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Uso del Modelo EFQM de Excelencia como instrumento de evaluación del desempeño empresarial de la Clínica Ejido C.A (Una propuesta de mejora)

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P

ROYECTO DE

G

RADO

Uso del Modelo EFQM de Excelencia como instrumento

de evaluación del desempeño empresarial de la Clínica

Ejido C.A (Una propuesta de mejora)

   

Autor: Br. Suhail Irakmelwer Mendoza Rodríguez Tutor Académico: Ing. Carlos Contreras Oballos

Cotutor Académico: Ing. Felipe Pachano

Presentado ante la Ilustre UNIVERSIDAD DE LOS ANDES como previo parcial para obtener el Título de INGENIERO DE SISTEMAS

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DEDICATORIA

DEDICATORIA

Este proyecto está dedicado con todo el amor del mundo a Mi Madre, Cloris Rodríguez, por ser él pilar fundamental y por haber estado siempre apoyándome incondicionalmente, porque con su amor, paciencia y comprensión me condujo al

logro de esta meta. ¡Te Amo mami!

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AGRADECIMIENTO

AGRADECIMIENTO  

 

En estas cortas líneas quiero agradecer de corazón a todas esas personas que influyeron en el estudio de este proyecto y sin las cuales no hubiese logrado esta meta:

A Dios todopoderoso, por ser el principal guía en mi vida y por darme la fuerza y constancia de seguir siempre hacia adelante a pesar de todos los obstáculos ocurridos.

A mi madre y hermano, por motivarme y darme la confianza que siempre necesite y porque nunca perdieron la fe en que yo culminaría mi carrera. ¡Los amo!

Al profesor Carlos Contreras, por haber confiado en mí, por su paciencia y por todos esos conocimientos que me permitió adquirir, por todo eso y más mil gracias profe. Al profesor Felipe Pachano, por su enseñanza y por haberme brindado una mano amiga cuando la necesite, gracias.

A la Doctora Carmen Partipilo, por haberme abierto las puertas de la Clínica Ejido C.A. y brindado toda su colaboración.

A Yornan Arellano, gracias por haber estado a mi lado en los momentos más difíciles y agradables de esta investigación, y por tu apoyo incondicional, ¡Te amo bebe! A todas mis amigas, en especial a Amaru-yawa y Yesenia por sus palabras de aliento cuando más las necesite y por haber estado en esta travesía.

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ÍNDICE ÍNDICE GENERAL Pág. DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv ÍNDICE GENERAL v

ÍNDICE DE FIGURAS viii

ÍNDICE DE GRÁFICOS ix ÍNDICE DE TABLAS xi RESUMEN xii INTRODUCCIÓN 1 CAPITULO I 1.1 Antecedentes 2

1.2 Planteamiento del Problema 3

1.3 Objetivos 3 1.3.1 Objetivo General 3 1.3.2 Objetivos Específicos 3 1.4 Justificación 4 1.5 Limitaciones de la investigación 5 CAPITULO II

2.1. Antecedentes relacionados con la Investigación 6

2.1.1. Antecedentes del Modelo EFQM 6

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ÍNDICE

2.3. Criterios de evaluación del Modelo EFQM de Excelencia 8 2.4. Conceptos fundamentales de la Excelencia 13

2.5. La Autoevaluación 19

2.6. Instrumentos para llevar a cabo la autoevaluación 20 2.7. Instrumentos de Evaluación del Modelo EFQM de Excelencia 22

2.8. Niveles EFQM de Excelencia 25

2.9. Análisis Discriminante 28

CAPITULO III

3.1. Fases de la Investigación 32

3.1.1. FASE 1: Revisión Bibliográfica 32

3.1.1.1. Clínica Ejido C.A. (CECA) 33

3.1.2. FASE 2: Estudio de Campo 39

3.1.3.- FASE 3: Procesamiento y análisis de los datos 43 CAPITULO IV

4.1. Análisis Discriminante 44

4.2 Resultados obtenidos de la Autoevaluación-EFQM en la CECA 61 CAPITULO V

5.1. Puntos Fuertes de CECA 64

(6)

ÍNDICE

5.3. Procedimientos y Procesos de Mejoras propuestos. 70 CAPITULO VI 6.1. Conclusiones 73 6.2 Recomendaciones 76 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 77 ANEXOS                        

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ÍNDICE

ÍNDICE DE FIGURA

Pág. Figura 1. Modelo de una empresa, fuente propia.

Figura 2. Esquema del Modelo EFQM, fuente propia.

3 8 Figura 3. Esquema lógico REDER, fuente propia. 23 Figura 4. Organigrama de la CECA, fuente propia. 33

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ÍNDICE

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Pág.

Gráfico 1. Porcentajes de cada grupo de la clínica 45 Gráfico 2. Diagrama de cajas y bigotes del Criterio 1 46 Gráfico 3. Diagrama de caja y bigotes de la variable criterio 2 47 Gráfico 4. Diagrama de caja y bigotes de la variable criterio 3 47 Gráfico 5. Diagrama de caja y bigotes de la variable criterio 4 48 Gráfico 6. Diagrama de caja y bigotes de la variable criterio 5 48 Gráfico 7. Diagrama de caja y bigotes de la variable criterio 6 49 Gráfico 8. Diagrama de caja y bigotes de la variable criterio 7 49 Gráfico 9. Diagrama de caja y bigotes de la variable criterio 8 50 Gráfico 10. Diagrama de caja y bigotes de la variable criterio 9 50 Gráfico 11. Diagrama de dispersión de los criterios del modelo 53 Gráfico 12. Histograma de frecuencia del criterio 2 del modelo EFQM 59 Gráfico 13. Histograma de frecuencia del criterio 3 del modelo EFQM 59 Gráfico 14. Histograma de frecuencia del criterio 4 del modelo EFQM 60 Gráfico 15. Histograma de frecuencia del criterio 4 del modelo EFQM 60 Gráfico 16. Histograma de frecuencia del criterio 4 del modelo EFQM 61 Gráfico 17. Histograma del porcentaje final de los criterios del Modelo EFQM, usando el factor otorgado por la CECA

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ÍNDICE

Gráfico 18. Histograma del porcentaje final de los criterios del Modelo EFQM, usando el factor otorgado por el modelo

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ÍNDICE

ÍNDICE DE TABLAS

Pág.

Tabla 2. Resumen del procesamiento de los casos 45 Tabla 3. Pruebas de igualdad de las medias de los grupos 51 Tabla 4. Correlaciones de los criterios 52

Tabla 5. Estadístico de grupo 54

Tabla 6. Pruebas de igualdad de las medias de los grupos 55 Tabla 7. Matrices intra-grupo combinadas 55

Tabla 8. Matriz de covarianzas 56

Tabla 9. Prueba M de Box 57

Tabla 10. Probabilidades a priori para los grupos 57 Tabla 11. Coeficientes de la función de clasificación 58

Tabla 12. Resultados de clasificación 58

Tabla 13. Puntación de los criterios del Modelo EFQM, porcentaje del factor otorgado por la CECA

61

Tabla 14. Puntación de los criterios del Modelo EFQM, porcentaje del factor otorgado por el Modelo

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RESUMEN

RESUMEN

Uso del Modelo EFQM de Excelencia como instrumento de

evaluación del desempeño empresarial de la Clínica Ejido C.A (Una

propuesta de mejora)

Br. Suhail I. Mendoza Rodríguez

Proyecto de Grado—Investigación de Operaciones

Introducción: El objetivo de este trabajo es aplicar el Modelo EFQM de Excelencia a una importante Clínica del Estado Mérida, centrados en los nueve criterios que lo componen, los criterios facilitadores y los criterios resultados. Metodología: Se realizó una autoevaluación con la finalidad de diagnosticar todas las áreas de la organización, para así conseguir una eficaz y eficiente gestión de los recursos, todo esto con el propósito de realizar una mejora continua en el servicio de salud. La técnica multivariante Análisis Discriminante se utilizó con fines exploratorios, permitiendo clasificar cual criterio está más identificado con el personal de la CECA.

Resultados: En la autoevaluación se obtiene 287 puntos y se identifican 60 iniciativas de mejora. Se obtuvo el porcentaje de individuos correctamente clasificados el cual fue de 71,8%. Conclusiones: el objetivo del modelo EFQM de Excelencia es ayudar a las organizaciones a conocerse a sí mismas, todo esto con el fin de que haya una mejor calidad de vida en el trabajo, calidad del producto o del servicio y productividad.

Palabras claves: Servicio de Salud, Clínica, Modelo EFQM de Excelencia, Autoevaluación, Calidad de vida en el trabajo.

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INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

   

Vivimos en un mundo donde se destaca la competitividad y la globalización de los mercados, es por esta razón que muchas empresas se ven en la necesidad de implementar técnicas y procedimientos que los lleven a la mejora continua del sistema de gestión. No basta con ser innovadores y tener calidad en los productos y servicios, es indispensable abastecer a todos los clientes tanto externos como internos de un buen servicio, para que estos se sientan satisfechos e identificados con la organización.

El objetivo primordial de este estudio es el uso del modelo EFQM de Excelencia (European Foundation for Quality Management o Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) como instrumento para evaluar el desempeño empresarial de la Clínica Ejido C.A, con el fin de determinar sus puntos fuertes y áreas de mejora, todo ello con el propósito de proponer planes de mejora que conlleve a incrementar la eficiencia y eficacia.

El presente informe se estructura en los siguientes capítulos. El capítulo I contiene los antecedentes que se encontraron con respecto al tema en estudio, el planteamiento del problema, los objetivos de la investigación, justificación, y las limitaciones que se encontraron en la investigación. En el capítulo II se plantea todos los aspectos teóricos, que enmarcaron la investigación realizada y que le dan fundamento al proyecto que aquí se describe; en particular se presenta la descripción del Modelo EFQM de Excelencia. En el capítulo III se expone la metodología y técnicas que se utilizaron para la aplicación del modelo EFQM de Excelencia. En el capítulo IV se expondrán los resultados obtenidos del estudio y su respectivo análisis e interpretación de los mismos. En el capítulo V se expondrá los procedimientos y procesos de mejora de la evaluación aplicada. En el capítulo VI se expone las conclusiones de este estudio y a su vez, se presentara las recomendaciones que se consideren necesarias.

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EL PROBLEMA CAPITULO I

CAPITULO I

EL PROBLEMA

1.1. Antecedentes

Como parte del estudio que acá se hace, referente al uso de la Metodología EFQM de Excelencia, como instrumento para evaluar el desempeño empresarial, fue necesario realizar una revisión bibliográfica; con el fin de conocer algunas investigaciones que se han hecho en el mismo ámbito. Dichas investigaciones permiten, de alguna manera, comprender la aplicación de este modelo en cuanto a sus potencialidades, limitaciones y su factibilidad de aplicación en nuestro estudio. Además, una de esas investigaciones en particular sirvió de guía y permitió realizar comparaciones, entre ese estudio y el que aquí se realiza, sobre todo en cuanto a la identificación de los criterios que componen el modelo en consideración. Cabe aclarar que no se encontró en nuestro país, algún trabajo de evaluación en el que se usase este modelo. La revisión de la literatura permitió encontrar una aplicación del modelo similar al presente trabajo, la cual se cita a continuación:

López, Froilán (2005) realizo un estudio en el Perú, denominado “El Proceso de Mejoramiento Continuo de la Calidad y su Influencia en la Normalización de los Procesos de la Empresa Electrocentro S.A”, con el objeto que dicho proceso deba ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado, en la organización. Este estudio se realizo en cuatro unidades de

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EL PROBLEMA CAPITULO I

la Empresa Regional de Servicio Público de Electricidad de Centro Sociedad Anónima, en el Perú. El trabajo consistió en una autoevaluación mediante y aplicando el Modelo EFQM de Excelencia, con el fin de ver las potencialidades para aplicar un Proceso de Mejoramiento Continuo, y los resultados obtenidos de la evaluación fueron considerados como malos, respecto a los respectivos indicadores que se propone en el modelo EFQM, y concluye proponiendo un Modelo de Mejoramiento Continuo para la Normalización de los Procesos.

1.2. Planteamiento del problema

Un atributo de toda organización humana es la búsqueda de su perfección a los fines de garantizar su viabilidad en términos de continuidad en el tiempo, productividad, calidad de servicio y calidad de vida en el trabajo. En este sentido en la Clínica Ejido C.A (CECA) se percibe la necesidad de efectuar una evaluación global de su desempeño empresarial con el propósito de determinar en donde se está para luego tomar acciones que mejoren el desempeño actual.

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EL PROBLEMA CAPITULO I

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo General

Realizar un diagnostico del desempeño empresarial de la Clínica Ejido C.A haciendo uso de la metodología denominada Modelo EFQM de Excelencia, con el propósito de formular planes de mejora para así determinar el progreso de la organización.

1.3.2 Objetivos Específicos

• Comprender la aplicabilidad y limitaciones de los principios que rige la Metodología del Modelo EFQM de Excelencia. 

• Evaluar que criterios de la metodología tienen mayor incidencia en el desempeño laboral en la Clínica Ejido C.A. (CECA)

• Graficar e interpretar los resultados obtenidos, con la finalidad de saber donde hay que establecer los planes de mejora.

• Proponer procedimientos y procesos de mejora, así como actitudes y conductas orientadas a elevar el desempeño empresarial de la Clínica Ejido C.A.

 

1.4 Justificación

La presidenta de la Clínica Ejido C.A. (CECA) está interesada en analizar y mejorar el desempeño de la misma, con el objeto de lograr un mayor compromiso e identificación de su personal con la empresa, a los fines de incrementar la productividad, la calidad de los productos y servicios y la calidad de vida en el trabajo.

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EL PROBLEMA CAPITULO I

1.5 Limitaciones de la investigación

Una de las mayores limitantes que se encontró en la realización de esta investigación fue la carencia de fuertes conocimientos relacionados al área de Análisis Multivariante, pues fueron requeridos para el procesamiento e interpretación de los resultados obtenidos. Otra fue la poca disposición de tiempo y actitud de los empleados para responder a la entrevista solicitada, a los fines de recolectar la información que exigía la autoevaluación a ser emitida por los empleados que conforman la CECA, debido a que estos tenían diferentes horarios y era complicado encontrarlos. Por otro lado, la muestra escogida por muestreo fue reducida debido a que varios empleados tomaron una actitud renuente y un poco grosera a la hora de realizar el cuestionario, pero esto no afecta la muestra seleccionada.

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MARCO TEÓRICO CAPITULO II

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes relacionados con la Investigación

El número de investigaciones relacionadas con el Modelo EFQM de Excelencia son muy escasas en los diferentes lugares de Internet visitado. En Venezuela aún no se conoce ningún tipo de investigación en el cual se haya utilizado el modelo EFQM de Excelencia.

2.1.1. Antecedentes del Modelo EFQM

El modelo EFQM de Excelencia es un instrumento conceptual para la autoevaluación de empresas y que fue propuesto por la fundación EFQM, que es una organización sin fines de lucro, fundada en 1988 por catorce Empresas Europeas las cuales fueron: Bosch, BT, Bull S.A, Ciba.Geigy AG, Dassault Aviation, AB Electrolux, Fiat Auto, KLM-Royal Ducth Airlines, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Volkswagen, Gebruder Sulzer.

Este modelo fue implantado en 1991 con la finalidad de efectuar una autoevaluación a las organizaciones, y en Octubre de 1992 se entrega por primera vez el premio creado por esta fundación. En Europa, este modelo es el más utilizado y se ha convertido en la base para la evaluación de las organizaciones en la mayoría de los premios nacionales y regionales de calidad en toda Europa.

“La intención del Modelo EFQM de Excelencia, es ayudar a las organizaciones Europeas a conocerse mejor para así lograr la excelencia. Su Misión

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MARCO TEÓRICO CAPITULO II

es ser la fuerza impulsora de la excelencia en las organizaciones Europeas de forma sostenida”. http://www.efqm.org/uploads/introducing_spanish.pdf

“Este modelo promueve el establecimiento de alianzas, a nivel nacional, con organizaciones similares a fin de promover la excelencia sostenida en las organizaciones Europeas. Todas estas organizaciones colaboran con la EFQM en la elaboración de los Conceptos Fundamentales de la excelencia y promocionan el Modelo EFQM de Excelencia.” http://www.efqm.org/uploads/introducingspanish.pdf

En el año 1997, la fundación realizó una revisión de los criterios, y dos años después es cuando se aprueba la nueva versión del modelo, que fue presentado en abril del año 1999 en la reunión anual de la EFQM. Para el año 2000, el modelo es utilizado para evaluar las candidaturas al Premio Europeo de la Calidad.

En la actualidad esta fundación cuenta con más de 800 organizaciones asociadas, provenientes en la mayor parte de los países Europeos y de los sectores empresariales. La fundación se ocupa de reforzar, estimular y asistir al desarrollo de la mejora de la calidad con el propósito de incrementar la eficacia y eficiencia en las organizaciones.

2.2. Descripción del Modelo EFQM de Excelencia

Es un modelo no prescriptivo, es decir el modelo no impone lo que hay que hacer sino depende de cada unidad las acciones a emprender para así lograr la eficiencia de la organización. El modelo EFQM considera nueve criterios, los cuales se estructuran en dos grupos: los agentes facilitadores (criterios del 1 al 5) que examina como realiza la organización las actividades claves y el grupo de resultados (criterios del 6 al 9) que se ocupa de los resultados que está obteniendo la organización. Los nueve criterios se desglosan en 32 subcriterios, que a su vez contiene, cada uno de ellos, determinados aspectos a considerar para tener mayor conocimiento de la gestión y desempeño dentro de ese subcriterio. Los criterios se utilizan como herramientas de comparación para evaluar el progreso de la

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MARCO TEÓRICO CAPITULO II

Figura 2. Esquema del Modelo EFQM, fuente propia.

Las flechas que se muestran en el esquema (figura 1) señalan la naturaleza dinámica del modelo, mostrando que la innovación y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores dando lugar a una mejora de los resultados.

El modelo se fundamenta de la siguiente premisa: “Los resultados excelentes en el Rendimiento general de una Organización, en sus Clientes, Personas y en la Sociedad en la que actúa, se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, que se hará realidad a través de las Personas, las Alianzas y Recursos, y los Procesos”. http://www.efqm.org/uploads/introducing spanish.pdf

2.3. Criterios de evaluación del Modelo EFQM de Excelencia

El Modelo EFQM presenta nueve criterios que son explicados, tanto por la Fundación Europea (2003: http://www.efqm.org/uploads/introducing_spanish.pdf)

como por Merino (2006: http://perso.wanadoo.es/joan.merino/efqm.pdf). Estos criterios son:

Agentes Facilitadores Resultados

  Liderazgo 10% Personas 9% Política y Estrategia 8% Alianzas y Recursos 9%   Procesos 14% Resultados en las Personas 9% Resultados en los Clientes 20% Resultados en la Sociedad 6%   Resultados Claves 15% Innovación y Aprendizaje

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MARCO TEÓRICO CAPITULO II

Criterio 1: Liderazgo

Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En períodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.

El criterio “Liderazgo” cubre los cuatro subcriterios siguientes:

1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia.

1b. Los líderes se involucran personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización. 1c. Los líderes interactúan con clientes, asociados y representantes de la sociedad.

1d. Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la Organización.

Criterio 2: Política y Estrategia.

Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.

El criterio “Política y Estrategia” cubre los cinco subcriterios siguientes:

2a. Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia.

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MARCO TEÓRICO CAPITULO II

2b. La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia.

2c. Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia.

2d. Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de procesos clave.

2e. Comunicación e implantación de la política y estrategia.

Criterio 3: Personas.

Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.

El criterio “Personas” cubre los cinco subcriterios siguientes: 3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.

3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.

3c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.

3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.

3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.

Criterio 4: Alianzas y Recursos.

Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz

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MARCO TEÓRICO CAPITULO II

funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente.

El criterio “Alianzas y Recursos” cubre los cinco subcriterios siguientes: 4a. Gestión de las alianzas externas.

4b. Gestión de los recursos económicos y financieros. 4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales. 4d. Gestión de la tecnología.

4e. Gestión de la información y del conocimiento.

Criterio 5: Procesos

Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos.

El criterio “Procesos” cubre los cinco subcriterios siguientes: 5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos.

5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.

5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.

5d. Producción distribución y servicio de atención de los productos y servicios.

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MARCO TEÓRICO CAPITULO II

Criterio 6: Resultados en los clientes

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes.

El criterio “Resultados de los Clientes” cubre los dos subcriterios siguientes: 6a. Medidas de percepción.

6b. Indicadores de rendimiento.

Criterio 7: Resultados en las personas

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran.

El criterio “Resultados en las Personas” cubre los dos subcriterios siguientes: 7a. Medidas de percepción.

7b. Indicadores de rendimiento.

Criterio 8: Resultados en la sociedad

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad.

El criterio “Resultados en la Sociedad” cubre los dos subcriterios siguientes: 8a. Medidas de percepción.

8b. Indicadores de rendimiento.

Criterio 9: Resultados clave

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia.

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MARCO TEÓRICO CAPITULO II

El criterio “Resultados Clave del Rendimiento” cubre los dos subcriterios siguientes: 9a. Resultados Clave del Rendimiento de la Organización.

9b. Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización.

2.4. Conceptos fundamentales de la Excelencia

¿Qué se entiende por Excelencia?

“La excelencia se define como el modo sobresaliente de gestionar la organización y obtener resultados, mediante la aplicación de ocho conceptos fundamentales”.

Según http://www.efqm.org/uploads/introducing_spanish.pdf define los ocho conceptos de la siguiente forma:

1. Orientación hacia los resultados

Concepto

La Excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de interés de la organización.

Cómo se pone en práctica este Concepto

En el entorno rápidamente cambiante que caracteriza al mundo actual, las organizaciones excelentes son ágiles, flexibles y capaces de responder a los cambios, a menudos rápidos y frecuentes, de las necesidades y expectativas de sus grupos de interés. Las organizaciones excelentes miden y anticipan las necesidades y expectativas de sus grupos de interés, dan seguimiento a sus experiencias y percepciones y supervisan y analizan el comportamiento de otras organizaciones.

Asimismo recogen información de grupos de interés actuales y futuros, utilizándola para establecer, implantar y revisar sus políticas, estrategias, objetivos,

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MARCO TEÓRICO CAPITULO II

también a desarrollar y alcanzar un conjunto equilibrado de resultados para los grupos de interés.

2. Orientación al cliente

Concepto

La Excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente.

Cómo se pone en práctica este Concepto

Las organizaciones excelentes conocen y comprenden en profundidad a sus clientes. Están convencidas de que el cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio; así como de que la mejor manera de lograr mayores cotas de fidelidad y retención de clientes e incrementar su cuota de mercado es mediante una orientación clara hacia las necesidades y expectativas de los clientes actuales y potenciales. Estas organizaciones responden a las necesidades y expectativas que sus clientes tienen en cada momento, y, cuando resulta conveniente, segmentan a sus clientes para mejorar la eficacia de su respuesta. Las organizaciones excelentes dan seguimiento a las actividades de sus competidores y entienden cuál es su ventaja competitiva; anticipan de manera eficaz cuáles serán las necesidades y expectativas de sus clientes y actúan en el presente para satisfacerlas y, si es posible, excederlas; dan seguimiento y analizan las experiencias y percepciones de sus clientes y, cuando algo va mal, responden con rapidez y de forma eficaz. Asimismo, establecen y mantienen excelentes relaciones con todos sus clientes.

3. Liderazgo y Coherencia

Concepto

Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de inspiración a los demás y que, además, sea coherente en toda la organización.

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MARCO TEÓRICO CAPITULO II

Cómo se pone en práctica este Concepto

Las organizaciones excelentes cuentan con líderes que establecen y comunican una dirección clara a su organización y que, al hacerlo, unen y motivan a los demás líderes para que con su comportamiento sirvan de fuente de inspiración a sus colaboradores.

Los líderes establecen valores y principios éticos y desarrollan una cultura y un sistema de gobierno de la organización que ofrece a sus grupos de interés una identidad y un atractivo únicos. Todos los líderes de estas organizaciones, sea cual sea su nivel en la misma, motivan y estimulan de manera continua a sus colaboradores hacia la excelencia y, al hacerlo, sirven de modelo de referencia para los demás en cuanto a comportamiento y rendimiento. Lideran mediante el ejemplo, dando reconocimiento a los diferentes grupos de interés y trabajando con ellos en actividades conjuntas de mejora. En momentos difíciles muestran una coherencia y firmeza que inspira confianza y compromiso a los grupos de interés. Al mismo tiempo, demuestran capacidad para adaptar y reorientar la dirección de su organización en función de un entorno externo que se mueve con rapidez y cambia constantemente, logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.

4. Gestión por procesos y hechos

Concepto

Excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos, interdependientes e interrelacionados.

Cómo se pone en práctica este Concepto

Las organizaciones excelentes cuentan con un sistema de gestión eficaz y eficiente basado en las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés y diseñado para satisfacerlas.

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MARCO TEÓRICO CAPITULO II

organización. Estos procesos se despliegan, gestionan y mejoran de forma eficaz en las actividades diarias de la organización. Las decisiones se basan en una información -fiable y basada en datos de los resultados actuales y previstos, de la capacidad de los procesos y sistemas, las necesidades, expectativas y experiencias de los grupos de interés, y el rendimiento de otras organizaciones, incluido, cuando así conviene, el de la competencia. Se identifican los riesgos a partir de medidas de rendimiento sólidas, gestionándose de manera eficaz. La organización está gobernada con gran profesionalidad y alcanza todos los requisitos que desde el exterior se le exigen. Se identifican e implantan las medidas preventivas adecuadas, inspirando y manteniendo altos niveles de confianza en los grupos de interés.

5. Desarrollo e implicación de las personas

Concepto

Excelencia es maximizar la contribución de los empleados a través de su desarrollo e implicación.

Cómo se pone en práctica este Concepto

Las organizaciones excelentes identifican y comprenden las competencias necesarias para implantar sus políticas, estrategias, objetivos y planes, tanto en la actualidad como en el futuro. Para alcanzar dichas competencias, contratan y desarrollan profesionalmente a las personas brindándoles en todo momento un apoyo activo y positivo.

Las organizaciones excelentes fomentan y apoyan el desarrollo personal, permitiendo a las personas hacer realidad y desarrollar su pleno potencial. Así, preparan a las personas para superar y adaptarse a cualquier cambio, ya sea de tipo operativo o que requiera nuevas capacidades personales.

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MARCO TEÓRICO CAPITULO II

Las organizaciones excelentes reconocen la importancia creciente del capital intelectual de quienes las integran y utilizan su conocimiento en beneficio de toda la organización.

Se esfuerzan por atender, recompensar y dar reconocimiento a las personas de modo que se incremente su compromiso y fidelidad a la organización. Asimismo, maximizan la implicación potencial y activa de las personas mediante valores compartidos y una cultura de confianza, transparencia, y delegación y asunción de responsabilidades. Las organizaciones excelentes aprovechan la implicación de las personas para generar e implantar ideas de mejora.

6. Proceso continuo de Aprendizaje, Innovación y Mejora

Concepto

Excelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora.

Cómo se pone en práctica este Concepto

Las organizaciones excelentes aprenden continuamente tanto de sus actividades y resultados, como de las actividades y resultados de los demás. Asimismo, practican un benchmarking riguroso, interno y externo, y recogen y comparten el conocimiento de las personas que las integran para maximizar el aprendizaje en toda la organización. Tienen una mentalidad abierta para aceptar y utilizarlas ideas de todos los grupos de interés.

Animan a las personas a ver más allá del día a día y de las capacidades actuales. Guardan celosamente su propiedad intelectual y la aprovechan para obtener beneficios comerciales cuando resulta conveniente. Las personas que las integran desafían constantemente el status quo y buscan oportunidades de innovación y mejora continuas que añadan valor.

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MARCO TEÓRICO CAPITULO II

7. Desarrollo de Alianzas

Concepto

Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor.

Cómo se pone en práctica este Concepto

Las organizaciones excelentes reconocen que en el mundo de hoy, cada vez más exigente y en cambio continuo, el éxito puede depender de las alianzas que establezcan. Así, buscan establecer y desarrollan alianzas con otras organizaciones. Estas alianzas, que les permiten dar mayor valor a sus grupos de interés optimizando las competencias clave, pueden establecerse con clientes, sociedad, proveedores e incluso competidores, y se basan en un beneficio mutuo claramente identificado. Los partners trabajan juntos para alcanzar objetivos comunes, apoyándose unos a otros con su experiencia, recursos y conocimientos, y construyendo una relación duradera basada en la confianza mutua, el respeto y la transparencia.

8. Responsabilidad Social de la Organización

Concepto

Excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organización y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos de interés en la sociedad.

Cómo se pone en práctica este Concepto

Las organizaciones excelentes adoptan un estricto enfoque ético siendo transparentes y dando cuenta a sus grupos de interés, de su rendimiento como organización responsable. Tienen muy presente, y fomentan activamente, la responsabilidad social y la defensa del medio ambiente tanto del hoy como del mañana. La responsabilidad social de la organización está definida en sus valores e

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MARCO TEÓRICO CAPITULO II

integrada en la organización. Mediante un compromiso público y transparente, que contempla a todos los grupos de interés, estas organizaciones satisfacen y exceden las expectativas, normativas y leyes de ámbito local y, cuando resulta adecuado, mundial. Además de gestionar los riesgos, buscan y fomentan las oportunidades de colaborar con la sociedad en proyectos mutuamente beneficiosos, fomentando y manteniendo un alto nivel de confianza en ellas por parte de sus grupos de interés. Son conscientes de su impacto en la comunidad actual y futura y se preocupan por reducir al mínimo cualquier impacto adverso.

2.5. La Autoevaluación

La autoevaluación consiste en un análisis global, constante y periódico de las actividades de una organización comparada con el Modelo EFQM.

El objetivo de la autoevaluación es distinguir los puntos fuertes y áreas de mejora de una organización con la finalidad de proponer planes de mejora que lo lleve a la excelencia.

El proceso metódico y continuado puede lograr beneficios como: • Identificar las mejoras de la organización.

• Estimular y fortalecer la participación de las personas.

• Descubrir aspectos relevantes que ayuden a la planificación estratégica.

La autoevaluación según el modelo EFQM conlleva elementos de cambio a todos los niveles. No se trata solamente de mejorar lo que se está haciendo sino de hacer cosas distintas. La garantía de llevar a cabo la autoevaluación con éxito depende de dos factores: uno técnico y otro de compromiso.

El componente técnico supone obtener conocimiento sobre: el modelo, las técnicas de autoevaluación y la capacidad de la organización para llevarla a cabo.

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El compromiso implica que se adoptará el Modelo como sistema de gestión a largo plazo y que no se abandonará a mitad de camino sino que se perseverará en el esfuerzo hasta conseguir alcanzar las metas que se vayan fijando”. www.r2h2.us.es /uploads/forp as/cursos_2007/07111_documento_completo_introduccion_efqm.pdf

El objetivo principal de la autoevaluación no es alcanzar una puntuación numérica, sino identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización, suscitando el impulso necesario para mejorar su rendimiento. En cualquier caso, la puntuación no debe plantearse en términos de éxito o fracaso, sino más bien como indicador de la posición que en un momento determinado ocupa la organización en su camino a la excelencia.

2.6. Instrumentos para llevar a cabo la autoevaluación

La autoevaluación puede realizarse de distintos modos o enfoques y con diferentes instrumentos, dependiendo del grado de madurez de la organización y de los resultados que se deseen obtener. Entre los instrumentos se encuentran: el cuestionario de autoevaluación, el formulario, la reunión de trabajo y la simulación de presentación al Premio. Todos estos modos son válidos, si bien la utilización de cada uno de ellos conlleva ventajas e inconvenientes asociados, que deben tenerse en cuenta a la hora de elegir el medio a utilizar.

La Autoevaluación mediante el Cuestionario

La utilización de cuestionario constituye la forma más sencilla de realizar la autoevaluación. A través de la respuesta a una serie de preguntas se puede efectuar un diagnóstico de la organización y saber cuál es su comportamiento con respecto a los criterios que componen el Modelo. Aún cuando en este caso no se desciende a un examen pormenorizado de los subcriterios y elementos a considerar, en las cuestiones formuladas para cada criterio se recogen los aspectos más importantes que figuran en los mismos.

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Esta forma de autoevaluación permite obtener una primera fotografía sobre la situación de la organización, de un modo genérico y sin excesivos detalles. Por ser el instrumento más sencillo puede emplearse para familiarizar a la organización con los procesos de autoevaluación, para obtener unos primeros resultados que animen al personal a proseguir y para ir madurando con el fin de poder realizar una autoevaluación más completa en un momento posterior.

El cuestionario es uno de los instrumentos que menos recursos necesitan, puede completarse con rapidez y es idóneo para reunir información sobre las percepciones de los empleados de una organización.

El Cuestionario puede ser aplicado a las diferentes organizaciones para diagnosticar internamente su situación actual en relación con el Modelo EFQM. Además, el uso del cuestionario ayudará a la organización a establecer las orientaciones y prioridades futuras, permitirá comparar sus resultados con los de otras organizaciones que utilicen el mismo cuestionario, inducirá a la organización a controlar sus progresos de manera frecuente y orientará su funcionamiento hacia la mejora continua.

La Autoevaluación mediante el Formulario:

La mejora continua es inherente al proceso de autoevaluación de una organización. Por este motivo, un método que proporcione información más detallada sobre los aspectos positivos y negativos permitirá, además de la precisión del diagnóstico, acometer planes de mejora que respondan con mayor fidelidad a las necesidades de la organización. Este es el propósito de la autoevaluación mediante el formulario.

Con el formulario se analiza la organización subcriterio a subcriterio, teniendo en cuenta los elementos a considerar que resulten pertinentes desde el punto de vista de la organización para cada uno de aquellos. Por cada subcriterio tendrán que explicitarse los puntos fuertes y las áreas de mejora detectadas, en función de lo que

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la organización esté realizando con referencia a las orientaciones contenidas en los aspectos seleccionados. Además, y esto es importante porque el Modelo opera con hechos y datos, habrá que dejar constancia de las evidencias o demostraciones que prueben los puntos fuertes consignados.

A estos efectos, hay que elaborar un conjunto de formularios o documentos prediseñados. Así, a cada subcriterio se le dedica un formulario independiente, dando un total de 32. La descripción del subcriterio se consigna al principio de la página y a continuación se relacionan los elementos a considerar. El resto de la página se divide en apartados para los puntos fuertes, áreas de mejora, evidencias y puntuación.

Como se ha indicado, una de las ventajas esenciales de la autoevaluación mediante el formulario frente al cuestionario es que informa cabalmente de los puntos fuertes y áreas de mejora de la organización, por lo que debe prestarse especial cuidado en su aplicación.

2.7. Instrumentos de Evaluación del Modelo EFQM de Excelencia

De acuerdo con la Fundación Europea para la Gestión de Calidad, el Modelo EFQM de Excelencia puede utilizarse en numerosas actividades como por ejemplo; para realizar una Autoevaluación, una evaluación por parte de un tercero, para actividades de Benchmarking o como la base para presentarse al Premio Europeo a la calidad.

La EFQM aporta dos instrumentos de evaluación para apoyar este tipo de actividades: La tarjeta “Explorador de oportunidades” y la Matriz de Puntuación REDER.

A) La tarjeta “Explorador de Oportunidades”

La tarjeta “Explorador de oportunidades” es un instrumento de Autoevaluación que sirve para identificar oportunidades de mejora.

El objeto de esta tarjeta es ayudar a identificar oportunidades de mejora a través de la Autoevaluación y servir de apoyo a la elaboración de planes de mejora.

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No es una herramienta para ayudar a puntuar, sino una serie de preguntas diseñadas para que se contesten de manera rápida durante la Autoevaluación. Esta herramienta puede utilizarse a nivel de criterios o de subcriterios.

La tarjeta “Explorador de oportunidades” refleja, en esencia, el esquema lógico REDER, que constituye el fundamento del Modelo EFQM de Excelencia. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que no es una lista prescriptiva, sino más bien una posible guía que indica a las organizaciones qué pasos deben considerarse cuando se quiere andar en el camino de la excelencia.

Para utilizar este instrumento, debe seleccionarse un criterio y realizarse una serie de preguntas, teniendo en cuenta la tabla respectiva para un Resultado o para un Agente Facilitador. Las actividades de mejora deben centrarse en las áreas donde se encuentren lagunas o diferencias.

B) La Matriz de Puntuación REDER

La Matriz de Puntuación REDER es el método de evaluación utilizado para puntuar los documentos de solicitud que se presentan al Premio Europeo a la Calidad. Se encuentra compuesto por cuatro elementos: Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión.

Determinar los

R

esultados a lograr Planificar y desarrollar los

E

nfoques

E

valuar-

R

evisar los enfoques y despliegues

D

esplegar los enfoques

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Los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión se emplean al evaluar los criterios del grupo de Agentes Facilitadores, mientras que el elemento Resultados se utiliza para evaluar los criterios del grupo de Resultados.

Merino (2006: http://perso.wanadoo.es/joan.merino/efqm.pdf) resalta que este esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar:

Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés de la organización.

Planificar y desarrollar una serie de Enfoque sólidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.

Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa.

Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias.

Asimismo, Merino describe al detalle los elementos que conforman el concepto REDER:

Enfoque

El enfoque abarca lo que una organización ha planificado hacer y las razones para ello. En una organización considerada excelente, el enfoque estará, por una parte, sólidamente fundamentado, es decir, tendrá una lógica clara, procesos bien definidos y desarrollados y una clara orientación hacia las necesidades de todos los

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grupos de interés; y, por otra, estará integrado, es decir, apoyará la política y estrategia y, cuando así convenga, estará vinculada a otros enfoques.

Despliegue

El despliegue se ocupa de lo que hace una organización para desplegar el enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque se implantará en las áreas relevantes y de un modo sistemático.

Evaluación y Revisión

Se aborda aquí lo que hace una organización para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organización considerada excelente el enfoque y su despliegue estarán sujetos a mediciones regulares y se realizarán actividades de aprendizaje, empleándose el resultado de ello para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar la mejora.

Resultados

Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una organización. Los resultados, en una organización considerada excelente mostrarán tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido, los objetivos serán adecuados y se alcanzarán, y el rendimiento será bueno comparado con el de otras organizaciones y será consecuencia de los enfoques. Además, el ámbito de aplicación de los resultados abordará las áreas relevantes.

2.8. Niveles EFQM de Excelencia

Los Niveles EFQM de Excelencia se crearon con el fin de ofrecer a las organizaciones un reconocimiento sólido y común a toda Europa para cada una de las etapas que se contemplan en el viaje hacia la Excelencia. Algunas organizaciones buscan modos sencillos y prácticos de iniciar el viaje. Otras, más maduras, desean

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de Excelencia cada vez más altos. Las organizaciones pueden presentar su solicitud a aquél de los Niveles EFQM de Excelencia que consideren más adecuado a su grado de madurez. Esta iniciativa está dirigida por la EFQM y sus partners nacionales, por lo que las organizaciones pueden solicitar el reconocimiento en su propio idioma. Todos los Niveles contemplan una evaluación respecto al Modelo EFQM de Excelencia.

Los niveles calificativos que tiene el modelo son los siguientes: 0-200 Puntos = deficiente

200-400 Puntos = regular 400-600 Puntos = buena

Mayor a 600 Puntos = excelente

Los objetivos fundamentales que se persiguen con los Niveles EFQM de Excelencia son:

• Ampliar el reconocimiento otorgado a las organizaciones contemplando diferentes Niveles de Excelencia.

• Incrementar al máximo el número de organizaciones que aplican los principios del Modelo EFQM de Excelencia para mejorar.

• Proporcionar informes independientes de las evaluaciones, elaborados por directivos, para apoyar a las organizaciones en sus esfuerzos de mejora.

• Ofrecer productos y servicios prácticos que ayuden a las organizaciones a mejorar sus niveles de excelencia.

Los Niveles EFQM de Excelencia contemplan tres escalones:

I. Premio Europeo a la Calidad

El Premio Europeo a la Calidad es el Premio más prestigioso a la excelencia y constituye el Nivel superior dentro de los Niveles EFQM de Excelencia. El Premio viene otorgándose anualmente desde 1992 y el reconocimiento que supone continúa

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siendo un estímulo clave de la Excelencia. Las organizaciones a las que se dirige el Premio son aquéllas que han alcanzado estándares de calidad de prestigio internacional y que, por tanto, son candidatas potenciales al Premio Europeo a la Calidad. Pueden optar al Premio, organizaciones miembros de la EFQM y no miembros, con independencia de su tamaño y sector. Existen categorías independientes para grandes organizaciones, unidades operativas, sector público y pequeño y medianas empresas (PYMES). Otorgándose el Reconocimiento a aquellas organizaciones que alcancen una puntuación superior a 700 puntos.

II. Reconocimiento a la Excelencia

El Reconocimiento a la Excelencia se basa en una evaluación de la organización según la totalidad del Modelo EFQM de Excelencia, y ofrece a quienes lo solicitan la ventaja de un enfoque estructurado que les permite identificar sus puntos fuertes y áreas de mejora; asimismo, reconoce el éxito de los esfuerzos por implantar los conceptos de la excelencia y las buenas prácticas. Como ocurre con el Premio Europeo a la Calidad, al Reconocimiento pueden optar organizaciones miembros y no miembros de la EFQM. El Reconocimiento a la Excelencia requiere del candidato una memoria más breve que la del Premio Europeo a la Calidad y un proceso de evaluación modificado, otorgándose el Reconocimiento a aquellas organizaciones que alcancen una puntuación igual o superior a 400 puntos. Las organizaciones que obtienen el Reconocimiento a la Excelencia se consideran organizaciones bien gestionadas, pudiendo utilizar este reconocimiento con fines comerciales y de promoción.

III. Compromiso con la Excelencia

El Compromiso con la Excelencia va destinado a aquellas organizaciones que inician su viaje hacia la Excelencia. Por ello, este Nivel hace hincapié en ayudar a las organizaciones a comprender cuál es su nivel actual de rendimiento y establecer

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Nivel tiene dos etapas. En la primera, los candidatos realizan una autoevaluación global de su organización siguiendo los 9 criterios del Modelo de Excelencia y obtienen así una visión general de su comportamiento respecto al marco de referencia que utilizan las organizaciones consideradas como modelo. Como resultado de esta evaluación, la organización obtiene una relación de áreas de mejora relevantes. En la segunda etapa, la organización debe demostrar que ha implantado y desplegado unas determinadas acciones de mejora. Las organizaciones que vean reconocido su Compromiso con la Excelencia pueden hacer uso de él en iniciativas comerciales y de promoción. Otorgándose el Reconocimiento a aquellas organizaciones que alcancen una puntuación entre 200 y 400 puntos.

A quiénes van dirigidos los Niveles EFQM de Excelencia

En los Niveles EFQM de Excelencia pueden participar todas las organizaciones: grandes empresas, organizaciones del sector público, pequeñas y medianas empresas y unidades operativas (aunque al Premio Europeo a la Calidad solamente pueden presentarse organizaciones europeas). A estas organizaciones se les ofrece modos sencillos y prácticos de iniciar o continuar su Viaje hacia la Excelencia y, por tanto, va dirigido fundamentalmente a quienes:

Desean profundizar en su gestión, o en la de alguna de sus unidades operativas y valoran los informes independientes de directivos en activo.

Buscan un enfoque global que les permita mejorar.

Buscan un enfoque sencillo y práctico que les permita conocer más a fondo cómo se gestionan y mejoran las organizaciones punteras.

Valoran la obtención de algún tipo de reconocimiento a sus esfuerzos por convertirse en una empresa excelente.

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2.9. Análisis Discriminante

A los fines de facilitar y sacar más provecho a la información por cuanto ayuda a una interpretación de los resultados se va a utilizar una metodología denominada análisis discriminante.

El análisis discriminante es un análisis estadístico multivariante desarrollado por Fisher en 1930. Es una técnica estadística de clasificación que permita identificar aquellas variables que discriminan entre dos o más grupos definidos con anterioridad. Por lo tanto, permite establecer diferencias entre dichos grupos. Se parte de una muestra de N sujetos en los que se ha medido p variables cuantitativas independientes, que son las que se utilizarán para tomar la decisión en cuanto al grupo en el que se clasifica cada sujeto.

La utilidad del análisis discriminante reside en describir las diferencias existentes entre diferentes grupos a base de los valores que toman ciertas variables sobre los individuos de cada uno de los grupos. Además ayuda a clasificar nuevos individuos en alguno de los grupos pre existentes, esto en función de los valores que toman ciertas variables para esos individuos. Es decir, mediante la identificación y utilización de aquellas variables que parecen ser las mejores predictoras para cada uno de los grupos. Es un análisis empleado en diferentes campos. Entre estos el mercadeo, las finanzas, la medicina, la geología y la psicología. Un ejemplo de su uso en la psicología es en la etapa de validación de constructos pruebas psicométricas.

Las variables cuantitativas del análisis discriminante son las variables independientes o predictoras. Pueden ser variables de intervalo o de razón. Estas se utilizan para distinguir o discriminar en que grupo se clasificarán a los sujetos.

La variable dependiente es la variable de criterio, la cual clasifica a los sujetos en determinados grupos. Es una variable categórica que tiene un mínimo de dos valores. Son los grupos definidos a priori en los que se clasificarán a los sujetos. Los grupos de la variable criterio son mutuamente exclusivos. El análisis discriminante puede clasificarse en: descriptivo y predictivo.

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El análisis discriminante descriptivo nos permite detectar las variables que mejor diferencian a los grupos ya definidos. Por otro lado, el discriminante predictivo: este tipo de análisis, tiene la función de clasificar el grupo al cual pertenece cada sujeto. Con la clasificación, se desea predecir con mayor precisión los miembros de cada grupo.

La función discriminante utiliza la combinación de los valores de las variables predictoras para clasificar un objeto o sujeto en uno de los grupos de la variable de criterio. La función discriminante es una variable derivada, definida como la suma del peso de los valores en las variables predictoras. Se utiliza también, una puntuación limite. Los sujetos que obtengan una puntuación discriminante mayor a la puntuación límite se clasifican en un grupo y los que obtengan una menor se clasifican en el otro. El concepto de la función discriminante se utiliza también en situaciones donde se tienen más de dos grupos. En ese caso se calculan más de una función discriminante para decidir la clasificación de los sujetos. La función discriminante busca disminuir el número de errores de clasificación.

Supuestos

1. Distribución normal: Se asume que la información representa una muestra de una distribución multivariada normal. Si este supuesto no cumple, los valores arrojados en los resultados, pueden ser inválidos.

2. Homogeneidad de varianzas/covarianzas: Se asume que las matrices de la varianza/covarianza son homogéneas entre grupos. Si no se cumple con este supuesto, se producirán resultados inválidos.

3. Selección aleatoria de la muestra: Se asume que la muestra debe ser escogida al azar y que las puntuaciones en una variable, debe ser independiente entre sujetos. Si no se cumple este criterio, los resultados de significancia no son confiables.

4. Clasificación correcta: Cada una de las observaciones en la clasificación inicial debe estar correctamente clasificada.

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Las ventajas del Análisis discriminante residen en que se puede identificar variables que se relacionan con una variable criterio. Además cuando la variable predictor tiene unos valores definidos, se puede predecir los valores de la variable criterio. Permite identificar las variables que mejor discriminan entre grupos. Por último permite identificar relaciones entre las variables, así como relaciones de causa y efecto.

Entre las desventajas del análisis esta el que el análisis es muy complejo en términos a pasos a seguir. Además la muestra debe tener gran tamaño. Finalmente, la posibilidad de cometer errores de clasificación”. www.estadisticas 2006 .host ingweb .us/index/id130.htm.

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MARCO METODOLÓGICO CAPÍTULO III

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Este capítulo contiene las fases que se siguieron en la realización de este estudio. La investigación constó de tres fases las cuales se explicaran a continuación. El objetivo primordial es ver cuál es el desempeño empresarial que tiene la Clínica Ejido C.A y esto se efectúo a través de la Metodología del Modelo EFQM de Excelencia.

3.1. Fases de la Investigación

3.1.1. FASE 1: Revisión Bibliográfica

Esta fase implicó los siguientes aspectos:

a) Una revisión bibliográfica con el fin de comprender el modelo EFQM de Excelencia en cuanto a sus atributos, conceptos básicos y criterios de evaluación. b) Un estudio vivencial (visitas, entrevistas, observaciones presénciales, revisión bibliográfica de la empresa, otros) de la CECA como institución que presta el servicio de salud, con el objeto de ganar conocimiento y experiencias sobre el desempeño general de la misma.

c) Se realizó una revisión bibliográfica referente al análisis multivariante con el objeto de adquirir habilidades para el análisis e interpretación de los datos que produjo el modelo EFQM de Excelencia.

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MARCO METODOLÓGICO CAPÍTULO III

3.1.1.1. Clínica Ejido C.A (CECA)

Por cuanto el estudio se hace en la CECA a continuación se expone los aspectos más relevantes de esta empresa.

Organigrama

Figura 4. Organigrama de la CECA, fuente propia.

Asamblea de Accionistas Junta Directiva Departamento de Administración Departamento Médico HCM Servicios Clínicos Enfermería y Hospitaliza-cion Consulta Externa Consulta Especializada Contabilidad Control de Calidad Atención al Público Adultos Tesorería y logística Pediátrica Aseo y Ornato  Mantenimiento 

Recurso Humano Laboratorio

Rx Lavandería y cocina

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Historia y Antecedentes de la CECA

La CECA, es una institución privada que presta un Servicio de Atención Medica Integral a la comunidad de Ejido, Mérida y zonas circunvecinas. Viene funcionando desde hace 28 años, abrió sus puertas para la atención al público el 9 de febrero de 1981 y desde entonces se ha caracterizado por la sensibilidad, respecto de los problemas de salud de dichas comunidades, en consecuencia cuenta con el respeto y aceptación por parte de los mismos. Se crea por la iniciativa del médico toxicólogo Luis Lacruz Ochea y la odontólogo Carmen Partipilo.

La CECA como compañía está formada por unos 90 socios actualmente, y se está en pleno proceso de venta de acciones e incorporación de nuevos accionistas, esencialmente empresarios para quienes se ofrecen un programa de asistencia para sus trabajadores y familias. Los socios están formados por profesionales, comerciantes, empresarios y trabajadores. Es conveniente destacar que un grupo de sus trabajadores son socios de la misma.

Actualmente emplea a unos 60 trabajadores directos y dispone de dos sedes: sede principal configurada por una casa ubicada frente la plaza bolívar de ejido con un área aproximada de construcción de mil metros cuadrados, con capacidad para 6 camas de hospitalización para adultos, 2 camas pediátricas. En esta sede se prestan los servicios de emergencia y consulta para adultos y pediátricas, HCM, laboratorio, odontología, ecosonografia, radiología, área de administración y demás servicios de apoyo. La sede de los anexos está ubicada a un kilómetro de la sede principal en la calle Honduras entre Avs. Fernández Peña y Bolívar, y se ofrece los servicios de medicina de consulta especializada: pediatría, obstetricia, dermatología, gastroenterología, cardiología, urología, psiquiatría, medicina interna, oftalmología, nefrología, neumología, nutrición, odontología, otras. A demás cuenta con los diferentes equipos e instrumentos propios y necesarios para prestar los servicios de salud. Desde el punto de vista de su estructura organizativa se ha conceptualizado tal

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que funcione como una institución, esto es, que se guié por una misión, visión y principios rectores de modo tal que tenga su propia identidad, independientemente de quienes sean los actores que dirijan y ejerzan diferentes funciones y labores en la organización, lo que la hace que potencialmente cumpla con su cometido social como empresa haciendo uso de su propia energía interna provista por seres humanos que comparten principios y valores, en los cuales encuentran y dan sentido y significado a su labor diaria.

Principios Rectores:

La Clínica Ejido C.A (CECA) como institución, está guiada y animada por un conjunto de principios rectores que constituyen su norte y sentido de orientación. Dichos principios rectores no pueden ser solo eslóganes superficiales, sino una verdadera doctrina a ser religiosamente seguida, y se debe apreciar su valor al tenerlos presentes en toda acción, gestión y manejo de la institución.

1. La CECA está consciente de su responsabilidad con y para la comunidad de Ejido.

2. La misión de CECA es obtener una ganancia justa y contribuir con el desarrollo integral de Ejido, en lo económico, socio-cultural y espiritual. La acción de la CECA no puede ser nunca de espaldas a la realidad de Ejido; su actuación debe ser una expresión de EJIDALIDAD. Debe sobresalir por la calidad y carácter humano de sus servicios de salud, por la calificación técnica, por la sensibilidad social y espíritu de solidaridad de sus integrantes. La institución debe proporcionar los servicios de salud, hechos a la medida de las necesidades de los usuarios.

3. La CECA debe hacer investigación en áreas de interés para Ejido, evaluar la salud de sus pobladores, estudiar cómo la gente desea su servicio de salud y luego diseñar servicios que satisfagan sus inquietudes o necesidades.

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4. Desde un punto de vista de organización y gestión interna, se parte de la igualdad absoluta de los individuos que integran la institución, manteniendo el autorespeto y la profunda consideración humana dentro del grupo. La confianza mutua y la buena fe son las palabras claves, tanto en términos humanos, profesionales y técnicos como en la lealtad al grupo. Los problemas se deben expresar haciendo usos de la combinación de conocimientos y bajo el espíritu de una medicina en equipo. Sus integrantes no deben ver la CECA como un lugar para ganarse la vida únicamente, sino que debe significarles muchísimo mas. Es también un lugar donde la gente puede estudiar, aprender, reflexionar al estudiarse a sí mismo y llegar realmente a la iluminación de sus y llegar realmente a la iluminación de sus adentros, para trascender y satisfacer en lo posible sus propias inquietudes y aspiraciones e igualmente aprender a disfrutar el servir aq otras personas, esto significa que todos están unidos al trabajar para la CECA, bajo un sentimiento de igualdad entre sus miembros y en un clima de mutua confianza. Así el nuevo personal, independiente de su estatus, debe estar enterado de los Principios Rectores que rigen la organización.

5. En relación con sus usuarios y público en general, se remarca, que por cuanto las actividades de la institución están dirigidas directamente al ser humano, es importante saber que piensa y que hace el público. Hay que enfatizar que el cliente usualmente tiene la razón y hay que esforzarse para actuar de una manera aceptable para el criterio y juicio del público. El nucleó de servicio debe ser la consulta de emergencia, por cuanto es la que resuelve los problemas de urgencia, a la que recurren más personas de todas las edades y está disponible todo el tiempo, siendo vital la noción del médico permanente. Esta consulta debe ser bien atendida, eficiente y económicamente asequible al usuario. El éxito de la CECA está en la habilidad de colocarse a nivel del interés y de la comprensión del público, sin incurrir en descuidos de ningún tipo con los pacientes, sus familiares y visitantes.

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6. La CECA debe ser y proyectar la imagen de una institución donde el hombre cuenta. No se debe dar oportunidad para que se le vea como centro de explotación económica del dolor ajeno, ni puede ser vista como la mina de dinero para los profesionales y para la institución en sí. El criterio medico debe respetar y no imponerse sobre las creencias y los valores de los usuarios. 7. Cada grupo de trabajo es responsable por su área de servicio y ese debe ser su

interés principal. No debe haber cabida al resentimiento y las discordias en la institución.

8. La CECA es una empresa que se inspira en el espíritu y valores de San Francisco de Asís, patrono de las empresas, entendida estas como la unión de intereses de los accionistas, de los trabajadores y de los usuarios en la búsqueda de satisfacer sus necesidades individuales y/o comunes. La oración de San Francisco de Asís es el himno de la CECA y fuente de reflexión que guía su acción.

Señor, haz de mi instrumento de tu paz. Allí donde haya odio, que ponga amor. Allí donde haya ofensa, que ponga el perdón. Allí donde haya discordia, que ponga la unión. Allí donde haya error, que ponga la verdad. Allí donde haya duda, que ponga la fe.

Allí donde haya desesperación, que ponga la esperanza. Allí donde haya tiniebla, que ponga la luz.

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Oh maestro, que no busque tanto de ser consolado como consolar, ser comprendido como comprender; ser amado como amar. Porque es dando como uno recibe, es olvidando como uno encuentra; es perdonando como uno es perdonado, es muriendo como uno resucita a la vida eterna. Amén. • Misión

La misión de la CECA es prestar un servicio integral de salud de calidad, obteniendo una ganancia justa y contribuir con el desarrollo integral de Ejido en lo económico, sociocultural y espiritual. En resumen la misión es.

“ATENCIÓN CON CALIDAD HUMANA” • Visión

La visión de la CECA es ser para Ejido una institución con el mismo sentido y significado que tiene la ULA para Mérida: un símbolo, un lema. El éxito de la CECA se evaluara en términos de: Proyección Social, la calidad de los servicios, la satisfacción profesional y humana, desarrollo de las potencialidades de su personal, rendimiento económico y continuidad institucional.

Servicios que presta la CECA: Son los siguientes:

1. Servicio médico y de emergencias las 24 horas (adulto y pediátrica).

2. Observación, cuidados especiales, hospitalización, cirugía y maternidad, unidad de intoxicados.

3. Laboratorio, odontología, rayos X, ecosonografia.

4. Especialidades medicas en los consultorios anexos de la Clínica Ejido, tales como: cardiología, Psiquiatría, Urología, Dermatología, Toxicología, Pediatría, Medicina Interna, Cirugía Plástica y Estética, Cirugía Pediátrica, Cirugía de la mano, Gineco-Obstetricia, Gastroenterología,

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