* 100 C TO TN =

(1)

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE RETAIL, A TRAVÉS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y EL REDISEÑO DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DE RECEPCIÓN, ALMACENAMIENTO,

ALISTAMIENTO Y DESPACHO

Presentado por:

LINA ROCÍO MARTÍNEZ FLÓREZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C.

2009

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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE RETAIL, A TRAVÉS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y EL REDISEÑO DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DE RECEPCIÓN, ALMACENAMIENTO,

ALISTAMIENTO Y DESPACHO

Presentado por

LINA ROCÍO MARTÍNEZ FLÓREZ

TRABAJO DE GRADO

Director

ING. EMILIO JOSE ARÉVALO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C.

2009

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AGRADECIMIENTOS

El trabajo de grado presentado a continuación es el resultado de la oportunidad brindada por Almacenar a través de la Gerencia Regional, la confianza depositada y la colaboración recibida por parte del Centro de Distribución, especialmente de la Dirección, Supervisión y demás funcionarios que de una u otra forma apoyaron este trabajo de grado.

Por otra parte estos agradecimientos se hacen extensivos a personas que no se encuentran directamente ligadas con la organización pero que sin ellas no se tendrían los resultados obtenidos, entre ellos están mi mamá por su paciencia y apoyo en todo momento y el Ingeniero Emilio Arévalo, Director del Trabajo de Grado, por su acompañamiento y aportes profesionales durante la realización de este trabajo.

A todas las personas involucradas en la consecución de este trabajo de grado, muchas gracias.

(4)

TABLA DE CONTENIDO

Pág.

GLOSARIO ... 9

INTRODUCCIÓN ... 11

1. OBJETIVOS ... 12

1.1 OBJETIVO GENERAL ... 12

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 12

2. MARCO TEÓRICO ... 13

2.1 LOGÍSTICA Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO . 13 2.1.1 Centros de Distribución ... 14

2.2 INVENTARIOS ... 15

2.2.1 Sistemas de Gestión de Inventarios ... 15

2.3 INGENIERÍA DE MÉTODOS ... 16

2.4 MEJORAMIENTO Y REDISEÑO DE PROCESOS ... 18

2.5 ESTUDIO DE TIEMPOS ... 19

2.6 CONDICIONES ERGONÓMICAS ... 19

2.6.1 Humedad ... 19

2.6.2 Ruido ... 20

2.6.3 Iluminación ... 21

2.6.4 Temperatura ... 21

3. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ALMACENAR S.A. ... 23

3.1 RESEÑA HISTÓRICA ... 23

3.2 MISIÓN ... 23

3.3 VISIÓN ... 23

3.4 VALORES ... 24

3.5 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ... 24

3.6 CLIENTES ... 25

4. MODELO OPERATIVO ACTUAL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN…. ... 27

4.1 CARACTERIZACIÓN DEL MODELO OPERATIVO ACTUAL DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN SEGÚN LA METODOLOGÍA SIPOC ... 27

4.2 MACROPROCESO ... 28

4.2.1 Proceso recepción de mercancía ... 29

4.2.2 Proceso almacenamiento de mercancía ... 32

4.2.3 Proceso alistamiento de mercancía ... 42

4.2.4 Proceso despacho de mercancía ... 45

4.3 SELECCIÓN BODEGA OBJETO DE ESTUDIO ... 51

5. MEDICIÓN DEL TRABAJO ... 55

5.1 ELECCIÓN DEL OPERARIO ... 55

5.2 DIVISIÓN DE LA OPERACIÓN EN ELEMENTOS ... 57

(5)

5.3 DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA ... 61

5.3.1 Tamaño de la muestra ... 61

5.4 CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO ... 65

5.5 SUPLEMENTOS ... 67

5.5.1 Suplementos Constantes ... 68

5.5.2 Suplementos Variables ... 68

5.5.3 Asignación de los suplementos ... 69

5.6 CÁLCULO TIEMPO ESTÁNDAR ... 79

6. REDISEÑO DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN ... 88

6.1 ELECCIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS A REDISEÑAR ... 88

6.2 ANÁLISIS Y REDISEÑO DE PROCESOS ... 89

6.2.1 Alternativas de mejoramiento para el proceso de alistamiento de mercancía ... 91

6.2.1.1 Actividades manuales que retrasan el proceso ... 91

6.2.1.2 Errores y demoras en el alistamiento de mercancía ... 93

6.2.2 Alternativas de mejoramiento para el proceso de despacho de mercancía ... 105

6.2.2.1 Actividades manuales que retrasan el proceso ... 105

6.2.2.2 Actividades que no generan valor en el proceso ... 105

7. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA PROPUESTO ... 109

7.1 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ACTUAL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN ... 109

7.2 DETERMINACIÓN DE UNA ADECUADA GESTIÓN DE INVENTARIOS .. 112

7.2.1 Ubicación de los productos en la Bodega ... 115

7.2.2 Políticas de manejo de inventarios ... 115

7.3 DESPEJE DE MUELLES DE CARGUE Y DESCARGUE DE MERCANCÍA……. ... 117

7.4 RESUMEN DISTRIBUCIÓN EN PLANTA PROPUESTO ... 128

7.5 BENEFICIOS OBTENIDOS CON LA NUEVA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ... 129

8. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO ... 131

9. CONCLUSIONES ... 135

10. RECOMENDACIONES ... 137

11. BIBLIOGRAFÍA ... 138

ANEXOS ... 140

(6)

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Diagrama SIPOC de la operación del Centro de Distribución ... 27

Figura 2. Mapa de procesos Centro de Distribución ... .28

Figura 3. Diagrama proceso recepción de mercancía ... 32 a 39 Figura 4. Diagrama proceso almacenamiento de mercancía ... 41

Figura 5. Diagrama proceso alistamiento de mercancía ... 45 a 47 Figura 6. Diagrama proceso despacho de mercancía…….……….. 49 a 50 Figura 7. Ocupación actual Centro de Distribución ... 53

Figura 8. Procesos operativos Centro de Distribución ... 88

Figura 9. Determinación procesos críticos en la alineación estratégica ... 99

Figura 10. Problemas proceso de alistamiento Centro de Distribución ... 90

Figura 11. Problemas proceso de despacho Centro de Distribución ... 90

Figura 12. Rotular mercancía... 91

Figura 13. Colocar transferencias en pallet ... 91

Figura 14. Formato propuesto rótulo de mercancía ... 92

Figura 15. Listado picking de pedido por lote ... 94

Figura 16. Representación gráfica del proceso propuesto ... 96

Figura 17. Diagrama propuesto alistamiento de mercancía ... 102 a 104 Figura 18. Diagrama propuesto despacho de mercancía ... 107 a 108 Figura 19. Distribución en planta Centro de Distribución ... 111

Figura 20. Almacenamiento tubos de cobre en muelles y sus consecuencias .... 118

Figura 21. Diseño propuesta almacenamiento tubos de cobre ... 121

Figura 22. Diagrama proceso manejo y destrucción de averías ... 125 a 127 Figura 23. Distribución en planta propuesta Centro de Distribución ... 130

(7)

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Grado de humedad permisible según tipo de trabajo ... 20

Tabla 2. Exposiciones permisibles en Db para diferentes periodos de tiempos… .20 Tabla 3. Niveles de iluminación según tipos de actividad ... 21

Tabla 4. Valores límites permisibles para la exposición al calor (° C) ... 22

Tabla 5. Cronograma de entregas ... 43

Tabla 6. Reporte saldos Centro de Distribución ... 51

Tabla 7. Lista de productos por departamentos ... 52 a 53 Tabla 8. Ocupación promedio por área en posiciones de estibas 2009 ... 54

Tabla 9. División de la operación en elementos ... 57 a 60 Tabla 10. Tamaño de la muestra ………...…. ... 61 a 65 Tabla 11. Escalas de calificación ... 66

Tabla 12. Calificación de desempeño operarios Centro de Distribución ... 66

Tabla 13. Suplementos proceso alistamiento de mercancía ... 70 a 76 Tabla 14. Suplementos proceso despacho de mercancía ... 77 a 78 Tabla 15. Tiempo estándar proceso alistamiento de mercancía ... 80 a 83 Tabla 16. Tiempo estándar proceso despacho de mercancía ... 83 a 84 Tabla 17. Tiempo estándar total proceso alistamiento de mercancía ... 84 a 85 Tabla 18. Tiempo estándar total proceso despacho de mercancía ... 85

Tabla 19. Costo Estándar Mano de Obra por departamento ... 99

Tabla 20. Distribución propuesta del recurso humano ... 99 a 100 Tabla 21. Gastos de nómina actual ... 100

Tabla 22. Gastos de nómina propuesto ... 101

Tabla 23. Estructura de la clasificación ABC para los productos del Centro de Distribución ... 112

Tabla 24. Clasificación ABC Departamento A ... 113

Tabla 25. Clasificación ABC Departamento B ... 113

Tabla 26. Clasificación ABC Departamento C ... 114

Tabla 27. Clasificación ABC Departamento D ... 114

Tabla 28. Ocupación promedio mes por área en posiciones de estiba 2009 ... 118

Tabla 29. Existencia tubos de cobre a marzo 30 de 2009 ... 119

Tabla 30. Descripción estantería cantiléver ... 119

Tabla 31. Importaciones recibidas en lo transcurrido del 2009 ... 122

Tabla 32. Distribución propuesta de pasillos ... 128

Tabla 33. Ubicación de mercancía según clasificación ABC ... 128

Tabla 34. Gastos de nómina ... 131

Tabla 35. Flujo de caja escenario pesimista ... 132

Tabla 36. Flujo de caja escenario normal ... 133

Tabla 37. Flujo de caja escenario optimista ... 133

(8)

LISTADO DE ANEXOS

Pág.

Anexo A. Suplementos recomendados por ILO ... 140 Anexo B. Tiempos Observados ... 141 a 173 Anexo C. Formato manual de procedimientos ... 174 a 177 Anexo D. Manual de procedimientos alistamiento y despacho de

mercancía.………. ... 178 a 186 Anexo E. Clasificación ABC por departamento ... 187 a199 Anexo F. Manual de procedimientos manejo y destrucción de averías .... 200 a 206

(9)

GLOSARIO

ALISTAMIENTO: Acción que se ejerce en la preparación de una mercancía, bodega o CEDIS, con base a una orden o pedido para el despacho.

ALMACENAMIENTO: Función de conservar y mantener artículos en espacios, condiciones y periodos determinados.

AVERÍAS: Artículos o mercancías que han sufrido daños o deterioros en el producto, empaque, etiqueta, etc, que deben ser manejadas con especial cuidado y atención tanto físicamente como en los controles de kardex y sistemas de inventarios de productos disponibles.

BITÁCORA: Libro de folios donde se anotan las vicisitudes del recibo y despacho de mercancía del Centro de Distribución.

CEDIS: Abreviatura para centro de distribución.

CENTRO DE DISTRIBUCIÓN: Corazón de las actividades de la logística desde donde se ejecuta la política de servicio al cliente en el día a día, allí se almacena el inventario, se manejan los contactos con proveedores, se despacha y concentra la mayor parte de las actividades transaccionales de la logística. Sus actividades se asocian al flujo tradicional de materiales: recibo e inspección, acomodo, almacenamiento, preparación de pedidos, empaque, despacho y manejo de devoluciones y retornos.

CONSOLIDACIÓN: Agrupamiento de materiales y productos de acuerdo a especificaciones previamente acordadas.

DESPACHO: Actividad relacionada con el envió o remisión de mercancías.

ESTIBA: Plataforma horizontal elaborada en madera, usada en el ensamble, almacenamiento, manejo y transporte de mercancías.

HEADCOUNT BASE: Número de trabajadores base.

IMPORTACIÓN: Introducción de mercancías de procedencia extranjera al territorio aduanero nacional.

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KARDEX: Herramienta que permite imprimir reportes con información resumida de las transacciones de inventario de la compañía. A través de él se realiza seguimiento a los inventarios y los costos de la mercancía en los almacenes.

LAYOUT: Término para identificar un plano con la distribución de una bodega, en el que se indican puertas de acceso, estanterías, áreas de circulación, zonas de cargue, descargue y demás aspectos de interés.

LISTA DE EMPAQUE: Documento elaborado por el proveedor de una mercancía en el que los artículos se encuentran detallados por bultos o cajas, con indicación de las unidades contenidas en cada una.

MEZANINE: Estructura metálica que permite diseñar niveles intermedios sobre el piso mediante pasillos y escaleras de acceso, para almacenamiento de diferentes cargas, ideales para mercancías semipesadas.

PALLET: Plataforma generalmente de madera o de metal ligero y resistente, preparada para colocar sobre ella la carga y que permite su manipulación con la ayuda de elementos mecánicos de elevación.

PICKING: Proceso de recogida de material extrayendo unidades o conjuntos empaquetados de una unidad de empaquetado superior que contiene más unidades que las extraídas.

PROMESA DE SERVICIO: Crear y administrar soluciones integrales en logística, diseñadas para su empresa, satisfacer y superar sus necesidades en la cadena de abastecimiento para fortalecer su capacidad competitiva es nuestra responsabilidad.

RECIBO: Proceso de recepción de mercancías o productos, comprendiendo entre otras actividades descargue, verificación de documentos, recibo físico, confrontación del pedido y movimiento interno.

RETAIL: Sector económico que engloba las empresas especializadas en la comercialización masiva de productos o servicios uniformes a una gran cantidad de clientes.

SISTEMA ODBMS: Sistema en línea con el cliente utilizado a nivel cadena para el manejo de la operación de importación y distribución de las mercancías.

TRANSFERENCIA: Solicitud de una o varias mercancías, con destino a un almacén específico, detallando código, descripción, ubicación y cantidad requerida.

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INTRODUCCIÓN

Con el pasar del tiempo las empresas han ido incursionando en un ambiente de competitividad global, en el cual, aquel capaz de entregar los productos requeridos, al menor costo y tiempo posible, es el elegido. Esta situación ha traído consigo que las empresas entreguen a un tercero sus actividades logísticas, buscando aumentar el valor agregado en el servicio al cliente y minimizar los costos.

Los operadores logísticos son personas naturales o jurídicas que se especializan en la provisión de servicios logísticos, proporcionando a las empresas soluciones integrales para la gestión de los flujos de mercancía, haciéndose cargo de las diferentes actividades logísticas como son: recibo de mercancías, almacenamiento, gestión de inventarios, transporte y distribución física, entre otros.

Cada operador logístico posee diferentes centros de distribución, creados para satisfacer y superar las exigencias del cliente, de acuerdo a las diferentes actividades logísticas, técnicas y humanas profesionalizadas que involucre. Un centro de distribución debe garantizar un excelente servicio a los clientes y al mismo tiempo ser rentable y productivo, lo cual se logra con implementación de tecnologías que permitan la organización y el control de los procesos, operaciones efectivas que maximicen el valor agregado a los clientes y la utilización de un recurso humano motivado y capacitado.

Actualmente Colombia se encuentra incrementando su cultura logística, resultado del empuje y requerimiento de las empresas en la búsqueda de soluciones de sus operaciones que incorporen últimas tecnologías, las mejores especificaciones técnicas y los menores costos, siendo esta la razón principal para la creación y desarrollo de operadores logísticos, quienes a su vez se encuentran en un constante mejoramiento de sus actividades.

Siendo política central del Centro de Distribución estar a la vanguardia de esta nueva cultura logística, se realizó la propuesta presentada y desarrollada a continuación, con el principal objetivo de innovar, organizar y entregar herramientas necesarias, por medio del análisis y mejoramiento de los procesos críticos operativos y distribución en planta del Centro de Distribución, que permitan mejorar los resultados de servicio y satisfacer los compromisos contractuales con clientes y usuarios.

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1. OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GENERAL

Realizar una propuesta de mejoramiento de la operación del Centro de Distribución, con el fin de cumplir la promesa de servicio acordada conjuntamente con el cliente.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Caracterizar el modelo operativo actual del centro de distribución, de tal manera que se determinen las actividades que realmente agregan valor al proceso.

• Realizar un estudio de métodos y tiempos en la operación, para determinar la capacidad de atención del CEDIS con el headcount base.

• Realizar una propuesta de mejora para el layout del centro de distribución, basado en la determinación de una gestión de inventarios que optimice el flujo de material y el desarrollo de la operación.

• Rediseñar los procesos de recepción, almacenamiento, alistamiento y despacho del centro de distribución, garantizando la posible implementación del método sugerido en la nueva distribución de planta.

• Caracterizar el modelo operativo final, con base en los cambios realizados en la operación.

• Realizar evaluación financiera de la propuesta, que permita determinar la viabilidad de implementación del nuevo modelo.

(13)

2. MARCO TEÓRICO

2.1 LOGÍSTICA Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

“Logística es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo en costo del flujo y almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos en proceso y terminados, así como del flujo de la información respectiva desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el propósito de cumplir con los requerimientos de los clientes.”¹

“La logística gira entorno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logística se expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estén en posición de los clientes cuando (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen consumirlos.”²

“Una buena dirección logística visualiza cada actividad en la cadena de suministros como una contribución al proceso de añadir valor. Sí sólo se le puede añadir poco valor, entonces se podrá cuestionar si dicha actividad debe existir. Sin embargo, se añade valor cuando los clientes prefieren pagar más por un producto o un servicio que lo que cuesta ponerlo en sus manos.”³

“La logística posee actividades claves y de apoyo, las cuales varían de una empresa a otra, dependiendo de la estructura organizacional de cada una, la administración respecto de lo que constituye la cadena de suministros para su negocio y de la importancia de las actividades individuales para sus operaciones.

Por lo general un sistema típico de logística se encuentra conformado por: servicio al cliente, pronóstico de la demanda, comunicaciones de distribución, control de inventarios, manejo de materiales, procesamiento de pedidos, apoyo de partes y servicio, selección de la ubicación de las fabricas y almacenamiento, compras, embalaje, manejo de bienes devueltos, desechos y desperdicios, tráfico

1 MARTIN Cristopher, Logística: Aspectos Estratégicos. Capítulo 2, Evolución del concepto de logística, pág. 45. Limusa Noriega Editores, 2000

2 BALLOU, Ronald H. “Logística: Administración de la cadena de suministro” .Parte I, Introducción y planeación. Capítulo 1, Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital pág. 13. 5ª Edición. Pearson Educación. México 2004.

(14)

y transporte, almacenamiento y provisión.”⁴

“Las actividades clave y de apoyo están separadas porque algunas en general tendrán lugar en todos los canales de la logística, en tanto que otras ocurrirán dentro de una empresa en particular, dependiendo de las circunstancias. Las actividades claves están en la curva “crítica” dentro del canal de distribución física inmediata de una empresa, ya que son aquellas que más contribuyen al costo total de la logística o son esenciales para la coordinación efectiva y para completar la tarea logística.

Los estándares de servicio al cliente fijan el nivel de rendimiento y el grado de rapidez al cual debe responder el sistema de logística. Los costos de logística se incrementan en proporción al nivel suministrado de servicio al cliente, de manera que la fijación de los estándares de servicio también afecta los costos de logística que apoyan ese nivel de servicio. Fijar requerimientos de servicio muy altos puede forzar los costos de logística hasta llegar a niveles extraordinariamente elevados.

El transporte y el mantenimiento de inventarios son las actividades logísticas que principalmente absorben costos. La experiencia ha demostrado que cada una de ellas representa entre 50% y 66% de los costos logísticos totales. Los inventarios son esenciales para la dirección logística porque normalmente no es posible, o no es práctico, suministrar producción instantánea o asegurar tiempos de entrega a los clientes.

El procesamiento de pedido es la actividad clave final, sus costos por lo general son menores comparados con los de transporte o mantenimiento de inventarios.”⁵

2.1.1 Centros de Distribución

Los centros de distribución son almacenes de post-producción para bienes finales.

Son considerados “el último paso en la orden de un cliente”⁶ ya que allí es donde se genera la orden, procesa, embala, documenta, notifica y despacha.

6 MARTIN Cristopher, Logística: Aspectos Estratégicos, Capítulo 2, Evolución del concepto de logística, pág. 45. Limusa Noriega Editores, 2000

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2.2 INVENTARIOS

Los inventarios constituyen la cantidad de existencias en bienes o productos físicos utilizados en una organización, los cuales pueden ser bienes tangibles vendidos por las empresas de servicio o bienes que contribuyen al producto que la empresa fábrica.

El inventario para la producción generalmente se divide en:

• Materias Primas: Recurso que requiere la actividad de producción o procesamiento de la empresa.

• Componentes: Artículos que todavía no han sido terminados en el proceso de producción.

• Trabajo en proceso: Inventarios que esperan en el sistema para ser procesados. Los inventarios de trabajo en proceso incluyen los componentes, y también pueden incluir algunos de materias primas. Con frecuencia el nivel de inventario de trabajo en proceso se utiliza como medida de eficiencia en un sistema de programación de la producción.

• Bienes terminados: Son los productos finales del proceso de producción.

Y también se puede clasificar según su función:

• Inventario de ciclo: Porción del inventario total que varía proporcionalmente al tamaño del lote.

• Inventario de seguridad: Protección contra la incertidumbre de la demanda, tiempo de entrega y suministro.

• Inventario en tránsito: Aquel que se mueve de un lugar a otro.

2.2.1 Sistemas de Gestión de Inventarios

En toda empresa productora y comercializadora, una gran cantidad de artículos que no poseen una misma característica requieren un adecuado manejo, por que determinan en gran parte la asignación de costos en el proceso productivo y el nivel de eficiencia y eficacia de la gestión financiera.

El modelo ABC es un sistema de costeo basado en la clasificación de los artículos que tiene como finalidad reducir tiempos, esfuerzos y costos en el control de inventarios, el cual se puede realizar por medio de los siguientes criterios:

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• Costo unitario: Los productos se clasifican de acuerdo al promedio del costo unitario de cada uno de los artículos que integran el inventario.

• Valor de inventario: Se multiplican las cantidades de artículos en existencia por el costo unitario de cada uno.

• Valor de utilización: Se toma en cuenta tanto el costo unitario como el consumo.

El procedimiento para su realización consiste en seleccionar un criterio de los anteriormente mencionados, para luego ordenar los artículos en forma descendente, fijar los porcentajes del total de los artículos, calcular los valores acumulados para todos los productos y clasificar los productos en A, B o C según su importancia.

Una vez calculados, los artículos que tienen un alto costo de adquisición, alto valor de inventario, alta aportación de utilidades o alta utilización son clasificados en A, en B los de menor valor, importancia o costo que los de A y en C los de poco valor, poca importancia, poco costo o poco consumo.

Por lo general, el 20% de estos artículos corresponden al 80% de la inversión en inventario, mientras que el 80% restante corresponden solamente al 20%, es por ello que es necesario utilizar un sistema de asignación en la prioridad de las existencias que manejan las empresas, como es el caso del modelo ABC.

2.3 INGENIERÍA DE MÉTODOS

“Se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemáticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten más la realización del trabajo y que permitan que éste sea hecho en el menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad producida. Por lo tanto el objetivo final de la ingeniería de métodos es el incremento en las utilidades de la empresa.”⁷

El estudio de métodos se puede realizar para el diseño, formulación y selección de los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un producto o para perfeccionar un método de operación existente.

Para el segundo caso, “la experiencia ha demostrado que a fin de lograr los máximos rendimientos, hay que seguir un procedimiento sistemático, el cual propugna los siguientes pasos:

7 NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Métodos, estudio de tiempos y pago de salarios pág. 7. 3ª Edición. Alfaomega, México, 1990.

(17)

1. Hacer una exploración preliminar

2. Determinar el grado o intensidad justificable del análisis 3. Elaborar diagramas de procesos

4. Investigar los enfoques necesarios para el análisis de operaciones 5. Realizar un estudio de movimientos cuando se justifique

6. Comparar el método en uso con el nuevo método 7. Presentar el nuevo método

8. Verificar la implantación de este 9. Corregir los tiempos

10. Seguir la operación del nuevo modelos

Al realizar un estudio de métodos se debe tener como herramienta clave los diagramas de procesos, los cuales se definen como una representación grafica relativa a un proceso industrial o administrativo y sirven para solucionar un problema específico dependiendo del diagrama utilizado.”⁸

Los diagramas pueden ser:

• Diagrama de operaciones:

“Se utiliza para analizar las relaciones existentes entre operaciones. Es conveniente para estudiar operaciones e inspeccionar sobre ensambles en que intervienen varios componentes. Es útil en el trabajo de distribución de equipo en la planta.”⁹

• Diagrama de curso o flujo de proceso

“Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o sucesión de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento.

Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artículo en su recorrido por la planta.”¹⁰

“Generalmente se usan dos tipos de diagrama de flujo: de producto y operativo.

Mientras el diagrama de producto muestra todos los detalles de los hechos que

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tienen lugar para un producto o a un material, el diagrama de flujo operativo muestra los detalles de cómo un apersona ejecuta una secuencia de operaciones.”¹¹

• Diagrama de recorrido de actividades:

“Es una representación objetiva o topográfica de la distribución de zonas y edificios, en la que se indica la localización de todas las actividades registradas en el diagrama de curso de proceso.

Al elaborar este diagrama se debe identificar cada actividad por símbolos y números que correspondan a los que aparecen en el diagrama curso de proceso.

El sentido del flujo se indica colocando periódicamente pequeñas flechas a lo largo de las líneas de recorrido.

Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del diagrama de curso de proceso, pues en él puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las áreas de posible congestionamiento de tránsito, y facilita así el poder lograr una mejor distribución en la planta.”¹²

2.4 MEJORAMIENTO Y REDISEÑO DE PROCESOS

El mejoramiento y rediseño de procesos tiene como fin satisfacer las necesidades de los clientes, por medio de un proceso eficiente y eficaz, que garantice la transformación del input en output de manera fácil, rápida y aun bajo costo.

Para su realización existen una serie de metodologías que se encuentran fundamentadas en el ciclo de mejoramiento PHVA, creado por Walter Shewhart (1924) y el entendimiento de la organización en términos de la cadena de valor de Michael Porter (1985), los cuales dieron origen a las metodologías de mejoramiento de procesos explicadas a continuación:

Reingeniería: “La reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como costos, calidad, servicio y rapidez”¹³

Seis Sigma: Metodología centrada en la eliminación de defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente, el cual tiene como finalidad llegar a un máximo de 3,4 “defectos” por millón de eventos u oportunidades, entendiéndose como “defecto”, cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.

13 Institute of Industrial Engineers, "Más allá de la Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4

(19)

Mejoramiento continuo de los procesos: Herramienta que implica cambios graduales y continuos en los procesos del negocio, con el fin de incrementar la productividad y la cual favorece un crecimiento estable.

BPM (Business Process Managment): Metodología empresarial que tiene por objetivo mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio.

Rediseño de procesos: Es la metodología que tienen el rango más de amplio de aplicación dado que se realizan cambios importantes en procesos críticos y se utiliza la tecnología para la innovación en los productos, procesos o servicios.

Su procedimiento se encuentra basado según Harmon (2006) en:

a) Planear el proyecto b) Analizar los procesos

c) Diseñar o rediseñar el proceso

d) Desarrollar los recursos para el proceso mejorado.

e) Gestionar la transición hacia el nuevo proceso

2.5 ESTUDIO DE TIEMPOS

“Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio cronométrico de los tiempos, datos estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos.

Cada una de estas técnicas tiene una aplicación en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe saber cuándo es mejor utilizar una cierta técnica y llevar a cabo su utilización juiciosa y correctamente.”¹⁴

2.6 CONDICIONES ERGONÓMICAS

2.6.1 Humedad

Es una medida del vapor de agua que contiene el aire. En la industria existen procesos y máquinas que desprenden vapor de agua y generan un aumento de la humedad relativa, lo que produce sensación de malestar, al no poder eliminar el sudor por evaporación.

(20)

La humedad relativa, se mide mediante un aparato denominado psicrómetro que dispone de dos termómetros de mercurio y un ventilador. El parámetro que suministra este termómetro especial, se denomina temperatura húmeda de psicometría. La combinación de este dato con la temperatura del aire, permite conocer la humedad relativa.

La humedad relativa recomendable técnicamente, está entre el 40% y el 50%.

Tabla 1. Grado de humedad permisible según tipo de trabajo

Tipo de Trabajo Grado de Humedad permisible Trabajo intelectual o trabajo físico ligero

en posición sentada

40% a 70%

Trabajo medio en posición de pie 40% a 70%

Trabajo duro 30% a 65%

Trabajo muy duro 20% a 60%

Fuente. Técnicas de prevención en seguridad e higiene del trabajo a bordo

2.6.2 Ruido

Sonido compuesto de múltiples frecuencias, no articulado, de cierta intensidad, y que puede molestar o perjudicar a las personas. La medida de la intensidad es el decibelio (dB).

En el ambiente industrial, este puede ser continuo o intermitente y presentarse de varias formas como la presión de un troquel, el zumbido de un motor eléctrico. La exposición al ruido puede dar como consecuencia zumbidos de oídos temporal o permanente y disminución de la percepción auditiva.

Tabla 2. Exposiciones permisibles en Db para diferentes periodos de tiempos

Duración H/dia Criterio OSHA Criterio ISO Criterio ACCIH (TLVs)

8 90 90 85 4 95 93 90 2 100 96 95 1 105 99 100

½ 110 102 105

¼ 115 105 110 1/8 115 108 115 Techo 115 115 115

(21)

2.6.3 Iluminación

Es un factor que en condiciones optimas de confort visual, le permite al hombre realizar su trabajo de manera más segura y productiva, ya que aumenta la visibilidad de los objetos y permite vigilar mejor el espacio utilizado.

Tabla 3. Niveles de iluminación según tipos de actividad

Categoría Definición Ejemplos Iluminación recomendada

1. Tareas Muy Finas

Observación constante y por mucho tiempo de detalles al límite del poder visual

Trazado fino, fabricación de instrumentos de precisión, industria de confección y electrónica

1000 lux

2. Tareas finas

Recintos y trabajos en las categorías 1, 3 o 4

Trabajos administrativos normales, aulas, salas de reuniones, oficinas, talleres mecánicos, montaje de automóviles, aseos, etc.

500-1000 lux

3. Tareas normales

Normalmente se excluye la

percepción de detalles pequeños

Almacenes, talleres de

estampación, etc. 250-500 lux 4. Tareas

bastas

No se trabaja

continuamente Depósitos, garajes 125-250 lux Fuente: Norma DIN 5035 “Niveles de iluminación recomendados en actividades

industriales”

2.6.4 Temperatura

Es un factor muy importante ya que el cuerpo humano de sangre caliente, reacciona cuando se le somete a un ambiente térmico ya sea frió o caliente, afectando directamente la productividad de la persona.

(22)

Tabla 4. Valores límites permisibles para la exposición al calor (° C) TRABAJO/RÉGIMEN

DE DESCANSO

CARGA DE TRABAJO

LIVIANO MODERADO PESADO

Trabajo Continuo 30°C 26.7°C 25°C

75% Trabajo y 25%

descanso cada hora 30.6°C 28°C 25.9°C

50% Trabajo y 50%

descanso cada hora 31.4°C 29.4°C 27.9°C

25% Trabajo y 75%

descanso cada hora 32.2°C 31.1°C 30°C

Fuente. Manual de fundamentos de higiene industrial, primera edición, 1981, p,404

(23)

3. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ALMACENAR S.A.

3.1 RESEÑA HISTÓRICA

Almacenar S.A. se creó el 13 de febrero de 1953, con el objetivo principal de guardar, conservar y custodiar mercancías nacionales o de procedencia extranjera.

Hacia los años 80, el país se volvió más exigente en la satisfacción de sus necesidades, de modo que las circunstancias presionaron a Almacenar S.A. en el desarrollo de nuevos métodos que trascendieran los procesos simples del almacenamiento y salvaguarda, convirtiéndola en la compañía pionera en Colombia de la Operación Logística Integral.

Para el año de 1998, Almacenar S.A. consolido su estrategia con la fusión de Almabic (Filial del Banco Industrial Colombiano), la cual poseía bodegas en Medellín, Bogotá, Cali y Cartagena y que al contrario de la mayoría de los almacenes de depósito, dedicaba sus servicios a la protección de las mercancías del sector industrial, lo cual era novedoso en cierto modo para Almacenar S.A.

Actualmente Almacenar S.A. es la compañía logística líder en Colombia, cuenta con un equipo de 2.350 colaboradores, una red nacional y proyección regional, lo cual la coloca a la vanguardia del sector logístico.

3.2 MISIÓN

Desarrollar soluciones logísticas integrales para contribuir a la competitividad de nuestros clientes y al progreso social.

3.3 VISIÓN

Ser la mejor elección en soluciones logísticas integrales a través de la excelencia operacional, con el respaldo de un equipo humano comprometido y orientado a generar los rendimientos esperados por los accionistas.

(24)

3.4 VALORES

• Nuestro trabajo está dirigido a satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes.

• Nuestro equipo humano es el activo más valioso, caracterizado por su responsabilidad y compromiso.

• Nuestra actuación está enmarcada por el respeto a la verdad y el deseo de encontrarla.

• Nuestro enfoque es de adaptación al cambio y de innovación.

3.5 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

• Transporte Nacional e Internacional: A través de su servicio de transporte integra las cadenas de abastecimiento con soluciones especializadas para cada segmento.

• Comercio Exterior: Ofrece el servicio de intermediación aduanera y de depósitos habilitados en puertos y aeropuertos, la coordinación de fletes nacionales e internacionales a través de su filial Unicargo y asesoría legal y técnica en comercio exterior por parte de personas especializadas.

• Almacenamiento: Ofrece a las empresas el recurso requerido para soportar operaciones de almacenamiento, de forma temporal o permanente.

• Centros Logísticos: Proporciona Centros Logísticos de clase mundial diseñados bajo procesos de BPM (Buenas Prácticas Manufactureras) y BPA (Buenas Prácticas de Almacenamiento), con un personal debidamente capacitado e integrando los procesos de tecnología y manufactura.

• Maquila-Producción: Diseña e implementa soluciones flexibles relacionadas con procesos de acondicionamiento, empaque secundario y procesos de producción que complementan la cadena logística.

(25)

3.6 CLIENTES

Almacenar S.A. posee un enfoque comercial regional y por sectores, lo cual le permite un mayor conocimiento de los mismos y una acertada identificación de sus necesidades, con el fin de ofrecerles el mejor servicio.

En este momento cuenta con 57 clientes en su portafolio¹⁵, distribuidos en ocho sectores, entre los cuales se encuentran:

Farmacéutico y Aseo Personal Alimentos y Bebidas

15 http://www.almacenar.com/index.php?opcion=experiencia

(26)

Tecnología y Electrodomésticos Industria

Tecnología Documental y de Información

Retail

Automotriz Hidrocarburos y Energía

(27)

4.1 METO Figura

S

• Prove Extra

CARACTERIZ DOLOGÍA SIP 1. Diagrama S

SUPPLIERS eedores anjeros

4. MOD

ZACIÓN DEL POC

SIPOC de la o

INP

• Programa de mercan

• Document de mercan (Declaraci importació empaque, document transporta factura co

• Mercancía suelta

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MODELO OP

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PUTS ción recibo ncía

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• Recepción

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• Alistamiento

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E DISTRIBUC

ENTRO DE DI

OUTPUTS onograma entrega

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STRIBUCIÓN

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COST

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(28)

4.2 MACROPROCESO

Figura 2. Mapa de procesos Centro de Distribución

PROCESOS OPERATIVOS

Recepción

•

Alistamiento

• Realizar picking de mercancía

• Verificar y consolidar mercancía

Despacho

• Realizar cargue de mercancía

• Validar documentos y despachar mercancía

C L I E N T E S

PROCESOS DE SOPORTE

Financiero y Recursos Físicos

GestiónHumana

Desarrollo Sistema de Información

FLUJO DE PRODUCTO

FLUJO DE INFORMACIÓN

• Aprobar recepción de mercancía

• Validar documentos de recepción de mercancía

• Efectuar revisión del vehículo y descargar mercancía

• Realizar inventario de mercancía

PROCESOS GERENCIALES

Cobertura y Servicios Estrategia Corporativa

• Ubicar mercancía Almacenamiento P

R O V E E D O R E S

(29)

4.2.1 Proceso recepción de mercancía

• SUBPROCESO: Aprobar recepción de mercancía

El Área de Importaciones correspondiente al Cliente realiza la programación recibo de mercancías semanalmente y la envía por correo electrónico al Supervisor CEDIS, el cual analiza las fechas definidas por el Cliente, las aprueba o modifica basado en su conocimiento de la capacidad del centro de distribución e informa por escrito. Una vez definida la programación recibo de mercancías, el Supervisor CEDIS informa verbalmente al Coordinador CEDIS el arribo de la mercancía en las fechas establecidas, con el fin de que este le solicite al Auxiliar Operativo Montacargas, abrir el espacio correspondiente a la mercancía programada para recibo.

• SUBPROCESO: Validar documentos de recepción de mercancía

La mercancía nacionalizada proveniente del puerto de Buenaventura o Cartagena llega al centro de distribución, allí el Guarda de Seguridad le solicita al Transportador el documento de transporte y de identidad (Cédula de Ciudadanía, ARP y EPS), verifica que la mercancía se encuentre remisionada al Centro de Distribución e informa telefónicamente al Supervisor CEDIS la llegada del vehículo.

El Supervisor CEDIS verifica en la programación recibo de mercancías la importación, si la mercancía se encuentra programada para su recibo, permite el ingreso del vehículo a las instalaciones del centro de distribución, pero si no se encuentra programada, le informa verbalmente al Director CEDIS la novedad presentada, el cual a su vez le informa por escrito al Cliente.

El Cliente por su parte verifica la necesidad de recibir la mercancía y le informa al Director CEDIS la aceptación o rechazo de la misma. Si la mercancía es rechazada, el Guarda de Seguridad le entrega los documentos al Transportador y le anuncia que la mercancía no será recibida, pero si la mercancía es aceptada por el Cliente, el Supervisor CEDIS le da la orden al Guarda de Seguridad de que permita la entrada del vehículo al muelle, el cual antes de permitir el ingreso del vehículo, relaciona el nombre del conductor y datos del vehículo en la bitácora y entrega los documentos al Transportador.

Una vez el vehículo ha arribado al muelle, el Transportador le entrega la declaración de importación, lista de empaque, documento del transportador, factura comercial y certificado analítico (si aplica) al Coordinador CEDIS, el cual verifica que los documentos se encuentren completos y no presenten inconsistencias. Si los documentos se encuentran en orden, el Coordinador CEDIS, procede a efectuar la revisión externa del vehículo, pero si los documentos

(30)

no cumplen con los requerimientos, el Coordinador CEDIS le comunica al Supervisor CEDIS la novedad presentada, quien a su vez le informa al Director CEDIS para que este le notifique al Cliente, Compañía Transportadora y Seguro lo ocurrido.

El Cliente analiza la situación y autoriza telefónicamente el recibo de la mercancía al Director CEDIS, quien a su vez le informa verbalmente al Supervisor CEDIS, para que le dé la orden al Coordinador CEDIS de continuar con el recibo.

• SUBPROCESO: Efectuar revisión del vehículo y descargar mercancía.

El Coordinador CEDIS efectúa la revisión externa del vehículo, si este presenta inconsistencias se las indica al Transportador para que tome los correctivos necesarios, pero si se encuentra en perfecto estado verifica los precintos o sellos de seguridad, validando que no se encuentren violentados y/o rotos y que sean consistentes con la información reportada en los documentos. Si los precintos no presentaron inconsistencias, el Coordinador CEDIS procede a efectuar la revisión interna del vehículo pero si presentaron inconsistencias, toma fotografías de los precintos o sellos de seguridad e informa verbalmente al Supervisor CEDIS, quien a su vez le informa al Director CEDIS para que este le notifique al Cliente, Compañía Transportadora y Seguro las novedades presentadas.

El Cliente analiza la situación y autoriza telefónicamente la apertura del vehículo al Director CEDIS, quien a su vez le informa verbalmente al Supervisor CEDIS y este al Coordinador CEDIS.

Una vez informado, el Coordinador CEDIS efectúa la revisión interna del vehículo, si este o la mercancía no presentan inconsistencias procede con el descargue, pero si se presentan inconsistencias (vehículo con perforaciones, malos olores, puertas que no cierran debidamente o mercancía con abolladuras, alteraciones por contaminantes, filtraciones de agua, entre otros), toma fotografías, registra las novedades en el formato inspección de vehículos AOL-R-7.5.4-01-01 e informa posteriormente al Supervisor CEDIS la novedad presentada, quien a su vez le informa al Director CEDIS, para que este le notifique al Cliente lo ocurrido. El Cliente por su parte después de revisar la situación, autoriza proceder con el descargue, del cual se encargan los Auxiliares Descargue Externos.

• SUBPROCESO: Realizar inventario de mercancía

Los Auxiliares Descargue Externos estiban, clasifican, palletizan, identifican la mercancía (# Pallets, # Cajas, Importación) y se la entregan al Coordinador CEDIS, el cual basado en sus conocimientos del producto, determina si la mercancía debe ser inspeccionada. Si la mercancía es inspeccionada, se deja en el muelle, donde el Auxiliar Operativo Recepción del departamento encargado

(31)

realiza la inspección parcial de la mercancía. Si la mercancía presenta averías, le informa al Coordinador CEDIS, el cual solicita la verificación del 100%.

Una vez verificada toda la mercancía, el Auxiliar Operativo Recepción separa la mercancía en buen estado de la averiada, transporta la mercancía en buen estado al pasillo correspondiente (dejando las averías almacenadas en el muelle) y le informa al Coordinador CEDIS las novedades presentadas, para que este le informe al Supervisor CEDIS, el cual le informa al Director CEDIS y este al Cliente, con el fin de que revise las novedades presentadas en el descargue y tome correctivos con el proveedor.

Si la mercancía no es inspeccionada, se entrega al Auxiliar Operativo Recepción encargado, el cual transporta la mercancía al pasillo seleccionado para la ubicación de la misma y toma una muestra de cada referencia, escanea el código de barras con la terminal, valida la descripción vs. físico, los códigos y registra las cantidades y novedades presentadas en el formato de inventario, para posteriormente entregárselo al Auxiliar Administrativo Importaciones.

El Auxiliar Administrativo Importaciones cruza la información registrada en el formato de inventario con el sistema, si no existen diferencias en la información, valida el inventario y lo envía al Director CEDIS, pero si hay diferencias, verifica las inconsistencias reportadas en el formato de inventario y le informa verbalmente al Coordinador CEDIS la necesidad de realizar un segundo conteo por parte de otro Auxiliar Operativo, el cual realiza el conteo y se lo entrega al Auxiliar Administrativo Importaciones.

El Auxiliar Administrativo Importaciones cruza la información registrada en los dos formatos de inventario y el sistema, si no hay diferencias entre dos de ellos le informa por escrito al Director CEDIS, pero si la diferencia se mantiene, le solicita al Coordinador CEDIS realizar un conteo de la mercancía. Una vez realizado se lo entrega al Auxiliar Administrativo Importaciones quien valida la información y le informa por escrito el inventario y las novedades presentadas al Director CEDIS.

Recibida la información, el Director CEDIS le informa el inventario y novedades (si se presentaron) por escrito al Cliente, quien resuelve las novedades (si se presentaron) y costea la mercancía. Una vez realizado el costeo, informa por escrito al Auxiliar Administrativo Importaciones y Director CEDIS que ya se puede realizar el ingreso a kardex de la importación.

El Auxiliar Administrativo Importaciones ordena proceder con el almacenamiento al Coordinador CEDIS, carga la información del inventario en kardex, informa por escrito al Cliente el ingreso de la información, imprime soporte de la transacción, anexa documentos de importación y envía a Archivo.

(32)

Figura 3. Diagrama proceso recepción de mercancía

(33)

(34)

(35)

(36)

(37)

(38)

(39)

(40)

4.2.2 Proceso almacenamiento de mercancía

• SUBPROCESO: Ubicar mercancía

El Coordinador CEDIS autoriza al Auxiliar Operativo Recepción proceder con el almacenamiento de la mercancía. El Auxiliar Operativo Recepción entrega la mercancía al Auxiliar Operativo Montacargas para su ubicación en estantería o área respectiva de acuerdo a su estado, el cual verifica la ubicación de la mercancía en la terminal, recoge la mercancía con un montacargas y se desplaza a la zona de almacenamiento correspondiente.

El Auxiliar Operativo Montacargas ubica la mercancía recibida, teniendo en cuenta que si no hay existencia del producto en el picking se ubica en el saldo de este nivel.

Una vez ubicada la mercancía, ingresa la ubicación final en la terminal y le informa al Coordinador CEDIS, el cual realiza pruebas de ubicación.

(41)

Figura 4. Diagrama proceso almacenamiento de mercancía

(42)

4.2.3 Proceso alistamiento de mercancía

• SUBPROCESO: Realizar picking de mercancía

El Cliente genera las transferencias en el sistema ODBMS y le informa por escrito al Supervisor y Director CEDIS aquellas que deben ser despachadas con urgencia por tratarse de ventas puntuales, insertos, descodificados o eventos.

Las transferencias son consultadas por el Auxiliar Administrativo, quien tiene a su cargo cuatro tiendas (2 locales y 2 nacionales), las cuales revisa en el sistema diariamente con el fin de conocer los requerimientos del Cliente.

El Auxiliar Administrativo determina las transferencias que va a procesar el día siguiente para realizar viajes ya sean a nivel nacional o local a cada una de sus tiendas, dándole prioridad a la mercancía que el Cliente ha determinado como urgente y basándose en el cronograma de entregas, el cual se muestra a continuación.

Tabla 5. Cronograma de entregas.

NIVEL NACIONAL

TIENDA LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO Almacén

Nacional 1 E C E E C

Almacén

Nacional 2 E C E E C

Almacén

Nacional 3 C E C E C E

Almacén

Nacional 4 C E C E C E

Almacén

Nacional 5 C – E C – E C – E C – E C – E C – E Almacén

Nacional 8 C – E C – E C – E C – E C – E C – E

(43)

NIVEL LOCAL

TIENDA CANT

VEHICULOS 1 ENTREGA 2 ENTREGA

3 ENTREGA

RECIBO DE MERCANCÍA Almacén Local

1 3 6:00 AM 11:00 AM 2:00 PM Lunes a Sábado

Almacén Local

2 3 6:00 AM 11:00 AM 12:00 PM Lunes a Sábado

Almacén Local

3 2 6:00 AM 2:00 PM Lunes a Sábado

Almacén Local

4 2 3:00 PM

Martes, Miércoles y

Viernes Almacén Local

5 2 6:00 AM 1:00 PM Lunes a Sábado

Almacén Local

6 3 6:00 AM Lunes a Sábado

Almacén Local

7 1 13:00 PM Lunes

Fuente. Supervisor CEDIS

Una vez definidas las transferencias, el Auxiliar Administrativo libera los listados de picking correspondientes a sus tiendas y se los entrega al Auxiliar Operativo Zona Picking.

El Auxiliar Operativo Zona Picking se desplaza a cada ubicación, busca el producto y verifica las cantidades asignadas en el listado, si los datos cruzados con la información registrada en el listado de picking son congruentes, coloca la mercancía sobre una estiba y la transporta a la zona de alistamiento una vez haya finalizado el pedido entregado por el Auxiliar Administrativo, pero si se presentan inconsistencias, procede a reportarla en el listado de picking e informarla verbalmente al Auxiliar Administrativo, el cual toma los correctivos necesarios.

• SUBPROCESO: Verificar y consolidar mercancía

Al llegar la mercancía a la zona de alistamiento, el Auxiliar Operativo Zona Picking se la entrega al Auxiliar Operativo Zona Alistamiento con los listados de picking para su identificación, el cual verifica que el 100% de las cantidades alistadas correspondan a lo solicitado en los listados de picking. Si encuentra diferencias o inconsistencias entre lo dispensado y los documentos, le informa verbalmente al Auxiliar Operativo Zona Picking para que corrija el error, con el fin de poder proceder con el alistamiento.

Una vez las cantidades son las requeridas por el Cliente, el Auxiliar Operativo de Zona Alistamiento, realiza el consolidado de la mercancía, rotula con base en el

(44)

almacén de destino, coloca perfiles, vinipela y coloca las transferencias sobre el pallet.

Finalmente cuando el viaje ha sido alistado, le informa verbalmente al Auxiliar Administrativo que ha terminado de alistar, para que comience con el despacho.

(45)

Figura 5. Diagrama proceso alistamiento de mercancía

(46)

(47)

(48)

4.2.4 Proceso despacho de mercancía

• SUBPROCESO: Realizar cargue de mercancía

El Guarda de Seguridad le solicita los documentos de identidad y seguridad social al Transportador y le comunica al Auxiliar Operativo Despachos la llegada del vehículo, para su autorización de ingreso.

Por otra parte el Auxiliar Administrativo recoge las transferencias que se encuentran en los pallets que conforman el viaje, da la autorización al Auxiliar Operativo Despachos de comenzar con el cargue de mercancía, procesa las transferencias en el sistema, genera e imprime actas de envió y diligencia el comprobante.

Mientras que el Auxiliar Administrativo realiza estas operaciones, el Auxiliar Operativo Despachos procede a realizar la marcación de los pallets, el planograma de viajes, inspeccionar el vehículo, transportar la mercancía de la zona de alistamiento a las cercanías del camión y autorizar el cargue de la mercancía al Auxiliar Operativo Montacargas.

• SUBPROCESO: Validar documentos y despachar mercancía

Una vez terminado el cargue de mercancía al camión, el Auxiliar Administrativo le entrega los documentos de despacho al Auxiliar Operativo Despachos, el cual valida la información que se encuentra en el planograma de viajes vs. el comprobante y el comprobante vs. las actas de envío. Estos documentos junto con los papeles de la mercancía, son entregados al Coordinador CEDIS, el cual los revisa, firma y entrega al Auxiliar Operativo Despachos, para que los selle y entregue al Transportador, con el fin de que también los firme y devuelva al Auxiliar Operativo Despachos, el cual los revisa y le devuelve dos planogramas, dos comprobantes y los documentos de despacho al Transportador, cierra el vehículo, coloca el precinto y da la orden de salida.

El Transportador arriba a la portería donde le entrega un comprobante al Guarda de Seguridad, el cual cruza la información del comprobante vs. los precintos y le permite la salida.

Una vez la mercancía ha sido despachada, el Auxiliar Operativo Despachos le informa al Auxiliar Administrativo, le entrega el comprobante al Coordinador de Transporte y los documentos de transporte y las transferencias al Auxiliar Archivo, para que finalmente el Auxiliar Administrativo le informe por escrito a la Compañía Transportadora y a la tienda el despacho de la mercancía.

(49)

Figura 6. Diagrama despacho de mercancía

(50)

(51)

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