Seminario
Alta Dirección Pública
Datos de Contexto
Modelos de carrera versus vacante
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Modelos basados en carrera
– Basado en una selección, promoción y permanente capacitación.
– La promoción y movilidad se genera dentro del mismo aparato estatal y el proceso de selección se genera principalmente de egresados de escuelas de administración pública.
– Sistema de doble contrato (permanente como funcionario público y a plazo fijo para funciones específicas como alto directivo)
– Fortalezas: Alto nivel de entendimiento del aparato público e incentivos a la movilidad y promoción interna.
– Debilidades: Habilidad más generales que específicas, dinámica de club cerrado, bajo vínculo y conocimiento de dinámicas externas al Estado.
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Modelos basados en vacante
– Reclutamiento mediante concursos abiertos a profesionales del sector público y privado.
– Fuerte énfasis en la definición de un perfil específico para un determinado cargo.
– Fortalezas: Mayor gama de postulantes al cargo, renovación cultural dentro de la gestión pública.
– Debilidades: Falta de preparación en el ámbito público, desincentivo por falta de movilidad interna.
OECD 2004 – Trends in human resources management policies in OECD countries: An analysis of the results of the OECD survey on strategic human resources management.
Carrera/vacante versus nivel de centralización
Nueva Zelanda Suecia Australia Islandia Reino Unido Estados Unidos Finlandia Alemania Noruega OECD24 Bélgica Japón Korea Dinamarca Países Bajos Suiza Portugal Hungría Austria Luxemburgo Mexico Italia Irlanda Francia Turquía 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 RRHH Descentralizados Orientación a carrera Orientación a vacante RRHH CentralizadosTendencias de la experiencia internacional
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Convergencia de los modelos basados en carrera con lo modelos basados en vacante.
– Modelos de carrera, han tendido a incluir cargos externos
– Modelos de vacante, han tendido a implementar prácticas de retención y movilidad interna.
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Mayor flexibilidad en la permanencia de los cargos
– Muchos sistemas han privilegiado históricamente la permanencia de los funcionarios.
– Diversas han sido las estrategias implementadas para llevar a cabo desvinculaciones.
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Mayor énfasis en el desempeño individual
– Culturas orientadas a resultados se han hecho más comunes.
– Críticas a causa “gaming”: Autores destacan que no todo es control y que es importante combinar la cultura del desempeño con otros instrumentos.
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Descentralización de las políticas de recursos humanos
– Delegación de responsabilidad a las agencias y servicios.
– En materias de número de funcionarios, grados, remuneraciones.
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Puesta en marcha de sistemas de alta dirección pública
– Definida como la interfaz entre el gobierno político y la administración pública.
OECD 2008 – State of the Public Service
OECD 2008 – The Public Service of 2025 – Themes, Challenges and Trends Colin Talbot 2011 – Theories of Performance
Sistemas de Alta dirección Pública
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Razones de los sistemas de Alta Dirección Pública
– Funcionarios con competencias distintivas (Para todos los casos).
– Ruptura de silos: creación de líderes con miradas transversales.
– Continuidad, a pesar de cambios políticos entre elecciones.
– Razones particulares: Búsqueda de un perfil que la administración tradicional no tiene o contingencias políticas, entre otros.
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Tipos
– Formalizados versus reconocidos: Tiene o no un estatus legal que los distinguen.
– Centralizados versus descentralizados en ministerio y agencias: selección, entrenamiento, retención y remuneraciones.
– Carrera versus Vacante
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Dimensiones independientes:
– Reclutamiento
– Mecanismos de despeño.
– Contratos con condiciones de término y movilidad.
– Énfasis en competencias individuales.
– Salarios individualizados por cada cargo.
Grado de independencia de la Alta Dirección
Pública
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Alto grado de independencia política:
– Sistemas Westminster,
– Comisionados reportan directamente al Parlamento o al jefe de Estado
– Comisionados están a cargo del principio del mérito o del proceso de reclutamiento en su plenitud.
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Sistemas intermedios:
– Entrada al sistema es en base al merito y competencias,
– Gobierno tiene grados de discrecionalidad en la selección.
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Sistemas de baja independencia:
– La responsabilidad de selección y reclutamiento cae completamente en los ministerios.
– No hay chequeos externos y balances que aseguren el mérito.
Uso de prácticas separadas para altos directivos
en el gobierno central
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1Composite index OECD31
Contexto Chileno
en RRHH
Modalidades de contratación
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Planta 44,88% 43,59% 41,16% 39,05% 37,99% 36,14% 34,88% Contrata 40,11% 44,21% 46,60% 48,14% 50,55% 50,98% 51,50% Honrarios en funciones al 31 de diciembre 15,00% 12,20% 12,24% 12,81% 11,46% 12,88% 13,62%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%
Dipres 2013 – Estadísticas de Recursos Humanos del Sector Público 2003-2012
Año 2012
Contrata: 125.528 Planta: 85.024Año 2006
Contrata: 68.520 Planta: 82.762Cifras relevantes
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Duración promedio de los cargos de contrata
– 7 años, para permanencia dentro del mismo organismo
Alta Dirección Pública
en Chile
Sobre la Alta Dirección Pública
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Creación del Sistema de la Alta Dirección Pública en el año 2003
– Bases en Acuerdos Político-Legislativos para la Modernización del Estado, la
Transparencia y la Promoción del Crecimiento, si bien las primeras ideas habían surgido en los años noventa.
– Sistema para la selección de directivos de primer y segundo nivel: Cargos de exclusiva confianza.
– Creación de Dirección Nacional del Servicio Civil
• Asiste tareas vinculadas a la Alta Dirección Pública, en particular los procesos de selección.
• Apoya/asesora tareas vinculadas con la gestión de personal en el sector público.
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Convenios de desempeño
– Instrumento que firman los altos directivos con sus superiores jerárquicos
– Afectan la remuneración de los altos directivos en un 7,6% para la mayoría de los casos
– Alto nivel de cumplimiento
Costa y Waissbluth 2007 – Tres años del Sistema de Alta Dirección Pública en Chile: Balance y perspectivas Centro de Políticas Públicas 2012 – Rediseño de los convenios de desempeño de los Altos Directivos Públicos
Cifras de contexto de la Alta Dirección Pública
• 1.980 concursos publicados; 74% con nombramiento.
• 54% de los nombrados en cargos adscritos no era titular del cargo.
• 28% de los nombrados viene del sector privado Cargos de primer nivel Cargos de segundo nivel Total Cargos ADP Cargos adscritos a ADP 110 832 942 Cargos “no adscritos” 92 212 304 Total 202 1044 1246
Cifras de contexto de la Alta Dirección Pública
Proyectos de Ley
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Diciembre 2006 (Archivado)
– Consejo de Alta Dirección Pública presidido por el Subsecretario de Hacienda: • Director Nacional tiene derecho a voz pero no voto en el Consejo.
• Buscaba separar más el rol de la Dirección con el Consejo.
– Establecimiento de plazos para las vacancias de cargos de segundo nivel.
– Convenios de desempeño visados por el Consejo ADP.
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Julio 2011 (Rechazado)
– Establecimiento de plazos para las vacancias de cargos de primer y segundo nivel.
– Reemplaza el rol del Ministro en la definición de los perfiles, por el Subsecretario.
– Candidatos pueden participar en más de un proceso. Carácter confidencial de las nóminas.
Proyectos de Ley
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Septiembre 2013 (En tramitación)
– Medidas para aumentar permanencia de Directivos:
• Nóminas de segundo nivel para selección no pueden incluir cargos provisionales;
• No puede haber más de un 40% de cargos de segundo nivel provisionales para un servicio;
• Limita facultades de llamados desiertos.
– Convenios de Desempeño:
• Firmas el convenio solo entre el directivo y el superior jerárquico.
• Estructura del convenio que separa lineamientos (3 años) de indicadores (1 año).
• La remuneración variable queda sujeta solo al convenio.
– Otros:
• ADP que dejan cargo mantiene su calidad de ADP para postular a nuevos cargos si pasar por el proceso completo.
Avances y Desafíos de ADP
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Avances
– Si bien no es primera vez que está en tela de juicio
– Se vuelve cada vez más recurrente el uso de este mecanismo para asegurar las competencias de los directivos.
• Ley de Calidad y Equidad de la Educación
• Proyectos de Descentralización (Traspaso de competencias y Plantas Municipales) – Instalación de un proceso de selección
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Interrogantes o desafíos
– Confianza política• Qué mecanismos es necesario introducir para generar mayor continuidad de los cargos críticos en los servicios públicos.
– Provisionales
• Cómo disminuir la cifra de provisionales que asumen el cargo definitivo, y así no desincentivar el concurso por parte de actores externos.
– Hasta que niveles debe permear la Alta Dirección Pública o sus mecanismos.
