El papel de la inteligencia emocional (IE) de las mujeres en cargos de liderazgo
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(2) Página 1. Introducción. 1. 1.1. Resumen 1.2. Objetivos 1.3. Ubicación general del tema 2. Autores y Teorías sobre la Inteligencia Emocional (IE) 2.1. Evolución de los modelos 2.1.1. Daniel Goleman (1995) 2.1.2. Reuven Bar-On (1997) 2.1.3. Mayer, Salovey & Caruso (1997) 2.1.4. Cooper, Robert & Sawaf (1998) 2.1.5. Elementos comunes en la definición de IE 2.2. La importancia de la IE dentro de las empresas 3. Liderazgo. 1 1 2 3 4 4 6 7 8 9 11 13. 3.1. Administración y Liderazgo 3.2. Teorías y autores relevantes 3.2.1. Asignados vs. Emergentes 3.2.2. Teorías de los rasgos 3.2.3. Teoría de las habilidades 3.2.4. Teoría del estilo 3.2.5. Teoría situacional 3.2.6. Liderazgo transformacional 3.3. Liderazgo e IE 3.4. Definición de liderazgo 4. Diferencias de Género 4.1. Planteamientos recientes 4.2. Hallazgos previos sobre mujeres en el ámbito laboral 4.2.1. Orígenes del liderazgo femenino 4.2.3. Definición del universo 4.2.2. Conciencia Femenina 4.3. Modelos de Liderazgo según Género 4.3.1. Liderazgo Femenino 4.4. Género e IE. Continuación del Índice General de Capítulos. 13 14 14 15 16 17 18 19 19 20 22 23 25 25 26 28 29 31 32.
(3) Página 5.. Investigación de Campo 5.1. Instrumento de medición del Coeficiente Emocional (CE) 5.2. Escogencia de la muestra 5.3. Procedimiento. 6.. Resultados. 6.1 Descripción de la muestra de mujeres líderes con base a las variables sociodemográficas. 6.2. Correlación entre las 21 escalas del CE 6.3.Caracterización de las mujeres en posiciones de liderazgo por escalas de CE 6.3.1. Caracterización de los cuadrantes de acuerdo al plano factorial 6.3.2. Resumen general 6.3.3. Ejemplos particulares 6.4.Comparación entre hombres y mujeres según puntaje por escala 6.4.1.Metodología y Pruebas Estadísticas 6.5. Resultados y hallazgos 6.5.1. Graficación del promedio de puntaje por escala para hombres y mujeres. 7.1. Limitaciones del estudio 7.2 Recomendaciones e Implicaciones prácticas 8. Discusión y Conclusiones 9. Bibliografía y Referencias 10.Anexos. 33 33 36 36 37 38 41 43 45 47 48 50 50 51 51 59 60 61 65.
(4) Índice de Tablas y Gráficas Página Tabla 1: Funciones de los Administradores y Líderes según Kotter. 13. Tabla 2: Resúmen de los principales exponentes de la teoría de los rasgos según Northouse. 15. Tabla 3: Estilos de Liderazgo según Goleman. 20. Tabla 4: Estilo de liderazgo de las mujeres. 30. Tabla 5: Escalas del CE de Bar-On EQ test. 34. Tabla 6: Comparación por escala entre hombres y mujeres.. 51. Tabla 7: Rangos de niveles por escalas de CE. 53. Ilustración 1: Conocimientos y habilidades necesarios para desarrollar tarea. 18. Gráfica 2: Mujeres por rango de edad.. 38. Gráfica 3: Cantidad de mujeres según estado civil.. 39. Gráfica 4: Cantidad de mujeres según número de hijos.. 40. Ilustración 5: Caracterización de las mujeres según variables Sociodemograficas y las escalas de CE. 41. Ilustración 6: Relación entre las escalas. 42. Ilustración 7: Caracterización de los Ejes. 44. Ilustración 8: Cuadrantes del plano factorial.. 45. Gráfica 9: Comparación de la mediana de hombres y mujeres por escala. 52. Ilustración 10: Nivel según la mediana de Hombres y Mujeres en las de CE. 54.
(5) 1. Introducción 1.1. Resumen En el estudio que se presenta a continuación, se busca analizar la relación entre la Inteligencia Emocional (IE) medida a través del Coeficiente Emocional (CE) y la variable género en personas que ocupan cargos de liderazgo en diversas organizaciones, con especial énfasis en el estudio de mujeres líderes. Para medir el CE se utilizó el cuestionario desarrollado por Esther Orioli y Karen Trocki.62 Este cuestionario fue diligenciado por mujeres en cargos de liderazgo y posteriormente relacionado con un estudio previamente hecho,63 en el que se medía el CE, utilizando el mismo instrumento en una muestra de hombres en posiciones gerenciales. Al comparar el perfil emocional de hombres y mujeres se encontró que las mujeres obtuvieron un CE superior en 8 de las 21 escalas, mientras que los hombres obtuvieron puntajes superiores en sólo dos escalas. En las 11 escalas restantes obtuvieron puntajes similares, clasificándolos en el mismo nivel de destreza. 1.2. Objetivos Mediante la investigación teórica y el trabajo de campo, se buscó aclarar y encontrar respuesta a los siguientes aspectos: •. Obener la descripción del perfil emocional de las líderes encuestadas.. •. Comparar el perfil de las mujeres con los resultados de una tesis anterior, en donde se describe el perfil de hombres en cargos gerenciales.64. •. Identificar si la IE. es un factor sobresaliente en las mujeres líderes.. Se pretende ver la relación entre IE y liderazgo femenino a partir de la identificación de diferencias significativas entre los puntajes de IE de hombres y mujeres en cargos de liderazgo. 1.3. Ubicación general del tema 62. Advanced Intelligence Technologies (1997). Emotional Quotient Inventory (EQ-i), Versión III.5. En: Cooper, R. K. & Sawaf, Ayman (1998). La Inteligencia Emocional Aplicada al Liderazgo y las Organizaciones. Bogotá: Grupo Editorial Norma. 63 Galvis, C. & Perilla, C. (2004). Inteligencia Emocional: ¿Pilar del éxito en las organizaciones? Tesis de maestría no publicada. Universidad de los Andes, Facultad de Administración. Bogotá, Colombia. 64 Ibid..
(6) Además del saber popular, existen abundantes estudios e investigaciones académicas sobre diferencias de género, en donde se ha tratado de demostrar que los hombres y las mujeres somos personas diferentes; tenemos diferentes habilidades, aptitudes, comportamientos y capacidades emocionales.65 En la Tesis de la Conexión66 se explica que las mujeres siempre tienen un deseo de unión, ya que se encuentran real o potencialmente conectadas a otra vida humana, y esto es lo que les facilita comprender y ponerse en la posición de las otras personas y así poder interpretar con mayor precisión las expresiones y reacciones de la gente. Se dice que las mujeres tienen mejores capacidades interpersonales y por lo tanto pueden utilizar esta fortaleza como fuente de nuevas oportunidades en el mundo laboral. Adicionalmente, sabemos que no es suficiente tener conocimientos técnicos o distinciones académicas para alcanzar posiciones de liderazgo dentro de una organización.67 Hoy en día es necesario desarrollar y mantener habilidades como la auto-motivación, la flexibilidad y el buen manejo de las relaciones interpersonales para ser capaces de trabajar en equipo y adaptarse al cambio, ya que son las nuevas tendencias del mundo laboral. Es aquí donde entra el concepto de Inteligencia Emocional (IE). La IE, descrita a grandes rasgos como las habilidades intra e interpersonales, está influenciada por diferentes factores culturales, entre ellos el género. Es por eso que busco averiguar si es cierto que las mujeres colombianas participantes en el estudio tienen un promedio de Coeficiente Emocional (CE) mayor, diferente o igual al de los hombres en cargos similares, y, en consecuencia, si por ello algunas mujeres colombianas llegan a ser destacadas profesionales y líderes de empresas de diferentes sectores.. 2. Autores y Teorías sobre la Inteligencia Emocional (IE) 65. Burr, V. (1998). Gender and Social Psychology (p. 26). Londres: Routledge. Jaramillo, I. C. & West, R. (2000). Género y Teoría del Derecho. Bogotá: Universidad de los Andes, Facultad de Derecho - Instituto Pensar. 67 Goleman, D. (1999). La Inteligencia Emocional en la Empresa. Barcelona: Javier Vergara Editor. 66.
(7) La IE es un concepto relativamente nuevo dentro del campo del comportamiento de los individuos y sus organizaciones. Cuando en 1983 es publicado el libro “Frames of the Mind; The Theory of Multiple Intelligences” de Howard Gardener, se empieza a explorar las diferentes inteligencias del hombre. Este libro es el primero en exponer que los humanos tienen más de una capacidad mental. Agrupa las inteligencias en: la lógica espacial, lingüística, musical, corporal, interpersonal e intrapersonal. Es el primero en catalogar la inteligencia como una “capacidad”, convirtiéndola en una destreza que se puede desarrollar (Sánchez 2001, citado en Galvis & Perilla, 2004). El concepto de la inteligencia emocional empezó hace apenas una década con el trabajo de Goleman publicado bajo el título “Emotional Intelligence: Why it Can Matter More than IQ” (Bantam Books, 1995). Sus propuestas se basaron en las investigaciones sobre el comportamiento, el cerebro y la personalidad estudiados por Gardener en los años ochenta y Salovey & Mayer. Según Sternberg et al. (1993, citado por Northouse, 2004) la IE es un tipo de inteligencia adquirido de modo informal y tácito, generalmente aprendido sin reglas explicitas. Se ve reflejado en saber que hacer en una situación, y poderlo hacer. Ocurre sin la necesidad de haber aprendido qué y cómo hacerlo, y muchas veces sin ser capaz de describir que se está haciendo. En psicología y comportamiento organizacional ya existía un conocimiento de inteligencia emocional anterior al boom de publicaciones de la década de los 90. Había una definición de los rasgos de personalidad relacionados con el funcionamiento emocional. Por esto, algunos aseveran que la IE es un concepto “reencauchado”, bajo un nuevo título.. 4.3. Evolución de los modelos.
(8) Siendo un tema que cada día cobra mayor importancia dentro del ámbito laboral, se debe investigar qué es lo que varios autores reconocen como IE y hasta qué punto el concepto es consistentemente utilizado por varios autores. A continuación se presenta una mirada a los autores y conceptos más aceptados de IE, resaltando que, aunque hay tendencias generales, en ningún momento ha habido un solo modelo. En general los modelos se dividen en dos grupos: Habilidades y Mixtos. A grandes rasgos el primero se refiere a aquellos modelos que se encargan de describir el procesamiento emocional de todo tipo de información y las capacidades asociadas. Los segundos son los que buscan describir la IE por medio de la personalidad y las habilidades emocionales. 2.1.1. Daniel Goleman (1995)68 El psicólogo Daniel Goleman ha sido quien mayor difusión le ha dado al tema de las competencias emocionales. Adicionalmente fue el primero en introducirlo en el contexto laboral, como muestra su artículo publicado en 1998 en Harvard Business Review (HBR), en el cual hace un recuento de una investigación en 200 compañías, donde encontró que las características que son tradicionalmente asociadas con el liderazgo (como inteligencia, determinación y visión estratégica) NO son suficientes para lograr el éxito. Los líderes verdaderamente efectivos se distinguen por tener un alto grado de IE. Las competencias emocionales hacen partes de las “habilidades blandas” (soft skills) y tienen una relación directa con los resultados obtenidos por las empresas. Es así como Goleman denomina la IE como el sine qua non del liderazgo.69 A partir de sus investigaciones en grandes compañías estadounidenses, pudo determinar cuales eran las características que llevaban a los empleados a tener un desempeño superior. Empezó por agrupar estas cualidades en tres categorías: habilidades técnicas, cognitivas o analíticas y emocionales. Luego de un análisis comparativo entre empleados “estrella” y promedio de niveles gerenciales, encontró que la IE era el doble de importante comparado con las habilidades técnicas y analíticas o CI (coeficiente intelectual). Análogamente encontró que, entre mayor el cargo, la IE. 68. Goleman, D. (1996). La Inteligencia Emocional. Buenos Aires: Javier Vergara Editor. (Trabajo original publicado en 1995). 69 Goleman, D. (1998). “What makes a leader?” Harvard Buisness Review, Enero 2004, pp. 82-91..
(9) explicaba un porcentaje aún mayor de la efectividad de ese gerente,70 y afirma también que el CI en el mejor de los casos tiene una incidencia del 25% en el éxito laboral.71 Goleman desarrolló un modelo mixto que incluye tanto procesos cognitivos como no-cognitivos. Plantea una división en 2 grandes grupos; las “aptitudes personales” como el auto-conocimiento, la auto-regulación y la motivación, y las “aptitudes sociales” incluyendo la empatía, el manejo de relaciones y la habilidad social. Goleman define la IE bajo cinco grandes parámetros que son: •. Auto-conciencia (self-awareness). El auto-conocimiento hace referencia a la habilidad de entender los estados de ánimo, las preferencias e intuiciones. Implica conocer las propias fuerzas y sus límites, y la confianza en sí mismo teniendo certeza sobre las facultades propias. •. Auto-regulación. La auto-regulación, esto es, la forma de manejar los propios impulsos y demás estados internos. Incluye el auto-control, la confiabilidad entendida como el cumplimiento de la honestidad, la aceptación de responsabilidades, la adaptabilidad y la innovación explicada como estar abierto a ideas y enfoques novedosos. •. Motivación. La motivación se entiende como la tendencia emocional que facilita la obtención de metas.72 Comprende el afán de triunfo, la iniciativa, el optimismo y el compromiso con el cumplimiento de metas. •. Empatía. La empatía es la capacidad de entender los sentimientos, necesidades e intereses ajenos. Encierra la idea de comprender a los demás y ayudarlos a desarrollarse, cultivar la diversidad para encontrar nuevas oportunidades, interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones con el poder y una orientación hacia el servicio que ayuda a satisfacer las necesidades de los diferentes grupos de interés.. 70. Ibid. El 90% de las diferencias atribuidas al rendimiento de empleados “estrella” comparado con empleados promedio se explica gracias a la IE. 71 Goleman, D. (1999). La Inteligencia Emocional en la Empresa (p. 37). Barcelona: Javier Vergara Editor. (Trabajo original publicado en 1998). 72 Ibid., p. 47..
(10) •. Habilidades Sociales. Esta habilidad habla sobre la capacidad de provocar en otros las respuestas deseables. Abarca la persuasión, la buena comunicación (saber escuchar y hablar) para ser convincente, manejar conflictos, establecer vínculos, buscar colaboración y crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas. Algunos críticos dicen que la definición de Goleman es bastante amplia e incluye rasgos de la personalidad. Edward Gordon argumenta que la IE definida por Goleman está entrelazada con los conceptos de personalidad y ánimo, aspectos de los individuos que son innatos y no pueden cambiar. 2.1.2. Reuven Bar-On (1997)73 Fue el primero en publicar un test de IE para uso comercial. Su definición está basada en las capacidades, competencias y habilidades no-cognitivas que influyen para lograr el éxito de acuerdo a las presiones y demandas del entorno. Su definición es similar a la de Goleman, en cuanto a que agrupa las características de las personas en clusters, que definen los rasgos más representativos de la IE. Para medir esto desarrolla un cuestionario conocido como el EQ-i test (instrumento que se utiliza para medir la IE de los individuos participantes en este estudio). Bar-On utiliza también un modelo mixto de factores divididos en 5 grandes escalas de inteligencia que describen la IE:74 •. Intrapersonal. Incluye el auto-conocimiento, la auto-evaluación, la sagacidad o intuición (assertiveness), la auto-actualización o descontento constructivo y la independencia. •. Interpersonal. Encierra el concepto la empatía, relaciones interpersonales, conciencia emocional de otros, y responsabilidad social. •. Adaptativas. De este grupo hacen parte los conceptos de flexibilidad y solución de problemas.. 73. Matthews G., Zeider M. & Roberts R. (2002). Emotional Intelligence: Science and Myth. Cambridge, MA: The MIT Press. 74 Ibid., p. 15..
(11) •. Manejo del estrés. Incluye la tolerancia de los sentimientos negativos en situaciones difíciles y el control de impulsos o sentimientos fuertes. •. Ánimo general. Este punto NO es una habilidad sino un facilitador de la IE. Busaca dar un puntaje a la felicidad y optimismo de una persona.. 2.1.3. Mayer, Salovey & Caruso (1997)75 La definición de este grupo de autores ha sido reconocida como la “definición estándar” dentro del mundo académico (Jordan, Ashkanasy & Hartel 2003, citado en Reilly, 2005), aunque la definición de Goleman es la de mayor difusión. Describen la IE como “la capacidad de procesar información afectiva como una habilidad o aptitud mental”.76 Matthews, Zeider & Roberts (2002) dicen que la definición de estos autores “representa un sistema inteligente (entendido como la capacidad para captar y procesar información por medio de la manipulación inmediata de símbolos y haciendo asociaciones con situaciones similares anteriormente vividas) para procesar información emocional”.77 Esta definición toca, entonces, tanto áreas cognitivas como emocionales. Este estudio se puede dividir en cuatro grandes temas: •. La percepción, identificación, valoración y expresión emocional Incluye la percepción de las emociones propias, de otros y la información emocional que objetos de arte, música y demás estímulos pueden dar.. • 75. La emoción como facilitadora del pensamiento. Caruso, D. R., Mayer, J. D. & Salovey, P. (2001). “Emotional Inteligence and Emotional Leadership”. En: Riggio, R.E., Murphy, S. E., Pirozzolo, F. J. (Eds.) (2001). Multiple Intelligences and Leadership. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. 76 Candela, Sarrió, Barberá y Ramos (2000). “Inteligencia Emocional y la Variable Género.” Revista Electrónica de Motivación y Emoción. Vol. 5, No. 10. Recuperado el 10 de Noviembre de 2005 en: http://reme.uji.es/articulos/acandc2272105102/texto.html 77 Matthews G., Zeider M. & Roberts R. (2002). Emotional Intelligence: Science and Myth (p.17). Cambridge, MA: The MIT Press..
(12) Se refiere a la práctica de generar y utilizar emociones para mejorar las habilidades de comunicación y mejorar otros procesos cognitivos utilizados para resolver todo tipo de problemas. Es la integración de los sentimientos en los pensamientos. •. El entendimiento emocional Es la habilidad de entender los orígenes y significados de las diferentes emociones. Es saber cómo cambian durante la duración de las relaciones interpersonales.. •. La regulación y el manejo emocional Es la habilidad de descubrir sentimientos e implementar estrategias en sí mismos y en otros procurando siempre el crecimiento y comprensión emocional. 2.1.4. Robert, Cooper & Sawaf (1998)78. En 1996 definieron la IE como el entendimiento y conciencia (awareness) de las emociones propias y de terceros, las conexiones interpersonales, la resiliencia, la creatividad, la compasión e intuición. Es la habilidad de sentir, entender y ejercer efectivamente el poder que dan las emociones utilizándola como una fuente de energía, información, conexión e influencia.79 Estos autores presentan el modelo de los "Cuatro Pilares" de la IE que se muestran a continuación:80 •. Alfabetización emocional. La honradez emocional, la energía, el conocimiento, la retroalimentación, la intuición, la responsabilidad y la conexión forman el pilar de la eficacia y el aplomo personal. •. Agilidad emocional. Sirve para fomentar la autenticidad, credibilidad y flexibilidad. Ayuda a ampliar el círculo de confianza y la capacidad para escuchar, asumir los conflictos y sacar el máximo del descontento constructivo. •. Profundidad emocional. Se trata de armonizar la vida y el trabajo basándose en las emociones, la integridad, el empeño y la responsabilidad. •. 78. Alquimia emocional. Cooper, R. K. & Sawaf, A. (1998). La Inteligencia Emocional Aplicada al Liderazgo y a las Organizaciones. Bogotá: Grupo Editorial Norma. 79 Matthews G., et al. (2002). Op. cit., p. 20. 80 Candela, C., et al. (2000). Op. cit..
(13) Este factor se refiere a confiar en el instinto y la capacidad de creación aprendiendo a fluir convenientemente con los problemas y las presiones, y a educar las facultades para percibir mejor las soluciones y oportunidades ocultas gracias a las emociones. Estos cuatro pilares son medidos a través de las siguientes escalas: •. Ambiente actual Son los sucesos de la vida, las presiones del trabajo y personales.. •. Conocimiento Se refiere a la conciencia emocional de sí mismo y de otros y la expresión emocional.. •. Competencias Incluye la intensión, creatividad, elasticidad o flexibilidad, conexiones interpersonales y el descontento constructivo.. •. Valores y creencias Es la compasión, perspectiva, intuición, radio de confianza, poder personal e integridad.. •. Resultados Cuantifican la salud general, la calidad de vida, el cociente de relaciones y el óptimo rendimiento.. Básicamente, las emociones son energía, y los gerentes con elevada IE saben dirigir esa energía en favor de los intereses propios, de su grupo de trabajo y de su organización.. 2.1.5. Elementos comunes en las definiciones de IE Al analizar las cuatro definiciones anteriores, se ve cómo aparece una serie de elementos comunes, como son: 1. La capacidad de identificar y discriminar las propias emociones y las de los demás 2. La capacidad de manejar y regular esas emociones 3. La capacidad de utilizarlas de forma adaptativa81.. 81. Ibid..
(14) El primero contiene las competencias emocionales, como la conciencia de sí mismo, el autoconocimiento y la confianza en uno mismo (Goleman, 1997). También la honradez emocional, la energía, la intuición, la responsabilidad (Cooper & Sawaf, 1997). El segundo corresponde con las competencias emocionales de "autorregulación" y "motivación". Después de la definición de la "conciencia de sí mismo" se pasa al punto de saber qué hacer con esas emociones que se pueden reconocer e identificar. Es aquí donde entran la autorregulación, la integridad, responsabilidad, apertura, flexibilidad de ideas, innovación y creatividad (Goleman, 1997). Cooper y Sawaf (1997) plantean el segundo pilar de su teoría, "agilidad emocional", como el factor determinante de la capacidad de manejar y regular las emociones, incluyendo la flexibilidad o resiliencia, la ampliación del círculo de confianza, la capacidad de escuchar y sacar el máximo del descontento constructivo. El tercer aspecto comprende el conjunto de competencias emocionales relacionadas con la empatía y las habilidades sociales..
(15) 2.2. La importancia de la IE dentro de las empresas En el ámbito laboral, usualmente asociado más con la razón que con las emociones, se suele olvidar las ventajas que trae darle reconocimiento a las segundas. Los sentimientos proporcionan una información vital y provechosa. Este feedback que se recibe de los sentimientos, no de la razón, es lo que ayuda a ser sinceros con sí mismos, el que da forma a las relaciones, suministra rumbo interior a la vida privada y laboral. Tiene la gran ventaja de orientar hacia posibilidades insospechadas si se tiene confianza en la intuición, y tal vez incluso ayuda a los líderes a salvar las organizaciones de decisiones perjudiciales. Adicionalmente, los líderes tales como gerentes y otros directivos, necesitan particularmente una alta IE, por que representan la organización ante el público, los accionistas y los stakeholders o grupos de interés. Son los gerentes quienes interactúan con el mayor número de personas tanto dentro como fuera de la compañía. Son ellos quienes dan muestra a sus subordinados sobre actitudes “ejemplares”. Los líderes con habilidad de empatía son capaces de entender las necesidades de sus empleados, para así ofrecerles retroalimentación constructiva. Claro que los diferentes tipos de trabajo exigen diferentes fortalezas de la IE. Por ejemplo, el éxito en el área de ventas depende de habilidades tales como empatía y buenas relaciones interpersonales para decidir cómo y cuándo tratar un cliente y cuando guardar silencio. De igual forma, un líder en el ámbito académico necesita ser un individuo con gran auto-disciplina, auto-regulación y motivación. La IE afecta todos los aspectos del ámbito laboral,82 inclusive cuando se trabaja independientemente, de forma solitaria, los resultados dependen de que tanta auto-disciplina y automotivación tenga la persona. Las investigaciones analizan la importancia del papel que juegan las competencias emocionales incluidas en el concepto de IE, en variables como el liderazgo, la adaptación al trabajo, la solución de conflictos, la satisfacción laboral, el clima organizacional y el éxito laboral, entre otras. En general, la tendencia de los resultados de los estudios apuntan a que la persona con un alto cociente emocional (CE) es una persona que capta con mayor rapidez, profundidad y facilidad para 82. Goleman (1996). Op. cit..
(16) resolver los problemas y conflictos que surgen y que necesitan una solución rápida y precisa, evitando afectar los aspectos vulnerables del equipo o de la organización, y aprovechando las oportunidades para ellos, para el equipo y para la organización. Concretamente en el ámbito directivo, las habilidades descritas en la IE son cruciales para lograr la eficacia grupal, por medio de la comunicación y la coordinación del equipo de trabajo, y a un nivel más elevado, también son cruciales para lograr la eficacia organizacional83.. 3. Liderazgo. 83. Candela, C., et al. (2000). Op. cit..
(17) 3.1. Administración y Liderazgo Ser líder y ser administrador son funciones fácilmente confundibles, ya que cuentan con varias similitudes. Sin embargo, son procesos diferentes que cuentan con diferentes ventajas, por lo cual sería peligroso decir que una compañía deba buscar sólo líderes, o sólo administradores, ya que para ser realmente eficiente se necesita buscar personas con ambas habilidades para mantener una gestión equilibrada. Mirando ambas funciones, se ve que es necesario tener poder de influencia, ser capaces de trabajar con otros, y buscar el cumplimiento de metas. Pero el liderazgo también es diferente de la administración. Según Kotter (1990), un administrador debe “producir orden y consistencia” mientras el líder debe “producir cambio y movimiento.”84 En otras palabras, el administrador busca orden y estabilidad, mientras que el líder busca cambios constructivos. Según Kotter, las funciones de administradores y líderes pueden resumirse en los puntos mostrados en la tabla 1. Tabla 1: Funciones de los Administradores y Líderes según Kotter85. Administrador. Líder. Planeación Establecer agendas Establecer horarios Definir recursos. Direccionamiento Crear Visión Tener claro el panorama general Establecer Estrategias. Organización Proveer estructura. Alineación de Personal Comunicar metas Buscar compromiso de parte de los trabajadores. Distribución de personal Establecer reglas y procedimientos Control y Resolución de problemas Desarrollo de incentivos Generación de soluciones creativas Medidas correctivas. Construir equipos y alianzas Motivación e inspiración Inspirar y Energizar Apoderar a los subordinados Llenar necesidades insatisfechas. Otros autores, como Bennis & Nanus (1985, citado por Northouse, 2004) proponen que la tarea de administrar busca lograr cumplir ciertas actividades y rutinas, mientras que liderar es buscar. 84. Kotter, J. P.(1990). A Force for change: How Leadership Differs from Management. New York: Free Press. Adaptación de Kotter, J. P.(1990), pp. 3-8, en: Northouse, P. (2004). Leadership: Theory and Practice (p.9). Thousand Oaks, CA: Sage Publications. 85.
(18) influenciar a otros y crear una visión enfocada al cambio. Por su parte, Rost (1991, citado por Northouse, 2004) afirma que el liderazgo es el poder multidireccional de influir, mientras que la administración es una relación donde el poder de influencia va en una sola dirección, y se da por la relación de autoridad de los jefes ante los empleados. De forma similar, Zaleznik (1977) tiene un acercamiento al tema cercano a las teorías de las habilidades (ver el numeral 3.3.5. de este trabajo). En su famoso artículo86 de HBR afirma que algunas personas son reactivas y prefieren resolver problemas sin involucrarse emocionalmente; a estas las denomina administradores. Por otra parte, afirma que hay gente activa, generadora de cambio y que prefieren involucrarse a nivel emocional. A estos los denomina “líderes”. Esta definición es interesante por que incorpora un componente emocional al tema de liderazgo, uniendo los dos ejes de estudio de este escrito. 3.2. Teorías y autores relevantes Al intentar definir lo que es un líder, se encuentran corrientes de teorías donde diferentes autores definen las características que ellos consideran que los líderes deben tener. Esto es lo que se expone a continuación. 3.2.1. Asignados vs. Emergentes Algunas personas son líderes por su posición formal dentro de la empresa. A estos los denominan “Lideres Asignados”. Existen otros que son lideres por la forma como otros individuos de la organización les responden y la forma como se comportan. Estos son los “Lideres Emergentes”. Según Fisher (1974, citado por Northouse, 2004), un buen líder emergente tiene fluidez verbal, está informado, busca la opinión de terceros, promueve nuevas ideas y es firme, pero no demasiado estricto en sus decisiones. Dentro de la muestra seleccionada para desarrollar este proyecto de grado, los líderes fueron escogidos por ocupar cargos gerenciales dentro de las empresas y organizaciones; es decir, “líderes asignados”. Sin embargo no se debe descartar que estas personas sean a la vez “líderes emergentes”.. 86. Zaleznik, A. (1977). “Managers and Leaders: Are they Different?” Harvard Business Review, 55, (MayoJunio), p. 67-78..
(19) 3.2.2. Teorías de los Rasgos La teoría de los rasgos sugiere que ciertos individuos tienen características innatas especiales que los hacen líderes, y estas cualidades son las que los distinguen del resto de personas. Estas características son desde físicas hasta rasgos de personalidad. Northouse (2004) hace un excelente resumen de los estudios más importantes del siglo XX dentro de las teorías de los rasgos (Studies of Traits and Characteristics). La tabla 2 permite visualizar la evolución de los modelos. Tabla 2: Resumen de los principales exponentes de la teoría de los rasgos según Northouse87 Stogdill. Mann. Stodgill. Lord, DeVader & Alliger. Kirkpatrick & Locke. 1948. 1959. 1974. 1986. 1991. Inteligencia. Inteligencia. Logro. Inteligencia. Iniciativa. Estado de Alerta. Masculinidad. Persistencia. Masculinidad. Motivación. Perspicacia (insight). Capacidad de adaptación. Perspicacia. Dominio / Poderío. Integridad. Responsabilidad. Dominio / Poderío. Iniciativa. Seguridad /auto-confianza. Iniciativa. Extroversión. Auto-confianza. Habilidades cognitivas. Persistencia. Conservatismo. Responsabilidad. Conocimiento de la tarea. Auto-confianza. Cooperación. Sociabilidad. Tolerancia Poder de influir Sociabilidad. Este cuadro muestra varios aspectos que merecen ser resaltados. 1. Resume las características de mayor recurrencia en las siguientes cinco: • Inteligencia • Seguridad / Confianza en sí mismo • Determinación • Integridad • Sociabilidad 2. La supuesta relación supuesta entre masculinidad y liderazgo. Desde autores como Mann, hasta teorías expuestas a mediado de la década de los 80 (Lord et al.), se encuentra dentro de la definición de liderazgo el distintivo de contar con rasgos masculinos, excluyendo de entrada la posibilidad de unir los conceptos de liderazgo y. 87. Northouse (2004). Op. cit., p.18..
(20) mujeres o demás conceptos femeninos. Se puede reconocer que el concepto de liderazgo sigue siendo bastante masculino ya que es una definición arraigada en normas y valores culturales 3. Acercamiento a la definición de IE En varias de las teorías de los rasgos surgen particularidades que también hacen parte de lo que ha sido descrito como IE, i.e. Auto-confianza, Motivación, Poder de influir y Sociabilidad. Esta corriente busca distinguir las características de personalidad, sociales e intelectuales que diferencian a los líderes de los administradores. 3.2.3. Teoría de las Habilidades. De la teoría anteriormente descrita a esta, hay un gran cambio. La anterior enfocaba características de la personalidad que se entienden como innatas y relativamente fijas. La teoría de las habilidades hace énfasis en las destrezas que pueden ser aprendidas y desarrolladas. Uno de los principales exponentes de esta corriente es Katz (1955) quien unifica las destrezas necesarias para ser un líder bajo tres grandes grupos:88 •. Técnicas Son pericias en un área específica. Incluye la habilidad analítica. Se concentra en la parte de trabajar con herramientas y demás equipos.. •. Humanas Es la capacidad de trabajar con personas (desde subordinados, compañeros y jefes). Según Katz (1955), para lograr esto es importante estar conciente de la perspectiva de uno mismo, sus necesidades y motivaciones y la posición en que se encuentran los demás. Son capaces de crear un ambiente de trabajo regulado por la confianza y no por el temor.. •. Conceptuales Mientras que las habilidades técnicas se refieren a trabajar con objetos, y las humanas a trabajar con gente, las habilidades conceptuales se enfocan en el trabajo con ideas. Incluye los procesos de abstracción (inductivos y deductivos) y la capacidad de expresar visiones e hipótesis de forma concreta. 88. Katz, R. L. (1955). “Skills of an Effective Administrator”. Harvard Business Review (Enero-Febrero)..
(21) Según sus observaciones, las habilidades humanas son importantes a cualquier nivel dentro de la jerarquía de una empresa. Además, a medida que se aumenta de cargo, las habilidades técnicas suelen perder importancia, mientras que las habilidades conceptuales cobran mayor importancia. Esta perspectiva de carácter descriptivo, permite entender la estructura necesaria para lograr un nivel liderazgo equilibrado de acuerdo con el nivel del cargo dentro de la empresa. 3.2.4. Teoría del Estilo89 Esta corriente hace énfasis en el comportamiento de un líder. Describe lo que hacen y la manera de actuar; no pretende decir la forma como un líder debe comportarse, pero sí describe los elementos generales de su comportamiento. •. Autocrático. Es el estilo utilizado cuando un líder le comunica a sus empleados qué y cómo deben desempeñar una labor, sin tener en cuanta la opinión de su equipo de trabajo. Es efectivo cuando no se cuenta con mucho tiempo, los empleados están motivados, y se tiene toda la información necesaria para desarrollar la tarea. •. Participativo o Democrático. Este estilo de liderazgo ocurre cuando se incluye a algún empleado en el proceso de toma de decisión. Sin embargo, el líder es el que tiene la autoridad de tomar la decisión final. Usualmente se utiliza cuando parte de la información la tiene el líder y la otra parte los empleados. En este caso, no se espera ni se asume que el líder tenga conocimiento de todo el proyecto. Es beneficioso este esquema, ya que permite que los empleados se sientan miembros indispensables del equipo, e igualmente permite al líder tomar una mejor decisión. •. Libre o Delegador. Cuando se adopta este estilo, el líder permite a su empleado tomar cualquier decisión. De todas formas, el líder sigue siendo responsable por las decisiones tomadas. Es utilizado cuando los empleados son capaces de analizar la situación y determinar el rumbo del proyecto. Sucede cuando los líderes no tienen ni el tiempo ni la capacidad para hacer todo y deciden delegar algunas tareas. 89. Leadership Styles. Recuperado el 28 de Octubre de 2005 en: http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadstl.html.
(22) Líder. Empleado. Control. Líder. Empleado Autocrático. Participativo. Delegador. Libre. Estilo Ilustración 1: Conocimientos y habilidades necesarios para desarrollar tarea90 Esta teoría busca explicar cómo, por medio de comportamientos específicos, se diferencian los líderes de los que no lo son. 3.2.5. Teoría Situacional La premisa de esta teoría es que diferentes situaciones exigen diferentes tipos de liderazgo. Por lo tanto, un líder competente necesitaría ser capaz de adaptar su estilo, dependiendo de las circunstancias. Es decir, algunas veces será más importante dar dirección y otras dar apoyo, dependiendo de las necesidades de los empleados.. Blanchard, Zigarmi & Zigarmi (1985, citados por Northouse, 2004), resumen los posibles estilos adoptados según la situación en: • • • •. 90. Ibid.. Delegador Apoyo Entrenador Director.
(23) Esta teoría propone que la situación es la que provoca el comportamiento adecuado entre el estilo de liderazgo y la medida de control e influencia con los subordinados.. 3.2.6. Liderazgo Transformacional En el libro “The implications of Transactional and Transformational Leadership for Individuals, Team and Organizacional Development” de Bass & Avolio (1990, como se cita en Northouse, 2004) se caracteriza el liderazgo transformacional como aquel que comprende la estimulación intelectual, las consideraciones individuales y el carisma. Incluye remuneraciones según el desempeño y una forma de gerencia según las expectativas. Afirman que tiene un mayor impacto en la calidad y eficiencia de los subordinados. Un líder transformacional se distingue por ser apasionado, comprometido en lograr una nueva visión sobre el futuro al que quiere dirigir la organización y su habilidad para compartir esta visión. Los líderes transformacionales producen una mayor conciencia e interés en la organización y sus miembros, aumentan la auto-confianza en las otras personas resaltando la importancia de los logros y crecimiento como equipo o grupo de trabajo.. 3.3. Liderazgo e Inteligencia Emocional Existe una gran cantidad de acercamientos al tema del liderazgo que han venido incluyendo nuevas características a la definición de líder según las nuevas necesidades del mundo laboral. En 1996, Daniel Goleman introduce un nuevo concepto al tema de liderazgo: La Inteligencia Emocional (IE). En su libro La inteligencia emocional en la empresa. (1998) ilustra como la IE es una herramienta indispensable para el liderazgo efectivo. Tabla 3: Estilos de Liderazgo según Goleman91 Coercitivo. 91. Visionario. Afiliativo. Democrático. Determina el ritmo. Entrenador. Goleman, D. (2000). “Se impone el liderazgo femenino”. Revista Dinero, edición 107 (Abril 12 de 2000). Recuperado el 5 de noviembre de 2005 en: http://www.dinero.com/dinero/resultadoBusqueda.jsp?pagina=1&&paginaGrupo=1.
(24) Crea armonía y lazos emocionales La gente es primero. Forma el consenso mediante participación ¿Cuál es su opinión?. Establece estándares de alto desempeño Hazlo como yo, ahora. Orientación al logro, iniciativa y autocontrol. Moviliza alrededor de una visión Vengan conmigo Confianza en sí mismo, empatía, catalizador del cambio. Empatía, construcción de relaciones y comunicación. Colaboración, liderazgo de grupo, comunicación. Responsabilidad, Desarrollo del orientación al equipo, logro, iniciativa empatía. En la crisis, cambios de fondo. Cuando el cambio requiere una nueva visión o se necesita una clara dirección. Cuando hay que resolver problemas de grupo, motivar en circunstancias exitosas. Negativo. Altamente positivo. Positivo. La forma de actuar del líder El estilo en una frase. Exige obediencia inmediata. Competencias de inteligencia emocional. El estilo funciona mejor Impacto en el clima de la empresa. Qué te dije…. Desarrolla gente para el futuro Intenta esto…. Cuando es necesario crear consenso. Para lograr resultados rápidos de un equipo muy motivado. Para ayudar un empleado a mejorar el desempeño o desarrollar fortalezas de largo plazo. Positivo. Negativo. Positivo. De acuerdo con Goleman (2003), los gerentes de estilo visionario, democrático, afiliativo y entrenador tienen un impacto positivo sobre las organizaciones. Estas personas se caracterizan por tener confianza en sí mismos, empatía, buenas relaciones interpersonales y buenas habilidades de comunicación. 3.4. Definición de liderazgo La efectividad de un estilo de liderazgo puede ser medida (entre otras variables) por la habilidad de motivar a la gente, construir relaciones e influir en los resultados. Paralelamente, el comportamiento de los líderes determina en gran parte las competencias que desarrollan los empleados a su cargo. Como se ve en los numerales anteriores, existen múltiples formas de describir el liderazgo. Algunos lo definen como un proceso de grupo, donde el líder es el centro del cambio y personifica el deseo del grupo. Otros lo definen a través de una perspectiva de personalidad y otros lo definen como un comportamiento. Para los fines de este estudio, se puede concluir que a pesar de la variedad de definiciones, es posible escoger seis componentes centrales recurrentes a lo largo de las teorías, que se entenderán como el conjunto de elementos que debe cumplir la definición de liderazgo: - El liderazgo es un proceso (no una característica de un individuo). - El líder es influyente..
(25) - El líder en seguro de sí mismo. - El líder tiene buenas relaciones interpersonales. - El liderazgo ocurre dentro de un contexto de grupo. - El líder busca obtener una meta determinada.. 4. Diferencia de Género Las diferentes culturas le han asignado a hombres y mujeres dos categorías mutuamente excluyentes: masculino y femenino. Estas hacen referencia a las características asociadas y socialmente aceptadas de cada género; describen hasta qué punto hombres y mujeres “deben”.
(26) comportarse de una determinada manera y ser tratados y valorados de forma diferentes. Se resalta que estas diferencias tienen poco que ver con el sexo (biología) y mucho que ver con la cultura y las creencias aprendidas. No siempre la tradición cultural es acertada cuando establece dos categorías como es el citado caso del género.92 No sólo por establecer conjuntos excluyentes (o se cumple con características de uno o del otro, pero nunca de ambos) sino porque parte de la base de que todos los individuos dentro de un mismo conjunto son idénticos. Adicionalmente, tiende a calificar a una categoría superior a la otra. Ciertamente, los hombres y las mujeres son considerados personas diferentes. Parecen tener habilidades y comportamientos diferentes; sin embargo, varias diferencias surgen de estereotipos de orden biológico y cultural. De ahí, la controversia denominada el “nature-nurture debate”;93 donde algunos autores afirman que estas diferencias tienen orígenes biológicos, mientras que otros atribuyen estas diferencias a los papeles asignados a cada género dentro de una cultura específica. Tradicionalmente se ha considerado que las mujeres son más emocionales, dado que se le brinda una socialización que da mayor atención a los sentimientos, afirmándose que ellas suelen ser emocionalmente más expresivas que los hombres, y que reconocen mejor las emociones en los demás. Las mujeres suelen mostrar mayor habilidad que los hombres en ciertas competencias interpersonales, al menos en ciertas culturas en las que ellas son educadas para permanecer en mayor contacto con los sentimientos y sus matices. En las últimas décadas la incursión de las mujeres en el ámbito laboral, académico y político se ha incrementado considerablemente. Se podría decir que el hecho de que esta situación esté cambiando refleja el poder de la socialización y la fuerte influencia que la cultura tiene sobre las personas, es decir, son las culturas y no los hechos biológicos los que influyen en los comportamientos y habilidades de las personas. Cabe resaltar, que sería una equivocación reducir un fenómeno tan complejo como es el tema de género, a una simple explicación biológica, o igualmente grave, tratar de explicar el comportamiento. 92 93. Gentile (1996, citado por Indvik, 2004) Burr, V. (1998). Op. cit..
(27) de hombres y mujeres olvidando las diferencias físicas. Así que a continuación se presenta un corto análisis de ambos planteamientos. 4.1. Planteamientos recientes Existen tres corrientes dentro de la literatura sobre género: (Monser & Levy 1986, citado en Heller, 2003): 1. Los autores que conciben el género como un “sistema jerarquizado de estatus o prestigio social”94; perspectiva que describe el funcionamiento sociológico y da mayor peso a la socialización como medio de aprendizaje de los papeles que se repiten generación tras generación. 2. Perspectiva denominada “las relaciones sociales de sexo”; se concentra en la división del trabajo como fuente de las desigualdades entre hombre y mujeres. 3. Grupo de teorías y autores que consideran la cuestión de género como un sistema de poder causado por un conflicto social de jerarquía entre los sexos. Por otra parte, Maccoby & Jacklin (1974),95 precursores en el estudio de las características, comportamientos y habilidades entre sexos (basándose en el estudio de niños y niñas más que de adultos) encontraron las siguientes diferencias: ¾ Los hombres son más agresivos que las mujeres. Esta diferencia es la más marcada. Los hombres son física y verbalmente más agresivos. ¾ Las mujeres tienen una mayor habilidad verbal que los hombres. Las niñas al crecer desarrollan más las habilidades verbales como la fluidez, comprensión y creatividad oral y escrita. ¾ Los hombres tienen una mejor habilidad espacial y visual Los niños al crecer demuestran tener puntajes superiores en los tests de habilidad abstracta, y por lo tanto una mayor disposición matemática, ya que se les facilita la lectura de gráficas y figuras geométricas. (Algunos estudios demuestran que las mujeres tienen mejor memoria auditiva mientras que los hombres tienen mejor memoria visual96).. 94. Heller, L. (2003). La especificidad de los liderazgos femeninos: ¿hacia un cambio en la cultura de las organizaciones? (p. 9). Bogotá: Universidad de los Andes, Facultad de Administración. Colección Cátedra Corona, 8. 95 Maccoby, E. E., Jacklin. C.N, (1974) The Psychology of Sex Differences, Stanford, CA: Stanford University Press. 96 Recuperado de http://www.gender.org.uk/about/00_diffs.htm el 2 de Noviembre de 2005.
(28) En el libro Brain Sex, de Moir & Jessel (1989), se expone la teoría de la influencia de las hormonas en el desarrollo del cerebro de niños, lo cual conduce a que se produzcan diferentes áreas de especialización; los hombres demuestran tener un hemisferio izquierdo dominante (encargado de las habilidades matemáticas, lógicas y el procesamiento de información secuencial. Es llamado el “cerebro analítico”). De manera análoga, las mujeres tienen un hemisferio derecho dominante (encargado de controlar la intuición, las habilidades no-verbales como el reconocimiento de expresiones faciales. Es el hemisferio que permite un entendimiento holístico de las situaciones). Sin embargo, este tipo de investigaciones tienen que ser interpretadas con cautela. Burr (1998), recuerda que existe una tendencia general entre los investigadores, a documentar los hallazgos que demuestra diferencias e ignorar los estudios donde ninguna diferencia pudo ser establecida, y por ello los descubrimientos suelen ser interpretados de acuerdo con los estereotipos existentes donde los hombres suelen salir favorecidos. Adicionalmente, la gente suele pensar que lo “natural” (las diferencias biológicas) es lo correcto y debe prevalecer sobre lo cultural. 97 Un argumento a favor de las diferencias debido a cuestiones de género (culturales), surge en estudios interculturales; si el comportamiento y la ocupación de hombres y mujeres fueran determinados por sus diferencias fisiológicas, se debería encontrar las mismas diferencias y tendencias laborales en todas las sociedades. No siendo así, este tipo de estudios sugieren que los diferentes papeles asumidos por hombres y mujeres son adquiridos culturalmente por medio de la socialización.98. 4.2. Hallazgos previos sobre las mujeres en el ámbito laboral Debido al aumento en la participación de las mujeres en cargos directivos, se ha estudiado si existe un modelo de liderazgo particular de ellas. Las últimas investigaciones resaltan la tendencia de los estilos de liderazgo de las ejecutivas. A continuación, se hará un recuento de los últimos estudios que demuestran la forma particular de dirigir de las mujeres.. 97. Burr, V. (1998) Gender and Social Psychology. London: Routledge. Fausto-Sterling, A. (1992). Myths of gender: biological theories about women and men. New York, NY: Basic Books.. 98.
(29) 4.2.3. Orígenes del movimiento femenino Los movimientos feministas que surgieron en los años sesenta en Estados Unidos, a raíz de la declaración de los Derechos Humanos de las Naciones Unidas99, donde se proclama que “Toda persona tiene todos los derechos y libertades proclamados en esta Declaración, sin distinción alguna de raza, color, sexo, idioma,(…)”100 fueron tomados como ejemplos en otros países y de ahí fueron naciendo los grupos feministas. Aumentó, entonces, la participación laboral de las mujeres, teniendo un acceso más equitativo a las oportunidades de trabajo, y ayudado por el mejoramiento educativo y por el descubrimiento de la píldora anticonceptiva, que produjo una reducción de la fecundidad. Paralelamente, la participación global de las mujeres en el mercado del trabajo ha aumentado gracias a tendencias globales, como la modernización e industrialización. En Colombia, la urbanización ocasionada por olas de violencia causó un gran desplazamiento hacia las grandes ciudades; por ello, prosperó la educación comercial y las labores más estructuradas, como las de oficinas, aumentaron notablemente.101 En Colombia, los comienzos de los grupos femeninos empezaron por un movimiento social, principalmente asociaciones de voluntarias y agrupaciones de carácter religioso, que buscaban la transformación de las condiciones de acceso de la mujer a los recursos y posibilidades de trabajo y a la igualdad de leyes. Por tratarse de una obra social, estas mujeres participaban con un alto grado de afectividad. Luego empezaron a participar en la política y en las organizaciones.102 Durante las últimas décadas, este comportamiento se ha fortalecido aún más; ha habido grandes transformaciones organizacionales donde la mujer ha sido la protagonista principal. Recientemente, la revista Dinero publicó una edición titulada “Mujeres: Motor de la Economía”, en donde muestran cómo “la transformación del siglo XX” se debe en gran parte al aporte de la revolución femenina, y narra historias de cómo las mujeres asumieron cargos de liderazgo en las empresas mucho antes que la sociedad les empezara a reconocer el valor de sus labores. Igualmente, muestra como el patrón de inserción femenina en la economía ha cambiado en los últimos años: “en 1985 las mujeres 99. Heller (2003). Op. cit. Declaración Universal de los Derechos Humanos (1948), Artículo 2. Recuperado el 17 de noviembre de 2005 en: http://www.un.org/spanish/aboutun/hrights.htm 101 Páez, H.,Ocampo, M.C. & Villareal, N. (1989) Protagonismo de mujer: Organización y liderazgo femenino en Bogotá. Fundación Friedrich Naumann. Bogotá: Editora Guadalupe. 102 Ocampo, M. C. (1989) “Las Mujeres Dirigentes”, en: Paez, H.,Ocampo, M.C. & Villareal, N. Op. Cit. (pp. 119 - 255). 100.
(30) eran la mayoría de los matriculados en bellas artes y educación, en 2002 lo eran en educación, ciencias de la salud, derecho, economía y administración, matemáticas y ciencias naturales”. 103 4.2.2. Definición del universo El propósito de esta sección es estimar cuántas mujeres en Colombia han desarrollado cargos ejecutivos en los últimos años. Al revisar la literatura pertinente se encuentra que la mujer ha tenido un crecimiento en su vida profesional y laboral influenciado por momentos históricos en la vida nacional. Algunos de los más significativos son: •. Derecho a elegir y a ser elegida en 1954.104. •. En la década de los años 60 comienza el verdadero ingreso de la mujer a la universidad. En 1990 la cifra alcanza un 51% del total de las matrículas. A comienzos de los 80s se da el ingreso masivo de la mujer al mundo laboral, empezando por el sector público y continúa en el sector privado105.. •. Durante el gobierno de Belisario Betancur se establece una cuota femenina en casi todos los viceministerios. En 1988 Las mujeres ocupan el 14,2% de los cargos de nivel directivo del poder Ejecutivo, Ministro, Viceministro, Secretario General, Director y Subdirector. En el 2000 con la ley de cuotas (mínimo el 30%) la participación de las mujeres en el ámbito político aumenta aún más.. Es así como en el 2000 se encuentra la siguiente distribución de mujeres en cargos de elección popular: 53 alcaldesas, 19 representantes a la Cámara, 3 ministerios, 8 viceministras, el sector financiero tiene 65 entidades dirigidas por mujeres y 334 compañías tienen como gerente o presidente a mujeres. 106 Paralelamente, en la última década las mujeres empleadas han aumentado de un 37% a un 50%, siendo la principal fuente de empleo la microempresa y el autoempleo 107.. 103. 104. “La Transformación del Siglo XX”. Revista Dinero, Edición 225, Marzo 18 de 2005.. “Se impone liderazgo femenino”. Revista Dinero, Edición 107, Mayo 12 del 2000. Ibíd. 106 Ibíd. 107 http://www.etniasdecolombia.org/periodico_detalle.asp?cid=3017 recuperado el 16 de diciembre de 2005. 105.
(31) Algunos datos estadísticos muestran claramente el crecimiento profesional y laboral de la mujer en ocupar cargos públicos y privados108. Proporción de mujeres en cargos gerenciales. Las mujeres como CEO. Teniendo en cuenta la información anterior y las fuentes citadas, el universo de mujeres líderes en Colombia en los últimos 5 años es el siguiente: •. Sector Público. Ministerios y vice-ministerios aproximadamente un 20% y 50% respectivamente.. •. Empresa privada. De un total de 5000 empresas a nivel nacional, 334 son dirigidas por mujeres, lo cual equivale al 7%.. •. Sector financiero. Aproximadamente un 13% de las 495 entidades financieras del país están dirigidas por mujeres (65 ejecutivas).. Adicionalmente, Santamaría (2004) hace un recuento de cómo las ejecutivas colombianas sobrepasan a sus homónimas latinoamericanas en índices de participación; por ejemplo, dice haber el doble de mujeres colombianas en puestos directivos comparado con Méjico y Venezuela. También resalta el crecimiento de mujeres en posiciones de liderazgo en el sector financiero que llegó a un incremento del 9.13% en 1999109. 108 109. www.gestionhumana.com recuperado el 16 de diciembre de 2005. Cárdenas, M. C. (2004). Las Mujeres Directivas. En Cepeda, F. (Ed.). Fortalezas de Colombia. (pp.341-. 354). Colombia: Ariel Ciencia Política BID..
(32) 4.2.3. La Conciencia femenina Sobre la conciencia femenina, Due Billing y Alvesson (2000, citado en Rozo, 2004), dicen que las “mujeres gerentes no se identifican con las orientaciones femeninas”. Rozo cita también a Heller (2003) quien observa que las mujeres no tienen una clara conciencia de género, lo cual limita la valoración del aporte de la mujer en el ámbito laboral.110 Esta falta de conciencia sobre las particularidades de la forma de liderar de las mujeres es reafirmada por Santamaría (2004), quien aclara que “no todas las mujeres directivas manejan un liderazgo de este tipo”. Afirma también, que para llegar al “liderazgo formal” algunas mujeres deciden “volverse hombres”, según la expresión acuñada por E. Klein (1984). Para evitar seguir estas tendencias, propone respetar y hacer valer las diferencias, para promover la innovación y la creatividad.111 En Protagonismo de mujer: Organización y liderazgo femenino en Bogotá, Paez, Ocampo, & Villareal (1989) cuentan como la problemática del liderazgo femenino incluye obstáculos como la autodiscriminación, la pérdida de identidad y la doble jornada. Adicionalmente citan a Retervide (1988) quien dice que esta situación tiene como denominador común “la existencia de estereotipos y prejuicios que lleva a formar a las mujeres como personas dependientes”.Dicen también, sobre el perfil de las líderes que “no todas tiene conciencia de género y no han reflexionado colectivamente de una manera profunda y sistemática, sobre los factores que facilitan o restringen su liderazgo, recurriendo a menudo al expediente fácil y ambiguo del “machismo”, sin comprender que ellas mismas como madres y educadoras refuerzan a menudo estos valores.”112 3.5. Modelos de liderazgo según el género En el mundo laboral presente, donde las empresas compiten a nivel mundial, la habilidad de motivar a los empleados es fundamental. Hombres y mujeres tienen sus propios características de liderazgo, y ambos pueden ser efectivos, pero son notoriamente diferentes en estilo y manera de operara. Por. 110. Rozo, S. (2004). Liderazgo de las Altas Ejecutivas en el Sector Salud (p. 30). Tesis de maestría no publicada. Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia. 111 Cárdenas, M. C. (2004). “Las Mujeres Directivas.” En: Cepeda, F. (Ed.). Fortalezas de Colombia. (pp.341354). Bogotá: Ariel - BID. 112 Paez et al. (1989). Op. cit., p. 250..
(33) lo general los hombres se asocian a un estilo de “orden y control” mientras que las mujeres desarrollan un estilo de “equipo de trabajo” y un acercamiento más democrático113. En un estudio realizado por Eagly, Johannesen-Schmidt & van Engen (2003), se encontró que las mujeres son más propensas a adoptar un estilo “transformacional muy efectivo para el ambiente de trabajo actual”. Dicen también que las mujeres se destacan por premiar el buen desempeño, lo cual realza la efectividad de los líderes. Igualmente se encontró que los hombres suelen señalar con más frecuencia las fallas de sus subordinados.114 En otra investigación hecha a un grupo de 5,300 líderes, encontraron que las mujeres obtuvieron mejores puntajes que los hombres en lo que denominan encouraging the heart, es decir, en dar retroalimentación, reconocer, premiar y motivar a sus equipos e individuos bajo su cargo. También sobrepasaron a los hombres en modeling the way, logrado a través de un comportamiento íntegro, demostrando las competencias pertinentes, organizando y logrando cumplir proyectos, cumpliendo con los compromisos y perseverando hasta en las situaciones difíciles115. En varios estudios sobre diferencia de género en estilos de liderazgo encontraron que las mujeres utilizan con mayor frecuencia un estilo participativo o democrático mientras que los hombres prefieren un estilo más directivo o autocrático116. Sin embargo, Eagly & Johnson (1990, citados en Northouse, 2004), encontraron que esta tendencia disminuye en un ambiente de trabajo dominado por hombres; en esta situación las mujeres suelen adoptar estilo más autocrático. A partir de un estudio publicado bajo el título Advances in Women´s Leadership Styles: Implications on Subordinates’ Competence in an NGO, las mujeres en cargos de liderazgo tienen un mayor deseo de construir que de ganar. Están más dispuestas a explorar y solicitar la opinión de otros. Rosener (1990) también afirma en su artículo de HBR que las mujeres tienen su propia forma de ejercer un liderazgo efectivo y suelen acoger un estilo que ella denomina “liderazgo interactivo” ya que las mujeres invitan la participación de sus subordinados haciendo posible la comunicación en 113. Indvik, J. (2004) “Women and Leadership”, en : Northhouse (2004). Op. cit. Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C., and van Engen, M. (2003). “Transformational, Transactional, and Laissez-Faire Leadership Styles: A Meta-Analysis Comparing Women and Men.” Psychological Bulletin, 95, 569-591. 114. 115 116. Posner, B. & Kouzes, J. (2002). The Leadership Challenge. Jossey-Bass. Indvik, J., Op. cit. en Northouse (2004)..
(34) ambos sentidos, comparten el poder y la información, introducen entusiasmo al grupo e intensifican la autoestima de los miembros de su equipo enviándoles señales de reconocimiento y crédito por su labor117. Todo esto es indicativo de un estilo de liderazgo transformacional, lo cual las describe como mejores visionarias y ejemplos inspiradores para sus seguidores. Tienden a comunicar de forma clara sus metas y demás conceptos. Esto hace que sus seguidores compartan en mayor medida la misma visión y se identifiquen y crean un vínculo emocional estrecho con sus líderes. En vez de intercambiar premios, de acuerdo con el rendimiento de los empleados, las líderes se enfocan en construir sentido de pertenencia al involucrar al equipo a la hora de tomar decisiones. De esta forma hacen posible que los comportamientos deseados sean internalizados con mayor facilidad dentro del grupo.118 4.3.1. Liderazgo femenino Como se ha visto durante el desarrollo del capítulo, el liderazgo está influenciado por variables ambientales (como la estructura organizacional) y culturales119 que determinan el comportamiento y las características buscadas en un líder. Entre las variables culturales se encuentran las categorías de género, entendidas como las particularidades que han sido asignadas a hombres y mujeres, a las que se hace referencia utilizando la denominación de “masculino” y “femenino”. Autores como Indvik (2004), afirman que las características biológicas de hombres y mujeres no demuestran tener relación directa sobre las habilidades cognitivas, emocionales o interpersonales relacionadas con el liderazgo y el ámbito laboral. En las últimas décadas las mujeres han cambiado y modificado algunos patrones culturales de las sociedades y de las organizaciones, pero la cultura, ha cambiado menos y más lentamente.. En la tabla 4, se ve como las organizaciones modernas cambian de necesidades y van dando entrada a las mujeres, con su propio estilo. Ya no es necesario que las mujeres adopten un estilo. 117. Umaña, M.C. (2004). Liderazgo y Participación Laboral Femenina en el Sector Financiero Colombiano: Un Cambio. Tesis de pregrado no publicada. Universidad de los Andes. Bogotá, Colombia. 118 Khankhoje D , Vaishali D Kb & Kumar, M (2003). Advances in Women´s Leadership Styles: Implications on Subordinates’ Competence in an NGO. 119 Umaña, M.C. (2004) Op. cit..
(35) masculino para llegar a cargos de liderazgo. Por lo contrario, la mujer por sus múltiples atributos y funciones, desarrolla una gran habilidad para responder a las diferentes demandas en forma eficiente120.. Tabla 4:. Estilo de. liderazgo. de las mujeres121 Dos liderazgos opuestos El tradicional. El femenino. Objetivo: control. Objetivo: cambio. Se basa en las órdenes. Facilita/enseña. Posición. Conexiones. Tiene todas las respuestas indicadas. Formula preguntas. Limita y define. Autoriza. Da órdenes. Sirve de ejemplo. Impone disciplina. Valora la creatividad. Jerarquía. Trabajo mancomunado. Control del desempeño. Desea que la gente se manifieste y actúe Acuerdo mutuo para conseguir resultados. Mantiene vigilancia continua. Ambiente propicio para las realizaciones. Castigo Mira arriba/abajo. Premio. Exige respeto. 120. Ibid. Goleman, D. (2000). “Se impone el liderazgo femenino”. Revista Dinero, edición 107 (Abril 12 de 2000). Recuperado el 5 de noviembre de 2005 en: http://www.dinero.com/dinero/resultadoBusqueda.jsp?pagina=1&&paginaGrupo=1 121.
(36) Cerrado información = poder. Apertura. Poco tiempo para la gente. Tiempo infinito para la gente. Rígido. Flexible. En la cima. En el centro. Mecanicista. Integrador. Impersonal. Personal. De igual manera, Santamaría (2004) a partir de entrevistas a mujeres en posiciones de dirección, afirma que “el liderazgo femenino se caracteriza por propiciar la participación, desestimar los símbolos de poder y trabajar en equipo.” 122 Otra especialista en el tema, como es el caso de L. Heller (1996,1999, 2003), después de investigaciones realizadas en Argentina en la década de los noventa, llega a formular una lista de similitudes de mujeres que ocupan posiciones de liderazgo:123 •. Se preocupan por conocer bien la organización donde actúan. •. Conocen las reglas formales e informales. •. Asumen riesgos, enfrentan los desafíos. •. Saben armar equipo, entienden lo que les pasa a sus colaboradores, pueden ponerse en lugar de otro. •. Generan confianza. •. Tienen deseos constantes de superación. •. Identifican con claridad los objetivos personales y organizacionales. •. Se concentran el las soluciones y no en los problemas. Estas características fueron observadas como comunes a pesar de que las mujeres pertenecían a diferentes generaciones, cuestión que Heller destaca como influyente en el liderazgo femenino ya que está determinado por las diferentes percepciones que distintas generaciones de mujeres tienen respecto a los papeles femeninos en la sociedad. Es decir, la variable género está determinada no. 122 123. Cárdenas, M. C. (2004). Op. Cit., p. 347. Heller, L. (2003). Op. Cit..
(37) sólo por diferentes sexos sino determinados momentos de la vida. Igualmente encontró que entre ejecutivas y empresarias existe una mayor tendencia al trabajo en equipo, la utilización de la intuición, la creatividad y el manejo de las relaciones interpersonales.124 A través de los diferentes estudios se puede llegar a concluir sobre las diferencias de hombres y mujeres líderes; las mujeres líderes suelen tener un estilo transformacional, más participativo y menos autocrático lo cual se adapta muy bien con las organizaciones del siglo XXI.. 4.4. Género e IE Goleman dedica una sección de su libro La Inteligencia Emocional en la Empresa (1998) a lo que titula como algunos “conceptos erróneos” entre los que dice que “las mujeres no son “más inteligentes” que los hombres cuando se trata de inteligencia emocional, ni los hombres superiores a ellas”.125 Más adelante aclara que tanto hombres como mujeres tienden a compartir un perfil específico de puntos fuertes y débiles, y luego dice haber descubierto que “las mujeres en promedio tienen mayor conciencia de sus emociones, demuestran más empatía y son más aptas para las relaciones interpersonales. Los hombres por su parte, son más optimistas y seguros de sí mismos, se adaptan con más facilidad y manejan mejor el estrés.”126 De acuerdo con Micco (1996), en un estudio realizado por Advanced Teamware Inc., donde 915 gerentes de nivel medio y alto fueron calificados para observar su eficiencia, las mujeres obtuvieron mejores puntajes en 28 de las 31 escalas; entre ellas adaptación al cambio, resolución de conflictos, creatividad y motivación. Los hombres sobrepasaron a las mujeres en presiones del trabajo y manejo de frustraciones.127 Según Stein y Book (2000), existen diferencias en la IE según el género. En su estudio, después de haber formulado 7800 pruebas a hombres y mujeres, encontraron que las mujeres tienen puntajes más altos en las medidas de empatía y responsabilidad social, mientras que los hombres tienden. 124. Ibid. p.16 Goleman, D. (1999) Op. Cit., p. 21. 126 Ibid., p. 22. 127 Micco, L. (1996). « Women outmuscle men in managerial tasks, study finds ». HR News Online. Recuperado el 28 de octubre de 2005 en http://www.shrm.org/hrnews/. 125.
(38) mayores puntajes en la tolerancia al estrés y la auto-confianza. Es decir, encontraron que los hombres y las mujeres son igualmente inteligentes en el área emocional, pero que sus fortalezas están en diferentes áreas.128. 5. Investigación de Campo 5.1. Instrumento de medición del Coeficiente Emocional El cuestionario utilizado fue la versión III.5 del Bar-On Emocional Quotient Inventory Test (EQ-i) 129, publicado en 1997. Este cuestionario está diseñado para medir el Coeficiente Emocional (CE) a partir de 133 preguntas agrupadas en cinco dimensiones con cuatro respuestas posibles a las que se les asigna un valor de 0 a 3. Los cuestionarios de conocimiento tácito, como es el caso de la IE, generalmente presentan unas situaciones hipotéticas o escenario de problemas y requieren que la persona califique qué tan apropiado es una respuesta numérica a tal situación. El grupo de respuestas que la persona genera para cada escenario se utiliza para clasificarlo en algún nivel de conocimiento dentro de cada dominio. Este tipo de resultados se califica relacionando las respuestas de cada persona con un índice que representa los participantes de un grupo (cautela, vulnerable, diestro y óptimo) El EQ-i está basado en 19 años de investigación por el Dr. Reuven Bar-On y ha sido probado en más de 48,000 individuos alrededor del mundo130.. 128. Stein S. J., Book H. E.(2000). The EQ edge: emotional intelligence and your success. Toronto: Stoddart Publishing. 129 Bar-On, R.(1997) BarOn Emotional Quotient Inventory (EQ-I) : A measure of emotional intelligence. Toronto, Canada : Multi-health Systems 130 Recuperado de http://www.eiconsortium.org/measures/eqi.htm el 21 de Octubre de 2005.
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