CLUB DE NEGOCIACIÓN
6 PASOS PARA IMPULSAR
TU CARTERA
DE CLIENTES
TABLA DE CONTENIDOS
Introducción
1
Hacer un plan
2
Entrenamiento en ventas
3
Reuniones períodicas de ventas
4
Definición de tipos de clientes y sus descuentos
5
Reportes de ventas
6
CAPITULO 1
Hacer un plan
Capitulo 1
Lo primero que nos dimos cuenta es que esta empresa no tenía un plan concreto. Ni el gerente general, ni el gerente de ventas tenía muy cla-ro cuál era el norte y por qué. El status actual era tal que la empresa vendía y era rentable pero no tenían muy claro cuáles eran los siguien-tes pasos, cosa que me pasa con el 90% de los cliensiguien-tes...así que si esto te pasa a tí, preocúpate...pero no estás solo.
Entonces decidimos hacer un plan y definir metas de venta claras, in -formamos a todas las áreas de ventas del nuevo plan y empezamos a
hacer seguimiento semanal. Para empezar la meta se definió como un
25% sobre lo vendido al año anterior dado que se estaba invirtiendo
en esta proporción. En general, para definir esta meta se pueden usar
decenas de técnicas o criterios y quizás podríamos escribir un reporte
entero sólo de cómo hacerlo. Por ahora, nos quedaremos sólo con DE -FINE UNA META CLARA Y CUMPLIBLE.
Además, y no menos importante, definimos claramente la diferencia
-ción de nuestra Fábrica de helados, de otras: “Te hacemos TU helado”.
Somos la única fábrica que te permite diseñar un helado artesenal a tú
medida. Esto le encantó a los clientes, un helado de marca propia. Ah...y recuerda comunicarlo a toda la organización, todos deben saber
CAPITULO 2
ENTRENAMIENTO
EN VENTAS
Entrenamiento
en Ventas
El siguiente paso fue el entrenarse en ventas. Es crucial hacerte esta
pregunta:
¿Si el contador pasó por un la escuela de contabilidad, el ingeniero en
alimentos por la correspondiente y el diseñador por la de diseño, por qué el vendedor no pasa por la escuela de ventas?
Respuesta: Porque en general no hay! Por suerte habemos instituciones expertas que nos dedicamos a enseñar este oficio, que es una metod -ología totalmente aprendible por personas normales.
No obstante, ellos, al igual que decenas de empresas que he capacitado, nunca habían entrenado a su fuerza de ventas.
Esto es trascendental porque entrega a la fuerza de ventas una visión de entendimiento que centra al cliente en el foco y no a su comisión. En
adelante los vendedores se preocuparon por atender y resolver
prob-lemas reales para su cartera y no en ir a buscar la comisión.
Además, en adelante contaron con herramientas de presentación de productos, negociación y cierre de ventas concretas.
….Y con un plan claro, definidamente anteriormente, sabían perfecta -mente cuánto vender.
CAPITULO 3
REUNIONES PERÍODICAS
EN VENTAS
Reuniones Períodicas
de Ventas
A pesar que no soy un gran amigo de las reuniones largas y tediosas, sí
creo en la importancia de reuniones periódicas, especialmente de ven -tas.
Estas son las ventajas (y recomendaciones) de tener reuniones eficaces: 1) Se crean sinergías: Cuando se comparten experiencias entre los
asistentes, no es necesario equivocarnos en las mismas cosas que nues-tros compañeros
2) Se logra compromiso de las actividades: Cuando tenemos que
rendir cuentas ante nuestro líder y compañeros, queremos haber hecho el trabajo bien.
3) Se logra conciencia de las metas: Cuando uno sabe qué es lo
que tiene que hacer / vender mensual, semanal, diario, se tiene el norte muy claro y se actúa mejor.
4) Se reacciona a tiempo: Al tener frecuencia en las veces que controlamos la gestión se pueden ajustar decisiones erróneas tomadas
anteriormente.
5) Se crean nuevas reglas y criterios: Asociados a buenas prácticas y experiencias. Por ej: Cuánto descuento dar y a quiénes.
Algunas buenas prácticas:
1) No duren demasiado: Estas reuniones perfectamente pueden
durar 10 - 15 minutos por asistente. Si son muchos asistentes (más de 5) mejor hacer diferentes reuniones.
2) No entrar en discusiones: Casos muy particulares se
pueden ver en forma individual, al final y se comunica al resto para
el aprendizaje.
3) Tomar nota: El líder es un servidor de su grupo, por lo que
debe hacerlas de secretaria y velar por el cumplimiento de los com-promisos anotados y tomados semana a semana.
4) Darse 5 minutos al principio: Esto sirve para amenizar, humanizar y hacer una actualización de nuestras vidas regulares,
genera vínculos y camaradería.
5) Darse 5 minutos para “otros”: Siempre salen temas impre
-vistos. Para no interrumpir el flujo de la conversación, háblenlo al final.
CAPITULO 4
DEFINICIÓN DE TIPOS
DE CLIENTES
Definición de tipos
de clientes y sus
descuentos
El siguiente paso fue el categorizar nuestros clientes, ya que
obvia-mente hay diferencias entre ellos, en términos de descuentos asociados, volúmenes de compra, relaciones personales, compromisos adquiridos, etc.
Esto era un problema…
Así que lo que hicimos fue divivir en 3 tipos de clientes:
1) Eventos: Descuentos entre 0-5%: Todos aquellos que facturan
menos de ___ . Estos son clientes eventuales.
2) HORECA: 5-10%. Todos aquellos que compran regularmente,
pero en montos menores.
3) Heladerías: 10-15%. Estos son nuestros clientes más impor
-tantes, que nos tratan bien, nos refieren, son rentables, pagan a tiempo. De esta forma la fuerza de ventas tuvo muy claro qué tipo de descuen
-tos podría dar y a quién, lo cual influyó positivamente en el flujo de la información y transparencia para los clientes.
CAPITULO 5
Reportes de ventas
Junto con las reuniones semanales, creamos nuevos reportes de ventas
que nos permiten tomar decisiones sobre la gestión. Estos son algunos de los indicadores que empezamos a seguir:
- Ventas / mes
- Ventas / mes vs Año Anterior
- Crecimiento / mes vs Año Anterior - Ventas por Tipo de Cliente
- Rentabilidad por Cliente
- Monto y % restante para la meta mensual y semanal (Y quizás el más importante de todos)
Dado un cuadro como este, ¿A qué cliente llamarían en 10 minutos
más para generar una venta?
Al generar este tipo de clientes, nos dimos cuenta de los “agujeros” generados en los flujos de caja. Evidentemente, algo pasaba con los
clientes 1 y N que no habían comprado el último mes.
Esta pequeña acción, generada semanalmente puede disparar tus ventas y además, darte una visión cualitativa de por qué no están
comprando.
Esto logró dilucidar nuevos problemas invisibles, que resolvimos en las reuniones de ventas, entre todos y generó rápidamente una negociación con ellos, recuperándolos y haciéndoles rentables.
CAPITULO 6
FOCO EN BUENOS CLIENTES
(Y DESPEDIR MALOS CLIENTES)
Foco en Buenos clientes
(y despedir malos clientes)
Esta es la clave para la “graduación” de tu cartera de clientes. En un
principio, estamos frenéticos por lograr la mayor cantidad de clientes, lo cual está perfecto. No obstante, llegado un momento de relativa rent-abilidad de tu empresa, debes poner foco en tus mejores clientes y ojalá despedir a los malos.
¿Pero cómo sé cuál es es cuál?
Podemos empezar por definir con cuáles clientes me encanta trabajar y con cuáles odio. Por ej:
Muy buenos clientes:
- Rentabilidad > a 18%
- Ventas > que el 80% de la cartera - Paga al día y no se atrasa
- No amenaza con cambiarse por precio
- Le encanta nuestra diferenciación (SU helado)
- No nos recrimina mayormente si nos equivocamos
- Nos refiere, etc
Y bueno...se entiende que los malos clientes son aquellos que no cum-plen con todo lo anterior.
Dato: ¿Cómo hacer para convertir los malos clientes en buenos? Sencil
-lamente pon las condiciones que esto requiere, básicamente las defini -das por tí más arriba.
