Učinkovitost nabave v podjetju : diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Varnost in policijsko delo

Texto completo

(1)DIPLOMSKO DELO UČINKOVITOST NABAVE V PODJETJU. Avgust, 2014. Kristjan Slokar.

(2) DIPLOMSKO DELO VISOKOŠOLSKEGA STROKOVNEGA ŠTUDIJA Varnost in policijsko delo UČINKOVITOST NABAVE V PODJETJU. Avgust, 2014. Kristjan Slokar Mentor: izr. prof. ddr. Teodora Ivanuša.

(3) KAZALO POVZETEK ...................................................................................................................................... 6 SUMMARY ..................................................................................................................................... 7 RAZLAGA SIMBOLOV IN KRATIC .................................................................................................... 8 1 UVOD .......................................................................................................................................... 9 1.2 Metode diplomskega dela ................................................................................................... 9 2 SPLOŠNO O NABAVNI SLUŽBI ................................................................................................... 10 2.1 Pojem nabave, njene funkcije in cilji ................................................................................. 10 2.1.1 Pojem nabave ............................................................................................................. 10 2.1.2 Funkcije nabave .......................................................................................................... 10 2.1.3 Cilji nabave ................................................................................................................. 11 2.2 Logistika ............................................................................................................................. 12 2.2.1 Kaj je logistika? ........................................................................................................... 12 2.2.2 Vrste transportov ....................................................................................................... 12 2.2.3 Nabava in logistika ..................................................................................................... 13 2.3 Nabavna politika................................................................................................................ 13 2.4 Skladiščno poslovanje in zaloge ........................................................................................ 14 2.4.1 Skladiščno poslovanje ................................................................................................ 14 2.4.2 Zaloge ......................................................................................................................... 15 3 PREDSTAVITEV PODJETJA ......................................................................................................... 16 4 DEFINICIJA PROBLEMA ............................................................................................................. 18 4.1 Pojasnitev nastanka problemov ........................................................................................ 18 4.1.1 RAZISKOVALNO VPRAŠANJE 1: Problematika dobavnih rokov .................................. 18 4.1.2 RAZISKOVALNO VPRAŠANJE 2: Problematika visokih zalog ....................................... 19 5 NAČRT REŠEVANJA PROBLEMOV ............................................................................................. 19 6 IZVEDENI UKREPI NA PODROČJU NABAVE, PLANIRANJA IN SKLADIŠČNEGA POSLOVANJA .... 20 6.1 Aktivnosti na področju planiranja nabave......................................................................... 20 3.

(4) 6.1.1 ABC/XYZ klasifikacija .................................................................................................. 20 6.1.2 Segmentacija/delitev zalog ........................................................................................ 22 6.1.3 Metode kreiranja naročil ............................................................................................ 22 6.1.3.1 Sistem točke sprožitve naročila ........................................................................... 23 6.1.3.2 Sistem periodičnega preverjanja stanja zaloge ................................................... 25 6.1.3.3 Sistem planiranja potreb po materialu ............................................................... 27 6.1.4 Varnostna zaloga ........................................................................................................ 27 6.1.5 Vpeljava metod in ukrepov v podjetju Plurifilter d.o.o. ............................................. 30 6.2 Analiza stanja po izvedenih ukrepih .................................................................................. 34 6.2.1 Analiza stanja na področju vodenja zalog in planiranja nabave ................................ 34 6.2.2 Analiza stanja na področju problematike dobaviteljev .............................................. 35 7 RAZPRAVA ................................................................................................................................ 37 8 ZAKLJUČEK ................................................................................................................................ 39 9 UPORABLJENI VIRI IN LITERATURA ........................................................................................... 40 ZAHVALA ..................................................................................................................................... 41. 4.

(5) KAZALO SLIK Slika 1: Inventory Tracker (vir: Arhiv podjetja Plurifilter d.o.o.) ....................... 30 Slika 2: Akcije nabave (vir: Arhiv podjetja Plurifilter d.o.o.) ............................ 34. KAZALO GRAFOV Graf 1: Grafični prikaz točke naročanja..................................... ................ 24 Graf 2: Grafični prikaz periodičnega preverjanja zaloge............................ ..... 26 Graf 3: Graf stopnjevanja kakovosti vodenja zalog.................................... .... 28 Graf 4: Graf višine varnostne zaloge glede na potrebe.............................. ..... 29. KAZALO TABEL Tabela 1: Odgovornosti služb v podjetju.............................................. ...... 17. 5.

(6) POVZETEK V zadnjih nekaj letih se je svetovni trg zelo razširil. Pojavilo se je ogromno sprememb na vseh segmentih trga, hkrati pa stalno nastajajo nova področja in nove priložnosti. Nenehno se pojavljajo tudi novi ponudniki materialov in storitev, ki si med seboj konkurirajo. Cilj vsakega podjetja, ki želi te storitve uporabljati, je med ponudniki poiskati tistega, ki je glede na odzivnost, kakovost, cene in logistiko najprimernejši za zadovoljitev potreb podjetja. Stalno večanje produktivnosti, učinkovitosti dela in zaslužek so glavni cilji vsakega podjetja.. Neprestano. prizadevanje. za. uspeh. zahteva. nenehne. spremembe,. izboljšave, razvoj in druge ukrepe znotraj podjetja pa tudi prilagajanje podjetja delu trga, v katerem se nahaja. Hkrati je nenehni razvoj pogoj za obstanek podjetja in njegovo konkurenčnost na trgu. Eden od najpomembnejših delov podjetja je nabavna služba, od katere sta odvisni učinkovitost in celotna produktivnost podjetja. Za uspešno organiziranje nabavne službe potrebujemo dobre menedžerje, saj je od nabavnega oddelka velikokrat odvisen tudi obstoj podjetja. Nabavna služba je del proizvodne verige, ki vključuje vse procese, potrebne, da iz osnovnega materiala naredimo končni prodajni izdelek. Proizvodna veriga tako predstavlja celoten proces, ki sega vse od nakupa materiala (surovin) do izdelave končnega/prodajnega izdelka. S stalnim razvojem podjetja se ta veriga veča in postaja vse bolj kompleksna, zaradi česar je potreben tudi ustrezen nadzor nad cenami, količinami, kakovostjo in dobavnimi roki ter ostalimi fazami proizvodnega procesa. Ključne besede: nabava, planiranje, logistika, zaloga, poslovanje. 6.

(7) SUMMARY In last couple of years the worlds market expended significantly. A lot of changes took place in all of the parts of the market. At the same time new areas on the market are opening to make room and opportunities for new companies. New supplyers of material and services are showing up on the market all the time, and they are in constant competition with eachother. The goal of every company which wants to use the services and materials of supplyers, is to find the one supplyer who suits their criteria (prices, reliability, quality, logistics) best. Constant improvements of productivity, efficiency and income are the main goal of every company. This continuous strive toward success requires contant changes, improvements and development inside of the company, while at the same time the constant development means greater chances of success and competitiveness in the segment of the market where the company is located. One of the most important parts of the company is its purchasing department. Entire productivity of the company depends on the quality of the purchasing department. Purchasing departments need good managers, because a lot of time the very existance of the company depends on this department. Purchasing department is a part of the production chain by which we understand all the processes that are necessary to create a finnal product which we are going to sell. Production chain therefore consists of all the actions that take place from when we order material to the end of the production line where te final product comes out and its ready to sell. With constant development of the company this chain expands and becomes more and more complex. This means that monitoring of actions must be integrated in the process. Keywords: Purchasing, planning, logistics, stock, management. 7.

(8) RAZLAGA SIMBOLOV IN KRATIC FG.............. ........ končni izdelki oziroma prodajni izdelki (angl. Finished goods) WIP..................... polizdelki (angl. Work in progress) RAW.................... repromaterial (angl. Raw material) ABC..................... klasifikacija ABC, ki artikle razdeli po nabavni vrednosti XYZ.................... klasifikacija XYZ, ki artikle razdeli po frekvenci uporabe SS.............. ........ varnostna zaloga (angl. Safety stock) ROP..................... točka sprožitve naročila (angl. Reorder point) LT....................... dobavni rok (angl. Lead time) AMD.................... povprečno mesečno povpraševanje (angl. Average monthly demand) AOP (frozen).......... zamrznjeni plan korporacije AOP**................... interni plan podjetja O....................... odgovornost S........................ sodeluje Q....................... zaloga Qn (1-3)................... naročena količina tn (1-3)................... časovni interval med naročili Rn (1-3)................... časovni interval pregleda zaloge L....................... dobavni rok. 8.

(9) 1 UVOD Vsako podjetje si prizadeva za razvoj, večjo produktivnost ter prilagodljivost trgu. Pri delu na področju nabave se posledično vsak dan soočamo z raznimi težavami na področjih stanja zalog, dobavnih rokov, cen, kakovosti materiala in zagotavljanja nemotenega delovanja proizvodnih procesov. Nabavna služba se ukvarja tudi z vprašanji, kot so: kje kupiti, kdaj je pravi čas za nakup, kakšno količino materiala kupiti in po kakšni ceni ter kako plačati. Ker se tudi sam kot nabavnik v podjetju srečujem z vrsto težav, ki so velikokrat že skoraj krizne, sem se odločil za diplomsko delo poiskati rešitve najpogostejših težav na področju nabave. Diplomsko delo bom razdelil na dva dela. V prvem delu bom opisal teoretične poglede na nabavno službo: -. funkcije nabavne službe,. -. cilji nabavne službe,. -. planiranje proizvodnje in stanja zalog,. -. kontroliranje potreb in manipulacija z zalogami,. -. nabavna politika (oblikovanje in izvrševanje),. -. skladiščno poslovanje,. -. logistika.. V drugem delu pa se bom osredotočil predvsem na problematiko sodelovanja in komunikacije med dobavitelji in nami kot kupci njihovih storitev ter na področje urejanja, spremljanja in sledenja zalogam materiala, polizdelkov in produktov. Za predmet raziskave bom vzel podjetje Plurifilter d.o.o., v katerem sem odgovoren za področje nabavne službe.. 1.2 Metode diplomskega dela Za pisanje diplomskega dela bomo uporabili deskriptivno metodo, metodo analize vsebin pisnih virov (strokovne literature, zakonodaje itd.) in metodo analize internetnih virov (Ivanko, 2007).. 9.

(10) 2 SPLOŠNO O NABAVNI SLUŽBI 2.1 Pojem nabave, njene funkcije in cilji 2.1.1 Pojem nabave Sama nabava zajema funkcije zagotavljanja surovin, storitev, dogovora o cenah, logistike in kakovosti. Pojem nabave največkrat definiramo kot nakup blaga po dogovorjeni ceni. Ta funkcija je v podjetjih iz leta v leto pomembnejša, saj z ustreznimi nabavnimi metodami prispevamo k večanju produktivnosti podjetja in zniževanju obstranskih nepotrebnih stroškov (Paravinja, 2011). Nabavo razumemo tudi kot del proizvodne verige, ki obsega vse procese, potrebne, da iz nekega surovega materiala izdelamo končni izdelek za prodajo na trgu.. 2.1.2 Funkcije nabave Glavne naloge nabavne službe so oskrbovanje podjetja z materiali, storitvami, pripomočki za delo in ostalo opremo, ki je pomembna za nemoteno delovanje proizvodnih procesov. Zelo pomembno je, da nabava zagotavlja tako ustrezno količino materiala ob pravem času kot tudi njegovo ustrezno ceno in zahtevano kakovost, ki je po navadi vnaprej določena. Nabava mora tudi vzpostavljati in vzdrževati korektne odnose z dobavitelji. Van Weele (1998) loči štiri osnovne razsežnosti funkcije nabavnega oddelka: -. tehnična funkcija (specifikacija nabavljenih izdelkov),. -. komercialna funkcija (povezava s plačilnimi in dobavnimi pogoji, o katerih je treba skleniti dogovore z dobaviteljem),. -. logistična funkcija (časovna razporeditev materiala, ki ga je treba naročiti, oziroma časovna razporeditev dobav glede na načrtovane potrebe),. -. administrativna. funkcija. (administrativna/izvršilna. oddelka).. 10. opravila. nabavnega.

(11) Nabava mora mogoče nove dobavitelje obvezno preveriti po naslednjih točkah (Tufts University, 2014): -. izvedeti, kako dolgo je dobavitelj na trgu,. -. izvedeti, kdo so glavni kupci pri dobavitelju, in ga pri njih preveriti,. -. pregledati finančno stabilnost dobavitelja,. -. zaprositi za vodeni ogled dobaviteljevih prostorov, če je to mogoče,. -. izvedeti, ali se dobavitelj zanima za prevzem določenega dela,. -. izvedeti, s kakšno tehnologijo razpolaga dobavitelj.. 2.1.3 Cilji nabave Celoten proces nabave in njenega dela se nanaša in izvaja na podlagi želenih ciljev podjetja. Glavna cilja nabavne službe sta (Kaltneker, 1993): -. preskrbovanje vseh uporabnikov v podjetju z ustreznimi količinami in ustrezno kakovostjo materiala,. -. težnja k čim večji gospodarnosti celotne dejavnosti.. Galič, Prodnik in Smolar (2009) pravijo, da so cilji nabave: -. oskrba vseh porabnikov v podjetju z ustreznimi količinami in ustrezno kakovostjo materiala;. -. konkurenčno nakupovanje, kar pomeni iskanje najboljšega razmerja med ceno in kakovostjo storitve;. -. minimaliziranje stroškov nabavnega poslovanja, nastalih zaradi nepotrebnih zalog in stroškov, ki so posledica pomanjkanja materiala;. -. vzpostavljanje in ohranjanje dobrih odnosov z dobavitelji;. -. razvijanje alternativnih virov nabave za zmanjšanje tveganja in odvisnosti od obstoječih virov;. -. dobri delovni in medosebni odnosi z ostalimi službami v podjetju, kar prinaša boljšo učinkovitost in uspešnost delovanja udeležencev v poslovnem procesu;. -. izobraževanje, razvijanje in motiviranje profesionalnega nabavnega osebja, kar poveča učinkovitost in uspešnost doseganja ciljev nabave;. 11.

(12) -. izkoriščanje prednosti standardizacije in specifikacije posameznih delov, kar znižuje stroške nabave in izboljša učinkovitost poslovanja proizvodnje in podjetja kot celote;. -. spremljanje tržnih trendov in ohranjanje tekmovalnega vzdušja v podjetju;. -. zagotavljanje ekološke naravnanosti nabavne službe in podjetja kot celote.. 2.2 Logistika 2.2.1 Kaj je logistika? Logistika je glavna vez, ki povezuje različne procese in oblikuje sisteme za oskrbovanje celotne verige. Nekoč je bila relativno enostavna dejavnost in je predstavljala transport blaga od točke A do točke B. Danes ni več tako, saj vsako podjetje potrebuje sebi prilagojene logistične storitve.. 2.2.2 Vrste transportov Način transporta izberemo na podlagi stroškov, nujnosti dobave, oddaljenosti dobavitelja in kakovosti storitve. Oblike transportov so: -. Cestni transport je najbolj razširjena oblika transporta, pri kateri se blago prevaža na krajših in daljših razdaljah. Prevozna sredstva so tovornjaki in dostavna vozila. Ta vrsta transporta je časovno najbolj prilagodljiva, saj je najbolj razširjena in ima zelo veliko ponudnikov (tako manjših kot večjih).. -. Železniški transport se uporablja predvsem za dostave masovno velikih dobav, pri čemer je treba premagati velike razdalje med dobaviteljem in kupcem. Ta vrsta transporta je učinkovita na daljših razdaljah, na krajših pa ne zaradi visokih stroškov. Transport je časovno manj prilagodljiv in počasnejši, kakovost dostave pa najslabša, saj se pri tej vrsti transporta pojavlja največ zamud. Uporablja se predvsem za prevoz premoga, lesa, kemikalij, avtomobilov ter ostalih surovin in izdelkov, pri katerih podrobno klasificiranje ni potrebno.. -. Ladijski. transport. je. najstarejša,. najcenejša. in. najpočasnejša. vrsta. transporta. Vezan je na rečna ali morska pristanišča in se uporablja predvsem za prevoz masovno ogromnih količin.. 12.

(13) -. Letalski transport je oblika transporta, ki se uporablja za prevoz blaga, ki ga hitro potrebujemo. Je zelo hitra in ena najzanesljivejših oblik transporta. Ker je tudi najdražja, se z namenom nižanja stroškov kombinira s cestnim transportom.. 2.2.3 Nabava in logistika Ena od funkcij nabavne službe je tudi logistika. Ta v vseh podjetjih ni neposredno vezana na nabavno službo, je pa gotovo del nje. Nabava je dolžna usklajevati dobavne roke pri dobavitelju s transportom materiala od dobavitelja do svojega skladišča. Pri tem mora iskati najugodnejše in primerne načine transporta. Vrsta transporta, ki ga nabava izbere, je odvisna od več dejavnikov, kot so cena transporta, kakovost storitve, nujnost dobave materiala in transportni časi. Transport mora biti organiziran tako, da material prispe v skladišče podjetja dovolj hitro za nemoten potek proizvodnje. Praviloma bi se moral čas transporta prišteti k dobavnemu roku dobavitelja. Primer: Če je dobavni rok materiala 20 delovnih dni in tranzitni čas pet dni, temu prištejemo dva dneva obdelovanja naročil pri dobavitelju in pri nas, kar nam prikaže realen dobavni rok materiala, ki znaša 27 delovnih dni. Z realnejšim dobavnim rokom je planiranje same proizvodnje natančnejše, hkrati pa povečamo še učinkovitost nabave.. 2.3 Nabavna politika Čuk (2006) pravi, da je nabavne dejavnosti treba usmerjati z določeno nabavno politiko, ki pa bo konkretizirana še v ustreznih izvedbenih načrtih. Nabavna politika nam določa dolžnosti in obveznosti, načine in pravila nabave, nabavne poti, oblike izdajanja/pošiljanja naročil, pravila za sledenje in kontrolo zalog, cilje nabavne službe, sodelovanje z dobavitelji ter komunikacijo z drugimi segmenti podjetja. Za ustrezno izvajanje politike nabave so pomembne (Čuk, 2006): -. Nabavna logistika, katere cilj je optimizacija postopkov naročanja in vhodnega materialnega toka. 13.

(14) -. Politika kakovosti je za nabavljeni material ali storitve zelo pomembna specifikacija materialov, saj mora biti nabava enakovredna tehnično usmerjenim funkcijam podjetja, kot so raziskave in razvoj izdelkov.. -. Cenovna politika, katere cilj je doseči najboljši rezultat za podjetje, pri tem pa razumeti in poznati vrste trgov ter občutljivost nabavne cene na tržne in stroškovne dejavnike.. -. Politika do dobaviteljev je usmerjena k sistematičnemu izboljšanju ali prenehanju odnosov z dobavitelji. Tiste, ki prinesejo podjetju največjo dodatno vrednost, je treba pravočasno opaziti in jim ponuditi sodelovanje. Če želimo spremeniti položaj dobaviteljev, ki ne dosegajo standardov kakovosti, je nujno svetovanje.. -. Politika komuniciranja je pomembna za seznanitev dobaviteljev in notranjih porabnikov z nabavno politiko, saj naj bi tako pritegnili pozornost zanesljivih in tehnično usposobljenih dobaviteljev ter jih že na začetku seznanili s specifikacijami materialov in potreb po materialih.. 2.4 Skladiščno poslovanje in zaloge 2.4.1 Skladiščno poslovanje Večina podjetij za nemoteno delovanje proizvodnje potrebuje lastna skladišča materiala, polizdelkov in produktov, namenjenih prodaji. To je po navadi posledica dolgih dobavnih rokov. Danes so skladišča urejena tako, da je izkoristek prostora optimalen, posamezni regali so označeni z lastno kodo, materiali, polizdelki in produkti pa imajo pripadajočo črtno kodo ali drug način označevanja. Vse to izboljša vodenje skladišča in nadzor nad materialnim poslovanjem. (Potočnik, 1998) pravi, da so funkcije skladiščnega poslovanja naslednje: -. prevzem blaga, ki se deli na kakovostni in količinski prevzem;. -. namestitev in postavitev v skladišče (gre za razporeditev po skladišču skladno z namenom ali tehničnimi lastnostmi in za hitrost obračanja);. -. varovanje skladiščenega materiala (kljub staranju in izgubam zaradi poškodb materiala naj bi njegova uporabna vrednost ostala enaka);. -. izdaja blaga na podlagi naročil prodaje v podjetju ali potrebe v proizvodnji za vgraditev (pri izdaji se mora obvezno uporabljati metoda FIFO — first in, first out); 14.

(15) -. evidentiranje (materialna lista skladišča, prevzemnice, izdajnice in drugo dokumentacijo moramo shranjevati, saj na ta način omogočamo sprotno spremljanje količin in vrednosti zalog ter odgovornost zaposlenih v skladišču).. 2.4.2 Zaloge Zaradi velikega povpraševanja, kratkih dobavnih rokov naročenih izdelkov ter dolgih dobavnih rokov materiala za izdelavo izdelkov se vse več podjetij odloča za vzpostavitev vnaprej določene zaloge najbolj kritičnih materialov. Zaloga mora obstajati, da lahko zagotovimo nemoteno delovanje proizvodnje in njenih procesov. Razlogov za hranjenje zalog v skladišču podjetja je več. Naštejmo le nekatere: -. varnost v primeru nepravočasnih dobav materiala,. -. varnost v primeru večjih naročil,. -. nemoteno delovanje proizvodnje,. -. večje proizvodne serije,. -. hitra oskrba kupcev v primeru »krize«,. -. varnost v primeru nenapovedanega porasta povpraševanja.. Pri poslovanju z zalogami je potrebna velika previdnost, saj velike zaloge pomenijo visoke stroške za podjetje in hkrati manjšajo produktivnost in učinkovitost nabave. Zaloge je treba držati na premišljenem in izračunanem nivoju, če so sploh potrebne. Odvisne so od nihanja proizvodnje (ali je proizvodnja utečena linijska ali nestabilna). Zalogo delimo glede na stopnjo, na kateri je izdelek: -. zaloga. repromateriala. (predstavlja. zalogo. surovih. materialov. ali. nesestavljenih sestavnih delov nekega proizvoda); -. zaloga polizdelkov (predstavlja zalogo do neke stopnje izdelanih prodajnih izdelkov ali njihovih sestavnih delov);. -. zaloga produktov/končnih izdelkov (predstavlja zalogo končnih prodajnih izdelkov, ki jih izdelujemo na zalogo zaradi velikih povpraševanj, dolgih proizvodnih časov ali kratkih dobavnih rokov).. Glede na funkcijo zaloge ločimo (Rusjan, 1997): -. serijsko zalogo (posledica naročil večje količine, ki je ekonomsko optimalna glede na ceno), 15.

(16) -. sezonsko zalogo (posledica nihanja v povpraševanju v nekem obdobju, ki je lahko četrtletno, polletno ali letno),. -. varnostno zalogo (tista zaloga, s katero pokrivamo morebitne zamude dobav materiala, morebiten izmet slabega materiala ali nezanesljivost kupcev in dobavnih rokov),. -. razbremenilne zaloge (tiste, ki so potrebne za neodvisnost posameznih delovnih mest in se uporabljajo predvsem na montažnih linijah),. -. tranzitne zaloge (tiste, ki so trenutno na poti od dobavitelja do našega skladišča),. -. spekulativne zaloge (prirejene glede na predvidene spremembe na trgu).. Poznamo še eno vrsto zaloge, ki se imenuje nekurantna zaloga oziroma OSMI (angl. obsolete and slow moving inventory). To je zaloga materiala, polizdelkov in izdelkov, katere koeficient obračanja je zelo nizek, kar pomeni, da gre artikel iz prodaje ali pa je ostal v skladišču zaradi nujnih sprememb na posameznih produktih. Ta zaloga je problematična predvsem zato, ker v skladišču le »leži« in je ni mogoče nikjer uporabiti. Po navadi poskušamo tovrstno zalogo prodati po nekaj nižji ali enaki ceni nazaj dobaviteljem ali pa drugim podjetjem, ki material lahko porabijo v svojih procesih. Večina bi tovrstno zalogo najraje porabila v svojih izdelkih, vendar to ni pravilen pristop k reševanju problematike nekurantne zaloge.. 3 PREDSTAVITEV PODJETJA Podjetje, na katerega se nanašajo raziskave, ugotovitve in rešitve v tem delu diplomskega dela, se imenuje Plurifilter d.o.o. ali krajše PF d.o.o.. Nahaja se na naslovu Obrtna cona 14 v Logatcu in se razprostira na 6400 kvadratnih metrih. Podjetje je bilo ustanovljeno junija 2001 z namenom razvoja, izdelave in prodaje novih izdelkov na tujih trgih. V ta namen smo takoj vzpostavili stik s tujim partnerjem OMI s.r.l. Italia, s katerim smo se poslovno povezali. Naš primarni in osnovni namen še vedno ostaja izdelava filtrov ter ostale opreme za pripravo in zagotavljanje kakovostnega industrijskega zraka. Delo smo pričeli s prenosom proizvodnje filtrov za stisnjeni zrak iz OMI k nam. Hkrati smo poskušali in uspeli zamenjati italijanske dobavitelje repromaterialov z domačimi. Takoj se je začel tudi razvoj nove serije filtrov, ki smo jo v letu 2003 uspešno pričeli izdelovati. Poleg tega smo v letu 2005 pričeli z izdelavo absorpcijskih sušilnikov zraka ter separatorjev olja 16.

(17) in vode za čiščenje kondenzata. Danes večino vgrajenih materialov kupimo na slovenskem trgu. Na začetku je podjetje poslovalo v najetih prostorih v obrtni coni Logatec, vendar so stroški ter razvoj podjetja narekovali investicijo v nove prostore, zato smo v letu 2005 pričeli z izgradnjo novega poslovno-proizvodnega objekta s površino 1500 m2, v katerega smo se vselili oktobra 2005. Podjetje je bilo 1. oktobra 2007 kupljeno s strani podjetja Ingersoll Rand Corporation — Industrial Technologies in je od takrat naprej v njegovi lasti. S prihodom novega lastnika in s pričetkom proizvodnje absorpcijskih sušilnikov in varjenih filtrov za Ingersoll Rand se je podjetje začelo hitro razvijati. Zaradi stalnega razvoja in povečevanja proizvodnje je bilo treba povečati tudi prostore in tako smo leta 2012 prizidali v uporabo nov objekt, ki zajema dve ločeni proizvodnji, dve ločeni skladišči ter »garažo« za skladiščenje materialov večjih volumnov. V podjetju je trenutno redno zaposlenih 23 delavcev (31. 12. 2013). Moja funkcija v podjetju je nabava repromateriala in polizdelkov, spremljanje reklamacij, logistika, vodenje in spremljanje zalog na področju materialov (RAW — raw material), polizdelkov (WIP — work in progress), izdelkov (FG — finished goods) ter planiranje proizvodnje. V podjetju so jasno določene odgovornosti in dolžnosti vsakega posameznega delovnega mesta ter kdo je komu odgovoren. Direktorju so tako neposredno odgovorni tehnični vodja, razvoj in računovodstvo. Direktor s pomočjo računovodstva skrbi za finance, likvidnost in poročila ter komunicira z lastniki, usklajuje delo razvojnega oddelka in se seznanja s potekom razvoja. Prek rednih pogovorov s tehničnim vodjem, vodjem razvoja ter finančno službo se seznanja z dogajanjem na področju razvoja, financ, naročil in proizvodnje. Te službe so odgovorne za nemoteno izvedbo planiranega dela, njihove povezave navzdol (vključno z delavci) pa to podpirajo. To delitev lahko ponazorimo v spodnji tabeli: Tabela 1: Odgovornosti služb v podjetju (vir: Plurifilter d.o.o. (2012). Poslovnik kakovosti) Procesi/ nosilci. Direktor. Računovodja. Vodja. Teh.. razvoja. vodja. S. S. S. S. Tehnolog. Preddelavec. S. S. Delavec. Videnje. O. Računovodja. S. Razvoj. S. O. S. S. S. S. Proizvodnja. S. S. O. S. S. S. O. Legenda: O — odgovornost, S — sodeluje.. 17.

(18) 4 DEFINICIJA PROBLEMA Pri podjetju Plurifilter d.o.o. se bomo skozi raziskavo osredotočili na problematiko sodelovanja in komunikacije z dobavitelji ter na stanje in upravljanje z zalogami materiala, polizdelkov in izdelkov. Skozi raziskovanje nabavne službe v podjetju ter analizo že izvedenih ukrepov in ukrepov v fazi uvedbe bomo poskušali ugotoviti, ali se bo stanje na področju stanja zalog, njihovega obračanja in dobavnih rokov dobaviteljev izboljšalo ali ne. Poskusili bomo ugotoviti tudi, katere ukrepe bomo še morali uvesti, da bo podjetje zadostilo zahtevam po kratkih dobavnih rokih, nižanju zalog in večanju obračanja zalog ter s tem povečalo svojo produktivnost.. 4.1 Pojasnitev nastanka problemov 4.1.1 RAZISKOVALNO VPRAŠANJE 1: Problematika dobavnih rokov V podjetju imamo le dva glavna kupca naših izdelkov in storitev. To sta italijansko podjetje OMI s.r.l. ter Ingersoll Rand. Večina težav, povezanih z dolgimi dobavnimi roki, je posledica nenatančnih oziroma neobstoječih planov obeh kupcev. Kupec Ingersoll Rand, ki je tudi naš stoodstotni lastnik na področju sušilnikov za zrak, ne dovoljuje nakupa materialov za določeni projekt v trenutku, ko je ta napovedan, razen če je od vodilnega osebja to pisno dovoljeno. V večini primerov se lahko z nabavo materialov ter polizdelkov prične šele, ko je uradno naročilo za projekt sprejeto v našem podjetju. Kljub temu oba kupca zahtevata krajšanje dobavnih rokov naših proizvodov z namenom povečanja produktivnosti tako podjetja kot same korporacije. Kljub temu je zaradi specifičnosti določenih materialov dobaviteljev zelo malo, kar pomeni daljše dobavne roke za materiale in polizdelke. Dobavni roki so velikokrat dolgi od štiri do šest mesecev. Zaradi dolgih dobavnih rokov smo postavljeni pred težko odločitev, in sicer: -. Ali vztrajati pri obstoječih daljših dobavnih rokih naših izdelkov in tvegati izgubo kupca ter projekta?. -. Ali ustvariti neko vnaprej določeno in dogovorjeno zalogo izdelkov v skladišču ter s tem maksimalno skrajšati dobavne roke?. 18.

(19) 4.1.2 RAZISKOVALNO VPRAŠANJE 2: Problematika visokih zalog Medtem ko želijo kupci krajšati dobavne roke, se z druge strani pojavljajo pritiski na stanje zalog, ki so posledica zadovoljevanja kratkih dobavnih rokov. Do leta 2012 se je celoten nabor materiala kupoval na zalogo, brez vnaprej določenih količin, kalkulacij in podobnih izračunov, ki bi lahko omejili rast zalog. Zalog do leta 2012 pravzaprav nismo resno spremljali. Skozi naslednja leta se je začelo intenzivno delo na področju zalog, kar pa je še vedno oteževalo dejstvo, da so določeni dobavni roki materialov zelo dolgi. Reševanja problematike visokih zalog smo se tako lotili vzporedno z reševanjem problematike dolgih dobavnih rokov. Vse skupaj dodatno otežuje še ločevanje proizvodnje. V podjetju imamo namreč ločeno proizvodnjo filtrov in filtrskih vložkov, sušilnikov zraka in njihovih rezervnih delov, separatorjev olja in vode ter velikih varjenih filtrov. Proizvodnjo varjenih filtrov, separatorjev olja in vode ter sušilnikov zraka imamo v pritličju, proizvodnjo filtrov in filtrskih vložkov pa v prvem nadstropju. Vsaka od zgoraj omenjenih proizvodenj ima svoje skladišče: proizvodnji v pritličju pripada skladišče v pritličju, proizvodnji v prvem nadstropju pa skladišče v prvem nadstropju, čeprav se je v skladišče v pritličju vrinilo nekaj materialov in polizdelkov, ki pripadajo proizvodnji iz prvega nadstropja, saj tam primanjkuje prostora.. 5 NAČRT REŠEVANJA PROBLEMOV V podjetju smo se lotili vzporednega reševanja problematike na področju stanja zalog in dobavnih rokov materiala ter polizdelkov. Področji sta namreč tesno povezani, saj so zaloge posledica dolgih dobavnih rokov. Z letom 2012, ko je bil zgrajen nov objekt, v katerem je bilo vzpostavljeno tudi skladišče za materiale RAW, WIP ter FG, so bile vpeljane številne akcije na področju nabave, zalog ter samega skladišča. Izdelali smo načrt planiranja, spremljanja in vrednotenja zalog, ki ga bom predstavil med obravnavo problematike. Ustvarili pa smo tudi listo dobaviteljev in jih razvrstili po pomembnosti in kritičnosti, kar nam pomaga pri določanju prioritet, ciljev in ukrepov. Vse ukrepe, ki so bili izpeljani oziroma vpeljani in potekajo s strani nabavne službe, hranimo v tabeli, kjer lahko kadarkoli preverimo, v kateri fazi je akcija, ki se izvaja, kakšen je njen cilj in kaj moramo še storiti, da jo lahko izpeljemo. Prav tako smo s pomočjo lastnika Ingersoll Rand vzpostavili ustrezne mehanizme za vodenje in spremljanje zalog materialov RAW, WIP ter FG. Vodilni mehanizem je 19.

(20) Inventory Tracker, v katerem se tedensko beleži vrednost prodaje in prejemov, na podlagi česar lahko natančno napovemo, kakšno bo stanje zalog v naslednjih mesecih. Če opazimo nenaden porast, vemo, da je treba preveriti razloge za povečanje in poskusiti omejiti nadaljnjo rast. Pred uvedbo ustrezne metode smo preučili več različnih načinov sledenja zalogam. Preučili smo prednosti in slabosti vsake metode ter prilagodljivost operacijskega sistema v povezavi s posamezno metodo in se na koncu odločili za tisto, ki je najbolj ustrezala vsem merilom.. 6 IZVEDENI UKREPI NA PODROČJU NABAVE, PLANIRANJA IN SKLADIŠČNEGA POSLOVANJA 6.1 Aktivnosti na področju planiranja nabave V podjetju planiramo aktivnosti, ki so potrebne za realizacijo proizvodov. Za posamezne družine proizvodov aktivnosti planiramo v skladu z dobavnimi roki, ki jih določi vodstvo. Na osnovi teh rokov kupcem potrdimo dobavni rok, pri tem pa upoštevamo tako predvidene dobavne roke kot zasedenost kapacitet proizvodnje. Po potrditvi dobavnega roka sprožimo postopke nabave materiala in izdelave proizvoda. Če pride do odmikov od potrjenih rokov, kupca o tem nemudoma obvestimo in se poskušamo z njim dogovoriti za nov dobavni rok. Do leta 2011 se praktično nismo ukvarjali z obsegom zalog in samo nabavno službo v pravem pomenu besede. Materiale in polizdelke smo naročali in kupovali na osnovi trimesečij, kar pomeni, da je bila večina materialov kupljena za dobo treh mesecev in da je proizvodnja črpala zalogo, ki je ta čas stala v skladišču. V nadaljevanju bom podrobneje opisal metode naročanja, med katerimi smo v podjetju izbirali.. 6.1.1 ABC/XYZ klasifikacija Ob uvedbi novih skladišč smo se v podjetju najprej osredotočili na planiranje nabavne službe. Tako smo v sistem uvedli ABC/XYZ klasifikacijo artiklov, ki nam artikle klasificira po vrednosti, ki jo pušča na zalogi, in frekvenci uporabe oziroma prodaje. Z ABC klasifikacijo lahko iz celotnega spektra artiklov izločimo tiste, ki imajo največji vpliv na vrednost zaloge. To podjetju omogoči osredotočenje dejavnosti na artikle, ki so. 20.

(21) najbolj kritični, in tako predstavlja začetno točko učinkovitega vodenja in manipuliranja z zalogami. Po tej metodi artikle klasificiramo tako: -. A (zaloga materialov, ki predstavljajo približno 20 % vseh materialov v skladišču in zavzemajo približno 80 % celotne vrednosti v skladišču);. -. B (zaloga materialov, ki predstavljajo približno 30 % vseh materialov v skladišču in zavzemajo 15 % vrednosti v skladišču);. -. C (zaloga materialov, ki predstavljajo približno 50 % vseh materialov v skladišču in zavzemajo približno 5 % vrednosti v skladišču);. -. X (artikli, ki se uporabljajo redno od devet do 12 mesecev na leto);. -. Y (artikli, ki se uporabljajo manj, vendar so še vedno v rednem obtoku in so v uporabi od štiri do osem mesecev v letu);. -. Z (artikli, ki se uporabljajo zelo redko. Sem so vključeni tudi artikli, ki že več mesecev niso bili uporabljeni in se jih lahko obravnava kot OSMI — nekurantno zalogo. So v uporabi od enega do treh mesecev v letu ali manj.). ABC klasifikacija je uporabna na veliko področjih nabavne službe in kontrole zalog, kot so: -. določanje SS — Safety stock (varnostne zaloge),. -. določanje strategije naročanja (MIN/MAX, ROP, kanban),. -. planiranje vrednosti zalog na področju WIP in FG,. -. dnevno preverjanje zaloge kritičnih artiklov.. Tovrstno klasifikacijo morajo imeti vsi artikli z vrednostjo znotraj celotne zaloge, kar zajema tako materiale RAW, WIP kot FG v enotni klasifikaciji. Z uveljavitvijo ABC/XYZ klasifikacije dobimo sliko, ki nam pokaže pomembnost vsakega kosa materiala v skladišču posebej, na podlagi česar ugotovimo in določimo mero ter nivo kontrole in ukrepov, ki bodo nad njim izvedeni. Če želimo tovrstno klasifikacijo uvesti, jo moramo najprej izračunati. Za to potrebujemo letno porabo artiklov, razdeljeno na dvanajst mesecev, nabavno ceno posameznega artikla ter trenutno vrednost njihove zaloge. Vsi artikli, ki se na novo odpirajo in dnevno vstopajo v uporabo, morajo biti označeni s klasifikacijo A. Klasifikacijo je treba posodabljati vsakih šest mesecev ali večkrat letno, če menimo, da je to potrebno. 21.

(22) Sistem smo v podjetju uspešno vpeljali in nam služi kot osnova za izvajanje vseh nadaljnjih akcij in ukrepov.. 6.1.2 Segmentacija/delitev zalog Če želimo uspešno vpeljati katerokoli od zgoraj navedenih metod naročanja in začeti planirati ter voditi stanje zalog, moramo izdelati tudi segmentacijo zalog. V tem procesu celotno zalogo razdelimo na več delov, kot so trenutna zaloga, nekurantna zaloga, planirana zaloga, mesečna zaloga, letna zaloga ... Najpogostejša delitev zalog je delitev na RAW, WIP ter FG, ki služi tudi kot osnova za uspešno manipuliranje z zalogami. Taka je standardna delitev zaloge v vsakem podjetju. Lahko jo imenujmo tudi drugače, vendar pri obravnavanem podjetju Plurifilter d.o.o. to delitev z internimi izrazi razložimo takole: -. RAW (raw material) predstavlja zalogo repromaterialov, iz katerih so sestavljeni polizdelki in izdelki;. -. WIP (work in progress) predstavlja zalogo polizdelkov oziroma izdelkov v delu. Višino zaloge določata pretok repromateriala in način dela v proizvodnih procesih. Tovrstne produkte mora spremljati in urejati vodja proizvodnje;. -. FG (finished goods) predstavlja končne izdelke oziroma artikle, ki jih podjetje prodaja kupcem in se zaradi nihanj v povpraševanju izdelujejo na zalogo.. 6.1.3 Metode kreiranja naročil Po uspešno vpeljani ABC/XYZ klasifikaciji je bilo treba izbrati metode kreiranja nabavnih naročil. Obstaja več vrst metod naročanja. Vsak sistem ima svoje prednosti in slabosti ter prinaša določena tveganja. Sistemi pa se razlikujejo po enostavnosti uporabe in vpeljave v obstoječ sistem podjetja. Za vsak kos materiala so potrebna določena pravila, ki nam povedo, kdaj in kako bo naročilo dobavitelju sproženo ter kako bomo material dobili. Obstajajo trije osnovni pristopi za določanje metode naročanja, in sicer: -. sistem točke sprožitve naročila,. -. sistem periodičnega preverjanja stanja zaloge,. -. sistem planiranja potreb materiala.. 22.

(23) 6.1.3.1 Sistem točke sprožitve naročila Tovrstni sistem obvladovanja naročil nam pove, da je treba naročilo sprožiti v trenutku, ko zaloga določenega materiala pade pod količino, določeno s točko, ki jo imenujemo točka sprožitve naročila. Sistem ima tri različice, in sicer: -. Točka ponovnega naročila (ROP — reorder point) prinaša prednosti, kot so enostavnost samega procesa in vzpostavitve ter nadzorovanje večjih zalog. Signal oziroma opozorilo za kreiranje naročila se pojavi, ko zaloga pade pod količino, določeno z ROP. Slabost sistema je potreba po ponovnem izračunavanju ROP ob vsaki spremembi planov proizvodnje in povečanju ali zmanjšanju povpraševanja, kar pomeni težjo sledljivost materiala, ki ni neposredno vgrajen v končni izdelek. Pri uporabi sistema ROP mora biti količina naročila vnaprej dogovorjena in določena (določimo jo z ABC klasifikacijo). Sistem ROP naj zaloge materiala nikoli ne bi dvignil na maksimalni nivo. Če želimo imeti višje zaloge določenih materialov, lahko v sistem integriramo MIN/MAX, ki omogoča določanje artiklov, pri katerih bomo zalogo vedno ohranjali na MAX, in artikle, pri katerih bomo zalogo vedno ohranjali na MIN, hkrati pa pri ostalih še vedno ohranili točko ROP. ROP predstavlja optimalno količino, ki je potrebna, da lahko proizvodni procesi potekajo nemoteno. Točko ROP izračunamo po formuli: ROP = AMD * LT + SS ROP = reorder point oz. točka naročila AMD = average monthly demand oz. povprečna mesečna potreba SS = safety stock oz. varnostna zaloga. 23.

(24) Točko sprožitve naročila lahko prikažemo s spodnjim grafom.. Potrebe. Najvišja zaloga Povprečna zaloga. Zaloge Obračajoča zaloga. Točka naročila. Varnostna zaloga. Čas Dobavni rok. Zaloga …. Q Varnostna zaloga …. SS Povprečna obračajoča zaloga …. Q/2 Povprečna zaloga …. (Q/2) +SS. Graf 1: Grafični prikaz točke naročanja (vir: Plurifilter d.o.o. (2012). Global inventory planning_v1.1). -. Sistem dveh zabojčkov oziroma »two bin« skladiščenje. Sistem je primeren za učinkovito kontrolo v trgovinah in manjših skladiščih. Material skladiščimo v dveh enakih zabojčkih. V podjetju ali drugi ustanovi, kjer se tovrstni sistem uporablja, se lahko pojavi tudi več zabojčkov kot samo dva. Zalogo merimo in vodimo na podlagi pakiranj/zabojčkov. Ko zaloga pade na določeno število zabojčkov, se sproži naročilo za nov material ali polizdelek. Prednosti tovrstnega sistema so enostaven in poceni sistem nadzora predvsem nad materialom C in izognitev elektronskemu vodenju skladišča. Sistem pa ima tudi svoje slabosti, kot so ročno izračunavanje večjih ali manjših količin v primeru zmanjšanja ali povečanja povpraševanja ter potreba po osebi, ki sledi zabojčkom in pravočasno ukrepa, da ne pride do izpraznitve zadnjega zabojčka, preden je dobavljen nov material.. -. Kanban sistem je zelo preprost sistem, ki avtomatsko javlja potrebo po materialu. Kanban je sistem s fiksirano količino naročila, ki ga moramo sprožiti, kar pomeni, da je tudi dobavitelj dolžan proizvesti le določeno število (ali mnogokratnik tega števila) kosov določenega materiala. To pomeni, da je dobavitelj dolžan in sme v primeru, da je fiksirana količina naročila 20 kosov, dobavljati in proizvesti le 20, 40, 60, 80 kosov ... Tovrstni sistem temelji na podatkih, kot so lokacija materiala, delovno območje ter 24.

(25) število kosov na naročilo. Ti podatki so po navadi napisani na etiketi, ki pripada določenemu materialu, lahko pa se vzpostavi tudi elektronski kanban sistem. Kanban formula je videti takole: točka naročila = (dobavni rok * potreba) + varnostna zaloga. Primer izračuna točke naročila po kanban formuli: Dobavni rok = 1 teden Potreba po materialu = 100 kosov/teden Varnostna zaloga = 300 kosov Točka naročila = (1 teden * 100 kosov) + 300 kosov 400 kosov = 100 kosov + 300 kosov. Iz tega je razvidno, da je točka naročila v tem primeru trenutek, ko zaloga pade na količino 400 kosov, saj je naša varnostna zaloga, v katero se ne sme posegati, 300 kosov, dobavni rok pa en teden, v katerem pa porabimo 100 kosov zaloge.. 6.1.3.2 Sistem periodičnega preverjanja stanja zaloge. Pri uporabi katerekoli metode naročanja obstajata dva parametra, ki vedno nihata in se spreminjata: -. količina naročenega materiala,. -. čas med posameznimi naročili.. Večina metod naročanja dovoljuje, da čas med posameznimi naročili niha in se spreminja. Sistem periodičnega preverjanja stanja zaloge pa ta čas spremeni v konstanto in spreminja količino materiala, ki ga naročimo. Čas preverjanja zaloge je konstanten in vnaprej določen, količina, ki jo naročimo, pa se spreminja v odvisnosti od ciljne količine zaloge, ki jo želimo imeti. Prednosti tovrstnega sistema so: -. enostavnost procesa,. -. kontrola ciljne zaloge, 25.

(26) -. možnost kombiniranih naročil, kar nam lahko zniža stranske stroške in stroške transportov.. Slabosti tovrstnega sistema pa so: -. ročno izračunavanje ciljne zaloge v primeru spremembe povpraševanja,. -. sistem je primeren le za podjetja, v katerih je proizvodnja linijska in brez večjih nenadnih odstopanj.. Sistem periodičnega preverjanja zaloge lahko zelo lepo prikažemo s spodnjim grafom.. Količina zaloge. Ciljna zaloga. Q2. Q1. L R1. Q3. L t1. R2. L t2. R3. L t3. R4. Graf 2: Grafični prikaz periodičnega preverjanja zaloge (vir: Plurifilter d.o.o. (2012). Global inventory planning_v1.1). Razlaga pojmov na grafu 2: Q1, Q2, Q3 … naročena količina t1, t2, t3 … časovni intervali med naročili R1, R2, R3 … časovni interval pregleda zaloge L … dobavni rok. Pri tej metodi naročanja moramo izračunati ciljno zalogo določenega materiala. Ciljno zalogo izračunamo po enačbi: ciljna zaloga = potreba * (časovni interval pregleda zaloge + dobavni rok) + varnostna zaloga. 26.

(27) Primer: Potreba = 30 kosov/dan Dobavni rok = 2 dneva Časovni interval pregleda zaloge = 10 dni Varnostna zaloga = 90 kosov Ciljna zaloga = 30 * (10 + 2) + 90 Ciljna zaloga = 450 kosov. Količino, ki jo bomo naročili, pa izračunamo s formulo: količina naročila = ciljna zaloga — trenutna zaloga. 6.1.3.3 Sistem planiranja potreb po materialu Tovrstni sistem za planiranje uporablja dnevne napovedi prodaje. Pomembni parametri, ki jih ta sistem uporablja, so: -. lista materiala (kosovnice),. -. trenutna zaloga,. -. odprta naročila,. -. dobavni roki,. -. minimalne količine naročila,. -. natančna varnostna zaloga.. Sistem lahko upravlja z velikim številom različnih materialov in polizdelkov, ki se v podjetju uporabljajo in jih je treba planirati. Primeren je za samostojno uporabo v večjih podjetjih, njegova uporabnost pa se najbolje izkaže v kombinaciji s točkami naročanja oziroma ROP.. 6.1.4 Varnostna zaloga Pri metodah naročanja, ki sem jih opisal na prejšnjih straneh, je bilo velikokrat govora o varnostni zalogi. Ta predstavlja pomemben del strukture zaloge v vsakem podjetju, njen namen pa je zagotavljanje nemotenega dela v proizvodnji v primeru večjih odstopanj od povprečne prodaje. Varnostna zaloga ni potrebna na vseh področjih proizvodne verige. Njena pomembnost se kaže predvsem na repromaterialu 27.

(28) (RAW) ter prodajnih izdelkih (FG). Pri izračunavanju varnostne zaloge moramo biti zelo natančni, saj ta predstavlja zalogo, ki stalno leži v skladišču, kar nam lahko pri preveliki vrednosti povzroči dodatne stroške, hkrati pa prenizek nivo varnostne zaloge pomeni večjo verjetnost motenj v proizvodnem procesu. Varnostna zaloga predstavlja še eno dodatno stopnjo kakovosti vodenja zalog in omogočanja nemotenega vodenja proizvodnje in proizvodnih procesov. Pomembnost varnostne zaloge lahko predstavimo na spodnjem grafu.. Optimalna zaloga Optimal Inventory/Service. Statistični izračunCalculation z uporabo potreb in nihanj. Statistical Using Demand and Supply Variation Statistical Calculation Using Demand Statistični izračun na podlagi nihanjaVariation povpraševanja.. Days/Weeks Coverage Basedinontedenskih ABC Classification Zadovoljevanje dnevnih potreb na podlagi analize.. Single Defined Days/Weeks Zadovoljevanje dnevnihofinCoverage tedenskih potreb.. NiFormalized izdelanega plana. No Plan. Complexity Kompleksnost Graf 3: Graf stopnjevanja kompleksnosti vodenja zalog (vir: Plurifilter d.o.o. (2012). Global inventory planning_v1.1). Obstaja več različnih pristopov vzpostavljanja varnostne zaloge. Ti pristopi in njihova kompleksnost so prikazani na grafu 3. Pristopi vzpostavljanja varnostne zaloge so: -. Varnostna zaloga za pokrivanje dnevnih ali tedenskih potreb. Ta predstavlja količino materiala, ki ga porabimo v določenem številu dni ali tednov in ga izberemo kot varnostno zalogo. Je najenostavnejše postavljena varnostna zaloga in najmanj zanesljiva v primeru večjih nihanj povpraševanja;. -. Določanje varnostne zaloge s pomočjo ABC klasifikacije pomeni večjo zanesljivost varnostne zaloge ter boljši izkoristek in manipulacijo z zalogo; 28.

(29) -. Statistični pristop k varnostni zalogi pa je najzanesljivejši način vzpostavitve varnostne zaloge. S tem upoštevamo vse padce in vzpone povpraševanja skozi zgodovino prodaje, na podlagi česar lahko določimo natančnejšo višino varnostne. zaloge.. S. tem. optimiziramo. manipuliranje. z. zalogami. in. vzpostavimo določeno ravnovesje v samem skladiščnem poslovanju. Višino varnostne zaloge, določeno s statističnim pristopom, lahko izračunamo po spodnji formuli. varnostna zaloga = odklon povpraševanja * varnostni faktor * koren dobavnega roka -. Odklon povpraševanja nam pove, kakšna so odstopanja potreb od nekega vnaprej določenega povprečja. Nizka številka pomeni, da je odklon blizu povprečja, visoka pa, da so odkloni zelo veliki in razširjeni po veliko proizvodih. Večji kot je odklon, višja je varnostna zaloga. To lahko prikažemo na spodnjem grafu.. Nižja zaloga Nižje povpraševanje. Višina povpraševanja. Višje povpraševanje. Višina zaloge, ki jo moramo imeti. Višja zaloga. Graf 4: Graf višine varnostne zaloge v odvisnosti od povpraševanja (vir: Plurifilter d.o.o. (2012). Global inventory planning_v1.1). Varnostna zaloga mora predstavljati del celotnega plana zalog. Če izračunana varnostna zaloga znatno poveča vrednost zalog v skladišču, moramo pozornost obrniti k dobavnim rokom, poskušati urediti dobaviteljevo zalogo v svojem skladišču in na splošno začeti intenzivne pogovore s samimi dobavitelji.. 29.

(30) 6.1.5 Vpeljava metod in ukrepov v podjetju Plurifilter d.o.o. Naš lastnik Ingersoll Rand je zahteval tudi tedensko poročanje o stanju zalog, o napovedih dobav in planih prodaje. Tovrstne podatke smo začeli vpisovati v tako imenovani Inventory Tracker, ki je izdelan v programu Microsoft Excel. Prek njega lahko dnevno ali tedensko sledimo planom prodaje, dobavi materialov ter planom zalog in obračanja zalog. V Inventory Tracker moramo tedensko vnašati plane prodaje in plane dobav, medtem ko so plani višine zaloge ter plani obračanja zaloge vpisani že v januarju za celo leto, na podlagi internih planov in statistike prejšnjih obdobij prodaje in nabave.. Slika 1: Inventory Tracker (vir: Arhiv podjetja Plurifilter d.o.o.). 30.

(31) Inventory Tracker je razdeljen na več segmentov, vse vrednosti pa je za ugotovitev realnega stanja treba pomnožiti s 1000 $. Najpomembnejši segmenti so: -. Inventory turns = Obračanje zalog, ki zajema od zgoraj navzdol - AOP = Zamrznjeni plan s strani korporacije, - Current I/O FCST = Trenutni interni plan podjetja, - Current Fcst = Posodobljen plan s strani podjetja, - Status = Prikaže rdeč ali zelen krogec, iz česar je razvidno, ali sledimo planom ali ne, - Actual = Dejansko obračanje zalog v preteklem obdobju enega meseca, - Variance (month) = Pokaže, ali je bilo odstopanje od plana pozitivno ali negativno, - Variance (YTD) = Pokaže odstopanje od letnega plana;. -. Inventory = Stanje in vrednost zalog, ki zajema od zgoraj navzdol - AOP (frozen) = Zamrznjeni plan s strani korporacije, - AOP** = Interni plan podjetja, - Current Fcst = Posodobljen plan s strani podjetja, - I/O Estimate = Plan, ki ga tracker sam izračunava na podlagi vnesenih planov prodaje in nabave, - Actual = Dejanska vrednost zaloge ob koncu meseca, - Variance = Razlika med dejansko in planirano vrednostjo zaloge, - Status = Prikaže rdeč ali zelen krogec, iz česar je razvidno, ali sledimo planom ali ne;. -. Input — Material receipts = Tedenski plan nabave - I/O estimate = Plan nabave, razdeljen na tedenske dobave materialov, - Actual = Dejanski tedenski prejem materialov v skladišče, - Status = Prikaže rdeč ali zelen krogec, iz česar je razvidno, ali sledimo planom ali ne;. -. Output — Shipments = Tedenski plan prodaje - Demand plan = Plan prodaje, izdelan na podlagi odprtih naročil kupcev, - Ship plan = Plan odpošiljanja izdelkov do kupcev, - Actual = Dejanska tedenska prodaja, ki zajema tudi »padalska« naročila, - Variance = Razlika med dejansko in planirano vrednostjo prodaje, - Status = Prikaže rdeč ali zelen krogec, iz česar je razvidno, ali sledimo planom ali ne.. Inventory Tracker se tedensko dopolnjuje in s tem zagotavlja ustrezno sledljivost prodaji in nabavi. V trackerju lahko zaradi vseh teh podatkov dobimo tudi analizo zalog in preverimo, ali padajo, rastejo ali ostajajo enake. Prav tako lahko z izračuni, 31.

(32) ki jih tracker izvede sam, predvidimo, ali bo zaloga v naslednjih mesecih padala ali rasla. Če bo zaloga rasla, razloga za rast pa ne moremo ugotoviti ali pa ni upravičen, se lahko po predhodnih opozorilih trackerja osredotočimo na iskanje vzrokov ter morebitne ukrepe, da bi rast omejili. V letu 2011 smo zaradi nenehnega vzpona povpraševanja po naših izdelkih začeli iskati rešitve, kako vzpostaviti ustrezno ravnovesje med nabavo in prodajo, da ne bi zaradi velikih nihanj povpraševanja prihajalo do zamud dobavnih rokov. Delo smo začeli na področju nabave in zalog. Ko smo v podjetju preučili vse mogoče metode planiranja nabave ter planiranja in izračunavanja zalog, smo se v letu 2012 z vzpostavitvijo novih skladišč odločili uvesti elektronsko sledenje zalogam in skladišče opremiti z elektronskimi terminali, artikle pa s črtnimi kodami. Po vzpostavitvi sistema črtnih kod in elektronskega skladišča smo se odločili, da zaradi velikega števila artiklov vpeljemo v sistem ABC/XYZ klasifikacijo, s pomočjo katere smo dobili dober pregled nad posameznimi materiali, polizdelki in izdelki ter jih razdelili po pomembnosti, frekvenci uporabe in vrednosti. Trenutno število vseh artiklov v obtoku znaša 11.817 proizvodov, polizdelkov in repromaterialov. Na podlagi ABC/XYZ klasifikacije smo izdelali segmentacijo zalog in ugotovili, da imamo v obtoku naslednje število artiklov: -. RAW (repromateriali) = 3919 artiklov. -. WIP (polizdelki) = 1064 artiklov. -. FG (prodajni artikli) = 6834 artiklov. S pomočjo segmentacije smo ugotovili, da večino artiklov predstavljajo prodajni artikli oziroma naši izdelki. Seveda vseh nimamo na zalogi. Razlog za veliko število slednjih pa tiči v dejstvu, da so naši izdelki zelo prilagodljivi in so naprodaj z več različnimi opcijami, za kar vsak novi artikel potrebuje novo kodo in ime. V naslednjih nekaj mesecih smo imeli veliko težav z uvedbo sistema naročanja ROP, saj smo morali v sodelovanju s skrbniki operacijskega sistema uskladiti možnosti in sposobnosti samega sistema za prilagajanje tovrstnemu planiranju. Sistem smo kasneje uspešno uvedli. Hkrati smo v sistemu določili tudi višino varnostne zaloge, pri čemer smo se odločili uporabiti statistični izračun višine varnostne zaloge, saj je zaradi velikega števila artiklov ta način najbolj primeren in zanesljiv. Sistem ROP smo uvedli na vseh treh segmentih zaloge, največjo pozornost pa smo posvetili repromaterialom, saj je na tem področju zaloga nenadzorovano rasla. Ugotovili smo, da je varnostna zaloga številnih ključnih artiklov precej velika, zato smo se odločili rešitve poiskati pri dobaviteljih, ki smo jih zaradi velikega števila 32.

(33) razdelili na slovenske in tuje. Ugotovili smo, da naše repromateriale in polizdelke trenutno dobavljata in zagotavljata 1002 različna dobavitelja. Od tega so 804 slovenski in 198 pa je tujih, predvsem italijanskih. Dobavitelje smo razdelili v kategorije po pomembnosti na podlagi ABC/XYZ klasifikacije repromaterialov in jih razčlenili na prioritetne, pomembne in manj pomembne. Pozornost smo nemudoma usmerili v prioritetne dobavitelje, kjer pa smo naleteli na novo oviro, in sicer na logično dejstvo, da si dobavitelji prav tako kot mi prizadevajo za čim nižje zaloge in raje daljšajo dobavne roke svojim kupcem, kar je v določenem pogledu tudi začasna rešitev problematike skladiščenja dobavnih rokov in planiranja, ni pa učinkovita dolgoročna rešitev. Z nekaterimi prioritetnimi dobavitelji smo se uspešno dogovorili glede naše varnostne zaloge v njihovih skladiščih ter glede datumov dobave in novih cen, ki so posledica sprememb v poslovanju. Uspeli smo tudi prenesti določene operacije iz svoje proizvodnje k samim dobaviteljem. Postavili smo si cilj, da nihče od prioritetnih dobaviteljev dobavnega roka ne sme imeti daljšega od 30 dni. Pri nekaterih nam je to uspelo, pri nekaterih pa zaradi same narave artiklov to ni mogoče. Dobavni roki pri teh dobaviteljih so nihali med enim tednom in petimi meseci. Pri dobavitelju z najdaljšimi dobavnimi roki in artikli ključnega pomena smo se začeli pogovarjati o konsignacijski zalogi. Konsignacijaks zaloga pomeni, da ima dobavitelj del zaloge artiklov, ki jih pri njem kupujemo, v našem skladišču. Tako smo se izognili dolgim dobavnim rokom v primeru, da se povpraševanje po izdelkih, ki zahtevajo vgradnjo teh artiklov, nenadno zelo poveča. Hkrati smo tudi povečali nivo obračanja zalog. Ko smo ukrepe izvedli pri prioritetnih dobaviteljih, smo se osredotočili na pomembne in manj pomembne dobavitelje, katerih artikli so prav tako ključnega pomena za nemoteno izvajanje proizvodnih procesov, vendar niso nenadomestljivi tako kot artikli prioritetnih dobaviteljev. Nabavna služba v podjetju vodi tudi evidenco vpeljanih akcij na določenih segmentih storitev in nabave. To akcijo vodimo v tabeli, izdelani v programu Microsoft Excel, in se imenuje Sledenje akcijam nabavne službe.. 33.

(34) Primer akcijskega plana:. Slika 2: Akcije nabave (vir: Arhiv podjetja Plurifilter d.o.o.). Na seznamu akcij vodimo tako evidenco akcij, ki so že uspešno končane, kot tudi akcije v teku. V tabelo vpišemo področje, v katero spada posamezna akcija, opis akcije, datum začetka akcije, poslovnega partnerja, na katerega se akcija navezuje, in rok, do katerega morajo biti ukrepi izpeljani. Vsaka akcija ima v isti Excelovi datoteki svoj zavihek, v katerem so opisani vsi postopki izpeljave, cilji akcije, vpliv na produktivnost podjetja, primerjava stroškov pred akcijo s planiranimi stroški po izpeljani akciji ter ostale za nabavo pomembne podrobnosti. Na podlagi tega imamo v vsakem trenutku pregled nad ukrepi in akcijami, ki jih trenutno izvaja nabavna služba v podjetju.. 6.2 Analiza stanja po izvedenih ukrepih 6.2.1 Analiza stanja na področju vodenja zalog in planiranja nabave V obdobju med letoma 2011 in 2012 smo izpeljali in izvedli veliko akcij na področju nabave, prodaje in skladiščnega poslovanja. Ukrepe na nekaterih segmentih posameznega področja je bilo treba večkrat ponoviti, da smo prišli do ustreznih rezultatov. Po izvedenih ukrepih sem v letih 2012, 2013 in 2014 opazil, da se je vrednost zaloge začela počasi, a opazno nižati. V začetku leta 2014 je vrednost zaloge sunkovito narasla zaradi novega velikega projekta, vendar pričakujem, da se bo do konca leta 2014 normalizirala in ustalila na primernem nivoju. Z ABC klasifikacijo smo vzpostavili funkcije segmentacije zalog, kar pomeni, da lahko 34.

(35) kadarkoli in iz celotnega spektra artiklov izberemo na primer deset artiklov iz posamezne razrede A, B ali C, ki so v samem razredu najbolj kritični. Klasifikacija ABC nam je omogočila tudi sledenje nekurantnim zalogam, katerih problematiko lahko sedaj rešujemo sproti in s tem omejimo nepotrebno skladiščenje artiklov, ki jih ne potrebujemo ali pa smo jih prenehali uporabljati zaradi morebitnih posodobitev izdelkov ali zamenjave dobavitelja. Planiranje naročil nabave trenutno še vedno poteka preko sistema ROP, katerega vrednost se mesečno posodablja zaradi velikih razlik v prodaji skozi mesece. Zaradi velikih nihanj v povpraševanju preučujemo kombinacijo ROP z MRP planiranjem. Tovrstni sistem bi nam omogočil še boljši nadzor nad materialnim poslovanjem, saj se nam poleg velikih nihanj povpraševanja pojavljajo tudi druge težave, kot so nezmožnost planiranja prodaje zaradi nedokončanih planov kupcev, kar privede do naslednjih težav: -. kratki dobavni roki kupcev, zaradi katerih se mora posegati v varnostno zalogo,. -. prestavljanje že postavljenih in potrjenih dobavnih rokov, kar povzroči kolaps celotnega sistema planiranja,. -. naročanje izdelkov, ki se prodajajo tako redko, da se ima njihove materiale za nekurantne. in. se. posledično. ne. vzpostavlja. zaloge,. dobavni. roki. repromateriala pa so dolgi. Tovrstne težave se pojavljajo vsakodnevno, zato sta potrebna stalen nadzor nad dogajanjem v skladišču in na področju zalog ter nenehno iskanje novih rešitev.. 6.2.2 Analiza stanja na področju problematike dobaviteljev Vzporedno z izvajanjem ukrepov na področju planiranja nabave in vodenja zalog smo se skozi analize stanja na posameznih segmentih zaloge posvetili tudi dobaviteljem. Začeli smo pri najbolj kritičnih; to so tisti z najdaljšimi dobavnimi roki. Pri najbolj kritičnem. dobavitelju. smo. problematiko. rešili. s. konsignacijskim. skladiščem. dobavitelja v našem podjetju, kar nam omogoča nemoteno izvajanje proizvodnih procesov in zagotavljanje materialov v primeru velikih nihanj povpraševanja. Z izvajanjem ukrepov smo razbremenili tudi delovanje lastne proizvodnje, saj smo določene operacije, katerih izvajanje ni smiselno znotraj našega podjetja, prenesli na same dobavitelje. S tem smo razbremenili proizvodnjo, pri čemer se lahko 35.

(36) določen delavec bolje in natančneje posveti drugim, pomembnejšim operacijam, za izvajanje katerih je zadolžen. S tovrstnimi ukrepi smo povečali tudi produktivnost podjetja. Pri analizi dobaviteljev in stanja zalog smo čisto naključno opazili tudi problematiko velikih zamud pri dobavah materialov in polizdelkov s strani dobaviteljev. Tudi tega problema smo se lotili pri najbolj kritičnem dobavitelju in nadaljevali po lestvici navzdol. Z intenzivnim delom na tem področju smo zamude dobav uspešno zmanjšali na najmanjši možni nivo: -. leta 2010 je bila povprečna zamuda dobave 10,2 dneva,. -. leta 2011 je bila povprečna zamuda dobave 12,02 dneva,. -. leta 2012 se je po prvih izvedenih ukrepih povprečje zamud dobav spustilo na 3,71 dneva,. -. leta 2013 se je zaradi intenzivnejših pritiskov na dobavitelje povprečje zamude dobav spustilo na 0,96 dneva,. -. do julija 2014 smo uspeli zamude dobav znižati na 0,01 dneva, kar pomeni povprečno 15 minut.. V štirih letih nam je tako z intenzivnim izvajanjem ukrepov in stalnim pritiskom na dobavitelje uspelo zamude dobav (v povprečju 2750 nabavnih naročil letno) znižati s povprečja 12,02 dneva na 0,01 dneva na posamezno dobavo. Delo na področju nabave v podjetju še zdaleč ni zaključeno, saj se dnevno pojavljajo novi izzivi, nove problematike in novi ukrepi, ki jih poskušamo s preučevanjem različnih metod tudi rešiti.. 36.

(37) 7 RAZPRAVA Z raziskovanjem področja nabave, nabavnih metod in metod planiranja sem med samim delom prišel do številnih novih znanj in ugotovitev. Po opravljeni analizi prejšnjega in trenutnega stanja lahko povzamem, da smo ukrepe ustrezno in uspešno izvedli. Med izvajanjem ukrepov in iskanjem rešitev sem ugotovil tudi, da je učinkovitost ukrepov močno odvisnih od način aizvedbe in, da z vztrajanjem pri enem uvedenem ukrepu ne zadovoljimo nenehnim spremembam na trgu ter v sami organizaciji. Zaradi tega so potrebni nenehen razvoj, nadgrajevanje znanj in nenehno iskanje novih rešitev na področju nabavne službe in materialnega poslovanja. Z uvedbo novih metod planiranja nabave in vodenja zalog ter klasifikacije artiklov smo uspešno vplivali na vsa pomembna področja materialnega poslovanja in nabavne službe. Na tem področju je seveda potrebnega še veliko dela in usklajevanja, da bomo popolnoma zadovoljili svoje cilje in želje. Hkrati smo znatno povečali produktivnost podjetja in s tem omogočili lažji razvoj podjetja in samega poslovanja. Po uspešno izvedenih ukrepih sem prišel tudi do ugotovitve, da smo znatno olajšali delo zaposlenim na področju materialnega poslovanja in proizvodnih procesov ter drugih, z nabavno službo povezanih delovnih mestih. V kratkem obdobju, odkar so bili ukrepi izvedeni, lahko potrdim, da se stanje izboljšuje. Kako se bodo izvedeni ukrepi in uvedene nove metode dela izkazale z vidika uporabnosti in zanesljivosti na dolgi rok, pa bo pokazal čas. V podjetju imamo zelo nestabilno proizvodnjo, kar nam dodatno otežuje kakršnokoli planiranje na daljše časovno obdobje. To pomeni, da je potrebno nenehno spremljanje in nadzorovanje povpraševanja ter stanja, delovanja in učinkovitosti nabavne službe in materialnega poslovanja. Z nadaljnjim analiziranjem sem ugotovil tudi, da je delo nabavne službe postalo veliko bolj enostavno, a hkrati bolj kakovostno in natančno. Po vseh izvedenih ukrepih enostavneje odkrijemo različne problematike, jih razvrstimo po pomembnosti ter se osredotočimo na tisto težavo, ki je v določenem trenutku najpomembnejša in najbolj ogroža proizvodne procese. Posledično smo se na podlagi ABC klasifikacije uspešno posvetili tudi problematičnim dobaviteljem. S tem smo uspešno omejili zamude dobav s strani dobaviteljev in kooperantov ter se z nekaterimi tudi dogovorili o določenih varnostnih zalogah in minimalnih količinah pakiranja artiklov. Uspelo nam je izboljšati dobavne roke, predvsem tiste izredno dolge, kar smo reševali s konsignacijskim skladiščem ali pa smo skupaj z dobaviteljem poskušali poiskati kompromis med njihovimi in našimi interesi ter zahtevami. Ti interesi segajo vse od prilagajanja količinam naročil in 37.

(38) dobav do prilagajanja cenam artiklov. Skozi celoten proces smo vseskozi poskušali slediti načelu, da je v prvi vrsti najpomembnejša kakovost storitve oziroma artikla, ki ga kupujemo, in šele nato njegova cena, kar je pomenilo ogromno prilagajanja tako z naše strani kot s strani dobaviteljev. V letu 2014 ugotavljamo, da se kljub večanju povpraševanja stanje na področju zalog znatno izboljšuje. Mislim, da bi se moralo stanje in sama vrednost zaloge ustaliti zaradi izračuna in integracije varnostne zaloge. Mislim, da bi morala odstopanja postati minimalna, stanje zalog pa bi se moralo spremeniti dvakrat letno zaradi ponovnih izračunov varnostne zaloge in posodobitve ABC/XYZ klasifikacije, ki se posodablja dvakrat na leto. Z analizo obračanja in vrednosti zalog v prvem polletju leta 2014 sem prišel do ugotovitve, da se nam frekvenca obračanja zalog mesečno poveča za 0,2 obrata, sama zaloga pa zaradi novih projektov niha na približno enakem nivoju vrednosti. Trenutno obračanje zalog smo zvišali na pet obratov letno, kar je še vedno zelo nizko in nam pove, da se zaloga obrne petkrat na leto, torej nam vsak artikel v skladišču stoji povprečno dva meseca in pol. Moj cilj je v letu 2014 doseči obračanje šest obratov na leto, v letu 2015 pa vsaj deset. Po trenutnih podatkih o aktualnem stanju v podjetju Plurifilter d.o.o. ugotavljam, da smo se uspešno lotili problematike visokih zalog ter problematike dobavnih rokov s strani dobaviteljev. Izvedli smo vse ustrezne ukrepe, ki pa jim trenutno še sledimo in jih izpopolnjujemo, saj se stanje na trgu stalno spreminja. Zaradi velikih nihanj poskušamo ugotoviti najprimernejšo posodobitev trenutno vpeljanega sistema, ki bo tem spremembam v celoti prilagodljiv in jih bo lahko avtomatsko spremljal na podlagi povpraševanja. Kot pa nam povedo tudi analize, izvedene v tem diplomskem delu, je v podjetju opaziti znatno izboljšanje učinkovitosti in kakovosti delovanja nabavne službe, ki zaradi izvedenih ukrepov lažje in bolj učinkovito izvaja svoje akcije in s tem izboljšuje produktivnost podjetja. Moj cilj je z nadaljnjo analizo in iskanjem ter preučevanjem novih metod dela in rešitev na področju nabavne službe in materialnega poslovanja doseči stopnjo avtomatizacije, na kateri se bo z vsemi podatki, nujnimi za kakovostno planiranje, sistem preskrboval in posodabljal samostojno, brez nenehnega človeškega poseganja v stanje varnostnih zalog, točk ponovnega naročila in drugih pomembnih podatkov. Seveda bo kljub temu potreben človeški nadzor nad delovanjem sistema. Za uvedbo tovrstne ideje je operacijski sistem podjetja popolnoma prilagodljiv, vendar nas na tem področju čaka še veliko dela in trenutno je to le vizija nabavne službe v omenjenem podjetju. 38.

(39) 8 ZAKLJUČEK Na podlagi analize stanja v podjetju Plurifilter d.o.o. sem ugotovil, da se stanje na področju materialnega poslovanja in nabavne službe v podjetju Plurifilter d.o.o. iz meseca v mesec izboljšuje. Do sedaj smo izvedli vse predvidene ukrepe za izboljšanje kakovosti in učinkovitosti nabavne službe in materialnega poslovanja ter dosegli pričakovane rezultate. To pa ne pomeni, da se je delo na tem področju končalo, saj sta za stalno izboljševanje učinkovitosti nabavne službe zelo pomembna nenehen razvoj in iskanje novih rešitev. Ob nadaljevanju tovrstnih ukrepov v podjetju pričakujemo še dodatno izboljšanje, za kar pa bo potrebno še veliko dela, novih ugotovitev, novih partnerstev in seveda veliko novih znanj.. 39.

(40) 9 UPORABLJENI VIRI IN LITERATURA Čuk, T. (2006). Izboljšanje poslovanja nabave in logistike (Diplomsko delo). Koper: Fakulteta za management. Galič,. M.,. Prodnik,. J.. in. Smolar,. S.. (2009).. Nabava.. Pridobljeno. na. http://www.scpet.net/vss/xinha/plugins/ExtendedFileManager/demo_image s/egradiva/Nabava-Galic.pdf Kaltneker, Z. (1993). Logistika v proizvodnem procesu. Kranj: Fakulteta za organizacijske vede. National Research Centre for the Working Environment. (2012). Ergonomics and sustainability — challenges from global supply chains. Pridobljeno na http://iospress.metapress.com/content/e582l0288k129875 Paravinja, D. (2011). Pomen nabavne funkcije v organizaciji (Diplomsko delo). Kranj: B&B, višja strokovna šola. Plurifilter d.o.o. (2012). Poslovnik kakovosti. Plurifilter d.o.o. (2012). Global inventory planning_v1.1. Potočnik, V. (1998). Komercialno poslovanje z osnovami trženja 1. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Rusjan, B. (1997). Management proizvodnje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Tufts University. (2014). Guidelines on purchasing practices. Pridobljeno na http://finance.tufts.edu/purchasing/1-guidelines-on-purchasing-practices Welle, A. J. Van. (1998). Nabavni management. Analiza, planiranje in praksa. Ljubljana: Gospodarski vestnik.. 40.

(41) ZAHVALA Rad bi se zahvalil vsem, ki so mi pomagali s svojim znanjem ter žrtvovali svoj čas, da sem diplomsko delo lahko uspešno izdelal. Rad bi se zahvalil svoji mentorici doc. dr. Teodori Ivanuši, ki mi je z dobro voljo in veseljem svetovala pri izdelavi diplomskega dela. Zahvalil bi se tudi celotnemu kolektivu v podjetju Plurifilter d.o.o. za koristne informacije in stalno podporo tako med službo kot pri izdelavi diplomskega dela.. 41.

(42)