Definición y Análisis de las Competencias Laborales de los Puestos Directivos de Apoyo en una Institución Privada de Educación Superior Edición Única

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(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. DEFINICIÓN Y ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS LABORALES DE LOS PUESTOS DIRECTIVOS DE APOYO EN UNA INSTITUCIÓN PRIVADA DE EDUCACIÓN SUPERIOR. TESIS. PRESENTADA COMO REQUSITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE: MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. POR:. CLAUDIA SUSANA BRAVO VILLARREAL. MONTERREY, N.L.. MAYO DE 2003.

(3) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por la Ing. Claudia Susana Bravo Villarreal sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico en: MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. Comité de tesis:. Na. Sandra Garza González, M.C. SINODAL. Autorizó. Federico ViramontesBrown. Ph.D. Director del Programa de Graduados en Ingeniería MAYO 2003.

(4) AGRADECIMIENTOS Primeramente quiero agradecer a Dios, por darme la oportunidad de lograr una meta más en mi carrera profesional y por darme la fortaleza para concluir este trabajo de investigación. Al comité de tesis, Dr. Buendía, Nancy y Sandra, gracias por todo el apoyo y el tiempo brindado para lograr el término de este trabajo y por transmitirme sabios consejos, conocimientos y experiencias que me hicieron reflexionar en todo momento. A mis padres María Antonia y Gilberto, por apoyarme y darme ánimos en los momentos de agobio y cansancio aún estando físicamente lejos. Mis hermanas Marisa y Rossy y mi cuñado Juan Pablo, por estar a mi lado en los momentos difíciles y brindarme palabras de aliento cuando más lo necesitaba. Y a María Fernanda por esas sonrisas que me empujaban a seguir adelante.. Especialmente quiero agradecer. a Roberto, por esa paciencia,. cariño y. comprensión que lo caracterizó para que yo pudiera cumplir un sueño más. Gracias vida, gracias por saber esperar todo este tiempo.. Y a todas y cada una de las personas que desde lejos me apoyaban y me decían palabras de aliento.. A todos, muchas gracias.. Claudia B..

(5) ÍNDICE Tema. Página. índice de tablas y figuras. iü. Introducción. 1. Capítulo 1. Planteamiento del problema 1.1 Introducción 1.2 Definición del problema de investigación 1.3 Objetivos de la investigación 1.4 Preguntas de investigación 1.5 Justificación de la investigación. 3 4 4 5 5. Capítulo 2. Generalidades de la investigación 2.1 Introducción 2.2 Alcance de la investigación 2.3 Diseño de la investigación 2.4 Limitaciones de la investigación. 7 7 8 9. Capítulo 3. Marco teórico 3.1 Competencias laborales 3.1.1 Antecedentes 3.1.2 Definición de competencias laborales 3.1.3 Tipos de competencias 3.1.4 Proceso de certificación de competencias 3.1.5 Ventajas de la formación basada en competencias 3.2 SCANS:Secretary's Comission on Achieving Necessary Skills 3.2.1 Introducción 3.2.2 Antecedentes de SCANS 3.2.3 Documentos y habilidades necesarias de SCANS 3.3 Concepto de desempeño 3.4 Características de los puestos directivos Capítulo 4. Metodología del Análisis Funcional: Identificación de competencias 4.1 Introducción 4.2 Definición y características del Análisis Funcional 4.3 Pasos para la elaboración de un Análisis Funcional 4.3.1 Identificación del propósito principal de la empresa 4.3.2 Desagregación por funciones Capítulo 5. Metodología del Análisis Funcional: Estandarización de competencias 5.1 Introducción 5.2 Componentes del estándar de competencia. 10 11 13 13 16 17 17 18 21 22. 24 24 25 25. 28 28.

(6) Capítulo 6. Aplicación de la metodología del Análisis Funcional 6.1 Identificación de competencias laborales en un área de servicios académicos 6.2 Estandarización de las competencias más importantes en un área de servicios académicos Capítulo 7. Resultados y conclusiones 7.1 Resultados obtenidos 7.2 Conclusiones 7.3 Recomendaciones para futuras investigaciones. 30 59. 82 90 94. Anexos Anexo 1. Entrevista realizada a los directivos de los tres centros que conforman el área de servicios académicos bajo estudio. 97. Bibliografía. 99. Vita.

(7) ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS Figura-tabla. Página. Figura 1 Mapa funcional o árbol de funciones. 28. Figura 2 Estándar clásico de un elemento de competencia laboral Figura 3 Estándar de elementos de competencia utilizado en la investigación. 62 63. Tabla 1 Elementos de competencia a estandarizar. 65.

(8) INTRODUCCIÓN La presente investigación expone la aplicación de la metodología del Análisis Funcional realizado en un área de servicios académicos dentro de una Institución Educativa, con el objetivo de definir las competencias laborales necesarias en puestos directivos de apoyo. Según Vargas, F.; Casanova, F.; Montanaro, L. (2001), el Análisis Funcional es una técnica que se utiliza para la identificación de las competencias laborales requeridas por una función productiva. Considera el trabajo de cada uno en una relación sistémica con el logro del propósito de la organización o sector en el que se realiza. Los pasos para realizar el análisis funcional son: 1. Inicia con la identificación del propósito de la empresa, rama, sector o área en que se esté aplicando. 2. A partir del propósito se inicia la desagregación, por funciones: 2.1 Funciones claves; 2.2 Funciones principales; 2.3 Funciones básicas (unidades de competencia); y 2.4 Elementos de competencia. El proceso va de lo general a lo particular, determinando qué funciones son necesarias cumplir para lograr que se realice la inmediata anterior. Entre un nivel y otro de desagregación, la pregunta que se formula es: para cumplir con este propósito ¿qué funciones son necesarias realizar? 3. Elaboración de las matrices de definición de los elementos de competencia. 4. Se realiza la estandarización de los elementos de competencia. 5. Se realiza el formato para la evaluación de las competencias. Para efectos de esta investigación, la aplicación de dicho método se realizó hasta el paso 4 (estandarización de los elementos de competencia), ya que el tiempo fue un factor importante en el desarrollo de la misma. Para desarrollar la metodología, en el punto 1 referente a la Identificación del propósito de la empresa, se investigó en páginas electrónicas de las áreas que.

(9) conforman el área de servicios académicos, además se realizaron varias entrevistas con el directivo responsable del área de servicios académicos bajo estudio, con la finalidad de obtener el propósito real de la organización. Para la disgregación de funciones, con base en los conocimientos del investigador, se desarrollaron las funciones clave, las funciones principales y las funciones básicas. Una vez plasmadas en un mapa funcional, se tuvieron varias entrevistas con cada uno de los directivos de las áreas que conforman la organización bajo estudio para la revisión y análisis de cada una de las funciones descritas y obtener las que actualmente se encuentran vigentes y llevándose a cabo.. La elaboración de las matrices de definición, de los elementos, consistió en desarrollar, en conjunto con el directivo del área, la definición de cada uno de los elementos de competencia tomando en cuenta las acciones que tenían influencia directa en ellos. De aquí, surgieron modificaciones y observaciones que se realizaron en cada una de las matrices, hasta lograr lo que se presenta en esta investigación.. En la estandarización de los elementos. de competencia, se analizaron las. descripciones de puestos y actividades que proporcionaron cada uno de los directivos y con base en ello se desarrollaron los apartados que conforman la estandarización de competencias entre los que tenemos: criterios de desempeño, evidencia de desempeño directo, evidencias de producto, entre otras. Finalmente, el formato para la evaluación de competencias no se pudo concretar en esta investigación, por factores tales como el tiempo destinado para realizar la investigación (alrededor de 18 meses), el tiempo destinado por los directivos en el apoyo a la definición y disgregación de funciones, y el grado de detalle logrado en las demás etapas del Análisis Funcional. Dado esto, la presente investigación inicia un área del conocimiento para llegar a la evaluación de competencias laborales en puestos directivos de un área de servicios académicos..

(10) CAPITULO. 1.. PLANTEAMIENTO. DEL. PROBLEMA. DE. INVESTIGACIÓN 1.1 Introducción En organizaciones con pocos empleados (de 5 a 10), que no cuentan con un área de Recursos Humanos definida, generalmente los jefes de cada área conocen cada una de las tareas del personal a su cargo; por esto, no cuentan o no requieren información escrita de las actividades que se realizan en cada uno de los puestos de trabajo.. Sin embargo, conforme las organizaciones crecen de igual manera crece su complejidad y surge la necesidad de crear un departamento que se encargue de administrar los recursos humanos de la empresa, el cual no suele contar con la información necesaria para llevar a cabo dicha administración. De esta manera, parte de la información que necesita el Departamento de Personal o de Recursos Humanos, se puede obtener de un análisis y descripción de puestos o de un método de definición de competencias laborales; tales como el AMOD (Un Modelo), el DACUM (Desarrollo de un Curriculum), el SCID (Desarrollo Sistémico de un Curriculum Instruccional) y el Análisis Funcional entre otros. Las descripciones de puestos con las que cuentan la mayoría de las empresas no consideran un factor importante que son las competencias laborales. Una descripción de puestos se encarga del contenido del puesto, es decir, describe qué hace el ocupante, cómo lo hace, cuándo lo hace y por qué lo hace; plasmando en un escrito las tareas o atribuciones que conforman el puesto, imprimiéndole así su carácter distintivo respecto de los demás puestos de la empresa. Por su parte, el Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER) define la competencia laboral como "la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral".. Los perfiles de puestos se basan en los requerimientos y exigencias que un determinado puesto va a imponer a quien lo desempeñe. Una competencia incluye, además de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para el. 3.

(11) puesto, una capacidad productiva que se mide en términos de desempeño, una facultad de análisis, toma de decisiones y transmisión de información (en http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx /esp/index.htm.) En el portal de Recursos Humanos Integrados (http://www.arearh.com), el concepto de competencia laboral envuelve una capacidad comprobada de realizar un trabajo en el contexto de una ocupación. Implica no sólo disponer de los conocimientos y habilidades, hasta. ahora concebidos como suficientes en los procesos de. aprendizaje para el trabajo, ya que define la importancia de la comprensión de lo que se hace y confirma un conjunto de estos tres elementos totalmente articulados. A continuación se realiza el planteamiento del problema de investigación el cual incluye: la definición del problema de investigación, los objetivos de la misma, las preguntas de investigación y por último la justificación del presente estudio.. 1.2 Definición del problema de investigación ¿Qué elementos debe contener una metodología basada en competencias laborales que permita mejorar el desempeño de los puestos directivos de apoyo académicos?. 1.3 Objetivos de la investigación Los objetivos de la presente investigación son: a) Aplicar el método del análisis funcional en un área de servicios académicos de una Institución Privada de Educación Superior. b) Definir las funciones clave, principales y básicas, así como los elementos de competencia de los puestos directivos que conforman el área de servicios académicos bajo estudio. c) Estandarizar los elementos de competencia de los directivos en el área de servicios académicos bajo estudio. d) Analizar los estándares de competencia y obtener conclusiones..

(12) e) Presentar un listado de competencias laborales con las que deben contar los directivos en un área de servicios académicos de una Institución de Educación Superior privada. 1.4 Preguntas de investigación Con la finalidad de cumplir con los objetivos que se mencionaron anteriormente, es conveniente plantear, a través preguntas, el problema de investigación bajo estudio. A continuación se enlistan las preguntas de investigación que se pretenden responder durante el desarrollo de esta investigación. a) ¿Qué son las competencias laborales, qué elementos las conforman y cómo se lleva a cabo el proceso de certificación de las mismas? b) ¿Qué es el análisis funcional, cuáles son las etapas que lo conforman? c) ¿Qué es Secretary's Comission on Achieving Necessary Skills (SCANS)? d) ¿Qué es el desempeño? e) ¿Cuáles son las actividades de un puesto directivo? 1.5 Justificación de la investigación El tema de competencias laborales se ha desarrollado a niveles operativos y escolares. Hasta el inicio de la presente investigación, no se encontraron evidencias de la aplicación de una metodología basada en competencias especialmente enfocada en puestos directivos y/o gerenciales.. Esta investigación es conveniente ya que desarrolla la aplicación de 4 de los 5 puntos de una metodología basada en competencias laborales, como lo es el Análisis Funcional, y con un enfoque hacia los puestos más altos en una organización - los directivos. Con esta investigación se espera que se beneficien las personas que tienen a cargo la dirección de los centros que conforman el área de servicios académicos de una Institución de Educación Superior privada, con la finalidad de apoyarlos en la detección de sus competencias laborales y con esto detectar áreas de oportunidad.

(13) en la organización, así como la detección de necesidades de capacitación en puestos directivos. Así mismo, se pretende que se beneficien todas las organizaciones que cuenten con puestos directivos o alta gerencia, ya que contarán con un ejemplo claro de la aplicación de una metodología que les puede servir de guía en la detección de las competencias laborales de este tipo de puestos en su organización..

(14) CAPÍTULO 2. GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN 2.1 Introducción El objetivo de este capítulo es presentar el alcance y las limitaciones de la investigación. Además, se presenta el diseño de la investigación, se describe cómo se llevó a cabo la selección de la muestra y la recolección de los datos. 2.2 Alcance de la investigación De acuerdo con Danhke (1989, citado en Hernández, Fernández y Baptista, 2002), los tipos de investigación se clasifican en: exploratorios, descriptivos, correlaciónales y explicativos. Pero más que tipos de investigación se visualizan como alcances de los estudios. A continuación se muestra una breve explicación de cada uno de los alcances, así mismo se define el tipo al que pertenece la presente investigación. Estudios exploratorios: se efectúan cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigación poco estudiado, del cual se tienen muchas dudas o no se ha abordado antes. Sirven para familiarizarse con fenómenos relativamente desconocidos. .. Estudios. descriptivos:. características. y. los. buscan. especificar. perfiles. importantes. las propiedades, las de. personas,. grupos,. comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis. Pretenden medir o recoger información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a los que se refieren. .. Estudios. correlaciónales:. pretenden. responder. a. preguntas. de. investigación. Tienen como propósito evaluar la relación que exista entre dos o más conceptos, categorías o variables (en un contexto en particular). Miden cada variable presuntamente relacionada y después miden y analizan la correlación entre ellas. Estudios explicativos: están dirigidos a responder a las causas de los eventos, sucesos y fenómenos físicos o sociales.. De acuerdo con lo anterior, la presente investigación se puede definir como exploratoria, ya que busca definir las competencias laborales en puestos directivos 7.

(15) de un área de servicios académicos en el contexto particular de la educación superior privada de México; tema poco explorado a niveles directivos de apoyo.. 2.3 Diseño de la investigación El diseño de la investigación se refiere al plan o estrategia a seguir para obtener la información que se requiere en una investigación.. De acuerdo con Campbell y. Stanley (1966) citado en Hernández, et al (2002), los diseños de investigación se clasifican en investigación. experimental e investigación no experimental. A. continuación se describe cada una de ellas, así como el diseño al que pertenece la presente investigación. .. Diseños experimentales: son propios de la investigación cuantitativa. El término "experimento" tiene dos características; la primera se refiere a "tomar una acción" y después se observan las consecuencias. Babbie, (2002) citado en Hernández, et al (2002); la segunda es la manipulación intencional de una o más variables independientes para analizar las consecuencias que la manipulación tiene sobre una o más variables dependientes, dentro de una situación de control para el investigador. Diseños no experimentales: podrían definirse como la investigación que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Lo que se hace en la investigación no experimental es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos. Este tipo de diseños, a su vez, se clasifican de la siguiente manera: •. Transversal o transeccional: se recolectan. datos en un solo. momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. Estos pueden ser de tres tipos: .. Transeccional comunidad,. exploratorio: su propósito es conocer una. un contexto, un evento, una situación, una. variable o un conjunto de variables. Se aplican a problemas de investigación nuevos o poco conocidos. .. Transeccional descriptivo: indagan la incidencia y los valores en que se manifiestan una o más variables, ubican,. 8.

(16) categorizan y proporcionan una visión de una comunidad, un evento, un contexto, etc. .. Transeccional correlacional-causal: describen las relaciones entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento. determinado.. Pueden. limitarse. a. establecer. relaciones entre variables sin precisar sentido de causalidad ni pretender analizar relaciones de causalidad. •. Longitudinal: los diseños de investigación longitudinales, recolectan datos a través del tiempo en puntos o periodos, para hacer inferencias respecto al cambio, sus determinantes y consecuencias.. De acuerdo con todo lo expuesto anteriormente, la presente investigación se sitúa en un diseño no experímental-transeccional-exploratorio, puesto que no se manipula ninguna de las variables, se desarrolla en un determinado tiempo en un tema poco explorado como lo es la definición de competencias de puestos directivos de apoyo en áreas académicas. Cabe mencionar, que debido a que este trabajo de investigación es exploratorio, no se definen hipótesis de trabajo, puesto que el objetivo de este tipo de alcances es investigar sobre temas poco conocidos para después definir hipótesis a comprobar. 2.4 Limitaciones de la investigación Las limitaciones que se presentaron para la realización de esta investigación fueron las siguientes: •. El tiempo fue un factor importante en el desarrollo de esta investigación, ya que se tuvo que limitar a un período reducido (alrededor de 18 meses).. •. La aplicación de la metodología solamente se realiza en un área de servicios académicos de una Institución Privada de Educación Superior.. •. La aplicación de solamente 4 de los 5 pasos de la metodología del Análisis Funcional.. •. El sesgo del investigador al recolectar los datos y desarrollar las entrevistas a los directivos..

(17) CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO En el presente capítulo, se exponen los temas a considerar en la presente investigación. En éste se encontrarán conceptos sobre Competencias Laborales, SCANS (Comisión de la Secretaría para la Detección de Habilidades Necesarias), algunos conceptos de desempeño, así como las características de los puestos directivos. 3.1 Competencias Laborales 3.1.1 Antecedentes De acuerdo con Vargas (2001), el concepto de competencia empezó a ser utilizado como resultado de las investigaciones de MCCIelland en los años 70, las cuales se enfocaron a identificar las variables que permitieran explicar el desempeño en el trabajo. Un primer hallazgo fue la demostración de la insuficiencia de los tradicionales tests y pruebas para predecir el éxito en el desempeño laboral. Países como Inglaterra, precursores en la aplicación del enfoque de competencia, lo vieron como una herramienta útil para mejorar las condiciones de eficiencia, pertinencia y calidad de la formación. Una primera situación a atacar mediante el modelo fue la inadecuada relación entre los programas de formación y la realidad de las empresas. Bajo tal diagnóstico, según Whitear, (1997), se consideró que el sistema académico valoraba en mayor medida la adquisición de conocimientos que su aplicación en el trabajo. Del mismo modo, en los Estados Unidos, la preocupación por las nuevas demandas a los trabajadores originaron una serie de trabajos que indujeron la revisión de las políticas y prácticas realizadas en países que basaban sus estrategias competitivas en la productividad de su gente. De acuerdo con Vargas, et al. (2001), esta preocupación resultó en la definición de un grupo de competencias que fueron incluidas en el informe SCANS.. 10.

(18) Por su parte, en México, el diagnóstico realizado a la capacitación, sumado con los cambios que se registraban en el entorno, a nivel de relaciones económicas y en el mercado de trabajo, propició el diseño y la formulación del proyecto de Modernización de la Educación Tecnológica y la Capacitación Gonczi, (1998). Para su ejecución el Gobierno de este país instaló el Consejo de Normalización y Certificación de Competencia. Laboral en el año de 1995. La necesidad de. modernizar y reformar el sistema de formación surge a partir de tres posiciones: 1. Porque se está dando un cambio en la economía mundial; caracterizado por el tránsito desde una economía dominada por la oferta a una economía basada en ia demanda. 2. Porque las transformaciones del mercado exigen a las empresas adoptar un modelo de producción flexible basado en redes y equipos de trabajo. 3. Por la transformación en el contenido de los puestos de trabajo.. A continuación se describen algunas de las definiciones más utilizadas a nivel mundial sobre el concepto de competencias laborales. 3.1.2 Definición de competencias laborales A continuación se enlistan una serie de definiciones sobre lo que es una competencia laboral, que ayudarán en el análisis de los distintos enfoques que existen con respecto a este concepto. a) Una competencia laboral es una capacidad efectiva de llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. Es una capacidad real y demostrada CINTERFOR, (2002). b) Las competencias profesionales son algo más que el conocimiento técnico que hace referencia al saber y al saber-hacer. El concepto de competencia engloba no sólo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino también un conjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, etc., considerados necesarios para el pleno desempeño de la ocupación INEM, (1995). c) La competencia es una capacidad laboral, medible, necesaria para realizar un trabajo en forma eficaz, es decir, para producir los resultados deseados por la. 11.

(19) organización. Está conformada por conocimientos, habilidades, destrezas y comportamiento que. los trabajadores deben demostrar para que la. organización alcance sus metas y objetivos Marelli (en Vargas, et al. 2001). d) Competencia laboral es la capacidad de desempeñar efectivamente una actividad de trabajo movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios para lograr los objetivos que tal actividad supone Vargas, et al. (2002).. En México, para el Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER) competencia laboral es: "la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo" En Alemania, Bunk, (1994) las competencias laborales se definen de la siguiente manera: "posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo". En España, INEM (1995), el concepto de competencia engloba, "no sólo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino también un conjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, entre otros, considerados necesarios para el pleno desempeño de la ocupación". Competencia laboral es: "la capacidad de una persona para desempeñar las actividades que componen una función laboral, según los estándares y calidad esperados por la industria" (en http://www.competencialaboral.cl/faq.cfm). 12.

(20) Una vez presentadas las distintas definiciones de una competencia, se presentan ios tipos de competencias. 3.1.3 Tipos de competencias Existen tres tipos de competencias según Mertens (en Vargas et al. 2001): •. Competencias genéricas: se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes ámbitos de producción, como, por ejemplo, la capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la negociación, planificación, etc.. •. Competencias. específicas:. se. relacionan con los aspectos técnicos. directamente relacionados con la ocupación y no son fácilmente transferibles a otros contextos laborales. •. Competencias básicas: son las que se adquieren en la formación básica y que permiten el ingreso al trabajo:. habilidades para lectura y escritura,. comunicación oral, cálculo, entre otras. Una vez identificados los diferentes conceptos de lo que es una competencia y de los tipos en que se clasifican éstas, ahora se presenta el proceso oficial de certificación de competencias, según CINTERFOR, (2002), en donde se describen cada uno de los pasos que se tienen que seguir para lograr tal reconocimiento. 3.1.4 Proceso de certificación de competencias En este apartado se presentan cada uno de los pasos que se tienen que seguir para lograr la certificación de competencias y más adelante se detallan cada uno de ellos. El primer paso camino a la certificación de competencias es la identificación de éstas, seguido por la normalización de competencias, después se realiza la formación por competencias y por último, se lleva a cabo la certificación. En la descripción de cada paso se cubrirán algunos puntos como la definición, los aspectos a considerar y metodologías utilizadas (en caso que aplique), entre otros.. 13.

(21) 1. Identificación de competencias Es un proceso de análisis cualitativo del trabajo que se lleva a cabo con el propósito de establecer los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión que el trabajador moviliza para desempeñar efectivamente una función laboral. Una de las características más relevantes en los procesos de identificación de competencias es la de contar con la información que aportan los trabajadores, bajo el supuesto que ellos son los mejores conocedores de las actividades diarias del empleo. Las. metodologías más conocidas. para. la. identificación. de. competencias. CINTERFOR, (2002): •. DACUM. Desarrollo de un currículo. Es un método de análisis ocupacional orientado a obtener resultados de aplicación inmediata en el desarrollo de currículos de formación. Utiliza la técnica de trabajo en grupos, los cuales son conformados por trabajadores experimentados en la ocupación bajo análisis.. •. AMOD. Un modelo (A model). Es una variante del DACUM, se caracteriza por establecer una fuerte relación entre las competencias y subcompetencias definidas en el mapa DACUM. El mapa AMOD es una especie de mapa DACUM ordenado secuencialmente con sentido pedagógico para facilitar la formación del trabajador y guiar al instructor.. •. SCID. Desarrollo Sistemático de un Currículo Instruccional (Slstematic Curriculum of. Institucional Development). Es un análisis detallado de las. tareas realizado con el fin de facilitar la identificación y realización de acciones de formación. Puede hacerse como una profundización del DACUM. •. Análisis funcional. Es la acción que consiste en identificar, por observación y el estudio, las actividades y factores técnicos que constituyen una ocupación. Este proceso comprende la descripción de tareas que hay que cumplir, así como los conocimientos y calificaciones requeridas para desempeñarse con eficacia y éxito en una ocupación determinada.. u.

(22) •. ETED.. Empleo Típico Estudiado. en su Dinámica. Esta metodología. "construye" las competencias a partir de las interacciones de un empleado con los demás en la organización.. El proceso de identificación de competencias da como resultado el perfil de competencias. Este perfil, si se adopta como base por varios interesados, se convierte en norma estándar. 2. Normalización de competencias El segundo paso es la normalización de competencias. Éste es un proceso de interacción y acuerdo entre diferentes agentes, usualmente empresas, trabajadores e instituciones públicas, con el propósito de establecer un estándar sobre las competencias que son representativas de una determinada ocupación o área ocupacional. El resultado de lo anterior son las normas de competencia, que son la expresión estandarizada de una descripción de competencias laborales identificadas previamente. Para el CONOCER, una norma técnica de competencia laboral incluye: •. Lo que una persona debe ser capaz de hacer.. •. La forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho.. •. Las condiciones en que la persona debe demostrar su competencia.. •. Los tipos de evidencia necesarios y suficientes para asegurar que lo que se realizó se hizo de una manera consistente, con base en un conocimiento efectivo.. 3. Formación basada en competencias. La formación basada en competencias, es el proceso de enseñanza/aprendizaje que facilita la transmisión de conocimientos y la generación de habilidades, destrezas y además, desarrolla en el participante las capacidades para aplicarlos y movilizarlos en situaciones reales de trabajo, habilitándolo para aplicar sus competencias en diferentes contextos y en la solución de situaciones emergentes.. 15.

(23) Para orientar la formación sobre la base de las competencias, los contenidos, metodologías y evaluación de la formación deberían concretarse en el marco de un diseño pedagógico que contemple la adquisición de cada una de las competencias requeridas en el perfil de competencia respectivo CINTERFOR, (2002). 4. Certificación de competencias. Es el acto mediante el cual se reconoce la competencia demostrada por el trabajador independientemente de la forma como lo haya adquirido. Implica una evaluación previa, usualmente en función de los requerimientos de la norma de competencia. EL Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional (CINTERFOR/OIT), definió la certificación como un proceso tendiente a reconocer formalmente las calificaciones ocupacionales. de los trabajadores,. independientemente de la forma como tales calificaciones fueron adquiridas. La certificación de competencias adquiere un valor relacionado profundamente con la empleabilidad de los trabajadores en la medida en que los certificados se refieren a competencias. de base amplia, normalizados. en sistemas que faciliten su. transferibilidad entre diferentes contextos ocupacionales. 3.1.5 Ventajas de la formación basada en competencias Algunas de las ventajas que obtiene un trabajador de la formación basada en competencias son: •. Esta formación hará que las habilidades del trabajador se puedan aprovechar en una mayor variedad de opciones de empleo.. •. Se reconoce en el trabajador. competencias. adquiridas. durante. su. experiencia, no solamente las adquiridas en su formación académica. •. En lo organizacional, un trabajador que sepa lo que se espera de él, es más eficiente y motivado que aquel a quien se le asigna un puesto y no se le ubica en el marco y en las funciones.. 16.

(24) Las ventajas que obtiene una empresa de la formación basada en competencias son:. •. Aclara el panorama para la selección de personal.. •. Simplifica las atiborradas e inoperantes descripciones de puestos.. •. Se identifican más fácil las competencias a desarrollar y formación de los trabajadores.. En resumen, todo este apartado mostró una visión general de los conceptos, metodologías, procesos, etc. que envuelven al tema de competencias. A continuación, como complemento de todo lo anterior, se presenta un estudio realizado en Estados Unidos sobre las competencias requeridas en un sector educativo.. 3.2 SCANS: Secretary's Comission on Achieving Necessary Skills 3.2.1 Introducción Este apartado tiene como objetivo presentar las competencias desarrolladas en un estudio de los Estados Unidos; y de esta manera complementar lo descrito anteriormente sobre este mismo.. Con esto se producirá una gama de conceptos e ideas que permitieron al investigador aplicar la metodología elegida, con el objetivo de identificar las competencias laborales de puestos directivos en un área de servicios académicos. 3.2.2 Antecedentes de SCANS En 1990, la Secretaría del Trabajo de los Estados Unidos designó una comisión para determinar las habilidades necesarias de los jóvenes, con el propósito de determinar las habilidades que la juventud americana necesitaba para tener éxito en el ámbito laboral. El principal objetivo de SCANS fue ayudar a los profesores a entender la manera en que el currículo debe de cambiar para permitir a los estudiantes desarrollarse con un 17.

(25) alto desempeño en las habilidades necesarias para tener éxito en su ambiente laboral. 3.2.3 Documentos y habilidades necesarias de SCANS Hasta el momento la Comisión de la Secretaría en la Realización de Habilidades Necesarias. ha publicado siete documentos. relacionados con. el tema de. competencias laborales y su interés en el desarrollo de las mismas, entre ellos destaca el reporte realizado en 1991. SCANS realizó el primer reporte titulado "lo que el trabajo requiere de las escuelas" (en http://wdr.doleta.gov/SCANS/). Como se menciona en el reporte, un lugar de trabajo de alto rendimiento requiere trabajadores que tengan una base sólida en temas como: literatura básica,. habilidades. computacionales, en habilidades del pensamiento necesarias para plasmarlas en el trabajo y en la calidad personal que hace que los trabajadores sean dedicados y honestos. A continuación se describen las habilidades fundamentales y las del pensamiento, así como los elementos que debe de contener una calidad personal. En este mismo apartado se trata lo que debe de contener una competencia laboral según este estudio (en http://www.academicinnovations.com/report.html):. Habilidades fundamentales Entre las habilidades básicas que debe de tener un trabajador son: •. Lectura: localizar, entender e interpretar la información escrita en prosa y en documentos tales como manuales, gráficas, horarios, etc.. •. Escritura:. comunicar ideas,. información. y. mensajes. escritos;. crear. documentos tales como cartas, direcciones, manuales, reportes, gráficas, etc. •. Operaciones matemáticas y aritméticas: habilidad para resolver problemas mediante el uso apropiado de una variedad de técnicas matemáticas.. •. Escucha: recibir, atender, interpretar y responder a mensajes verbales y/u otras señales.. Habilidades del pensamiento •. Pensamiento creativo: se refiere a generar nuevas ideas. 18.

(26) •. Toma de decisiones: especificar metas y objetivos, generar alternativas, considerar riesgos, así como evaluar y seleccionar la mejor alternativa.. •. Solución de problemas: reconocer problemas y desarrollar e implementar planes de acción.. •. "Observar cosas en el ojo de la mente": organizar y procesar símbolos, fotos, gráficas, objetos, entre otros.. •. Saber cómo aprender: utilizar de manera eficiente distintas técnicas de aprendizaje para adquirir y aplicar nuevos conocimientos y habilidades.. •. Razonamiento: descubrir una regla o principio subrayando la relación entre dos objetos y aplicarlo al momento de resolver el problema.. Calidad personal Ésta debe contener: •. Responsabilidad: esforzarse al máximo y perseverar hacia el logro de sus metas y objetivos.. •. Autoestima: creer en sí mismo, y mantener una visión positiva.. •. Sociabilidad: demostrar entendimiento, amistad, adaptabilidad y empatia.. •. Autoadministrable: autodeterminarse, definir metas personales, monitorear el progreso, y tener un autocontrol.. •. Honestidad/integridad: seleccionar cursos de acción ética.. Dentro de las competencias que describe el reporte de SCANS que debe de cubrir un trabajador son:. 19.

(27) Recursos •. Tiempo: seleccionar metas relevantes al puesto de trabajo,. ordenarlas,. realizar un cronograma y seguirlo. •. Dinero: utilizar o preparar presupuestos, hacer pronósticos,. mantener. registros y realizar ajustes para alcanzar los objetivos. •. Material: utilizar de manera eficiente los materiales y el espacio asignado.. •. Recursos humanos: determinar habilidades y distribuir el trabajo de manera acorde, evaluar el desempeño y dar retroalimentación.. Interpersonal •. Se refiere a la habilidad para trabajar con otros.. •. Participar como miembro de un equipo: contribuir al esfuerzo en grupo.. •. Enseñar a otros nuevas habilidades.. •. Clientes/consumidores: trabajar para satisfacer las necesidades de los clientes.. •. Liderazgo: persuadir y convencer a otros.. •. Negociación: trabajar hacia acuerdos que involucren intercambio de recursos, resolver intereses divergentes.. •. Trabajar con diversidad: trabajar bien con hombres y mujeres de diversos estilos.. Información Adquirir, evaluar, organizar, mantener, interpretar y comunicar información; así como utilizar la computadora para procesar la información. Sistemas Comprender. interrelaciones. diagnosticar. desviaciones. complejas,. predecir. en el desempeño. impactos de. en los. los sistemas. sistemas, y. corregir. malfuncionamientos.. 20.

(28) Tecnología •. Trabajar con una variedad de tecnologías.. •. Selección de tecnología: selección de procedimientos, herramientas y equipo, incluyendo computadoras y tecnologías relacionadas.. •. Aplicación de la tecnología a las tareas: entender los procedimientos para la disposición y operación del equipo.. •. Mantener y localizar averías en los equipos: prevenir, identificar o resolver problemas con el equipo, incluyendo computadoras y otras tecnologías.. Los temas que incluye el reporte de SCANS, también se pretenden incluir en la aplicación de la metodología utilizada en esta investigación como un complemento, de manera que ésta incluya, tanto conceptos derivados del Análisis Funcional, como de conceptos incluidos en el reporte de SCANS.. 3.3 Concepto de desempeño Daniels (1997), menciona que el desempeño es un cierto número o serie de comportamientos dirigidos hacia un objetivo. El mejoramiento del desempeño. es un proceso para lograr los resultados. institucionales e individuales deseados. La meta del mejoramiento del desempeño es proporcionar servicios de salud sustentables y de alta calidad Sullivan, R; Garrison K, (en http://www.reproline.jhu.edu/spanish/6read/6pi/pi.htm).. El desempeño tiene que ver con el nivel de capacidades del trabajador, la decisión de esforzarse y de mantener el esfuerzo en forma continua hasta la realización de la tarea, y con algunas condiciones externas al trabajador tales como, el sueldo, las posibilidades de ascenso, la definición de metas y objetivos, etc. Se ha definido el concepto de desempeño como tal, pero ¿cómo se evalúa?.. 21.

(29) La evaluación del trabajador se realiza a través de la medición y calificación de las actividades realizadas en su área de trabajo. Medir el desempeño significa establecer parámetros cuantitativos de la conducta laboral y comparar las conductas individuales entre los trabajadores o grupos de trabajadores, Gallardo, A. (en http://www.gerenciasalud.com/art55.htm). Una vez medido el desempeño, se obtiene un estatus actualizado del trabajador que permite establecer una base sustentable e indicador objetivo para la toma de decisiones en la administración del personal.. 3.4 Características de los puestos directivos Los ejecutivos que toman las grandes decisiones empresariales son personas que han desarrollado un gran pensamiento estratégico, que siempre tienen presente el largo plazo de sus firmas, que son astutos y ágiles en la toma de decisiones y que su trabajo se concentra en los asuntos más importantes de la organización. Los directivos tienen las siguientes características, Mintzberg, H (en http://www.gestiopolis.com/canales/qerencial/articulos/18/funciones.htm): •. El gerente realiza grandes cantidades de trabajo a un ritmo incesante. Sus actividades, por lo general, tienen como común denominador a la brevedad, la variedad y la discontinuidad, además, su labor se enfoca en la acción y no en la reflexión.. •. La labor directiva está llena de actividades rutinarias; tiene que ejecutar reuniones regulares, debe asistir a ceremonias frecuentemente, atender visitas de clientes importantes, pero se interesa más por la actualidad que por estas labores frecuentes a las que le obliga su responsabilidad.. •. Su diario vivir está plagado de informes, memorandos, cartas y todo tipo de información escrita.. •. Mucha de la información que le llega lo hace a través de los contactos que atañen a su investidura, se mueve dentro de una red de contactos internos y externos.. •. Aunque se cree que tiene mucho control, las limitaciones que le crea su posición hacen que el control sobre su trabajo no sea el que desearía.. 22.

(30) De igual manera, Mintzberg, H. (1973) identificó lo que a su parecer son los tres papeles gerenciales: Papeles interpersonales: •. Representante o figura decorativa de la organización ante personas o entes ajenos a la empresa.. •. Líder que se encarga de la motivación y unión de esfuerzos de sus subordinados.. •. Coordinador o enlace entre la firma y el entorno o hacia adentro.. Papeles informativos: •. Monitor o supervisor que busca información afuera y adentro.. •. Difusor de información al interior de la organización.. •. Portavoz que se encarga de transmitir información al exterior.. Papeles de decisión: •. Emprendedor que busca mejorar su empresa o unidad y diseña su adaptación al cambio.. •. Solucionador de problemas que se encarga de resolver los imprevistos.. •. Proveedor de recursos que decide quién hace qué o quién obtiene qué.. •. Negociador.. En el siguiente capítulo, se exponen a detalle los conceptos de la metodología del Análisis Funcional, correspondientes a la identificación de competencias. En el capítulo 5 se explica lo relacionado a la estandarización de competencias como parte del Análisis Funcional.. 23.

(31) CAPÍTULO. 4.. ANÁLISIS. FUNCIONAL:. IDENTIFICACIÓN. DE. COMPETENCIAS 4.1 introducción En el presente capítulo, se describe a detalle la metodología a utilizada en la presente investigación: el Análisis Funcional.. Se exponen conceptos tales como su definición, sus características, los pasos a considerar para el desarrollo de la metodología, así como ilustraciones que servirán para un mejor entendimiento de la metodología utilizada. 4.2 Definición y características del Análisis Funcional Según Vargas (2001), el Análisis Funcional es una técnica utilizada para la identificación de competencias laborales requeridas por una función productiva. Esta metodología considera el trabajo de cada uno en una relación sistémica con el logro del propósito de la organización o sector en el que se realiza. Algunas de sus características son: •. Identifica conocimientos, actitudes, aptitudes y comprensión necesarios para un desempeño competente.. •. Incluye las condiciones de calidad, seguridad y salud en el trabajo.. •. Los trabajadores, junto con los supervisores, participan para estructurar las competencias requeridas por la función que se analiza.. •. Se aplica de lo general a lo particular. Se inicia con la definición del propósito clave de la organización, sector o rama y concluye con las funciones productivas simples-llamadas elementos de competencias.. •. Es una metodología de carácter formativo, ya que es un método de análisis de la situación del trabajo que posibilita la reflexión sobre ella. Durante el proceso, los trabajadores y empresarios van adquiriendo un conocimiento pleno de los procesos productivos, sus dificultades y la forma de cómo resolverlos. 24.

(32) El análisis funcional tiene un gran valor como herramienta, ya que la participación de los trabajadores, así como del personal involucrado en las tareas, que conocen las funciones y la organización del trabajo, pueden validar los resultados que se obtengan. 4.3 Pasos para la elaboración de un análisis funcional La elaboración de un análisis funcional incluye lo siguiente: 4.3.1 Identificación del propósito clave de la empresa, rama, sector o área en que se esté aplicando El propósito clave describe la razón de ser de la actividad productiva, empresa o sector, según sea el nivel el cual se esté llevando a cabo el análisis. El resultado de la actividad que se analiza se describe de forma concreta. Ejemplo en la Industria Cerámica: "producir y comercializar vajillas y cerámicas de piso de acuerdo a las necesidades de los clientes y en atención a las normas de calidad" Vargas, et al. (2001) 4.3.2 Desagregación por funciones A partir del propósito clave de la organización, empresa, sector, etc., se inicia la desagregación por: •. Funciones clave. •. Funciones principales. •. Unidades de competencias (funciones básicas): están conformadas por un conjunto de elementos de competencias.. Incluye aspectos de calidad,. seguridad y salud. Normalmente ya incluye logros laborales que un trabajador es capaz de obtener. •. Elementos de competencia: son las realizaciones del trabajador competente. Se refieren a las acciones, comportamiento y resultados que el trabajador logra con su desempeño. Estos se complementan con los criterios de desempeño, las evidencias de desempeño, evidencias de conocimiento y evidencias de producto.. 25.

(33) El proceso va de lo general hacia lo particular, determinando qué funciones es necesario cumplir para lograr que se realice la inmediata anterior, esto se realiza entre un nivel y otro de desagregación. La lógica se desarrolla de acuerdo a un proceso causa-efecto, de manera que se responda a la forma de solucionar la función anterior.. El resultado se expresa en un mapa funcional o árbol de funciones. A continuación se representa en la figura 1.. ¿Qué hay que hacer?. Función. Unidad de competencia. Función Clave. ^ Principal. fe w. Función Clave. Función fe w. Unidad de fe w. Principal. competencia. ¿Para qué"?. Figura 1. Mapa funcional o árbol de funciones. El Análisis Funcional, enfatiza los resultados. Ya no interesan tanto los caminos de resolución de las situaciones, sino que éstas se resuelvan. A la vez, sirve para buscar caminos alternativos (aspecto que en las definiciones tradicionales no existe), dando la posibilidad al trabajador de probar diferentes formas de hacer, diferentes métodos, para llegar a los resultados que se esperan.. Desde el enfoque de competencias, la observación del desempeño es relevante para determinar el nivel de competencia. En el acto, se integran no solamente los conocimientos y habilidades requeridas, sino las conductas necesarias para el logro de los resultados esperados.. 26.

(34) Al no describir las tareas de un puesto, sino desarrollar funciones, se facilita la transferencia de las competencias a otros contextos laborales, evitando que éstas queden reducidas a un puesto y en muchos casos, a una actividad específica. Una vez realizado el mapa funcional o árbol de funciones, se procede a estandarizar los elementos de competencia obtenidos en el análisis.. En el siguiente capítulo, se describen a detalle los conceptos utilizados en la estandarización de elementos de competencia.. 27.

(35) CAPITULO. 5.. ANÁLISIS FUNCIONAL:. ESTANDARIZACIÓN DE. COMPETENCIAS 5.1 introducción El Análisis Funcional, es una metodología que sirve para la estandarización o elaboración de normas de competencia, permite conocer lo que el trabajador sabe hacer y además, permite diseñar planes de formación o capacitación Vargas, (2001).. Como se señaló en el capítulo 3, una vez identificadas las competencias, se procede a la normalización de las mismas, es decir, a la elaboración de un estándar que permitirá conocer, mediante una evaluación, si el trabajador es competente. 5.2 Componentes del estándar de competencia La base del estándar de competencia es el elemento de competencia producto del Análisis Funcional, y base también de los estándares a desarrollar en la presente investigación. El estándar está compuesto por los siguientes elementos: •. La unidad de competencia,. •. Elemento de competencia,. •. Evidencias de desempeño,. •. Criterios de desempeño,. •. Campo de aplicación,. •. Evidencias de conocimiento, y. •. La guía para la evaluación.. Cabe señalar que algunos de los componentes anteriormente descritos, pueden variar de un estándar de competencia a otro. En el caso de esta investigación los componentes que integran el estándar de competencia son:. 28.

(36) •. Unidad de competencia: es una función productiva que usualmente incluye un objetivo ocupacional. Está conformada por un conjunto de elementos de competencia.. •. Elemento de competencia: es uno de los elementos que componen la unidad. El elemento describe lo que un trabajador es capaz de lograr.. •. Criterios de desempeño: es un resultado y un enunciado evaluativo que demuestra el desempeño del trabajador y por tanto su competencia.. •. Evidencias de desempeño directo: es la evidencia de la forma en cómo el trabajador realizó sus actividades.. •. Evidencia de producto: resultados tangibles del ejercicio del trabajador. El producto mismo o un registro de que se logró.. •. Evidencias de conocimiento: especifica el conocimiento de soporte que permite a los trabajadores lograr un desempeño. competente.. Incluye. conocimientos sobre principios, métodos o teorías aplicadas para lograr la realización descrita en el elemento.. En el siguiente capítulo, en la figura 2 se muestra la presentación clásica de un estándar de competencia, además se desarrolla la aplicación de la metodología del Análisis Funcional en un área de servicios académicos.. 29.

(37) CAPÍTULO 6. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DEL ANÁLISIS FUNCIONAL 6.1 identificación de competencias laborales Para el desarrollo de este apartado, se siguieron los pasos definidos en el capítulo 4 sobre la identificación de competencias basadas en la metodología del Análisis Funcional. A continuación, se mencionan los pasos y los resultados de la aplicación de la metodología en un área de servicios académicos. 1. Identificación del propósito clave de la empresa, rama, sector o área en que se esté aplicando Para la identificación del propósito del área bajo estudio, se realizó una investigación en la página electrónica del área de servicios académicos, así como entrevistas con los directores de los tres centros que conforman el área de servicios académicos, con el objetivo de presentar el propósito real y actualmente utilizado en la Institución. El propósito clave de la Institución quedó de la siguiente manera: Formar personas comprometidas con el desarrollo de su comunidad, para mejorarla en lo social, en lo económico y en lo político, y que sean competitivas internacionalmente en su área de conocimiento, incluyendo hacer investigación y extensión relevantes para el desarrollo sostenible del país. 2. Desagregación por funciones La desagregación por funciones incluye que se definan: •. las funciones clave, las funciones principales,. •. las unidades de competencia y. •. los elementos de competencias. 30.

(38) Para esto se analizaron las descripciones de puestos y funciones proporcionadas por cada uno de los directores que conforman el área de servicios académicos bajo estudio. También, se hicieron entrevistas con el objetivo de afinar y corregir detalles que se presentaran en la definición de los conceptos anteriormente descritos. La definición de funciones, unidades y elementos de competencia aplicados al área de servicios académicos quedó de la siguiente manera: .. Funciones clave. En el caso de esta investigación solamente se detectó una función clave que es la siguiente. Crear e implementar experiencias y programas educativos, que propicien el desarrollo integral de los directivos, profesores y profesionistas de apoyo, con el fin de contribuir al logro de la Misión Institucional.. •. Funciones principales. De acuerdo con la investigación realizada con los directores que forman el área de servicios académicos, las funciones principales que se detectaron fueron tres y quedaron de la siguiente manera. 1. Promover y facilitar el desarrollo de habilidades de los profesores y profesionistas para mejorar su desempeño docente. 2. Crear e implementar experiencias educativas. 3. Ser facilitadores de los procesos estratégicos de planeación y desarrollo humano-organizacional, en las divisiones y direcciones de apoyo de la Institución,. prestando servicios de alta calidad y garantizando. la. optimización de procesos.. 31.

(39) .. Unidades de competencia. Para cada una de las tres funciones principales anteriormente descritas, se desarrollaron 17 unidades de competencias divididas de la siguiente manera: 6 para la primera función principal; 6 para la segunda función principal; y 5 para la tercera función principal. A continuación se enlistan todas las unidades de competencia definidas. Función principal No. 1: •. Administrar y promover el recurso humano.. •. Detectar necesidades y metas de capacitación.. •. Administrar las actividades durante la etapa de implementación de proyectos y cursos de capacitación.. •. Evaluar los proyectos y cursos de capacitación.. •. Coordinar las actividades de certificación y apoyo al desarrollo de habilidades docentes.. •. Participar en comités y eventos relacionados con el desarrollo de habilidades de los profesores y profesionistas de apoyo.. Función principal No. 2 •. Crear e implementar servicios para el desarrollo en innovación educativa.. •. Administrar los proceso de innovación educativa.. •. Coordinar los procesos de soporte tecnológico de la innovación educativa.. •. Coordinar los procesos pedagógicos de la innovación educativa.. •. Coordinar los procesos de soporte de información relacionada con la innovación educativa.. •. Administrar los presupuestos destinados al apoyo de la innovación educativa.. 32.

(40) Función principal No. 3 •. Coordinar las actividades de reclutamiento y selección de personal docente con grados de Maestría y Doctorado.. •. Coordinar y regular las actividades involucradas en el proceso de evaluación psicológica así como aquellas periféricas que lo soportan.. •. Coordinar y administrar el Programa de Apoyo a Estudios de Posgrado nacionales para personal de la Institución.. •. Coordinar y administrar el Programa de Profesores en el Extranjero (PEX).. •. Coordinar, administrar y supervisar las funciones del personal que conforman el área administrada.. •. Elementos de competencia. Los elementos de competencia desarrollados para cada una de las unidades de competencia y sus respectivas funciones principales quedaron desglosados de la siguiente manera: 23 elementos de competencia en las 6 unidades de competencias de la primera función principal; 14 elementos de competencia desglosados en las 6 unidades de competencia de la segunda función principal; y por último, 18 elementos de competencia en las 5 unidades de competencia de la tercera función principal.. Cabe mencionar que al momento de desglosar cada uno de los elementos de competencia, también se realizó una matriz de definición de elementos. de. competencia con la finalidad de detectar las actividades que tenían influencia directa en las actividades del directivo y de esta manera, empezar a visualizar las competencias que debe tener el mismo.. 33.

(41) A continuación se muestran los mapas funcionales de las tres áreas, así como las matrices de definición de elementos de competencia. El orden de los siguientes gráficos será el siguiente: 1. Mapa funcional de un área de servicios académicos (área 1). 2. Matrices de definición de todos los elementos de competencia del área 1. 3. Mapa funcional de un área de servicios académicos (área 2). 4. Matrices de definición de todos los elementos de competencia del área 2. 5. Mapa funcional de un área de servicios académicos (área 3). 6. Matrices de definición de elementos de competencia del área 3.. 34.

(42) Mapa funcional de un área de servicios académicos (área 1) —. 1.1 Administrar y promover el recurso humano. (—. 1.2.1 Determinar metas del período con base en las metas institucionales. 1 2 Detectar necesidades y metas de capacitación. 1.2.3 Valorar programas y cursos de capacitación existentes y proponer nuevos. Misión Institucional:. Formar personas comprometidas con el desarrollo de su comunidad, para mejorarla en lo social, en lo económico y en lo político, y que sean competitivas internacionalmen te en su área de conocimiento, incluyendo hacer investigación y extensión relevantes para el desarrollo sostenible del país.. ^. v Propósito clave. _r. Crear e implementar experiencias y programas educativos, que propicien el desarrollo integral de los directivos, profesores y profesionistas de apoyo, con el fin de contribuir al logro de la Misión Institucional. —. 1. Promover y facilitar el desarrollo de habilidades de los profesores y profesionistas para mejorar su desempeño docente. v Función clave. ' Función principal. 1.3.1 Presupuestarlas actividades de capacitación del periodo 1 .3.2 Determinar las estrategias de promoción más convenientes para cada curso ofrecido 1 .3.3 Presentar y ofrecer bienvenida a los cursos 1 .3.4 Seleccionar y dar seguimiento a la comunicación con instructores 1.3.5 Verificar la programación de oferta de cursos de capacitación de cada período académico 1.3.6 Dar seguimiento al registro completo y correcto de los datos en el sistema de información de capacitación 1 .3.7 Monitorear el registro de participantes en los cursos de capacitación ofrecidos en el área administrada 1 .3.8 Verificar y autorizar pago de instructores y de actividades de capacitación. 1 .3 Administrar las actividades durante la etapa de implementación de los proyectos y cursos de capacitación. — 1.4 Evaluar los proyectos y cursos de capacitación. —. ' ^. 1.1.1 Dar seguimiento el recurso humano del área administrada 1 .1 .2 Proveer del recurso humano más adecuado para cada puesto del área administrada. 1.5 Coordinar las actividades de certificación y apoyo al desarrollo de habilidades docentes de los profesores. --. 1.4.1 Analizar y dar seguimiento a las encuestas de retroalimentación de los cursos ofrecidos en el área administrada 1.4.2 Analizar indicadores y evaluar el avance en cada uno de ellos 1 .4.3 Verificar y dar seguimiento al desarrollo y mantenimiento del sistema de información de capacitación. --. 1.5.1 Apoyar en el proceso de certificación de profesores en la práctica docente a través de asesorías personales 1 .5.2 Generar listados de profesores candidatos a certificación y avance en el programa de Desarrollo de Habilidades Docentes 1 .5.3 Mantener contacto con directores y facilitadores de las distintas áreas académicas 1 .5.4 Coordinar los eventos relativos a la entrega de reconocimientos de certificación 1 .5.5 Crear círculos de mejora en los procesos de certificación y apoyo al desarrollo de habilidades docentes de los profesores. 1 .6 Participar en comités y eventos relacionados con el desarrollo de habilidades de los profesores y profesionistas de apoyo. —. Unidades de competencia. 1 .6.1 Coordinar la logística de eventos relacionados con las áreas de desarrollo de profesores y profesionistas de apoyo 1 .6.2 Participar en juntas de los departamentos académicos con temas relacionados a la capacitación y desarrollo de habilidades docentes de los profesores y profesionistas de apoyo 1.6.3 Participaren comités tanto locales como a niveles superiores. Elementos de competencia 35.

(43) Matriz para definición de elementos 1.1 Administrar y promover el recurso humano :"';J|" -. 1.1.1 Dar seguimiento al recurso humano del área administrada. Convocar a reuniones de trabajo (personales y guípales) con el personal del área administrada. Promover el diálogo entre el recurso humano y la dirección para revisión de avances en las actividades asignadas a cada coordinador. Crear mejoras en las relaciones laborales para el buen desempeño del recurso humano. Dar seguimiento al desarrollo profesional y personal del recurso humano del área administrada. 1.1.2 Proveer del recurso humano más adecuado para cada puesto del área administrada. Analizar las actividades de cada uno de los puestos de trabajo del área administrada. Leer y analizar currículums de aspirantes a los puestos de trabajo. Analizar las evaluaciones del aspirante al puesto de trabajo. Tomar decisiones de acuerdo al análisis realizado anteriormente. 36.

(44) Matriz para definición de elementos 1.2 Detectar necesidades de capacitación ;--j". ::"::.:£-:.;. :-.. ..::;:;.;•'" ;'::;':-. .'. .. 'tíjliiiíiiiiM ^¡IBiÉISlS .SÍi:fiK''-'.*'''. '. ]. ? át . !sMtiilt^ Srf¡!lli^p§£ \^^^,^^s^<i'i¡^A¿yVfífA. ' ' ;-..-"- ;. ;éñS¿4¿,-. ';;;,::-;=:5,. 6. ^^MlS^i^líií:. 1.2.1 Determinar metas del período con base en las metas institucionales. Analizar la planeación institucional del período para determinar las actividades a realizar por el área administrada. Reunir al personal involucrado en la creación de metas para la unidad organizacional. Promover la generación de ideas y propuestas para la creación de metas del período. Analizar las propuestas hechas por el recurso humano de del área administrada. 1 .2.2 Analizar las evaluaciones actuales sobre los servicios ofrecidos. Obtener las evaluaciones actuales sobre la capacitación ofrecida. Analizar las evaluaciones actuales sobre la capacitación ofrecida. Crear, eliminar e/o innovar opciones de capacitación para los profesores y profesionistas. Mantener en condiciones adecuadas la oferta de cursos de capacitación para los clientes. 1.2.3 Valorar programas y cursos de capacitación existentes y proponer nuevos. Analizar los programas de capacitación existentes. Promover entre los colaboradores del área, la creación de propuestas de capacitación según las metas establecidas por el Instituto y el área administrada. Crear nuevos programas de capacitación. Consensar las propuestas de los colaboradores con lo creado por la dirección. .. Concretar las propuestas y determinar las metas del período para el área administrada. Evaluar el resultado de la implementación de la meta. Presentar al organismo responsable, la(s) propuesta(s) del área administrada. Crear círculos de mejora en las propuestas de programas y cursos de capacitación. 37.

(45) Matriz para definición de elementos 1.3 Administrar actividades durante la etapa de implementación de proyectos y cursos de capacitación. lililí-. 1. .' , : •' ' ' ,- : „ .:, .. . . „.,,,.. ,, ,::. . •• ;;,..:. • : : - ~ : ~ y. cS::>; ;.,-'•, 2.;;.;::;..;.;•;;.;,,, ^;g;,;,'C; : . , • • . 3. :. :. ,:!.;:: A£:,',:^ ví,s:.::': : •Sfoi^teYi-Hi. 1.3.1 Presupuestar las actividades de capacitación del período. Reunirse con el personal encargado de administrar el presupuesto para actividades de capacitación. Analizar el gasto real del período anterior en conjunto con la persona encargada de realizar el presupuesto. 1 .3.2 Determinar las estrategias de promoción más convenientes para los servicios ofrecidos. Detectar las estrategias comúnmente utilizadas por el instituto para la promoción de actividades de capacitación. Tomar decisiones de promoción, en conjunto con el responsable, de acuerdo al tipo de actividad de capacitación. 1.3.3 Presentar y ofrecer bienvenida a los cursos. Asegurar que la presentación y bienvenida a cada uno de los cursos se ofrezca de acuerdo al protocolo de la organización. Reunir al personal encargado de realizar aperturas y brindarles apoyo para la realización de esta actividad. i''".. Analizar las nuevas propuestas de capacitación, en conjunto con el coordinador y la persona encargada de realizar el presupuesto, estimar los gastos para estas actividades y anexarlo al presupuesto. 4 . " :":. -: ;. .. - -. 5. 6. .. Proponer, en conjunto con el responsable, un nuevo presupuesto para el periodo y tomar decisiones sobre el monto y las erogaciones del mismo. Presentar el presupuesto obtenido a las autoridades superiores y esperar retroalimentación sobre posibles cambios en el mismo. Verificar y asegurar el presupuesto destinada a actividades de capacitación de acuerdo a los estándares permitidos. Mantener esta actividad en condiciones adecuadas de acuerdo a las necesidades de los clientes y de la organización. 38.