EPM Gestión del desempeño empresarial

EPM

Gestión

del desempeño

empresarial

Prefacio

Las organizaciones se encuentran bajo una fuerte presión ejercida por la creciente competencia y las regulaciones, los márgenes cada vez más estrechos y los consumidores con mayor conocimiento del mercado. Como resultado, la estrategia, la administración financiera y las decisiones operativas que impulsan el negocio deben ser agiles, con base en un análisis preciso considerando el desempeño histórico y futuras proyecciones de resultados. Para tener éxito, la información necesita estar en las personas correctas para la toma de

decisiones, lo cual implica tener un conjunto integrado de datos, métricas, procesos y sistemas, así como el comportamiento correcto de las personas en su forma de trabajar, a través de toda la organización.

Contenido

¿Qué es EPM? 3

¿Por qué pensar en EPM? 5

Ubicando los impulsores correctos 6

Planeación, presupuestos y proyecciones 7

Reportes de Desempeño 8

EPM 3

1 ¿Qué es EPM?

Definición

Gestión del Desempeño Empresarial (EPM) es un concepto que incluye los procesos utilizados para administrar el rendimiento empresarial (por ejemplo, la planeación estratégica, presupuestos y proyecciones), las metodologías que apoyan estos procesos (incluido el Balanced Scorecard y Rolling Forecast) y las métricas para calificar el desempeño contra los objetivos estratégicos y operativos.

Marco

Estratégico

- Objetivos Estratégicos - Factores críticos para el éxito - Iniciativas

Planeación a mediano plazo: - Escenarios posibles

- Estrategias potenciales

Scorecards: Apoyo a las decisiones:

- Medidas Estratégicas Proyecciones y Presupuestos - Planeación financiera - Elaboración de Presupuestos

- Rentabilidad del cliente - Rentabilidad de las ventas - Costos Analítico: - Métricas -Análisis de desempeño Dashboards: - Medidas operativas

Base fundamental de los impulsores

Reportes Financieros: - Externos - Internos

_Marco

Operativo

Contexto de Negocios

Tu estrategia de negocio y objetivos de largo plazo son comunicados con las métricas correctas (o “impulsores”), y las metas son claras y transparentes, adecuándose a todos los niveles de la organización. Tienen confianza en sus planes de negocio y proyecciones ya que sus objetivos de largo plazo se encuentran perfectamente definidos. Todas las áreas del negocio son integrales, cuentan con la información correcta, en cualquier momento, la cual revela con exactitud lo que está sucediendo y que a su vez les ayuda a tomar decisiones oportunas basadas en hechos.

Cualquiera que sea el enfoque que se está utilizando, la clave es colocar en conjunto el marco estratégico y operativo en la forma más eficiente y efectiva posible.

En PwC creemos que una selección a fondo de los indicadores de desempeño clave (KPIs), indicadores de desempeño operativo (OPIs), así como indicadores externos, son el núcleo de la información utilizada por EPM.

Planeación

Elaboración de presupuestos. Proyección

son parte de un proceso integral continuo de EPM:

C apita l de T raba jo Fusiones y Ad_qu isic_io ne_s Pr oy ect os Capita l Hum ano Base fundamental de los impulsores y Manejo de Riesgos Planeación Estratégica Planeación a mediano Plazo Presupuesto Anual Planeación Operativa Proyección Administración de Reportes Revisión de Desempeño Individual e Incentivos Reportes a la comunidad financiera

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2 ¿Por qué pensar en EPM?

Planear, proyectar y elaborar presupuestos, se han convertido en procesos inflexibles que requieren mucho tiempo. En relación con la presentación de informes, puede ser difícil satisfacer la creciente información requerida por las diferentes unidades de negocio y sus gerentes.

Estamos viendo una tendencia de las proyecciones siendo la mayoría conservadoras, en especial cuando se considera la perspectiva de abajo hacia arriba. La razón es muy simple: gerentes de las unidades operativas o de negocio tratan de evitar el riesgo de elevadas expectativas para futuros periodos, por ser más conservadores. Esta posición conservadora eventualmente disminuye el efecto motivacional de tomar riesgos apropiados para hacer crecer el negocio, pero más importante aún, puede conducir continuamente a la ineficacia para satisfacer la demanda actual de los productos y servicios de la compañía.

Rolling Forecast ha ganado un considerable impulso a lo largo de los últimos años. Esto no significa necesariamente que Rolling Forecast es el camino que deberías tomar, sin embargo puede tener algunas ventajas generales hacia la tradicional proyección “to the wall” (comunmente hasta el fin del año fiscal), sobre todo cuando se adapta al modelo operativo y a las necesidades especificas.

* Fuente:

Estudio Financial planning: Realizing the value of budgeting and forecasting. PwC. 2011

¿Es tu planeación, proyección, elaboración de

presupuestos y presentación de informes, eficiente?*

Tiempos Planeación y Proyección

¿Estás satisfecho con la precisión de tus proyecciones

y presupuestos?*

Importancia y Confiabilidad de proyecciones

¿Alguna vez has pensado en el Rolling Forecast?*

Importancia de Rolling Forecasts

>60 días >6 días Presupuestos Proyecciones son Críticas Usan Rolling Forecasts Proyección Resultados son Confiables Quisieran usar Rolling Forecasts 86% 80% 41% 61% 45% 28%

¿Tienes una imagen clara del desempeño a lo largo de la empresa?

Enfoque en indicadores financieros

Indicadores de resultados

financieros (por ejemplo, ingresos y utilidades) solo reflejan los resultados de las acciones tomadas en el pasado.

Los Indicadores no están integrados a lo largo de la empresa

Muchas organizaciones ya cuentan con una gran variedad de indicadores físicos y operativos para las actividades locales pero son inconsistentes.

Falta de indicadores de tendencia (contra indicadores de resultados)

Los indicadores de resultados usualmente requieren un enfoque reactivo para administrar el

desempeño del negocio, y por si solos no permiten administrar el negocio con eficacia.

Demasiado detalle o insuficiente

Muchas empresas tienen dificultades en presentar el nivel adecuado de detalle.

La base fundamental de los impulsores

• Provee de una gran visibilidad a pesar de los potenciales resultados financieros.

• Mejora la percepción a través de impulsores para resultados de desempeño.

• Ofrece una metodología para verificar rigurosamente suposiciones y visualizar resultados.

3 Ubicando los impulsores correctos

Una vez que han sido establecidos los KPIs, éstos deben ser vinculados a la cadena de valor. El objetivo consiste en asegurarse de que todas las métricas e indicadores operativos soporten y retroalimenten a los KPIs. Los indicadores operativos (OPIs) miden el desempeño o la eficiencia de los procesos clave. En conjunto, KPIs y OPIs conforman lo que llamamos la base fundamental de los impulsores.

KPI/OPI Anatomía:

Al definir los KPIs y OPIs, es importante considerar todas las dimensiones relevantes:

KPI’s Objetivos estratégicos Estrategia misión y visión KPI 1 OPI

1 OPI2 OPI3 OPI4 OPI5 OPI6 OPI7 OPI8 OPI9 OPI10 OPI11 OPI12 OPI13

KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI 5

Base Fundamental de los impulsores

Cadena de valor P1 P2 P3 P4 P5 P6 Objetivo C álc ulo Con side racio nes lim itaci ones Fu en te s d e d ato_s Du eños Palancas e impulsores

KPI/OPI

Medida sugerida para este KPI así como su frecuencia y nivel de medición

Las preocupaciones actuales que afectan a la disponibilidad y precisión de la información que se utiliza para calcular los KPIs

Definir los administradores de datos y los dueños KPI Localización de información

utilizada para calcular los KPIs, incluyendo fuentes externas

Las palancas e impulsores son las fuerzas internas y externas que influyen en el resultado del KPI

• Establece que los directivos tengan una estable y confiable información numérica (Verdad absoluta).

• Provee gran flexibilidad para asignar recursos.

• Activa la habilidad de responder rápida y asertivamente. • Nos permite emplear nuestro tiempo en lo que realmente importa.

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4 Planeación, presupuestos y proyecciones

La planeación y los presupuestos y proyecciones se han convertido en competencias críticas para las organizaciones para planear, manejar y ejecutar estrategias eficazmente. Planear y presupuestar son los conductos para trasladar la estrategia en acciones. Las proyecciones nos dan la oportunidad de revisar nuevamente los planes y presupuestos en respuesta al desempeño actual e influencias externas, mientras que el presupuesto es una herramienta para asignar recursos, señalando quien recibe qué para lograr los objetivos estrategicos.

Migración de prácticas estratégicas comunes hacia prácticas líderes

Claro concepto de dirección Asignaciones minimizadas

Consistente

Migración de prácticas comunes en planeación operacional y presupuestaria hacía prácticas líderes

Ligada a la estrategia y proyección Business driven

Integrada

Migración de prácticas comunes en proyecciones hacía prácticas líderes

Orientado al desempeño Integrado

5 Reportes

de Desempeño

Balanced Scorecards y Dashboards son ampliamente aceptados y aplicados para proporcionar información a todos los niveles dentro de la organización. Existe una considerable diferencia en contenido y formato: Los Scorecards están esencialmente conectados a la estrategia crítica del negocio, combinando perspectivas (usualmente financieras, del cliente, internas, de aprendizaje y crecimiento), objetivos, métricas e indicadores. Mientras que los dashboards son usualmente una serie de gráficas, tablas y otros indicadores visuales que puede ser monitoreados e interpretados para dar seguimiento a la operación.

Un buen manejo de la información y la creación

de reportes te dará:

• Compromiso en todos los niveles de su organización, enfocado en actividades y acciones que lograrán el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

• Indicadores de tendencias que le permitirán tomar acciones correctivas rápidamente.

• Un entendimiento general de los indicadores principales de riesgo y desempeño, los cuales tienen el impacto más significativo en su negocio.

• Acciones orientadas a resultados con responsabilidades claras. • Un acercamiento base que activará los impulsores clave para moldear resultados financieros.

¡Haciéndolo bien!

Las organizaciones que manejan su información con apego a las prácticas líderes implementan procedimientos robustos de gobierno corporativo y procesos eficientes para proporcionar al personal una perceción adecuada para la toma de decisiones de alto impacto.

• Proporcionar la percepción adecuada...

La alineación y presentación de la información de gestión proporciona una percepción precisa del desempeño y apoya a una mejor toma de decisiones.

• para tomar la decisión correcta...

El acuerdo de una estrategia robusta de gobierno corporativo que asegure que las personas indicadas sean dueñas y puedan acceder a información consistente y confiable.

• de la manera más eficiente...

La entrega flexible y en tiempo de la información de gestión a las personas indicadas basada en procesos y estructuras eficientes de la organización.

• utilizando información efectiva, sistemas, capital

humano y procesos.

Haciendo uso de facilitadores flexibles y en cumplimiento del cronograma para soportar el negocio.

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6 ¿Cómo puede ayudarte PwC?

Nuestro marco de trabajo te puede ayudar a comprender y explotar las relaciones existentes (o que deberían existir) entre procesos estratégicos, de planeación y operativos.

Desarrollar y articular

las estrategias de desarrollo.

EPM Blueprint

Optimizar la planeación,

proyección y presupuestos

Evaluar mejorar e implementar

herramientas de despliegue de EPM.

Modificar elementos de la

organización y administración.

Administrar los programas y

proyectos, Soportar y Ejecutar.

Desarrollar e implementar Dashboards,

Scorecards e impulsores.

EPM Blueprint

El primer paso para determinar áreas de optimización.

El EPM blueprint actua como un diagnóstico y presenta un esquema para las siguientes fases del proyecto. Consiste de tres componentes:

• Diagnóstico y visión

Con base en parámetros de las actividades de gestión de desarrollo en el negocio, la visión describe la ambición que se tiene para el proyecto de EPM, usualmente de 2-5 años en el horizonte.

• Diseño de la solución de alto nivel Arrancando con un modelo conceptual que de soporte a toda actividad de EPM, el diseño de alto nivel de la solución establece el impacto del desempeño de procesos, sistemas, personas y organización en la gestión del negocio.

• Caso de negocio y plan de acción El caso de negocio para el cambio incluye un entendimiento amplio del costo total de cualquier ahorro por eficiencia y de otros beneficios cuantitativos y cualitativos. Los beneficios a obtener son explicados en el plan de acción para el despliegue de EPM, respaldado por un plan detallado de implementación para la primera fase del programa.

Diagnóstico y Visión

Información

Procesos

•Modelo integral de datos •Marco de manejo de datos

Diseño de la solución

de alto nivel

Caso de negocio

y plan de acción

Caso de negocio para el cambio Requerimientos de informes de alto nivel Análisis de mercado y perfil de madurez

V

isión y pr

incipios base

•Flujo de procesos de EPM de alto nivel

Tecnología

Personas y organización

• Evaluación del impacto del personal y la organización DS1 V2 V3 V1 V4 CN1 CN2 CN3 DS4 DS5 DS6 DS7 DS2 DS3

Información

Procesos

Tecnología

Personas

y organización

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Contactos

Gerente Líder de la Práctica EPM marco.smolen@mx.pwc.com +52 (55) 5263 5783 Enrique Rojo Director de Estrategia enrique.rojo@mx.pwc.com +52 (55) 5263 8962

Para conocer más sobre el tema, visite nuestra página:

www.pwc.com/mx/gestiondesempenoempresarial