Competencias de liderazgo en personas con cargos directivos en empresas que operan en Colombia

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(1)Universidad de los Andes Facultad de Ciencias Sociales Departamento de Psicología. COM PETENCIAS DE LIDERAZGO EN PERSONAS CON CARGOS DIRECTIVOS EN EM PRESAS QUE OPERAN EN COLOM BIA. Trabajo de grado para optar al título de PSICÓLOGA. Laura Angel Fulladosa. Bajo la dirección de Elvira Salgado Consuegra, PH. D. en Comportamiento Organizacional Bogotá, D.C., Diciembre de 2005.

(2) Las abajo firmantes Directora y Lectora aprueban la tesis presentada por:. Laura Angel Fulladosa. Elvira Salgado Consuegra DIRECTORA. Adriana Vásquez del Rio LECTORA. Elvia Vargas COORDINADOR DE TRABAJO DE GRADO.

(3) Tabla de Contenido Lista de Tablas................................................................................................................. iii. Lista de Figuras............................................................................................................... iv. Resumen.......................................................................................................................... v. Competencias de Liderazgo en Personas con Cargos Directivos en Empresas que Operan en Colombia.………………………………………….…………………………. 1 Objetivos del trabajo…………………………………………………………. Reseña de la Literatura…………………………..…………………………………….. 3 4. Competencias………..…………..………………………………………….... 5. Origen del término competencia………………………………………. 8. Definiciones de competencias…………………………….……………. 10. Importancia de las competencias en las organizaciones.................……. 13. Definición de “competencia” para el presente trabajo.....………….. 15. Liderazgo………………………………………………………………………. 16. Definición Conceptual de Liderazgo y sus componentes……………. 17. Importancia del Liderazgo……………………………………………. 19. Enfoques Teóricos……………………………………………………. 22. Enfoques Híbridos……………………………………………………. 27. Estudios de Liderazgo………………………………………………... 28. Competencias de Liderazgo………………………………………………….. 28. Preguntas Investigativas...………............………….………………………………... 33.

(4) Competencias de Liderazgo. M étodo........……..……………………………………………………………….….. 34. Participantes………...............………………………………………….…... 34. Instrumento y Variables………………………………………………………. 34. Competencias de Liderazgo.................................................................... 34. Variables Socio-demográficas y Contextuales........................................ 36. Procedimiento…………………………………..................................…...... 36. Resultados…………………………………………………...................................….... 37. Datos sociodemográficos..................................................................................... 37. Análisis Competencias......................................................................................... 45. Discusión.......................................................................................................................... 55. Referencias………………………………………………………………………......... 65. Apéndices........................................................................................................................ 68. ii.

(5) Competencias de Liderazgo iii. Lista de Tablas Tabla 1. Estadísticos descriptivos de cada dimensión con respecto al sexo del jefe........ 45. Tabla 2. Estadísticos descriptivos de cada dimensión con respecto a la edad del jefe..... 46. Tabla 3. Estadísticos descriptivos de cada dimensión con respecto al tipo de empresa del jefe..................................................................................................................................... 47 Tabla 4. Estadísticos descriptivos de cada dimensión con respecto al número de personas a cargo que tiene el jefe.................................................................................................. 48. Tabla 5. Estadísticos descriptivos del total de personas evaluadas para cada competencia ........................................................................................................................................ 49.

(6) Competencias de Liderazgo iv. Lista de Figuras Figura 1. M odelo de Desempeño efectivo en el trabajo.................................................. 7. Figura 2. Interacción dinámica de componentes de desempeño en el trabajo y niveles de competencias.................................................................................................. 8. Figura 3. Tipo de empresa y sexo de directivos evaluados............................................. 38. Figura 4. Porcentajes de años de antigüedad en el cargo del directivo evaluado............ 39. Figura 5. Cargo y personas a cargo del directivo evaluado............................................. 40. Figura 6. Porcentajes del nivel de cargo del colaborador................................................ 42. Figura 7. Antigüedad y sexo del colaborador.................................................................. 43. Figura 8. Tamaño y tipo de empresa............................................................................... 44.

(7) Competencias de Liderazgo. v. Resumen Esta investigación tuvo como objetivo identificar las competencias de liderazgo en personas con cargos directivos en empresas que operan en Colombia. Para su realización, se llevó a cabo un estudio acerca de la teoría que hay sobre las competencias y el liderazgo. Posteriormente, se definieron 17 posibles competencias de liderazgo dentro de tres dimensiones (orientación a sí mismo, orientación a las relaciones y orientación al trabajo). Se realizó una encuesta a 200 colaboradores que tenían jefes con cargos directivos en empresas en la ciudad de Bogotá para medir a través de comportamientos (que tan de acuerdo o en desacuerdo estaban con que su jefe tuviera estos comportamientos), las 17 competencias definidas. Posteriormente se realizaron tres análisis estadísticos: el primero describe las variables sociodemográficas de la muestra, el segundo relaciona las medias entre las tres dimensiones y las competencias y el tercero relaciona las variables sociodemográficas con las competencias. Los resultados señalaron que la competencia que mejor se califica por los colaboradores es la de dirigir subordinados. La competencia con menor puntaje es conocerse. El estudio demostró varias limitaciones tales como la cantidad y homogeneidad de la muestra y la falta de estudios sobre la materia aunque puede llegar a ser un punto de comparación en otros estudios realizados sobre el tema. Se sugiere en un futuro realizar otras investigaciones que permitan establecer hipótesis derivadas de los resultados de este estudio y corroborarlas en este tema..

(8) Competencias de Liderazgo 1. Competencias de Liderazgo en Personas con Cargos Directivos en Empresas que Operan en Colombia A raíz de la Revolución Industrial del siglo XIX y de los adelantos tecnológicos del siglo XX, las costumbres y formas de vida del hombre pasaron de ser artesanales y rurales, a urbanas e industriales. Esto implicó que la mayor parte de la vida del hombre estuviera determinada por su labor productiva y el trabajo definiera su estatus y sus relaciones interpersonales. A su vez, la exigencia de las empresas fue cada vez mayor. Sistemas como la producción en línea y el avance de la ingeniería y la maquinaria, provocaron una mayor exigencia para el talento humano y grandes esfuerzos desde todas las disciplinas por mejorar el rendimiento de los trabajadores (Riggio, 1999). Los primeros esfuerzos por darle un tratamiento científico al comportamiento humano dentro del sistema productivo se la debemos a ingenieros como Frederick Taylor que intentaron incrementar la eficiencia del trabajador mediante la aplicación de métodos conocidos como “Time and M otion Studies” (Riggio, 1999, p. 8). Sin embargo con anterioridad, dos psicólogos, Hugo M unsterberg, en 1913, y Walter Scott, en 1908, habían abordado desde una perspectiva psicológica la selección de personal y el estudio de vendedores y de la psicología en la publicidad (Riggio, 1999). La gran importancia del trabajo y el comportamiento del hombre para el desempeño de las organizaciones llevó al surgimiento de un área de ejercicio profesional de la psicología a la cual se le ha denominado psicología industrial, psicología organizacional o psicología del trabajo. Esta perspectiva psicológica tiene dos objetivos: el primero, fortalecer la comprensión y conocimiento del comportamiento humano en el ambiente laboral; y segundo, aplicar este conocimiento para mejorar las condiciones psicológicas del.

(9) Competencias de Liderazgo 2. trabajador y a su vez generar un entorno productivo para el trabajo (Riggio, 1999). Así mismo interactúa con otras muchas disciplinas como la ingeniería, la administración de empresas, la medicina, etc., para responder a las exigencias de un mundo industrializado y sustentado sobre el poder económico de las empresas. Cumpliendo su misión, el psicólogo organizacional interviene de manera flexible en funciones que se relacionan con la gran mayoría de los procesos productivos: Desarrolla la labor de selección de personal buscando a partir de procedimientos identificar rasgos de personalidad y comportamientos que se ajusten a los requisitos de la empresa. En conjunto con las otras disciplinas de la empresa determina el perfil requerido para cada cargo. El psicólogo en la empresa facilita la evaluación de desempeño y asesora la capacitación y el entrenamiento necesarios para aumentar las capacidades del personal. Se preocupa por el desarrollo organizacional en donde intenta mejorar los procesos de la organización con el fin de optimizar tanto el clima como la cultura organizacional. Por clima organizacional se entienden las condiciones que se generan dentro del ambiente de trabajo y cultura organizacional, las costumbres y tradiciones que comparten todos los miembros de una organización. Así, se ocupa de la construcción de un entorno laboral que permita a los empleados interactuar bajo un mismo objetivo y dentro de un ambiente apropiado que permita su mayor productividad a través de la satisfacción en el trabajo. La presente investigación pretende contribuir al campo de la psicología aportando elementos para el entendimiento del comportamiento humano en materia de psicología organizacional, en un tema específico como lo es el estudio del liderazgo abordado desde el enfoque de las competencias..

(10) Competencias de Liderazgo 3. El estudio de las competencias y del liderazgo es importante para la psicología organizacional preocupada por entender el comportamiento de los individuos en su universo laboral y por aprovechar el conocimiento generado en favor del funcionamiento de la organización y de las personas. En la medida en que se pueda generar conocimiento más específico acerca de las competencias de liderazgo en Colombia se podrán reconocer elementos individuales que contribuyen a un entorno óptimo no solo para las personas, sino para las organizaciones y la sociedad. De esta manera, se podrá realizar un plan de desarrollo para quienes ocupan cargos directivos en nuestras empresas y así garantizar una orientación de liderazgo capaz de generar éxito en el desempeño de las personas y en la consecución de las metas de las empresas. Por ser la psicología organizacional la que se preocupa de estos temas es deber del psicólogo investigar sobre el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones. El desarrollo de esta investigación entonces contribuye por un lado al entendimiento de las competencias de liderazgo y por otro permite conocer los comportamientos de los líderes colombianos. Objetivos del Trabajo El presente trabajo tuvo como objetivo identificar las competencias de liderazgo en personas con cargos directivos en empresas que operan en Colombia. Para la consecución del objetivo general, se trabajaron dos aspectos que constituyeron los objetivos específicos de la presente investigación: en. primer lugar, se pretendió identificar cuáles. comportamientos característicos de los líderes definidos en términos de tres dimensiones (orientación a sí mismo, orientación a las relaciones y orientación al trabajo) están mejor o peor evaluadas por los colaboradores, en los directivos de las empresas en Colombia. Segundo, se estableció la relación entre algunas variables socio-demográficas y.

(11) Competencias de Liderazgo 4. contextuales y las competencias de liderazgo entre los directivos de empresas que responden a esta encuesta. Para el cumplimiento de los objetivos, este trabajo brinda en primer lugar una reseña de la literatura de los temas a tratar y en segundo lugar mostrar la metodología y el tipo de análisis utilizados para realizar la investigación propuesta. Para el desarrollo de la primera parte, se iniciará con el marco teórico de las competencias, continuará con una revisión conceptual sobre el liderazgo y para cerrar esta primera parte, a partir de lo anterior, se definirán las competencias de liderazgo y sus dimensiones. La segunda parte se referirá a la metodología, resultados y discusión de la investigación. La metodología ilustrará el instrumento utilizado y sus variables, el perfil de los encuestados y el procedimiento. Los resultados contendrán el análisis estadístico y la discusión responderá la pregunta investigativa y el grado de cumplimiento de los objetivos. Reseña de la Literatura En este capítulo se pretende plantear un análisis del término competencias desde el origen de la acepción y las diferentes explicaciones y definiciones para llegar a la definición de trabajo utilizada en este estudio. También se tratará su importancia frente a la actividad organizacional y frente a el rol de la psicología dentro de las organizaciones. En el apartado de liderazgo, se hará un breve recuento de las teorías que existen sobre el liderazgo para encontrar los componentes comunes en estas. Por otro lado, se comentará acerca de la importancia que se le atribuye al liderazgo y se expondrá un estudio de liderazgo llevado a cabo en Latinoamérica. Finalmente se definirán algunas competencias de liderazgo agrupadas en tres categorías: orientación a sí mismo, orientación a las relaciones y orientación al trabajo..

(12) Competencias de Liderazgo 5. Competencias Según Shippman (2000) el ambiente de negocios se caracteriza hoy en día por ser cambiante y competitivo. Las organizaciones responden aplanando su estructura, teniendo más equipos de trabajo que toman sus propias decisiones y reestructurando la naturaleza del trabajo. Por esta razón el estudio y la aplicación del concepto de competencias surge recientemente en el terreno de los Recursos Humanos. “Dado el ambiente turbulento de práctica, y la magnitud y el ritmo del crecimiento de los modelos de competencia, no es sorprendente que practicantes y consumidores del servicio de recursos humanos estén buscando puntos de referencia importantes para guiar su trabajo” (Shippman, 2000, p. 704). El tema, aunque no es novedoso en el ámbito de la psicología organizacional, y lo han trabajado más consultores que académicos, en otros campos de la psicología sí lo es, por lo que existen pocas investigaciones y publicaciones académicas y por ello poca la claridad conceptual alrededor del tema. En su artículo “Testing for Competence Rather than for ‘Intelligence’”, David C. M cClelland (1974) fue el primero en utilizar el término de competencias en este ámbito, planteando la importancia de evaluarlas en lugar de la inteligencia y las aptitudes para predecir el desempeño en el trabajo. El critica la validez de los métodos utilizados para medir estas variables y argumenta que sesgan menos en contra de la raza, el sexo o los factores sociodemográficos. Resalta el grave peligro que las organizaciones enfrentan al perpetuarse en meritocracias en dónde los méritos se dan a partir de unos resultados que tal vez no midan realmente lo que pretenden medir (M cClelland, 1974). Propone la evaluación de las competencias como alternativa para crear oportunidades a más personas en las evaluaciones de ingreso a entidades educativas o laborales e identificar un mejoramiento en el desempeño laboral y educativo..

(13) Competencias de Liderazgo 6. Varela (2003) afirma que, hoy en día, las organizaciones le están dando bastante relevancia al tema de competencias, y cita encuestas acerca del uso de las competencias en la práctica que indican que entre el 75% (con base en una encuesta de 292 organizaciones) y 80% (con base en una encuesta de 426 organizaciones) de las organizaciones norteamericanas actualmente están llevando a cabo alguna aplicación basada en las competencias (Shipmann, 2000). Consecuencia de lo anterior se han generado modelos de competencias que, según Shipmann (2000), tienden a mostrar más rigor, si se compara con procesos basados en el análisis de cargos, al establecer una conexión con las metas y estrategias de la organización. Los enfoques de competencias intentan conocer más a fondo el contexto de las organizaciones para establecer competencias individuales que se necesitan para cumplir con las metas y objetivos. Cada organización estructura su propio modelo por competencias para desarrollarlas en sus trabajadores, de manera que estos puedan mejorar su desempeño y contribuyan con ello al éxito de la organización. Reportes de estudios de competencias basados en entrevistas de eventos conductuales hechas a gerentes son conocidos como “modelos”. En estas entrevistas se encontraron un conjunto de características que tenían ciertos gerentes con un desempeño superior dentro de los cargos que desempeñaban en su organización. Con base en estos hallazgos, se desarrollan dichos modelos de competencias dentro de las organizaciones particulares que permiten tener un conocimiento de las características que definen a personas que tienen un desempeño superior (Spencer y Spencer, 1993). Los modelos de competencias, “son generalmente organizados en clusters o grupos de competencias sobresalientes (…) Cada cluster contiene de dos a cinco competencias (…) Cada competencia tiene una descripción narrativa más tres a seis indicadores conductuales.

(14) Competencias de Liderazgo 7. o formas específicas de comportamiento que demuestran la competencia en el trabajo” (Spencer y Spencer, 1993, p. 19). Un ejemplo de un modelo de competencias es el de Boyatzis (1982) llamado M odelo de Competencias Gerenciales que se basa en un modelo gerencial que consiste en tres partes: las funciones del cargo gerencial, el ambiente organizacional y las competencias individuales. (Véase Figura 1). Este modelo tiene como fin destacar un desempeño efectivo en el trabajo, el cual consiste en “la consecución de resultados específicos requeridos por el trabajo a través de acciones específicas realizadas de manera consistente con políticas, procedimientos y condiciones del ambiente organizacional” (Boyatzis, 1982, p. 12).. Ambiente organizacional. Comportamientos o acciones efectivas específicas Competencias del individuo. Funciones del cargo gerencial. Figura 1. M odelo de Desempeño efectivo en el trabajo. Dentro de este modelo, Boyatzis (1982) explica cómo las competencias pueden ser aparentes en algunas formas de comportamiento o una gran variedad de acciones distintas. “La acción o el comportamiento específico, es la gran manifestación de una competencia en.

(15) Competencias de Liderazgo 8. el contexto de las demandas y requerimientos de un trabajo específico en un ambiente organizacional particular” (Boyatzis, 1982, p. 21). (Véase Figura 2).. Figura 2. Interacción dinámica de componentes de desempeño en el trabajo y niveles de competencias (Boyatzis, 1982, p. 35). Origen del término competencia. El término “competencia” viene de la palabra competere en griego que significa suficiencia o capacidad. Profundizando en la etimología de la palabra, se puede ver que esta tiene sus raíces en otras palabras comunes tales como competer, que significa “pertenecer a” y competir que significa “rivalizar con” (Levy-Leboyer, 2000, p. 7-8). Levy-Leboyer (2000) propone que “el concepto de competencias surgió en la psicología como una alternativa al concepto de rasgo, herramienta de trabajo habitual en psicología diferencial y en psicología industrial” (Levy-Leboyer, 2000, p. 17). M enciona las diferentes acepciones en el ámbito laboral-organizacional, que permiten tener un marco de referencia básico:.

(16) Competencias de Liderazgo 9. 1. Competencia como autoridad: qué asuntos y obligaciones se realizan a partir de la competencia directa de la persona encargada, de una figura profesional. 2. Competencia como capacitación: el entrenamiento de capacidades profesionales que una persona necesita con base en el conocimiento de la tarea, el conocimiento en general, la preparación y demás características adquiridas a través del aprendizaje. 3. Competencia como competición: son determinadas por personas de áreas tales como producción o comercialización para fijar estrategias de explotación y venta de productos y/o servicios con el fin de rivalizar con agentes externos (otras empresas). 4. Competencia como cualificación: características y cualidades determinadas que debe tener una persona para llevar a cabo un cargo específico. 5. Competencias como incumbencia: las responsabilidades de una persona en un dominio profesional dado. 6. Competencias como suficiencia: cómo la persona se desempeña de manera satisfactoria en sus labores. Se tienen en cuenta logros, resultados, experiencias que la persona tiene y que ayudan al éxito de la persona. Por otro lado, Shippman (2000) menciona los principales campos que contribuyen a la evolución y a la práctica de las competencias: el primer campo es la psicología educativa, que intenta intervenir para poder obtener determinados comportamientos en las personas que eventualmente les facilitarán un desempeño exitoso en su educación o desarrollo. El segundo tiene que ver con la investigación de liderazgo y los “assessment centres” en las empresas, los cuales sirven para definir cómo deben ser sus líderes, qué comportamientos deben tener y cuáles son esas personas que cumplen con el perfil de un líder. El tercer campo es la investigación de análisis de cargo el cual es un elemento importante en la gerencia del desarrollo humano, según para “describir esos aspectos del.

(17) Competencias de Liderazgo 10. desempeño que diferencian de una manera cortante entre trabajadores buenos y malos” (Anastasi y Urbina, 1997, citado por Shippmann, 2000, p. 710). Se lleva a cabo analizando el desempeño y comportamiento de cada persona dentro de una organización y qué características deben tener estas personas para desempeñar un cargo cualquiera de manera exitosa. El cuarto campo se refiere a el concepto de Inteligencias M últiples de M cClelland (1973) en su artículo “Testing for Competence rather than for ‘Intelligence’”, ya mencionado anteriormente en donde el autor propone que la evaluación de competencias es más efectiva que la evaluación de la inteligencia. El último campo comprende el surgimiento del concepto de core competencies siendo estas componentes y no atributos individuales para llevar a cabo una estrategia competitiva organizacional. Una vez definidas estas competencias, se identifican habilidades, conocimiento y aptitudes de las personas que llevan a la organización a triunfar y sobrevivir ante el cambio y la innovación de nuevos mercados. En esta medida, la competencia es definida como “el aprendizaje colectivo en la organización” (Prahalad y Hamel, 1990, citado por Shipmann, 2000, p. 712). El concepto de “core competencies” surge de los modelos de competencias explicados anteriormente. Definiciones de competencias. Según Varela (2003) existe ambigüedad en el concepto de competencia ya que “cuando se revisan las definiciones de competencias, lo que más llama la atención es su escasa uniformidad” (Varela, 2003, p. 98). Varios autores se han puesto en la tarea de definirlo y esto ha generado una ambigüedad en la naturaleza del concepto. El término de competencia puede referirse a una conducta, a una característica personal o una mezcla de características individuales. “Hoy, la palabra competencias es un término que no tiene.

(18) Competencias de Liderazgo 11. significado diferente de la definición particular que tiene aquel con quién uno habla” (Zemke, 1982, citado por Shippman, 2000, p. 706). Varela (2003) explicita la necesidad de que haya claridad y consistencia en la naturaleza del concepto, teniendo en cuenta cada uno de sus componentes. Las competencias pueden ser una mezcla de diferentes variables (rasgos de la personalidad, valores,. actitudes,. estados. afectivos,. conocimiento,. habilidades). determinando. comportamientos utilizados para llevar a cabo las tareas o las relaciones de una manera efectiva. Teniendo en cuenta que no hay una definición universal de la palabra competencia a continuación de citarán algunas de estas definiciones planteadas por diferentes autores: “Conductas que distinguen gente efectiva de gente inefectiva” (Dalton, 1997, citado por Varela, 2003, p, 98). “Una característica subyacente de una persona que resulta en un desempeño efectivo o superior en el trabajo” (Boyatzis, 1982, p. 21). “Una mezcla de conocimientos, habilidades, motivación, creencias, valores e intereses”. (Fleishman, Wetrogen, Ulhman y M arshall-M ies, 1995, citado por Varela, 2003, p. 98). “Una competencia es una característica subyacente de un individuo que es causalmente relacionada a referencia-criterio de un desempeño superior y/o efectivo en un trabajo o situación” (Spencer y Spencer, 1993, p. 9). “Una combinación de motivos, rasgos, auto conceptos, actitudes o valores, conocimiento o habilidades cognitivas del comportamiento; cualquier característica individual que puede ser medida o contada de una manera confiable y que permita.

(19) Competencias de Liderazgo 12. diferenciar personas con un desempeño superior de personas con un desempeño promedio” (Spencer, M cClelland y Spencer, 1994, citado por Shippman, 2000, p. 706). “Repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada” (Levy-Leboyer, 2000, p. 54). A partir del análisis de diferentes definiciones, algunas de ellas mencionadas anteriormente, es importante señalar que en los siguientes contextos, “(…) -legal, psicología clínica, vocacional, educativa y psicología industrial- el término ‘competencia’ define el desempeño ‘exitoso’ de una cierta actividad tarea, o un conocimiento ‘adecuado’ de cierto dominio de conocimiento o habilidad” (Shippman, 2000, p. 707). De acuerdo con lo anterior, es un tipo de comportamiento en donde la persona lleva a cabo una acción de manera efectiva, la cual se ve reflejada en un desempeño exitoso de esa persona en cualquier campo. La forma natural en que se perciben las competencias es a través de las acciones o hechos externos, es decir los comportamientos observables de las personas que evidencian el conjunto de todas las características mencionadas en las diferentes definiciones anteriores y que conforman el concepto general de competencia. Como se mencionaba anteriormente y para finalizar este apartado, es importante resaltar esas características (subyacentes) mencionadas en la mayoría de definiciones expuestas para entender lo que es una competencia: 1. Motivos: las cosas que llevan a que una persona se comporte o actúe de cierta forma a partir de lo que quiere y no quiere (Spencer y Spencer, 1993). 2. Rasgos: Características físicas, comportamientos específicos y respuestas que cada persona tiene en una situación (Spencer y Spencer, 1993)..

(20) Competencias de Liderazgo 13. 3. Auto-Concepto: Los valores, las actitudes y la auto-imagen que tiene cada persona (Spencer y Spencer, 1993). 4. Conocimiento: La información que cada persona tiene del exterior y de áreas específicas (Spencer y Spencer, 1993). 5. Habilidad: Las capacidades que tiene cada persona para llevar a cabo algunas tareas o actividades (Spencer y Spencer, 1993). Importancia de las competencias en las organizaciones. Hay que tener en cuenta los beneficios que le traen el uso de modelos de competencias a los buenos resultados en las organizaciones y al desarrollo de las personas. Las organizaciones y empresas se han adaptado a una nueva visión en donde las capacidades de hacer redundan de manera directa en la productividad y en los resultados. Parte de esta adaptación es el proceso de selección de personal por competencias y en general la creación de perfiles para los puestos y cargos en especial aquellos que son clave de la empresa. Estos perfiles son desarrollados a partir de las capacidades de hacer, lograr y generar que requiere la empresa en el cargo especificado y por tanto se buscan personas que hayan desarrollado estas competencias o que en su defecto tengan el potencial e interés de desarrollarlas a través de los programas de desarrollo humano de la empresa. Lo anterior explica en buena parte la decisión de las organizaciones de imprimir esfuerzos y asignar presupuestos considerables en estas áreas. Esto obedece al retorno de beneficios que para la empresa genera poder confiar en que su empleado será capaz de lograr sus obligaciones gracias a saber hacer y capacidad de ejecución que denominamos competencias. Tal razón es el aumento de la capacidad operativa, disminución de gastos por cuenta de más horas hombre para hacer el mismo trabajo y prevenir pérdidas y.

(21) Competencias de Liderazgo 14. contingencias que van desde los accidentes de trabajo, al ahorro de costos de entrenamiento de nuevo personal cuando quien ocupaba el cargo no pudo adaptarse a sus obligaciones. Con las personas, la otra cara de la moneda, pasa igual. El proceso de socialización impuesto por estándares sociales enmarcado en el ámbito laboral implica grandes retos para lograr el éxito en el trabajo. Con el paso de la infancia a la madurez se visualizan las potencialidades de cada persona que decide emprender la selección de una vocación laboral, la cual lo guiará de ahí en adelante. Estas potencialidades en la medida que sean desarrolladas permitirán diferenciar, a los triunfadores de los que no lo son. Las competencias son la puesta en práctica de aquellos que se encuentran preparados. El desarrollo de estas por lo tanto permitirá la realización de tareas complejas y el cumplimiento de objetivos profesionales, personales y sociales. Siguiendo con la importancia de las competencias, según Varela (2003), los beneficios de estas enunciadas por la literatura profesional incluyen: la mejora del desempeño individual en la organización, la vinculación del individuo con las metas de la organización y la elaboración de un mapa para la formación del empleado, permiten identificar fortalezas y debilidades y, formular un plan de formación o desarrollo profesional y personal. El proceso de desarrollo de competencias en las personas ayuda a que estas sean más eficientes y eficaces en el cumplimiento de sus labores. Al mejorar las competencias también mejora el desempeño de la persona. Varela (2003) también hace alusión a otros beneficios de las competencias “tales como la promoción de un vocabulario común en la organización y ofrecer un método comprensivo para el análisis de los puestos de trabajo” (Briscoe y Hall, 1999; Zemke y Zemke, 1999, citado por Varela, 2003, p. 100). La importancia de las competencias no solamente radica en el ejercicio profesional sino también hay que tener en cuenta que este afecta directamente al desarrollo personal y.

(22) Competencias de Liderazgo 15. que se debe enriquecer mediante el desarrollo de competencias nuevas adquiridas a través del aprendizaje (Levy-Leboyer, 2000). Los modelos de competencias están más orientados “a servir como una plataforma para aplicaciones de entrenamiento y de desarrollo, y para análisis de cargos” (Shipmann, 2000, p.730) en donde las competencias juegan otro rol importante. En cuanto a las aplicaciones de entrenamiento y desarrollo, es importante que las organizaciones tengan en cuenta cuáles son esas características que sus trabajadores deben tener y que predicen el éxito, un buen desempeño y buenos resultados para así trabajar en ellas y fortalecer al equipo. Como dicho anteriormente, estas son importantes no sólo para las organizaciones sino para la carrera profesional de las personas, para que se tengan en cuenta cuáles son las competencias que cada persona debe tener, cuáles tiene y cuáles carece para así ayudarlas a conseguirlas. Definición de “competencia” para el presente trabajo. Debido a las variedades que hay en las definiciones planteadas por autores para la investigación, es necesario para el presente trabajo, definir el término de competencias. Esta definición es el punto de partida para llevar a cabo el trabajo. “Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e, igualmente en situaciones ‘test’. Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. Las competencias representan, pues, un trazo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas” (Levy-Leboyer, 2000, p. 54)..

(23) Competencias de Liderazgo 16. La definición anterior aporta elementos importantes para el presente trabajo que valen la pena mencionar: 1. Repertorios de comportamientos: es importante resaltar que dentro de este trabajo, las competencias se medirán a partir de los comportamientos observables que se encuentran en las personas en su día a día dentro del ambiente laboral. 2. Características individuales (aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos): se pretende identificar a través de los comportamientos observables, las características que poseen o carecen las personas evaluadas. Estas entonces las debería tener un líder para cumplir con su trabajo de una manera efectiva, pero en este trabajo no se pueden evaluar. 3. Misiones profesionales específicas: es a través del cumplimiento de los objetivos y metas que deben cumplir las personas como se concretan los comportamientos de las competencias. En este estudio, las personas provienen de trabajos y organizaciones diferentes de manera que las competencias a evaluar son generales. Liderazgo A continuación, se hará un breve análisis del liderazgo para tener un conocimiento general del tema. Este análisis tiene como fin dar a entender el fenómeno del liderazgo, su significado, comprender la importancia que tiene hoy en día dentro de las organizaciones y dar a conocer algunos enfoques teóricos que lo han abordado desde diferentes puntos de vista. Con esta revisión, se intentará definir algunas competencias de liderazgo para posteriormente identificarlas en personas con cargos directivos en empresas que operan en Colombia..

(24) Competencias de Liderazgo 17. El liderazgo en la actualidad, es un tema popular ya que junto con la gerencia, son necesarios para el éxito en el entorno empresarial actual (Kotter, 1990). Ambos se necesitan para complementar sus funciones y actividades características para triunfar en este mundo competitivo y cambiante. El liderazgo según Kotter (1990) tiene que ver con el cambio, y por esta razón, en los últimos años ha adquirido tanta importancia. Los cambios cada día se van volviendo más necesarios para competir y sobrevivir en el entorno. El liderazgo es esencial para llevar a cabo esos cambios. Para lograr esto, en primer lugar es necesario que el liderazgo fije una orientación, queriendo decir con esto el establecer una visión y las estrategias pertinentes para cumplir esa visión. Para transmitir esa orientación, hay que coordinar a las personas para que estas se comprometan a alcanzar esa visión. Finalmente, el liderazgo se ocupa de alcanzar esa visión, motivando e inspirando a las personas, haciendo que estas trabajen de una manera organizada, basándose en las características humanas (necesidades, emociones). Definición conceptual de liderazgo y sus componentes. En el presente trabajo se mencionarán algunas definiciones de liderazgo pertinentes para entender este fenómeno: “Un proceso en donde un individuo influye a un grupo de individuos para cumplir una meta en común” (Northouse, 2003, p. 3). “La capacidad de una persona para influenciar, motivar y facultar a otros para contribuir a la efectividad y éxito de las organizaciones de las cuales son miembros” (Ogliastri y cols., 1999, p. 50). “El proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una organización a través del cambio” (Lussier y Achua, 2002, p. 6)..

(25) Competencias de Liderazgo 18. Un proceso que incluye influenciar los objetivos o estrategias de un grupo u organización, influenciar a las personas en la organización para llevar a cabo estas estrategias y cumplir con los objetivos, influenciar la permanencia y la identidad del grupo e influenciar la cultura de la organización (Yukl y Van Fleet, 1992). Estas definiciones destacan algunos componentes claves para la explicación del liderazgo tales como el uso de influencia que tienen los líderes sobre los seguidores o el grupo, el logro de objetivos y metas, el cambio y el grupo o las personas. La influencia, es el proceso más importante en el estudio de liderazgo; sin esta, el liderazgo no existe. La influencia, tiene que ver con cómo el líder afecta a los seguidores, es el sine qua non del liderazgo (Northouse, 2003). Para Yukl (1994) influencia se define como el efecto de un agente sobre personas, cosas o eventos. “En el caso de personas, la influencia puede ser sobre actitudes, percepciones, comportamientos o alguna combinación de estos resultados. La consecuencia de la influencia del agente puede ser lo que era la intención del agente, o la influencia puede implicar un resultado sin intención” (Yukl, 1994, p. 194). Según Greenberg y Baron (2000), la influencia es un cambio de actitud o de acciones del grupo o subordinados. El líder es entonces, una persona que utiliza la influencia con un propósito (cumplir metas) sin forzar a las personas. Esta se da a partir de una relación que hay entre un líder y un seguidor en la cual los líderes despiertan la voluntad y el entusiasmo del seguidor, obteniendo mayores resultados en el desempeño del grupo (Lussier y Achua, 2002). La transmisión y logro de objetivos y metas también son importantes para que se lleve a cabo el liderazgo. La función del líder es motivar a las personas fijando objetivos y metas con retos pero que se puedan llevar a cabo bajo la responsabilidad de este. Los líderes tienen el deber de informar los objetivos a las personas para que estas se orienten.

(26) Competencias de Liderazgo 19. hacia el cumplimiento de objetivos comunes, trabajen en grupo y tengan un mejor desempeño. El liderazgo pretende proponer y cumplir las metas en un grupo enfocándose en la dirección de los individuos. De esta forma, el liderazgo ocurre en contextos en donde individuos trabajan en grupos hacia el cumplimiento de metas u objetivos (Northouse, 2003, p. 3). En cuanto al cambio, el líder también debe estar informado e informar a su grupo las necesidades de cambio continuo para mejorar el desempeño en las personas y en el grupo (Lussier y Achua, 2002). Finalmente, las personas o el grupo (seguidores) son otro factor que hace parte del liderazgo ya que el líder tiene como función dirigir, orientar, motivar a las personas o al grupo. “Los grupos son el contexto en donde el liderazgo se lleva a cabo. Liderazgo involucra influenciar a un grupo de individuos que tienen un propósito común” (Northouse, 2003, p. 3). El líder debe tener un buen manejo de relaciones con los demás para que haya satisfacción en el trabajo, haya un mejor desempeño y se contribuya al éxito de las personas (Lussier y Achua, 2002). Se puede entender el liderazgo como un proceso relacional. De lo anterior se concluye que el liderazgo es el efecto que una persona tiene sobre las actitudes, percepciones o comportamientos de otras personas a través de un proceso relacional en donde el grupo incluyendo al líder y sus seguidores interactúan constantemente. El líder tiene la capacidad de organizar las actividades del grupo, orientar a sus miembros y a su vez ser sensible con sus necesidades para así lograr cumplir un propósito en común. Importancia del Liderazgo. El liderazgo adquiere su importancia por tres factores principales: 1. Permite el cumplimiento de los objetivos de la empresa..

(27) Competencias de Liderazgo 20. 2. Apoya la adaptabilidad de la empresa al cambio externo. 3. Permite el desarrollo de los individuos que conforman el grupo liderado. 1. Permite el cumplimiento de los objetivos de la empresa. El liderazgo se da en el contexto de las organizaciones, cualquiera que sea su naturaleza. Estas organizaciones están formadas por personas ubicadas en diferentes niveles a partir de las funciones que ejercen. Por lo tanto, esta jerarquización hace que haya personas que le reportan a superiores y otras que guían y distribuyen las tareas que hay que llevar a cabo para cumplir con los objetivos propuestos. Estas personas que delegan funciones a los subordinados, deben tener unas características para cumplir exitosamente con su labor. “La habilidad de liderazgo a nivel mundial es la llave del recurso intangible clave que afincará ventajas competitivas sustentables en el siglo XXI” (Lussier y Achua, 2002, p. 9). Precisamente para cumplir el objetivo fundamental de la organización, la generación de valor a través de una tranquila y eficiente operación, se deben tomar medidas que permitan a los directivos liderar al máximo los valores y capacidades de su equipo y prevenir las perdidas generadas por una entorno desmotivado. “El liderazgo juega un papel crucial en el buen funcionamiento y en el éxito de las organizaciones en las que tiene lugar” (M oya y cols., 1994. p. 707). Del líder depende determinar aquellas acciones que permiten alcanzar el objetivo grupal y conseguir que el grupo permanezca unido (M oya y cols., 1994). A través de sus conductas, el líder asegura una participación positiva, activa y agradable, motivación, satisfacción de necesidades y una alta productividad.

(28) Competencias de Liderazgo 21. 2. Apoya la adaptabilidad de la empresa al cambio externo. “Una de las razones por las que el liderazgo ha adquirido importancia en los últimos años es que el mundo empresarial es cada vez más competitivo y volátil. Cuantos más cambios, más liderazgo se necesita” (Kotter, 1990, p. 39). La desbordante incertidumbre de un mercado competitivo, globalizado y por tanto cambiante requiere personas que sean capaces de guiar a las empresas haciéndolas adaptables. 3. Permite el desarrollo de los individuos que conforman el grupo liderado La figura de un líder es importante ya que orienta a su grupo de trabajo para ir tras metas en común, teniendo en cuenta las necesidades de cada uno de los integrantes. No es sólo un lugar común sino también una gran verdad afirmar que el mayor capital de una empresa es su recurso humano. Son las personas como engranajes de ese individuo colectivo que denominamos empresa, las que inspiran, construyen, desarrollan, pero también sufren y hasta padecen las actividades de sus patronos. Los comportamientos de un líder contribuyen al desarrollo de los procesos de las organizaciones de una manera efectiva, mejorando la calidad de vida de las personas que la componen y por lo tanto de la sociedad. En esta medida, puede aumentar la probabilidad de que exista una mayor motivación y un mayor rendimiento en las personas, contribuyendo así al cumplimiento exitoso de objetivos comunes e individuales. Por lo anterior, es necesario profundizar en el tema de las competencias de liderazgo dentro de las organizaciones para que las labores de todos sus colaboradores se cumpla de una manera más eficaz y se incrementen las posibilidades de cumplir con las metas y objetivos que encaminen al éxito..

(29) Competencias de Liderazgo 22. Enfoques teóricos. Según Yukl y Van Fleet (1992), en la actualidad, existe confusión por la falta de evidencia empírica de algunas teorías de liderazgo; por su parte, estas son dispares ya que los investigadores tienen un foco muy estrecho y no hay una teoría que integre todos los hallazgos de los diferentes enfoques. Según la clasificación que hacen Yukl y Van Fleet (1992) existen cuatro principales enfoques: enfoque de rasgos, enfoque conductual, enfoque situacional o de contingencia y el enfoque de poder e influencia. También están el liderazgo transformacional y el liderazgo carismático dos temas que surgieron en los años ochenta que según los autores, son enfoques híbridos ya que involucran elementos de todos los otros enfoques. Para efectos de la investigación en liderazgo, según Lussier y Achua (2002), se han utilizado tres niveles de análisis para llegar a diferentes enfoques teóricos. El primer nivel (individual) se concentra en las características del líder y en sus relaciones con cada uno de los seguidores; el segundo nivel (grupal) se concentra en las relaciones del líder con el grupo en general; y el tercer nivel (organizacional) abarca la influencia que tiene el líder dentro del desempeño de la organización. Los autores Lussier y Achua (2002), M uchinsky (2002) y Yukl y Van Fleet (1992) explican estos enfoques e identifican en cada uno algunas teorías: El Enfoque de Rasgos es la primera teoría de liderazgo y analiza al líder a partir de atributos personales o características distintivas que explican la efectividad de este en su puesto de trabajo. Intenta identificar ese conjunto de rasgos tanto físicos como psicológicos comunes en todas las personas propensas a ocupar posiciones de liderazgo, pero no identificar qué tipo de personas serán exitosas como líderes. Sin embargo, los primeros estudios fallaron al intentar identificar una lista de rasgos universales que un líder debe.

(30) Competencias de Liderazgo 23. tener para ser exitoso. Con el tiempo, este enfoque ha identificado algunos rasgos de los líderes efectivos: dominio, gran energía, confianza en sí mismo, locus de control, estabilidad, integridad, inteligencia, flexibilidad y sensibilidad hacia los demás (Yukl y Van Fleet, 1992). También se identificaron tres categorías de habilidades, para poner en práctica los rasgos: técnicas (conocimiento del trabajo), conceptuales (capacidad de análisis y síntesis) e interrelacionales (relaciones de cooperación y conocimiento de procesos humanos) (M uchinsky, 2002). El Enfoque Conductual surge en los años cincuenta y se basa en las actividades y conductas que desempeñan los líderes en el trabajo. “Tratan de explicar ya sea los estilos distintivos de los líderes eficaces o bien, de definir la naturaleza de su labor” (Lussier y Achua, 2003, p. 16). La línea de investigación conductual ha intentado describir patrones de actividades gerenciales, clasificar comportamientos de liderazgo en taxonomías de categorías conductuales e identificar comportamientos relacionados con la efectividad. Se llevaron a cabo investigaciones en universidades como la Universidad Estatal de Iowa en. donde clasificaron. dos. estilos. (combinación de rasgos, destrezas y. comportamientos) de liderazgo básicos: estilo de liderazgo autocrático y democrático. En el autocrático, se observan en los líderes comportamientos tales como toma de decisiones, información acerca de las tareas a desempeñar y supervisión muy de cerca a los seguidores. En el democrático el líder muestra comportamientos tales como generar participación en la toma de decisiones, trabajar con el grupo y ayudarlos pero no supervisarlos. Estudios de la Ohio State University identificaron aspectos relevantes en las conductas de los líderes eficaces evaluándolos con cuestionarios hechos a subordinados acerca de las percepciones que tenían del comportamiento del líder. Desarrollaron un instrumento conocido como el Cuestionario de Descripción del Comportamiento del Líder.

(31) Competencias de Liderazgo 24. (Leader Behavior Description Questionnaire, LBDQ) que partía de 1800 funciones de liderazgo para identificar 150 principales comportamientos de liderazgo. Los resultados arrojaron dos categorías de comportamiento: consideración (comportamiento amigable, alentador, preocupado por el bienestar de los demás) e iniciación de estructura (organización por parte del líder de los objetivos individuales y comunes para cumplir con las metas). En la Universidad de M ichigan las investigaciones se encaminaron a buscar comportamientos que determinaban la eficacia en el liderazgo. El modo de evaluación fue a través de entrevistas. Los resultados de sus investigaciones revelaron dos tipos de comportamiento de liderazgo que diferencian al líder efectivo del no efectivo: comportamiento orientado a la tarea y comportamiento orientado a las relaciones. Por su parte, Yukl (1994) a partir de las diferentes taxonomías de comportamiento, desarrolla una taxonomía integrada basada en 14 categorías genéricas aplicables a una gran variedad de gerentes. Intenta mostrar aspectos importantes del comportamiento de todo gerente incluyendo comportamientos enfocados a la tarea y comportamientos enfocados a las relaciones. Las siguientes son las categorías con sus respectivos comportamientos: dar y buscar información (informar, clarificar y monitorear), construcción de relaciones (redes sociales, construcción de trabajo en equipo y manejo de conflicto, desarrollo y mentor y apoyo), influenciar a personas (recompensar, reconocer y motivar e inspirar) y tomar decisiones (delegar, consultar, resolución de problemas y planear). El Enfoque de Poder e Influencia estudia todo lo relacionado con el poder ya que este se utiliza para influir en las personas ya sea dentro del grupo de trabajo o fuera de él. La investigación ha tratado de identificar los tipos de poder que se pueden presentar en líderes: entender cómo los líderes ganan o pierden poder, cómo diferentes cantidades y.

(32) Competencias de Liderazgo 25. tipos de poder del líder están relacionados con la efectividad del liderazgo y cómo la influencia está relacionada con la efectividad de liderazgo (Yukl y Van Fleet, 1992). La Teoría de Poder y Efectividad del Líder de French y Raven citado por M uchinsky (2002), clasifica cuatro tipos de poder utilizados por los líderes: poder de recompensa utilizado para incentivar a las personas del grupo, poder coercitivo en el cual se imponen castigos a las personas bajo el mando del jefe o la organización, poder legítimo o autoridad y poder experto el cual refleja los conocimientos y la experiencia de una persona. La Teoría de Intercambio Líder-M iembro (LM X) describe el poder bajo el lente de las relaciones entre líder y seguidor. Se enumeran algunos modos de influencia utilizados por los líderes con el fin de que los seguidores estén más comprometidos con el trabajo y asuman más responsabilidades por cuenta propia. Estos modos de influencia son: persuasión racional, atracción sugerida y consulta, en donde debe haber una contribución personal, lealtad y afecto para que se pueda llevar a cabo esta relación de intercambio (M uchinsky, 2002). “El enfoque de poder e influencia parece proporcionar ideas únicas sobre el surgimiento y eficacia del líder” (M uchinsky, 2002, p. 373). Como se afirmó anteriormente, la influencia es fundamental para que exista el liderazgo. El Enfoque Situacional o de Contingencia surge en los años sesenta e investiga la importancia de los factores contextuales en donde ocurren las relaciones del líder en el trabajo. Los enfoques anteriores intentaron explicar características de los líderes sin importar la situación; en este enfoque se le da la importancia a la situación, analizando rasgos o comportamientos del líder con base en situaciones específicas y las relaciones entre estas situaciones y las conductas y medidas de efectividad. Algunos factores contextuales identificados son la autoridad, la discreción del líder, la naturaleza del trabajo.

(33) Competencias de Liderazgo 26. desempeñado por unidad, las actitudes de los subordinados y la naturaleza del ambiente externo (M uchinsky, 2002). Dentro de este enfoque algunas de las teorías son: 1) Teoría y M odelo de Liderazgo por Contingencia que intenta determinar si el liderazgo que se orienta más a la tarea o a las relaciones es efectivo para maximizar el desempeño, según la situación. 2) La Teoría y M odelo del Continuo de Liderazgo determina cuál de siete estilos identificados se ajustan a un liderazgo concentrado en el jefe o en los subordinados según la situación para maximizar el desempeño. 3) La Teoría de la Trayectoria-M eta, House citado por M uchinsky (2002), en la cual hay cuatro estilos de comportamiento que el líder debe tener para diferentes situaciones: liderazgo directivo, en donde el líder organiza y fija los estándares de la tarea, y del rendimiento y desempeño de las personas del grupo; liderazgo de apoyo en el cual el líder muestra interés por el bienestar de los demás; liderazgo participativo en el cual el líder delega tareas y responsabilidades a los demás (empoderamiento); liderazgo orientado al logro en donde el líder fija objetivos, metas y resalta las mejoras del trabajo individual y en equipo. 4) En la Teoría y M odelo de Liderazgo Normativo se utilizan cuatro árboles de decisión para determinar el estilo de liderazgo según la situación: dos estilos son autocráticos, dos son consultivos y uno orientado a grupos. 5) La Teoría del M odelo del Liderazgo Situacional determina un estilo de liderazgo (decir, convencer, participar y delegar) que corresponde a alguna situación (nivel de madurez de seguidores que implica realizar determinada tarea)..

(34) Competencias de Liderazgo 27. 6) Finalmente se encuentra la Teoría de los Sustitutos de Liderazgo que determina cuales son las características del seguidor, la tarea y la organización que eliminan la necesidad de un líder. Enfoques híbridos. Existen otros dos tipos de liderazgo basados en los procesos llevados a cabo por un líder y las características que tiene un líder. El primero es el liderazgo transformacional siendo este un “proceso de influencia de grandes cambios en las actitudes y suposiciones de los miembros de una organización; y de la consolidación de un compromiso para lograr grandes cambios en los objetivos y estrategias de la organización” (M uchinsky, 2002, p. 379). Este tipo de liderazgo trata de influir en los seguidores para que estos se empoderen en el proceso de cambio y transformación de una empresa y adquieran más compromiso teniendo en cuenta la importancia de su trabajo en las organizaciones, mejorando así su desempeño. Según M uchinsky (2002), existen cuatro componentes universales del liderazgo transformacional: la influencia idealizada ya que los líderes son modelos a seguir, motivación. inspiracional,. estimulación. intelectual y. consideración. individualizada. (atención especializada a cada persona). El segundo tipo de liderazgo es llamado liderazgo carismático y se enfoca más en las características de la persona y no en los procesos: “percepción del seguidor de que el líder posee un regalo de inspiración divina y de que es de alguna forma único y más importante que nada en la vida” (Weber citado por Yukl y Van Fleet, 1992, p. 174). El líder es reconocido como una persona admirada, adorada e idolatrada por sus seguidores a partir de sus características que hacen que los seguidores se identifiquen, crean y confíen en él. Los seguidores aceptan y aclaman a este líder, y se comprometen voluntariamente a cumplir con todas las tareas de una manera satisfactoria..

(35) Competencias de Liderazgo 28. Según M uchinsky (2002), los rasgos de personalidad de estos líderes son necesidad de poder, alta confianza en sí mismo y fuertes convicciones; las conductas son conservar la confianza del grupo, definir claramente las tareas para conseguir compromiso por parte del grupo, comunicación y expresión de confianza. Estudios de liderazgo. En cuanto a estudios de liderazgo en Latinoamérica, es importante resaltar a el Estudio Globe (1999), que a través de metodología cualitativa y cuantitativa, ha intentado analizar la cultura organizacional y el liderazgo a nivel mundial. A nivel Latinoamérica, el Estudio Globe (1999) investigó 10 países (Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, M éxico y Venezuela) y a nivel internacional, investigó 61 países. Para la investigación de liderazgo, se midieron variables que describían características y conductas que los gerentes consideraban atributos de los líderes. A gran escala los resultados mostraron homogeneidad en los 10 países latinoamericanos mostrando una preferencia por líderes orientados a obtener altos resultados de desempeño, integradores de equipos y colaboradores con el grupo, administrativamente competentes y dispuestos a sacrificarse por la organización (Ogliastri y cols., 1999). Competencias de Liderazgo La revisión teórica de liderazgo tuvo como fin realizar una compilación de los principales aspectos del liderazgo. Así mismo la revisión teórica de competencias facilita la comprensión de lo que son las competencias para entender mejor el objeto de estudio del presente trabajo. Con base en lo anterior, se pretende definir una serie de competencias de liderazgo resaltando los aspectos más importantes a tener en cuenta en los comportamientos de un líder..

(36) Competencias de Liderazgo 29. Según el análisis que se llevó a cabo en el apartado anterior, el liderazgo es un proceso de influencia determinado por tres elementos: el líder como persona, la capacidad de relacionarse con las personas o el grupo y la capacidad de cumplir metas y objetivos. Esas capacidades se manifiestan a través de comportamientos observables que evidencian competencias de liderazgo. Estas competencias se pueden agrupar en tres dimensiones que corresponden a los tres elementos mencionados que determinan el proceso de liderazgo: aquellas competencias orientadas a sí mismo, las que están orientadas a las personas o a las relaciones y las orientadas al trabajo. Las competencias de liderazgo aquí planteadas se definieron a partir de los siguientes autores: Boyatzis (1982) y M cCauley, Lombardo y Usher (1989). Para Boyatzis (1982), las competencias de liderazgo, pretenden determinar qué comportamientos existen en personas con cargos directivos, y para M cCauley, Lombardo y Usher (1989), las competencias se utilizan para diagnosticar necesidades de desarrollo de gerentes en posiciones claves de responsabilidad. El instrumento de estos autores llamado Bechmarks tiene como propósito diagnosticar necesidades de desarrollo de los gerentes e incluye comportamientos, características, valores, perspectivas y habilidades. Los ítems del cuestionario fueron hechos basados en investigación, enfocados en cómo los gerentes aprenden, cambian y crecen a través de la experiencia y el instrumento se construye con frases descriptivas de habilidades, perspectivas o cualidades gerenciales. A continuación se explicarán las competencias: 1. Competencias orientadas a sí mismo: estas competencias son comportamientos observables que le permiten a la persona tener un auto concepto de sí mismo para así actuar como un líder natural, cumpliendo con sus responsabilidades y.

(37) Competencias de Liderazgo 30. obligaciones. Son competencias que fortalecen a la persona como individuo ante los demás. a. Equilibrar el trabajo con la vida personal: equilibra las prioridades del trabajo y las de la vida privada para que ni las unas ni las otras queden desatendidas (M cCauley, Lombardo & Usher, 1989). b. Conocerse: tiene una idea exacta de sus puntos fuertes y de sus debilidades y está dispuesto a mejorar respecto a estas últimas (M cCauley, Lombardo & Usher, 1989). Según Boyatzis (1982), valoración exacta de sí mismo, en donde la persona tiene una visión realista de sí misma, y tiene en cuenta sus fortalezas y debilidades. c. Ser humano y sensible: da pruebas de un interés sincero por los demás y de sensibilidad ante las necesidades de subordinados (M cCauley, Lombardo & Usher, 1989). Según Boyatzis (1982), consideración positiva, en donde la persona cree, confía y tiene una perspectiva positiva hacia los demás. d. Auto confianza: según Boyatzis (1982), tiene un sentimiento de saber lo que está haciendo y que lo está haciendo bien. Tiene una autoestima positiva y en contextos sociales u organizacionales, son líderes naturales. 2. Competencias orientadas a las personas o a las relaciones: son aquellas que permiten la eficaz interacción con el grupo, es decir cumplir con las funciones de orientar, dirigir y motivar a las personas, ya que el liderazgo es un proceso relacional y de influencia. El buen manejo de relaciones es un factor importante para que haya satisfacción en el trabajo, un mejor desempeño y se contribuya al éxito de las personas (Lussier & Achua, 2002)..

(38) Competencias de Liderazgo 31. a. Crear un clima propicio para el desarrollo: multiplica los retos para crear un clima que favorezca el desarrollo de colaboradores (M cCauley, Lombardo & Usher, 1989). Según Boyatzis (1982), desarrollo de otros, ayuda a los otros a realizar sus tareas. Da retroalimentación para facilitar trabajo y mejorar el desarrollo de otros. b. Dirigir a subordinados: delega y orienta eficazmente a subordinados, les procura amplias oportunidades y da muestra de justicia a sus ojos (M cCauley, Lombardo & Usher, 1989). Según Boyatzis (1982), la utilización de poder unilateral, utiliza formas de influencia para estimular a los otros para que cumplan con deseos, ordenes, políticas y procedimientos; están a cargo del grupo. c. Establecer o restablecer buenas relaciones con los demás: sabe como establecer y mantener relaciones de trabajo con colaboradores y grupos externos: puede negociar y regular problemas de trabajo enfrentándose con sangre fría, es decir es firme; confía en las opiniones basadas en hechos, no censura a los demás por sus errores y es capaz de salir de situaciones embarazosas; comprende a los demás y es capaz de conseguir su cooperación dentro de relaciones no jerárquicas (M cCauley, Lombardo & Usher, 1989). Según Boyatzis (1982), el uso de poder de socialización, donde persona utiliza formas de influencia para construir alianzas, redes, coaliciones o equipos; se perciben como miembros de un equipo. d. Estar orientado al trabajo en equipo: lleva a cabo su trabajo dirigiendo a la vez el trabajo de los demás (M cCauley, Lombardo & Usher, 1989). Según Boyatzis (1982), manejar procesos en grupo, estimula a los otros para que.

(39) Competencias de Liderazgo 32. trabajen en equipo y de una manera efectiva; hace que los grupos trabajen bien haciendo que las personas se sientan como integrantes del grupo y dispuestos a colaborar para el bien del grupo. e. Hacer que las personas se sientan a gusto: se manifiesta afable en un lenguaje verbal y no verbal, es optimista y da muestras de buen sentido del humor (M cCauley, Lombardo & Usher, 1989). f. Hacer frente a los subordinados problemáticos: obra con decisión y equidad cuando trata a subordinados con problemas (M cCauley, Lombardo & Usher, 1989). g. Identificar colaboradores con talento: contrata gente adecuada y con talento para su equipo (M cCauley, Lombardo & Usher, 1989). 3. Competencias orientadas al trabajo: son aquellas que llevan al cumplimiento de los objetivos de la organización. El líder debe ser capaz de llevar al grupo a realizar la misión de la empresa a través del cumplimiento de sus obligaciones en el trabajo. a. Ser una persona de muchos recursos: sabe adaptarse a las circunstancias cambiantes y a menudo ambiguas; capaz de pensar estratégicamente y de tomar decisiones acertadas bajo presión; capaz de poner a punto sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles de resolución de problemas; capaz de trabajar eficazmente con los mandos superiores para tratar los problemas de gestión complejos (M cCauley, Lombardo & Usher, 1989). b. Tener espíritu de decisión: prefiere actuar con rapidez y de forma aproximativa antes que lentamente y con precisión en numerosas decisiones de dirección (M cCauley, Lombardo & Usher, 1989)..

(40) Competencias de Liderazgo 33. c. Aprender de prisa: domina rápidamente nuevos saberes técnicos y comerciales (M cCauley, Lombardo & Usher, 1989). d. Hacer lo que se debe: persevera y se concentra ante los obstáculos; asume, sabe lo que es necesario y sigue adelante; es capaz de trabajar solo y es también capaz de aprender de los demás en caso de necesidad (M cCauley, Lombardo & Usher, 1989). e. Uso presentaciones ante una audiencia. Según Boyatzis (1982), maneja efectivamente las presentaciones orales, en reuniones pequeñas y grandes; es capaz de comunicar verbalmente de una manera efectiva; adopta el rol de comunicador resumiendo y explicando lo que otros han dicho o han tratado de decir. f. Actuar con flexibilidad: adopta comportamientos que algunas veces son considerados como opuestos, es a la vez duro y compasivo, dirige y deja que los otros dirijan también (M cCauley, Lombardo & Usher, 1989). Según Boyatzis (1982), espontaneidad, se expresa de una manera libre y fácil, se amolda fácilmente a cualquier tipo de complicación facilitando soluciones. Para Boyatzis (1982), un grupo de competencias describe las capacidades de una persona, describe lo que esta puede hacer, no necesariamente lo que hace. Preguntas Investigativas P.1.: ¿Cuáles competencias características de las personas con cargos directivos de las empresas que operan en Colombia, están mejor o peor evaluadas? P.2.: ¿Existen diferencias entre las medias de algunas competencias según las variables socio-demográficas y contextuales?.

(41) Competencias de Liderazgo 34. M étodo Participantes La muestra consistió en 200 personas con cargos directivos seleccionadas de manera no probabilística, es decir, una muestra no exacta de la población, cada una de ellas evaluadas por uno de sus colaboradores inmediatos, 200 colaboradores. De los 200 jefes evaluados, 134 fueron hombres y 66 fueron mujeres entre 24 y 78 años de edad. Los jefes pertenecían a diferentes tipos de empresa categorizadas de la siguiente manera: nacional pública, nacional privada, multinacional y otras. En el apartado de Resultados, la información sociodemográfica tanto de los jefes como de los colaboradores que realizaron la encuesta se ve con más profundidad. Las características de una persona en un cargo directivo son: que tenga personal a cargo y que tenga capacidad de decisión. Las características de un colaborador son: que trabajen bajo las órdenes de una persona con cargo directivo. Instrumento y Variables Competencias de liderazgo. Esta variable se midió en tres dimensiones: orientación a sí mismo, orientación a las relaciones y orientación al trabajo. Se han definido 16 competencias para efectos de este trabajo: 4 dentro de la dimensión orientación a sí mismo; 6 dentro de la dimensión orientación a las relaciones; y 6 dentro de la dimensión orientación al trabajo. Se utilizó un cuestionario (véase Apéndice 1), con 50 ítems, que describen comportamientos observables que hacen parte de una competencia dada. Estas frases descriptivas de estos comportamientos se evaluaron en personas con cargos directivos a través de sus.