5%
EXÁMENES
TOTALES EXÁMENES REPROCESADOS
REPROCESOS ANALÍTICOS
160 10 6%
EXÁMENES
TOTALES EXÁMENES REPROCESADOS
REPROCESOS POST ANALÍTICOS
160 22 14%
# TOTAL DE CLIENTES
# DE PACIENTES QUE PRESENTARON RECLAMOS
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
160 8 95%
PLANIFICACIÓN DE UN DÍA PARA OTRO, GENERA BAJA CAPACIDAD DE RESPUESTA DEL PERSONAL
MALA PLANIFICACIÓN RECAE EN COSTOS DE PROVEEDORES, POR COMPRAS AL MENUDEO Y
NO AL POR MAYOR
MALA PLANIFICACIÓN GENERA RETRASO DE ENTREGA DE RESULTADOS ENTRE 1 A 3 DÍAS REPROCESOS PRE ANALÍTICOS, ANALÍTICOS Y
POST ANALÍTICOS
DEFICIENTE TOMA, TRANSPORTE Y EMPAQUE DE MUESTRAS, ERRONEO INGRESO DE DATOS
GENERAN REPROCESOS PRE ANALÍTICOS
PROBLEMAS EN ENTREGA A TIEMPO
RETRASO POR TRES DÍAS EN ENTREGA DE DOCUMENTACIÓN
ENTREGA PARCIAL DE DOCUMENTACIÓN AL CLIENTE POR RETRASOS DE ENTREGA DE
RESULTADOS INTERNOS
MAL PROCESAMIENTO, TIEMPO DE CULTIVO PERDIDO, MUESTRAS DAÑADAS GENERAN
REPROCESOS ANALÍTICOS
RESULTADOS MAL DIGITADOS, VERIFICACIÓN DEFICIENTE, MALAS IMPRESIONES, EXÁMENES EXTERNOS RETRASADOS GENERAN REPROCESOS
POST ANALÍTICOS
PROBLEMAS EN SATISFACCIÓN AL CLIENTE INSATISFACCIÓN DE CLIENTES POR TIEMPO DE
ESPERA PARA EXÁMENES Y REVISIÓN MÉDICA.
DEFICIENTE SERVICIO AL CLIENTE POR PARTE DE EMPLEADOS.
NO SE HA DETERMINADO EL NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE PROBLEMAS EN PLANIFICACIÓN
INFORMACIÓN DE ENTREGA A TIEMPO SEPTIEMBRE TOTAL DE
RESULTADOS ENTREGADOS
RESULTADOS ENTREGADOS A
TIEMPO ENTREGA A TIEMPO INFORMACIÓN DE PLANIFICACIÓN SEPTIEMBRE
INFORMACIÓN DE REPROCESOS SEPTIEMBRE
INFORMACIÓN DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE SEPTIEMBRE