Agricultura Certificada: Con más valor del esperado
Santiago Lorenzatti y Daniel Peruzzi (Grupo Romagnoli)
Palabras clave: Agricultura Certificada, Sistema de Gestión de Calidad, Beneficios.
Resumen:
A mediados del año 2009 Grupo Romagnoli, empresa agropecuaria con sede en el sudeste de Córdoba, toma la decisión de encuadrar la producción dentro del Sistema de Gestión de Calidad (SGC) de Agricultura Certificada (AC). Luego de adecuar todos los pasos requeridos, en julio de 2010 se logró la certificación en 6 establecimientos agrícolas, 2 de ellos arrendados.
Si bien la empresa venía trabajando orientada a un SGC, al no fijarse plazos de tiempo para concretar determinadas etapas, los tiempos se dilataban y los avances no eran significativos. Al decidir acompañar el proyecto de Aapresid y certificar bajo las normas de AC, se plantearon objetivos de trabajo y plazos de ejecución. Esto imprimió un mayor ritmo de avance y, en algunas etapas, cuotas extras de esfuerzo. Sin embargo, junto a ello fueron apareciendo beneficios tangibles que superaron con creces el esfuerzo realizado. Estos beneficios los podemos dividir en dos órdenes: uno interno y otro externo a la empresa. Dentro de los primeros destacamos una mejora en los procesos y en la recopilación de información (calidad y orden). AC, aseguró la trazabilidad y la toma de decisiones con mayores fundamentos. Motivó una mayor integración del equipo de trabajo, facilitó la comunicación interna y la delegación de responsabilidades. Por su parte los beneficios en el orden externo están relacionados al posicionamiento de la imagen de la empresa, a la aparición de nuevas o mejores oportunidades de negocio, a la mejora de las relaciones con los dueños de las tierras arrendadas y a un mejor servicio de los proveedores. Todos beneficios que impactan sobre la rentabilidad del negocio al optimizar el uso de los recursos.
Se asume el compromiso
Desde el comienzo de sus actividades Grupo Romagnoli tuvo como propósito innovar para resolver los problemas de la producción agropecuaria bajo un marco de decisiones tendientes a la conservación (o incluso mejora) del medio y el uso sostenible de los recursos involucrados en el proceso productivo. Bajo esta línea se trató de hacer una agricultura de calidad para que el valor diferencial de la misma pueda ser medido, reconocido y usufructuado por el hombre. A pesar que la empresa fue concebida en el contexto del desarrollo sustentable, tanto en el plano económico-productivo como ambiental, social y cultural, nunca se contó con el “aval externo independiente” que garantice la labor realizada.
Por otro lado, el proyecto de AC de Aapresid, se presentaba como la mejor opción para aprovechar los beneficios de un SGC en un sistema de Siembra Directa. Al haber sido diseñado para mejorar la gestión empresarial y optimizar la eficiencia en el uso de los recursos, comulgaba plenamente con los principios de la empresa. Además, estaba diseñado y orientado a empresas agropecuarias en siembra directa.
Los temores y la captura final del valor:
Cuando, en una empresa, se propone implementar un SGC, es común que surjan distintas preguntas en los diferentes niveles jerárquicos de la misma. A esta realidad no escapa AC. Los cuestionamientos que a priori se manifiestan a nivel directivo están relacionados con los costos de implementación y el retorno de la misma. Por ello preguntas como: ¿Cuáles son los beneficios de implementar AC en el corto, mediano y largo plazo?, ¿Donde se captura el valor de AC?, ¿Se justifica certificar?, son frecuentes a nivel gerencial de una empresa cuando no se conoce el funcionamiento de los SGC.
A su vez, surgen algunos puntos de conflicto y de duda; principalmente en los primeros meses de implementación. Los puntos de difícil abordaje pueden resumirse en: dificultad de expresar en palabras el cómo se hacen los procesos y documentarlos; acostumbrarse a utilizar los registros definidos y no llevar una “doble registración”; el eliminar malos hábitos arraigados culturalmente (ej. tirar envases vacíos en taperas o viejas estanques en desuso); el evaluar el desempeño de otro y ser evaluado, entre los más importantes. A su vez, es común que surja una sensación de estar haciendo algo superfluo, innecesario o burocrático. Para superarlo es clave el liderazgo y la convicción de la Dirección de la empresa y que una o dos personas se pongan el sistema “al hombro” al menos en el arranque.
Hechas estas aclaraciones y para responder en parte a estos cuestionamientos lógicos vamos a comentar lo puntos más destacados que estamos reconociendo en la empresa desde que se tomó la decisión de avanzar hacia la implementación de AC.
La experiencia que estamos transitando en este sentido en Grupo Romagnoli nos permite decir que el beneficio de AC lo estamos capturando en el corto plazo en dos órdenes: uno externo a la empresa y otro interno.
El primero de ellos se puede explicar mediante la relación que existe entre la empresa y su ámbito de actividad. Involucra, la relación con los propietarios de los campos, la competencia, los proveedores de servicio, y las empresas de insumos y servicios (incluidos los bancos y las compañías de seguros). Dentro de este grupo los beneficios más importantes fueron los siguientes:
Posicionar la imagen de la empresa: como lo fue en su momento con la adopción de la Siembra Directa, Grupo Romagnoli se convierte en una de las empresas pioneras en adoptar AC. Esto la sigue posicionando como una empresa pionera, innovadora y en un proceso de mejora continua y autosuperación. Además, frente a la comunidad en general se puede dar evidencia verificable de una gestión ambiental, laboral y social responsable.
campo. Al respecto, en Grupo Romagnoli, existen dos casos verificables aporte de valor de AC en la relación con los propietarios de la tierra. Por un lado, en el campo La Beba, ubicado en Zavalla (Santa Fe), la implementación de AC permite fidelizar la relación con el propietario ya que se puede dar evidencia del manejo y su impacto sobre el ambiente. El resultado es la renovación del contrato por 3 años más, y el mantener una excelente relación propietario/arrendatario. Un segundo ejemplo, se dio en Godoy (Santa Fe) dónde la promesa (hoy concretada) de acceder a la certificación de AC fue un factor diferencial determinante para acceder a gestionar ese campo. Además, se espera que estas primeras certificaciones sean “contagiosas” y se expandan hacia otras campos arrendados que la firma posee, o bien estimule a que nuevos propietarios vean en Grupo Romagnoli una oportunidad de una gestión ambientalmente responsable.
Nuevas oportunidades de negocio: una de las actividades no tradicionales de la empresa es la multiplicación de semillas. La empresa a través de convenios con semilleros, presta el servicio de multiplicación de soja y trigo; y su posterior clasificación, acondicionamiento y embolsado final. La posibilidad de poder certificar el proceso resultó determinante a la hora de cerrar nuevos acuerdos de multiplicación, ya que AC fue vista como una herramienta que asegura el uso de Buenas Prácticas de Producción a campo. A futuro esto se complementa con la aplicación de Buenas Prácticas de Manufactura en semillero, y a mediano plazo con la certificación de este proceso.
Mayor compromiso de los prestadores de servicio: el hecho de involucrar a los prestadores de servicios (siembra, pulverización y cosecha) en el proceso de AC, inmediatamente repercutió en la calidad de trabajo realizado. Al presentar un procedimiento por escrito, capacitar al prestador de servicios e interiorizarlo en el importante rol que él juega en la implementación de AC, formalizó la relación y lo incentivó a profesionalizar el servicio. Esto repercute en un mejor servicio, menores errores, y por ende una mejor ecuación económica tanto para la empresa que presta el servicio como la que lo contrata.
Mejor evaluación crediticia y de riesgos: La implementación de AC comienza a ser valorada por Bancos y Aseguradoras, ya que un clientes que transparenta sus procesos y da evidencia de ellos es un cliente más seguro y por ende con mejor calificación.
Sin dudas, los beneficios mencionados son de enorme importancia, pero al analizar la implantación de AC desde el punto de vista interno de la empresa, surgen otros beneficios que no sólo posibilitan los primeros, sino que además permiten sustentarlos en el tiempo, favoreciendo el crecimiento y el desarrollo de la empresa.
Los beneficios internos más relevantes que hemos capturado fueron:
actividad). El hecho de transparentar y mejorar los procesos internos y con ello el aumento de la productividad, se dio porque todos los componentes de la empresa no solo saben lo que tienen que hacer, sino que además se encuentran orientados a hacerlo de tal forma de lograr la máxima eficiencia económica. A ello se suma que la lógica de la “mejora continua”, haga que el sistema no se estanque ni amesete, y obliga permanente a objetivos nuevos superadores.
Mejor calidad de información y su efecto en las decisiones: una de las metas que nos planteamos a la hora de implementar AC era no transformar el sistema en una metodología burocrática de trabajo. El objetivo estuvo puesto en registrar cuestiones útiles, evitar la duplicación de información y llevar planillas de registros ágiles, dinámicas y de fácil consulta. Demostrar a cada uno de los involucrados el impacto que tiene la información que él genera, permitió mejorar la calidad de la información obtenida y los cauces para su obtención. Así, por ejemplo, los sembradores entendieron la importancia de completar a conciencia y sin obviar detalles las planillas de siembra. A su vez, a mayor calidad de la información, mejor calidad (velocidad y precisión) en las resoluciones. Con buena información, se pueden hacer estudios y análisis de futuro, y mejora del proceso a corto plazo. Un registro que merece una mención especial por ser nuevo en la empresa es la evaluación de proveedores críticos. En este registro se evalúan cuestiones claves de su desempeño, que son tenidas en cuenta a la hora de solicitarle un nuevo servicio.
Trazabilidad de procesos: haber definido los principales procesos, identificado la información a registrar y determinado responsables para cada etapa, además de mejorar en si la eficiencia conjunta, permite hacer un seguimiento del mismo desde su inicio hasta su finalización. Esto cobra gran importancia puesto que cuando se detecta un problema, por un lado se puede dar una repuesta en forma más rápida, y por otro lado se puede reconstruir el camino inverso, detectar el punto en que falló el proceso y actuar en consecuencia para evitarlo en el próximo ciclo. El hecho de registrar diferentes etapas del proceso, además de permitir evaluar un ciclo determinado permite comparar diferentes ciclos (por ejemplo proceso de siembra de diferentes campañas). Finalmente, habilita a incorporar mejoras en los procesos, aspecto que puede ser propuesto por cualquier miembro del equipo de trabajo, sin importar el lugar formal en el organigrama. Esto también aumenta el compromiso de las personas miembro del staff de la empresa.
Adecuación de algunos puntos de la normativa legal vigente, relegados por uso y costumbres sociales: este es un punto no menor; por un lado revisar la normativa legal vigente nos permitió conocer principalmente algunas modificaciones que no habíamos incorporado. Por otro lado, existen leyes que siguen en vigencia y por usos y costumbres no se las utiliza a pleno, o simplemente las desconocíamos. Algunos ejemplos de adecuaciones realizadas:
o Ley Nº 9164 Productos Químicos o Biológicos de uso Agropecuario: Uso de receta fitosanitaria.
Consideraciones sobre el transporte de productos agroquímicos. Adecuación de los depósitos (cartelería, ventilación, medidas de
Actualización de equipamiento de seguridad del personal. Mantenimiento de los mismos.
Mejora de las cisternas para el transporte de combustible (bandas refractarias, identificación del combustible transportado, capacidad del equipo, matafuego).
o Ley Nº 19.587 Ley de Higiene y seguridad en el trabajo:
Mejoras en casas y casillas rurales y creación de un plan de mantenimiento.
o Ley Nº 17428 Ley de seguros:
Exigencia de contar con seguro para el personal y la maquinaria de los prestadores de servicio.
o Ley Nº 13246 y Nº22298 Ley de arrendamiento y aparcería rural: La segunda ley introduce algunas modificaciones sobre la primera
y hasta el momento no eran tenidas en cuenta en su totalidad.
Calibración, regulación e historial de reparaciones de equipos: la realización de un buen trabajo, depende de la capacidad del operario, de las condiciones externas donde se lleva a cabo (ej condiciones climáticas), del equipo y de su estado y regulación. Actuar en forma preventiva conlleva a una disminución de las reparaciones en momentos de trabajo, disminución de los costos de reparación (evitar averías de mayor gravedad), mejorar las condiciones de trabajo de los operarios. En particular los mejores resultados se lograron en el equipo de pulverización, donde se realizan calibraciones en tiempo calendarios fijos y por acumulación de horas de trabajo. Las mismas permitieron disminuir las roturas durante los momentos de trabajo y principalmente se mejoró en la calidad del trabajo realizado.
Mejoramiento de la organización interna: lograda a través de la comunicación más fluida, con responsabilidades y objetivos establecidos. Los SGC exigen y obligan a repasar las responsabilidades de cada puesto, definir el perfil del puesto, y evaluar regularmente el desempeño. Estas herramientas facilitan un canal de diálogo entre operarios y coordinadores, entre estos y las gerencias, y entre estas últimas y la Dirección. Se logra así una comunicación más fluida, precisa, objetiva y principalmente bidireccional.
Incremento de la rentabilidad: como consecuencia directa de disminuir los costos de producción, a partir de:
o Mayor eficiencia (mejor asignación de recursos y por ende, menores costos por procesos,)
o mayor efectividad en los mismos (ej. reducción de fallas en controles químicos),
o menor pérdidas de materiales (ej. mejora en el manejo de stocks), y, o minimización de los tiempos de ciclos de trabajo (uso eficaz y eficiente
del recurso tiempo y el factor humano).
demostración de la mejora en eficiencia de gestión, fue tomado positivamente por otras áreas y equipo de la empresa como un estímulo para adoptar sistemas de gestión de calidad; y la convicción de la Dirección en marcar y apoyar ese direccionamiento estratégico.
La aplicación de los principios de AC no solo proporcionó los beneficios directos ya citados, sino que también contribuyó decididamente a mejorar la gestión de costos y riesgos, consideraciones estas que tienen gran importancia para la empresa misma, sus empleados, sus clientes, sus proveedores y otras partes interesadas
Cumplir con el sistema AC refleja que, en pro de la calidad, la empresa ha dado un primer paso en busca de esa transformación interna necesaria para alcanzar la eficacia y eficiencia de las operaciones, y ello mediante la mejora continua. En ese camino nos embarcamos, con la grata sorpresa de ir descubriendo beneficios adicionales a medida que el proyecto evoluciona. Estos beneficios por sí solos justifican holgadamente el esfuerzo y los recursos movilizados para ingresar y permanecer en un SGC, como AC.
