Herramientas clave para el
coaching laboral
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Mónica Garrido Teresa Rodeja Mora Montse Vilalta
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Índice
Introducción... 7
Objetivos... 8
1. Feedforward... 9
1.1. Metodología de aplicación ... 10
2. La rueda de la vida... 11
2.1. Metodología de aplicación ... 12
3. Rueda profesional... 14
4. Rueda de las diez perspectivas... 16
4.1. Metodología de aplicación ... 16
5. DAFO... 18
5.1. Metodología de aplicación ... 18
6. Preguntas poderosas y metamodelo del lenguaje... 20
6.1. Clasificación de los filtros y sus patrones ... 22
6.2. Metodología de aplicación ... 24
7. Los seis sombreros de Bono para pensar... 26
7.1. Metodología de aplicación ... 27
8. El observador... 29
8.1. Introducción ... 29
8.2. Objetivo ... 29
8.3. Resumen ... 29
8.4. Método ... 30
8.5. Ejercicios ... 31
8.6. Notas ... 32
8.7. Actividades ... 32
8.8. Casos reales ... 33
9. Opacidad... 34
9.1. Introducción y método ... 34
9.2. Objetivo ... 34
9.3. Casos reales ... 36
10. Nomadismo vocacional... 37
10.1. Introducción ... 37
10.2. Objetivo ... 37
10.3. Método ... 37
10.4. Casos reales ... 37
11. Anticipación expectante... 39
11.1. Introducción ... 39
11.2. El sistema reticular activador ascendente (SARA) ... 39
11.3. Objetivo ... 41
11.4. Método ... 41
11.5. Casos reales ... 42
12. Agenda de la gratitud... 43
12.1. Introducción ... 43
12.2. Método y objetivos ... 43
12.3. Ejercicios ... 44
12.4. Casos reales ... 45
12.5. Citas ... 46
13. The Work, Byron Katie... 47
13.1. Introducción ... 47
13.2. Objetivo ... 47
13.3. Resumen ... 47
13.4. Método ... 47
14. Rico Cluster... 51
14.1. Introducción ... 51
14.2. Objetivo ... 52
14.3. Método ... 52
14.4. Notas ... 52
14.5. Casos reales ... 53
15. Ubicar contextos... 54
15.1. Introducción ... 54
15.2. Objetivo ... 54
15.3. Método ... 54
15.4. Conclusión ... 56
15.5. Ejemplos ... 56
15.6. Casos reales ... 57
Resumen... 58
Actividades... 61
Ejercicios de autoevaluación... 61
Solucionario... 62
Glosario... 63 Bibliografía... 64
Introducción
Este módulo aborda el conocimiento de cuáles son las herramientas e instru- mentos que hay que utilizar en un proceso de coaching. Pretende profundizar en la metodología, el manejo y uso de las mismas.
Se trabajan siete herramientas específicas, y se indica en qué fase del proceso de coaching se recomienda su utilización.
Objetivos
1. Conocer las diferentes herramientas de coaching.
2. Saber identificar qué herramientas pueden utilizarse en cada fase del pro- ceso de coaching.
3. Aplicar y usar las herramientas en el entorno laboral.
4. Profundizar en la metodología de aplicación.
1. Feedforward
Técnica desarrollada por Marshall Goldsmith y definida como «alimentar ha- cia delante».
Es una herramienta que permite visualizar un amplio abanico de opor- tunidades que pueden generarse en el futuro, en relación con un com- portamiento y/o conducta que quiera modificarse.
Es una técnica que facilita a los coachees desarrollar nuevas alternativas de ejecución enfocadas hacia el futuro y el objetivo planteado.
Va un paso más allá del feedback o retroalimentación, el cual se enfoca en los hechos pasados y que, por tanto, no pueden ser modificados.
Goldsmiht (2012) postula lo siguiente:
«Hay un problema fundamental con todos los tipos de feedback: se enfocan en el pasado, en lo que ya ocurrió, y no en la infinita variedad de oportunidades que pueden ocurrir en el futuro. El feedback puede ser limitado en lugar de ser expansivo y dinámico.»
Por lo tanto, el feedforward acompaña a los clientes a centrarse en soluciones de manera proactiva y no en los errores del pasado. Promueve la generación de ideas de cómo cambiar positivamente la conducta.
Marshall Golsdmith (2012) reúne once razones para aplicar el feedfoward:
1) Podemos cambiar el futuro.
2) Es más productivo ayudar a la gente a hacer lo «correcto» que probar que estaban
«equivocados».
3) El feedforward está especialmente diseñado para gente exitosa.
4) El feedforward puede venir de cualquiera. No requiere de experiencia personal con la persona.
5) La gente no toma el feedforward tan personalmente como el feedback.
6) El feedback puede reforzar el estereotipo personal y los sentimientos negativos 7) ¡Enfréntalo! Muchos de nosotros odiamos recibir un feedback negativo y no nos gusta darlo.
8) El feedforward puede cubrir todo lo que cubre el feedback 9) El feedforward tiende a ser más rápido y eficiente que el feedback.
10) El feedforward puede ser una herramienta útil de aplicación para todo el equipo.
11) La gente tiende a escuchar con más atención el feedforward que el feedback.
1.1. Metodología de aplicación
Herramienta indicada para las fases de búsqueda de alternativas y plan de ac- ción.
En�un�ámbito�individual:
1) El coachee identifica una conducta que hay que modificar.
2) Selecciona a diferentes personas de su entorno (familiar, personal, profesio- nal, etc.) para contar con ellas.
3) Les explica su conducta que hay que modificar y les pide sugerencias y alternativas de ejecución que permitan un cambio positivo de la conducta.
Estas sugerencias y alternativas deben estar focalizadas a futuro y no tener en cuenta la manera de llevar a cabo la conducta pasada.
4) El coachee recoge todas las sugerencias y alternativas (sin hacer ningún tipo de clasificación ni criba) para llevarlas en la siguiente sesión de coaching.
En�un�ámbito�grupal�(grupo�de�6-12�personas):
1) Un miembro del grupo escoge una conducta que quiere cambiar y lo expone a todos los miembros del grupo.
2) Pide feedfoward: concretamente, dos sugerencias y/o alternativas a cada miembro del grupo (en abierto). Hay que recordar que solo deben centrarse en el futuro, no en la conducta pasada.
3) Escucha las sugerencias y toma nota, sin intervenir ni comentarlas. Una vez recogidas todas, da las gracias.
4) Se sigue la rueda con todos los miembros del grupo.
5) Al finalizar, se reflexiona conjuntamente sobre el desarrollo de la dinámica.
2. La rueda de la vida
La rueda de la vida es una herramienta que permite de manera muy visual evaluar la posición presente y equilibrio vital del cliente.
Suele hacerse al principio de un proceso de coaching para evaluar el grado de satisfacción en las diferentes áreas de la vida y tomar consciencia de las que se quiere mejorar.
Se trata de una rueda divida en ocho sectores:
1) Salud
2) Relaciones sociales 3) Pareja
4) Ocio/diversión 5) Finanzas/economía 6) Desarrollo personal 7) Entorno físico 8) Trabajo/profesión
Permite tener una primera fotografía del estado actual del coachee, y cuáles serían sus áreas de movilización para empezar a trabajar la definición de ob- jetivos.
2.1. Metodología de aplicación
Herramienta indicada para el inicio de un proceso de coaching, en la fase de definición de objetivos y exploración de la situación actual.
1) Se invita al coachee a puntuar, del cero al diez, cada sector de su rueda de la vida: desde el centro de la misma (punto cero de satisfacción), hasta el otro extremo de la línea (punto 10 de satisfacción). Entendiendo la puntuación como grados de satisfacción, y no como valores absolutos.
2) A continuación, se unen los puntos resultantes formando una determinada rueda. Es en este momento, el coach puede recabar información preguntando al coachee cómo ha llegado a trazar su rueda, y planteándole cuestiones que le ayuden a clarificar los significados que atribuye a cada área de su vida y qué tipo de conexiones se establecen entre las mismas.
3) En una segunda fase, el coach invita al coachee a puntuar de nuevo, utili- zando la misma rueda y respondiendo a la pregunta: ¿cómo te gustaría que fuera tu rueda de la vida? Es decir, le pide que marque y puntúe cada sector en función del cuál sería su estado deseado.
4) En función del resultado anterior, el coach acompaña al cliente en la com- prensión e identificación de las áreas de mejora donde quiere centrarse el coachee. Y le da apoyo para que se centre en aquello que realmente quiere para establecer un objetivo claro.
Esta es una herramienta muy potente, que trabaja y ayuda en una primera entrevista a encuadrar el estado actual del cliente frente a su estado deseado.
Algunas de las posibles preguntas de reflexión serían:
• Imagina esta rueda en una bicicleta que te lleva, ¿cómo sería el viaje?
• ¿Qué has descubierto?
• ¿Para qué te sirve?
• ¿Cómo influirá la mejora en un área determinada, en las otras áreas?
• ¿Cuál sería un punto de palanca en tu rueda de la vida y en qué área?
• ¿Por dónde quieres empezar?
La rueda de la vida es una herramienta que puede abarcar diferentes áreas de la vida, según el interés del cliente. Esta puede ser modificada y adaptada según las necesidades del coachee. También puede orientarse a un solo aspecto del cliente para profundizar en el mismo: relaciones sociales, salud, etc.
3. Rueda profesional
La rueda profesional es una herramienta adaptada de la rueda de la vida, en este caso orientada al ámbito profesional.
Dividiremos la rueda en ocho secciones que representan los diferentes aspectos que hay que mejorar y/o gestionar de la vida laboral. Seguiremos la misma metodología de aplicación explicada en la herramienta anterior.
De esta manera, se profundiza en el área laboral para visualizar un mapa que permite al cliente focalizarse en aquellos puntos de interés para el coachee, tanto en los de mejora como en los que se encuentran en un grado óptimo de satisfacción. Estos últimos son los que puede explorar para tomar consciencia de sus fortalezas e identificar los recursos de los que dispone para su desarrollo profesional.
Fase indicada del proceso de coaching: definición de objetivo y exploración de la situación actual.
Las ocho secciones son:
1) Reconocimiento.
2) Incentivos.
3) Salario.
4) Seguridad laboral.
5) Entorno físico.
6) Relaciones interpersonales.
7) Desarrollo del talento.
8) Motivación.
4. Rueda de las diez perspectivas
Esta herramienta permite explorar, observar y analizar una situación desde posiciones perceptivas distintas.
Permite reflexionar desde una visión global para entender mejor la situación y poder tomar mejores decisiones respecto a la misma. Se trata de «ponerse en el lugar de...».
4.1. Metodología de aplicación
Herramienta indicada para diferentes momentos del proceso de coaching:
• Ante una situación bloqueante.
• En la fase de definición del objetivo.
• En las fases de búsqueda de alternativas y plan de acción.
1) Se invita al coachee a pensar en la situación concreta que quiere trabajar.
2) A continuación, se le ofrece la rueda en formato papel para que escoja una de las posiciones. Que imagine todo aquello que puede ver, oír y sentir respecto a la situación desde la posición que está ocupando por medio de los siguientes indicadores:
• ¿Qué ves?
• ¿Qué oyes?
• ¿Qué sientes?
3) El coachee hace un recorrido por todas las posiciones perceptivas.
4) Finaliza la dinámica reflexionando sobre la experiencia de colocarse en las diferentes posiciones:
• Facilidades y dificultades en cada una de las posiciones.
• Recursos encontrados.
• Cambios en la percepción de la situación.
• Informaciones nuevas.
5. DAFO
Herramienta que nos permite visualizar la situación y contexto actual de una persona, organización, empresa, equipo y/o grupo de trabajo.
En un ámbito individual, es una herramienta de autoconocimiento que ana- liza mediante la plasmación en un gráfico cómo valora el cliente su situación actual en relación con:
1) Factores internos (fortalezas y debilidades). Son factores gestionables, resul- tado de analizar los recursos y capacidades del coachee.
2) Factores externos (amenazas y oportunidades). Son factores que no pueden controlarse, relacionados con el entorno. Es importante detectarlos para pre- ver la gestión y mejora del nivel de flexibilidad y adaptación del coachee.
Fortalezas: son capacidades, competencias recursos, posiciones conseguidas y ventajas que han de servir para potenciar las oportunidades.
Debilidades: aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo de las estrategias de uno mismo. Representan las barreras del cliente para conseguir sus objetivos.
Oportunidades: todo aquello que puede suponer una ventaja competitiva o que representa una posibilidad para mejorar las fortalezas.
Amenazas: se definen como la fuerza del entorno que puede impedir la im- plantación de alguna acción, reducirla o incrementar los riesgos. Son elemen- tos externos que pueden limitar el desarrollo de competencias y/o perjudicar los resultados.
Análisis�DAFO
Debilidades Fortalezas Amenazas Oportunidades
5.1. Metodología de aplicación
Herramienta indicada para la fase inicial de definición del estado actual.
1) Se invita al coachee a rellenar la matriz DAFO, factores internos (fortalezas y debilidades) y factores externos (oportunidades y amenazas).
2) Se lleva a cabo un análisis que permite aumentar el autoconocimiento: re- flexionando sobre las características del cliente que pueden facilitar o dificul- tar la consecución de los objetivos que se plantean.
El objetivo es analizar desde dónde parte el cliente para fijar una estrategia adecuada para la planificación de las acciones necesarias para conseguir los objetivos planteados. El análisis facilita la preparación para retos futuros y ayuda a potenciar el crecimiento tanto personal como profesional.
6. Preguntas poderosas y metamodelo del lenguaje
La pregunta es la herramienta básica e imprescindible en todo proceso de coaching.
Permite explorar las creencias, valores, experiencias, ideas y pensamientos del cliente.
Nos proporciona información sobre la visión personal y modo de entender el mundo del coachee. No todas las preguntas son igual de útiles en un proceso de coaching. John Whitmore (2005) postula que:
«Formular o hacer preguntas cerradas libera a las personas de tener que pensar. Hacer preguntas abiertas las obliga a pensar por sí mismas.»
Podemos decir que la pregunta abierta es la que invita a la introspección y descubrimiento, provocando una mayor reflexión, facilitando que aumente el nivel de consciencia y generando mayores posibilidades de aprendizaje. Se amplía y enriquece el modelo del mundo del coachee, clarificando y multipli- cando las posibles alternativas de actuación en relación con la consecución de sus objetivos, y facilitando la creación de interpretaciones útiles que le permi- ten desafiar obstáculos y avanzar hacia sus metas.
Algunas premisas en la formulación de preguntas poderosas son las siguientes:
• Focaliza la atención del coachee.
• Abre posibilidades de acción.
• Acompaña al coachee a encontrar la respuesta por sí mismo.
• Invita a tomar responsabilidad, compromiso e implicación.
• Evitar las preguntas que puedan comportar juicios de valor.
• Llevan a la reflexión: silencio.
• Se formulan abiertas: qué, cómo, cuándo, con quién, para qué, etc.
El metamodelo del lenguaje es una herramienta que proviene de la PNL (pro- gramación neurolingüística). Fue creado y desarrollado por Richard Bandler y John Grinder, los fundadores de la PNL, que lo publicaron en el libro The Structure of Magic (1975). El metamodelo reconecta el lenguaje con las expe-
riencias. Las personas construimos diferentes modelos del mundo. Elaboramos nuestro propio mapa e interpretación del mundo a través del lenguaje, filtran- do la realidad y generando una representación limitada de la experiencia. Se- gún Bandler y Grinder, aplicamos una serie de filtros que nos permiten elabo- rar nuestras vivencias para resumir y poder transmitir de manera simple una realidad compleja y detallada. Los filtros que aplicamos son los siguientes.
• Distorsión: cuando se cambia el significado de una experiencia en relación con nuestra interpretación de la realidad.
• Eliminación o supresión: cuando eliminamos información relevante.
• Generalización: cuando de un hecho particular sacamos una conclusión general.
V. Olivé (2010) define el metamodelo como:
«Un conjunto de preguntas que nos permiten reunir informaciones que especifican la estructura profunda tal y como se la representa la persona en su mundo interno (es decir, las imágenes, sonidos, sensaciones e interpretaciones a los que accede una persona a partir de su propia experiencia subjetiva), a fin de conseguir una representación precisa de aquella experiencia en nuestro modelo del mundo.»
Con el uso del metamodelo, podemos profundizar en las experiencias subje- tivas del cliente. Por medio de las preguntas que indagan a partir de lo que expresa y comunica el coachee (estructura de superficie), se accede y reúne in- formación sobre la experiencia concreta, compleja y detallada de la persona (significado o estructura profunda), para comprender cuál es y cómo ha cons- truido su modelo del mundo. Para resumir, el metamodelo es un conjunto de preguntas que permiten reunir información precisa sobre la experiencia sub- jetiva del otro.
El metamodelo del lenguaje se utiliza para:
1) Recoger información.
Nos permite reunir información de alta calidad para entender lo que los demás quieren o necesitan exactamente.
2) Aclarar significados.
Para conocer específicamente de qué está hablando el otro.
3) Abrir nuevas opciones.
Para explorar alternativas y nuevas maneras de hacer las cosas.
4) Identificar limitaciones.
Para trabajar en las creencias que nos frenan en la consecución de objetivos.
6.1. Clasificación de los filtros y sus patrones Omisión
1) Nominalización
Son palabras abstractas: confianza, verdad, ayuda, amor, etc. son palabras de acción o proceso transformadas en nombre. Para saber cuándo una palabra es una nominalización, podemos plantear si se puede «pesar en una balanza». Si no se puede, es una nominalización.
Ejemplo
Tengo una frustración en el trabajo. ¿Qué te frustra en concreto?
Quiero ser feliz. ¿Cómo sabrás que eres feliz?
2) Verbo inespecífico
No se detalla de manera definida la acción o relación. Es necesario concretar y especificar el verbo.
Ejemplo
Ellos me ignoran. En concreto, ¿cómo te ignoran?
Mi jefe me irrita. Específicamente, ¿cómo te irrita?
3) Comparaciones
Ejemplo
Es mejor que yo. ¿Mejor para qué?
Mi dedicación es mayor. ¿En comparación a quién y a qué?
4) Eliminación
Ejemplo
Tengo miedo. ¿Con relación a qué tienes miedo?
No entiendo. ¿Qué es lo que no entiendes?
5) Falta de índice referencial
Ejemplo
No me entiende. En concreto, ¿quién?
La gente es muy dura. ¿Qué personas son duras?
Distorsión
1) Causa-efecto
Indican una relación entre un estímulo y una respuesta. Es necesario identifi- car la conexión.
Ejemplo
El tono de su voz me pone nervioso. ¿Cómo te pone nervioso?
2) Lectura de mente
Son afirmaciones sobre la experiencia interna del otro. Sin calibrar ni pregun- tar y, por tanto, interpretando y haciendo juicios.
Ejemplo
Lo que quiere es hacerme la vida imposible. ¿Cómo lo sabes?
3) Equivalencia compleja
Dos experiencias diferentes se conectan.
Ejemplo
Llegas tarde, ya no me quieres.
¿Cómo el hecho de llegar tarde quiere decir que ya no te quiere?
Generalización
1) Cuantificadores universales.
Siempre, todo, nunca, nadie, cada vez, todo el mundo.
Ejemplo Nunca cambiaré.
Siempre llega tarde.
Nadie confía en mí.
2) Operadores modales de necesidad y posibilidad.
Necesidad: debería..., tengo que..., necesito..., es imprescindible...
¿Qué te obliga?
¿Quién te obliga?
¿Qué pasaría si no lo hicieras?
Posibilidad: no puedo... Imposible... No es viable... No es factible... No lo con- seguiré...
¿Qué te lo impide?
¿En qué circunstancias sería posible?
¿Cómo te sentirías si pudieras?
¿Qué pasaría si pudieras?
3) Índice referencial.
Hace referencia a una clase y/o grupo de manera genérica: los jefes, la gente, los empleados, etc.
Se trata de especificar la evidencia: ¿todos? ¿Quién, específicamente?
6.2. Metodología de aplicación
Herramienta indicada para todas las fases de un proceso de coaching.
Primero, vamos a señalar algunas indicaciones para su buen uso:
• Establecer rapport y sintonía con el coachee.
• Utilizar un tono de voz suave y velocidad de habla moderada.
• Parafrasear al coachee: utilizando sus mismas palabras.
• Tomar el tiempo necesario, respetando los silencios.
• Utilizar «suavizadores» antes de preguntar:
¿Me podrías decir...?
Siento curiosidad por...
Me permites que...
Al escucharte comentar este tema, me surge la pregunta...
Al escucharte, siento curiosidad por...
En función del tipo de filtro y patrón, se utilizarán las preguntas del metamo- delo más adecuadas para explicitar el mapa o la visión del mundo del cliente.
Omisión Generalización Distorsión
¿Quién? ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde?
¿Cómo? Específicamente. Exacta- mente.
¿Siempre? ¿Nunca? ¿Todos? ¿Na-
die? ¿Qué te lo impide? ¿Cómo lo sabes?
¿Quién lo dice?
¿De qué manera x lleva a y?
7. Los seis sombreros de Bono para pensar
Es una técnica visual y vivencial creada y desarrollada por Edward de Bono y publicada en el libro Seis Sombreros para Pensar (2008). Originariamente, fue desarrollada para trabajar en la toma de decisiones en grupo. Actualmente, se utiliza como herramienta tanto en un ámbito individual como grupal. Con- siste en utilizar seis sombreros de colores para que el cliente pueda hacer un análisis del problema o situación determinada, representando diferentes roles.
Facilita la resolución o análisis de problemas desde diferentes perspec- tivas, y permite disponer de mayores elementos a la hora de tomar de- cisiones.
Cada sombrero representa un rol y una manera de pensar. Hablamos de cate- gorías de pensamiento, no de categorías de personas. Permite a un cliente o coachee adoptar perspectivas diferentes de las propias habituales.
• Sombrero blanco: es neutral. Se centra en los datos objetivos disponibles.
En hechos y no en juicios.
• Sombrero rojo: observamos la situación y/o problema desde la emoción:
intervienen las sensaciones, intuiciones y sentimientos que genera la si- tuación.
• Sombrero negro: actúa desde una visión lógica y negativa. Como juez y crítico, busca argumentos para todo aquello que pone impedimentos, tra- bas y frenos.
• Amarillo: actúa desde una visión lógica y positiva. Optimista y alegre, bus- ca argumentos para todo aquello que posibilita, potencia y fortalece.
• Sombrero verde: actúa desde la creatividad, aportando ideas nuevas. Deja fluir la imaginación sin juzgar, dando alternativas sin límites.
• Sombrero azul: se ocupa del control y de la organización de los procesos de pensamiento. Es descriptivo, hace un resumen de todo lo que se ha tratado y llega a conclusiones.
7.1. Metodología de aplicación
Herramienta indicada para las fases de búsqueda de alternativas y plan de ac- ción.
En�un�ámbito�individual:
Se puede hacer con sombreros o utilizando cartulinas de colores en el suelo, y el coachee pasa de un color a otro.
1) Se invita al coachee a pensar en la situación concreta que quiere trabajar.
2) Se sigue una secuencia ordenada de utilización de cada sombrero y el rol que representa.
• Sombrero blanco: presentación de los hechos.
• Sombrero verde: generación de ideas y alternativas a cómo manejar la si- tuación.
• Sombrero amarillo: evalúa todas las ventajas y fortalezas de las ideas plan- teadas.
• Sombrero negro: evalúa todas las desventajas e inconvenientes de las ideas planteadas.
• Sombrero rojo: obtiene la sensación y emoción interna de todas las ideas planteadas.
• Sombrero azul: resume, elabora las conclusiones.
3) Se elabora una síntesis y plan de acción.
En�un�ámbito�grupal�(grupo�de�seis�personas):
La dinámica se lleva a cabo con un grupo de seis personas, una para cada color de sombrero. Si hay más personas, estas actúan como observadoras.
Se plantea una situación y/o un problema para resolver. Cada persona repre- sentará el color del sombrero que le ha sido asignado, y en este caso la dife- rencia radica en el papel del sombrero azul.
El sombrero azul hará de organizador de la dinámica: da inicio a la dinámi- ca explicando el funcionamiento, pautando los tiempos de intervención del resto de los sombreros, recapitulando y haciendo síntesis, dando la palabra, reconduciendo si es necesario y procesando toda la información para, al fina- lizar, elaborar las conclusiones.
8. El observador
8.1. Introducción
Activar «el observador» es la esencia misma de todas las técnicas de coaching.
Todas las herramientas que utilizamos en un proceso de coaching se re- ducen en su última instancia a la activación de lo que denominamos el observador, o el testigo interno.
No se trata de practicar durante un rato y después olvidarse, sino de integrar esta herramienta para vivir con plena conciencia.
8.2. Objetivo
A pesar de que este concepto pueda sonar abstracto, es realmente práctico. Se trata de entrenar la capacidad de diferenciar la mente que piensa y ese testigo que observa. Es el primer paso en el camino hacia el conocimiento de uno mismo.
En la mente que piensa, las emociones surgen. No podemos controlarlas y es inútil luchar contra las mismas, porque de ese modo solo conseguimos au- mentar su intensidad. Si activamos el observador, nos damos cuenta de que podemos estar atentos a los pensamientos, y a ese momento en que las emo- ciones aparecen. Si nos entrenamos para darnos cuenta del momento en que la emoción aparece, podremos aprender a decidir cómo actuar.
A medida que identificamos lo que estamos pensando y sintiendo, nos hace- mos más conscientes de nuestros procesos mentales y tenemos más posibili- dades de elegir una respuesta más útil ante cualquier situación, independien- temente de la emoción que estemos experimentando.
8.3. Resumen
Activar el observador nos permite, simplemente, darnos cuenta de las dos di- mensiones distintas de nuestra vida: el flujo siempre cambiante de las expe- riencias que vivimos a través de la mente (el yo pensante) y la parte de noso- tros que es capaz de reconocer lo que está sucediendo (el yo observante).
El yo pensante piensa: planea, juzga, compara, crea, imagina, visualiza, ana- liza, recuerda, sueña despierto, fantasea. Es lo que se suele conocer como la mente.
El yo observante no piensa. Es esa parte encargada de la concentración, la atención y la conciencia. Puede observar o prestar atención a los pensamien- tos, pero no puede producirlos. El yo observante es como un bebé que no tiene acceso al lenguaje todavía y, sin embargo, percibe el entorno y siente.
Algunas terapias psicológicas, como el pensamiento positivo, la terapia cogni- tiva, la visualización creativa, la hipnosis o la programación neurolingüística se centran en controlar la manera en la que opera el yo pensante. Sin embargo, el yo pensante no es tan fácil de controlar, y muchas de estas terapias se ven limitadas por el poder de una mente desbocada.
Activar el observador interno nos ayuda a dirigir la mente, a vivir en el mo- mento presente, y por lo tanto a mejorar, en todos los casos, nuestra experien- cia vital.
8.4. Método
La técnica consiste en observarse constantemente, sin descuidos, sin descan- sos, se esté haciendo lo que se esté haciendo. Observar atentamente el propio cuerpo, las sensaciones, las emociones y los pensamientos. Podemos activar el observador en cualquier momento, tanto cuando estamos solos como cuando interactuamos con otros.
Pongamos un ejemplo: ducharse. A menudo, cuando hacemos una actividad repetitiva, la llevamos a cabo mientras estamos sumidos en pensamientos de pasado o futuro y apenas nos damos cuenta de la experiencia vivida en tiempo real. La práctica consiste en tratar de observar paso a paso cada movimiento, pensamiento y sensación: el roce de la ropa con el cuerpo al desvestirse; el contacto de los pies al pisar distintas texturas y temperaturas; la caricia del agua y del jabón; los olores; la fricción de la toalla al secarse.
Observar los pensamientos que se disparan a cada paso y, si aparecen, los recuerdos y emociones que estos provocan.
Otro ejemplo: durante una jornada de trabajo. Podemos observar a las personas que nos rodean y todas las acciones que emprendemos. Los sonidos de los distintos equipos; la música de fondo; las voces de nuestros compañeros de trabajo. Es especialmente impor- tante observar nuestras interacciones con los demás: los pensamientos y actitudes que aparecen al ver a cada persona; o cómo nos sentimos e interactuamos con aquellos que consideramos inferiores o superiores en la jerarquía organizacional.
Cuando interactuamos con otras personas, nos sorprenderá observar las emo- ciones y pensamientos que surgen y el estado emocional que estos nos pro- vocan. Durante cada conversación, cada encuentro, podemos practicar pres- tando especial atención a nuestra actitud y conducta. Observar, por ejemplo, cuándo sentimos ganas de hacer algo que finalmente reprimimos. Percibir qué conductas usamos para lograr algo o para impedirlo. Estar atentos a las emo- ciones que fluyen, los juicios que afloran, los sentimientos que nos estimulan y la expresión o represión de los mismos.
Nada está mal, ni nada está bien. Solo se observa y se toma nota del hecho.
No se observa para evaluarse uno mismo comparándose con un determinado esquema de conducta ideal. Se observa con objetividad, de manera que poda- mos identificar todos los patrones de conducta que se han consolidado duran- te nuestros años de experiencia vital. La intención es conocernos a nosotros mismos profundamente.
El observador evita que nos dejemos arrastrar por la cháchara mental y que esta nos arrastre. El observador nos mantiene en el presente.
El testigo, para que aparezca a menudo, necesita que lo cultivemos. Piensa en ello como un entrenamiento.
Pronto identificaréis al observador y, gracias a él, descubriréis los juegos de vuestra mente. Por ejemplo, cuando uno se engaña a sí mismo: «Ya estás fu- mando otra vez, cuando te habías jurado dejarlo el día 1 de enero. Y ahora te riñes por no tener fuerza de voluntad. Ahora te justificas: has tenido un mal día. Y ahora te das cuenta de que te estás intentando justificar y estás furiosa».
8.5. Ejercicios
1) Cerrad los ojos durante un minuto y simplemente observad qué hace vues- tra mente. Prestad atención a cualquier pensamiento o imagen que surja, co- mo si fuerais un fotógrafo en la sabana africana esperando a que aparezca un animal salvaje. Si no brota ningún pensamiento o imagen, seguid observando, porque seguro que aparecerán. Observad dónde parecen estar situados estos pensamientos o imágenes: delante, por encima, detrás, a un lado, o dentro de vosotros. Una vez hayáis hecho esto durante un minuto, abrid los ojos.
Habréis experimentado dos procesos distintos. En primer lugar, el proceso de pensamiento (yo pensante) en las imágenes que surgieron; y en segundo lu- gar, el proceso de observación (yo observante), es decir, que pudisteis obser- var vuestros propios pensamientos o imágenes. La distinción entre pensar y observar es importante.
2) Cerrad los ojos y practicad 10 respiraciones profundas, tan despacio como os sea posible. Después, concentraros en el movimiento de vuestra caja torá- cica, o en el aire que entra y sale de los pulmones por la nariz. Observad vues- tras sensaciones cuando inspiráis, el pecho sube, los hombros se levantan, los pulmones se expanden. Fijaos en lo que sentís cuando expiráis: el pecho ba- ja, los hombros vuelven a su posición original, el aire sale de la nariz. Ahora, concentraos totalmente en vaciar los pulmones, sentid cómo se deshinchan y deteneos un instante antes de volver a inspirar. Durante este ejercicio, dejad que los pensamientos estén en un segundo plano, como si fueran coches que pasan por la calle. Cuando brote un nuevo pensamiento o imagen, reconoced su presencia como si saludaseis con un gesto a un peatón que pasa. También os
podéis decir a vosotros mismos: estoy pensando. Mientras hacéis esto último, mantened vuestra atención centrada en la respiración, siguiendo el aire que entra y sale de vuestros pulmones.
3) Este ejercicio es quizá algo más fácil, porque va asociado a una actividad concreta. Se trata de activar el observador mientras se come. Durante siete días seguidos, tomad una comida al día en soledad y en silencio total. Sin leer, ni ver la televisión, ni escuchar música; prestando atención únicamente al acto de comer. Masticad lenta y cuidadosamente, saboreando cada bocado. Observad cada vez que os lleváis el tenedor o la cuchara a la boca, la sensación de los dientes masticando, los aromas y sabores más sutiles. Quizá queráis cerrar los ojos para facilitar la percepción del gusto. Prestad atención al hambre que sentís en cada momento, y al instante preciso en que os sintáis saciados. Con frecuencia, este ejercicio despierta resistencias (encontramos mil excusas para no hacerlo). Si es así, procurad encontrar la verdadera razón de la resistencia.
8.6. Notas
Al hacer estos ejercicios, de vez en cuando aparecerá algún pensamiento que captará vuestra atención, os enganchará y os arrastrará, de modo que perderéis el hilo del ejercicio. ¡Es normal! Cuando os deis cuenta, dedicad un segundo a observar qué fue lo que os distrajo, y poco a poco volved a concentraros en vuestra respiración.
Practicad esta técnica sin ningún tipo de expectativas. Un efecto secundario beneficioso bastante común consiste en sentirse relajado, pero este no es aquí el objetivo principal.
Con el ejercicio de la atención plena al comer, es posible que descubráis que la ingesta de comida se reduce drásticamente. ¡De nuevo, no es este el objetivo!
8.7. Actividades
El coaching parte de la idea de que el carácter se puede modificar, de que no nacemos con él, no «somos así», sino que durante nuestra vida vamos acumu- lando aprendizajes y adoptando patrones de conducta que vamos aprendien- do (es decir, adaptativos) según nuestra experiencia y las circunstancias del contexto en el que nos encontramos.
Una manera práctica de aprender a ejercitar el observador es la técnica de la pulsera. Se trata de utilizar una pulsera para activar la atención –el observador–
hacia ciertos tipos de conducta que no nos resultan útiles.
Elegid una pulsera que sea fácil de poner y quitar y colocadla en un brazo.
La actividad consiste en cambiar la pulsera de brazo cada vez que nos demos cuenta de las conductas que estamos intentando observar.
La pulsera se puede utilizar, por ejemplo, para identificar:
• La queja y el victimismo (¿cuántas veces al día nos quejamos de algo?).
• Pensamientos recurrentes.
• Juicios hacia uno mismo.
• Reacciones desmesuradas.
• La búsqueda de la aprobación de los demás.
Es muy útil apuntar en un cuaderno las situaciones en las que se activan las conductas que estamos trabajando. Detallar la situación y contestar a las pre- guntas: ¿qué pienso?, ¿qué siento?, ¿qué hago?, en ese momento.
La experiencia de los casos en que esta herramienta se ha aplicado demues- tra que al principio la pulsera cambia de brazo con mucha frecuencia. La fre- cuencia, sin embargo, disminuye a medida que la persona observa su propia conducta. El comentario más habitual es que «mágicamente» la conducta dis- minuye.
8.8. Casos reales
B. empezó un proceso de coaching con una demanda de mejorar sus relaciones en el trabajo. Se identificó que en su discurso había muchas quejas hacia su jefe, compa- ñeros, la carga de trabajo, la empresa. Se propuso una pulsera de la queja para que tomara consciencia de su nivel de queja. Al cabo de dos semanas, B. reconoció que la pulsera le había sido muy útil para darse cuenta de su nivel de queja. Comentó que había disminuido y que, además, le parecía que esa disminución había repercutido en que hubiera un ambiente más relajado en el trabajo. Reconocía también que ella misma se sentía más tranquila.
G. estaba en un proceso de coaching para mejorar su capacidad de relacionarse con los demás. Se identificó que el primer paso era ser consciente de su relación consigo misma, para poder, desde ahí, mejorar la relación con otros. G. utilizó la pulsera para identificar momentos en que se descubriera juzgándose a sí misma. En la siguiente sesión, G. reconoció: «Me tengo que sentir yo bien, para estar bien con los demás».
La pulsera le ayudó a identificar toda la «basura» de los juicios negativos que vertía sobre sí misma.
P. quería «no enfadarse por todo» y poder controlar su «pronto», que ella misma identificaba como una reacción desmesurada. Se pidió a P. que cambiase la pulsera de brazo cada vez que se diese cuenta de que había algo que le alteraba, pero sin llegar al «pronto». Y si explotaba, en vez de cambiar la pulsera, debía apuntar lo que había ocurrido. Al repasar los momentos en los que había sentido que se enfadaba, P. tomó conciencia de que estaban relacionados con situaciones en las que no sabía cómo actuar o aquellos momentos en los que se sentía impotente. Esto fue un des- cubrimiento (insight) muy importante para su proceso.
9. Opacidad
9.1. Introducción y método
La opacidad consiste en limitar la información que se comparte con el entorno –personal o profesional– sobre un proceso de coaching.
Cuando proponemos «opacidad», entre otras cosas, pretendemos fomentar la recuperación de esa habilidad fundamental que consiste en aprender a no regalarle a nadie la tasación de nuestro propio valor.
La persona que busca un cambio en su vida a menudo tiene que salir fuera de su zona de confort, es decir, adentrarse en una zona de incertidumbre que normalmente genera malestar emocional; por lo tanto, está en un momento de vulnerabilidad. Si comparte información relacionada con su proceso, se ex- pone a recibir juicios externos y esto puede afectar sensiblemente a su proceso.
Es muy importante acompañar al coachee a que sea consciente de ello, y ponga los límites adecuados sobre la información que comparte.
Si el coachee se compromete consigo mismo, emprendiendo acciones sin com- partirlas con su entorno, actuará sin buscar la aprobación de los demás, y los resultados que vaya obteniendo a través de su propia experiencia le produci- rán una mayor sensación de seguridad en sí mismo.
La consecuencia que se desprende de esta herramienta es la protección de los intereses del coachee y de sus anhelos, mientras está en proceso de cambio.
La mirada y opiniones externas pueden introducir dudas al coachee, y cuestio- nar su propia experiencia durante el proceso. La persona puede, de manera inconsciente, actuar para cumplir las expectativas de otros, en lugar de com- prometerse con su propia vida.
9.2. Objetivo
El objetivo es proteger el proceso del coachee, evitando recibir juicios de su entorno, que por muy bienintencionados que sean pueden interferir y desviar al coachee del camino para conseguir el reto que se ha marcado.
La opacidad nos permite sentirnos más libres.
Parábola útil para la reflexión acerca de nuestro propio valor
Un día, un sabio maestro recibió la visita de un joven que se dirigió a él para pedirle consejo:
– Vengo, maestro, porque me siento tan poca cosa que no tengo fuerzas para hacer nada.
Me dicen que no sirvo, que no hago nada bien, que soy torpe y bastante tonto. ¿Cómo puedo mejorar? ¿Qué puedo hacer para que me valoren más?
El maestro, sin mirarlo, le dijo:
– Cuánto lo siento muchacho, no puedo ayudarte, debo resolver primero mi propio pro- blema. Quizá después... –y haciendo una pausa, agregó: si quisieras ayudarme tú a mí, yo podría resolver este problema con más rapidez y después tal vez te pueda ayudar.
– E... encantado, maestro –titubeó el joven, pero sintió que otra vez era desvalorizado y sus necesidades, postergadas.
– Bien –asintió el maestro. Se quitó un anillo que llevaba en el dedo pequeño y al dárselo al muchacho, agregó:
– Toma el caballo que está allí afuera y cabalga hasta el mercado. Debo vender este anillo porque tengo que pagar una deuda. Es necesario que obtengas por él la mayor suma posible, pero no aceptes menos de una moneda de oro. Ve y regresa con esa moneda lo más rápido que puedas.
El joven tomó el anillo y partió. Apenas llegó, empezó a ofrecer el anillo a los mercaderes, quienes lo miraban con algún interés.
Pero les bastaba con escuchar el precio del anillo. Cuando el joven mencionaba la mo- neda de oro, algunos reían, otros le daban la espalda y solo un viejito fue tan amable como para tomarse la molestia de explicarle que una moneda de oro era muy valiosa para entregarla a cambio de un anillo. Alguien le ofreció una moneda de plata y un cacharro de cobre, pero el joven tenía instrucciones de no aceptar menos de una moneda de oro y rechazó la oferta.
¡Cuánto hubiera deseado el joven tener esa moneda de oro! Podría entonces habérsela entregado él mismo al maestro para liberarlo de su preocupación y recibir entonces su consejo y ayuda. Triste, subió a su caballo y volvió donde el maestro se encontraba:
– Maestro –dijo–, lo siento, no se puede conseguir lo que me pediste. Quizá pudiera ob- tener dos o tres monedas de plata, pero no creo que yo pueda engañar a nadie respecto del verdadero valor del anillo.
– Qué importante lo que has dicho, joven amigo –contestó sonriente el maestro. Debemos saber primero el verdadero valor del anillo. Vuelve a montar y vete al joyero. ¿Quién mejor que él para saberlo? Dile que quisieras vender el anillo y pregúntale cuánto te da por él. Pero no importa lo que ofrezca, no se lo vendas. Vuelve aquí con mi anillo.
El joven volvió a cabalgar.
El joyero examinó el anillo a la luz del candil con su lupa, lo pesó y luego le dijo:
– Dile al maestro, muchacho, que si lo quiere vender ya, no puedo darle más que 58 monedas de oro por su anillo.
– ¡58 monedas! –exclamó el joven.
– Sí –replicó el joyero–, yo sé que con tiempo podríamos obtener por él cerca de 70 mo- nedas, pero no sé... Si la venta es urgente...
El joven corrió emocionado a la casa del maestro a contarle lo sucedido.
– Siéntate –dijo el maestro, después de escucharlo. Tú eres como este anillo: una joya, valiosa y única. Y como tal, solo puede evaluarte verdaderamente un experto. ¿Qué haces por la vida pretendiendo que cualquiera descubra tu verdadero valor?
9.3. Casos reales
R., una mujer de 27 años, se sentía muy perdida profesionalmente y presionada por su familia en este aspecto de su vida. Quería sentirse libre y segura de sí misma. En este caso, la opacidad fue un elemento clave del proceso. Sin opacidad, el proceso no podía funcionar, porque la mirada externa condicionaba cada una de sus decisiones. Hasta ese momento, R. buscaba inconscientemente la aprobación de su familia de origen y en función de la respuesta que recibía, sentía inseguridad y malestar. El objetivo de la opacidad era proteger sus intereses y anhelos que, a veces, entraban en contradicción con los de sus padres. El coach, en este caso, acompañó a R. a tomar consciencia de su propia experiencia. Cuando compartía y explicaba sus ideas y decisiones a sus padres, las respuestas que recibía interferían en sus objetivos porque le producían malestar y muchas dudas. La opacidad le ayudó a comprometerse con su propio proceso, a sentirse segura de sí misma y capaz de atreverse a luchar por sus sueños.
D., hombre de 45 años, llegó sintiéndose muy inseguro y con una demanda de me- jorar la relación con su hijo de una pareja anterior. La opacidad le permitió, por un lado, sentir que lo que conseguía lo hacía por sí mismo, es decir, sin necesitar apo- yarse en otras personas. Esto le permitió ganar seguridad en sí mismo.
Por otro lado, para mejorar la relación con su hijo, un punto clave era trabajar la relación con su ex mujer. Ejercitar la opacidad permitió a D. evitar posibles conflictos con su pareja actual.
10. Nomadismo vocacional
10.1. Introducción
El nomadismo vocacional es una herramienta creada por Félix Castillo, psico- terapeuta y coach sistémico, que dirige un máster de coaching sistémico para la Universidad Autónoma de Barcelona.
Abrazar el nomadismo vocacional ayuda a romper patrones de compor- tamiento que generan malestar o no son útiles.
10.2. Objetivo
Esta técnica es muy útil para ayudar al coachee a salir de la zona de confort y romper dinámicas repetitivas o estancadas que generan malestar.
10.3. Método
Se trata de comprometerse a salir al mundo sin propósito claro y decidir cada paso guiándonos solo por lo que nos haga sentir bien.
Salir de casa, dirigiendo la atención a las casualidades significativas o sincro- nicidades en la línea de lo que estamos buscando.
Ir donde queráis y con quien queráis que os haga sentir bien.
El tiempo dedicado a esta herramienta depende de cada caso y de cada situa- ción. Puede oscilar entre unas horas al día, varios días por semana o los fines de semana.
10.4. Casos reales
C. es una mujer divorciada de 38 años, con un hijo. El fin de semana que no tenía a su hijo se quedaba sola, encerrada en casa, escuchando música que le ayudaba a entregarse a la melancolía. Ella se daba cuenta de que ese comportamiento no le resultaba útil para su bienestar, pero no sabía cómo cambiarlo. Se le propuso que durante el fin de semana que estuviese sola, es decir, sin su hijo, se convirtiese en una observadora nómada. No podía pasar más de diez horas (incluidas las horas de dormir) en casa. Estaba «obligada» a salir donde quisiera, y sola, o con quien quisiera, que le hiciera sentirse bien.
Al principio, C. se asustó un poco con la propuesta. Nunca se había sentado sola en un bar, ni había hecho sola actividades lúdicas. Era algo desconocido, una actividad fuera de su zona de confort. Sin embargo, estaba comprometida con su proceso, y decidió probar. Se sorprendió muy positivamente del resultado. Comentó que había
ampliado su círculo de amistades, además de conocer lugares nuevos y disfrutar de la experiencia.
La propuesta de nomadismo, que inicialmente le asustó, le ayudó a cambiar total- mente su percepción de los fines de semana en los que estaba sin su hijo, y mejoró su experiencia vital en general.
L., un hombre de 27 años, llegó sintiéndose perdido profesionalmente. Su formación académica era en producción audiovisual, pero su sentimiento iba hacia las artes escénicas. En ese momento estaba haciendo un curso de circo que le apasionaba, pero era consciente de la exigencia física de ese tipo de actividad. Cuando miraba su futuro profesional, se angustiaba.
Se le propuso el nomadismo vocacional como herramienta. La idea era que, durante las horas que no estaba en el circo, probase otras actividades que le hicieran sentirse bien y que estuviera atento a buscar casualidades significativas en relación con lo que quería encontrar.
Empezó a darse cuenta de que podía relacionar su formación académica con lo que le apasionaba, el mundo del espectáculo, y materializar realidades en la línea de sus sueños.
Dejó de sentirse perdido, mejoró su bienestar y empezó a caminar con seguridad para construir su futuro.
11. Anticipación expectante
11.1. Introducción
Los pensamientos son las estructuras que configuran vuestra experiencia de la realidad. Por lo tanto, todo lo que pensáis es importante, puesto que tiene un efecto en vuestra vida.
La herramienta de la anticipación expectante nos ayuda a fijar objetivos claros y enfocar nuestra atención hacia todo aquello que nos sea útil para lograrlos. Para ello, activaremos nuestro sistema reticular activador ascendente (SARA).
Un arquitecto, antes de empezar a construir un edificio, diseña los planos sobre papel escrito. Un artista hace un esbozo de la figura que quiere crear antes de ponerse manos a la obra. Si no tuvieran la «imagen» en mente de lo que quieren llevar a cabo, no sabrían por dónde empezar.
Las personas de éxito tienen como denominador común reflexionar periódi- camente sobre cómo quieren actuar, ser y vivir: de vez en cuando, dedican un tiempo a hacer una evaluación de su vida y a visualizar cómo será el futuro.
Muchos deportistas de élite hablan de lo importante que es para ellos hacer visualizaciones previas a sus entrenamientos. Algunos llegan a considerarlo como una práctica mental tan importante como la práctica física real.
11.2. El sistema reticular activador ascendente (SARA)
Todos nuestros sentidos captan información y la envían a nuestro cerebro.
Aquí es donde nuestro sistema reticular activador ascendente (o SARA) entra en acción.
El SARA está formado por un pequeño grupo de células en la base del tronco encefálico. Su función es actuar como una especie de distribui- dor, evaluando la entrada de información y priorizando en forma de mensajes que requieren nuestra atención.
El SARA nos permite enfrentarnos a los millones de bits de información que inundan nuestra conciencia cada instante y que exigen nuestra atención. Si tuviéramos que lidiar de golpe con toda la información que percibimos, nues-
tros sistemas se colapsarían. Esta es la razón por la que nuestro cerebro filtra la información y extrae la que es importante para nosotros en cada momento.
Este sistema es el SARA.
Cuando tomáis una decisión, por ejemplo, la de quedarse embarazada, parece como si repente aumentase de manera exponencial el número de mujeres em- barazadas con las que os cruzáis; de bebés con los que interactuáis; de artículos en la prensa o programas en la televisión que aparecen sobre maternidad, el parto, los niños y vida familiar. Lo que ocurre es que vuestro SARA se ha puesto en marcha, y está atareado filtrando: ha colocado «maternidad» en el primer plano de vuestra mente y va dejando de lado otros temas que para vosotros no son prioritarios en este momento. Es más que probable que la cantidad de mujeres embarazadas no haya aumentado; sino que vuestra percepción y vuestro sistema de filtrado se hayan puesto en acción.
El SARA actúa como filtro del pensamiento. Vuestro subconsciente está traba- jando y emitiendo señales de lo que es importante tener en cuenta.
El SARA tiene dos aliados muy útiles para la ejecución de un objetivo: la pala- bra escrita y la imaginación.
1) La palabra escrita.
Al poner el objetivo sobre papel, involucráis todos los sentidos: la vista (mi- rando las palabras que escribís), las sensaciones (la sensación de la pluma y el papel y las sensaciones que os produce tener un objetivo estimulante). Inclu- so el sentido del oído está implicado, ya que cuando escribimos nos estamos diciendo las palabras interiormente o, incluso, en voz alta. Esto es suficiente para poner el SARA en alerta.
2) La imaginación.
Nuestra mente, incluyendo el SARA, no puede diferenciar entre una cosa vívi- damente imaginada y la realidad. Tiende a creer sus mensajes. Si vemos una cuerda debajo de la cama con poca luz y estamos convencidos de que es una serpiente, entonces será una serpiente. Os convencéis de que no os gusta una comida incluso antes de haberla probado, y lo más probable es que si la probáis os sepa mal. Una persona aterrorizada por las arañas se encontrará arañas con mucha más frecuencia que aquella a la que no le producen sensación alguna.
Por lo tanto, lo más útil es asegurarnos de tener imágenes y sensaciones claras y positivas de lo que seremos y cómo nos sentiremos al lograr un objetivo.
Si visualizamos o imaginamos a menudo el resultado deseado, nuestra mente empezará a aceptarlo como normal, adecuado y, sobre todo, alcanzable.
11.3. Objetivo
El objetivo de esta herramienta es activar nuestras neuronas SARA en la direc- ción de nuestros sueños y alimentarlos colocándonos en posición de obtener lo que buscamos.
11.4. Método
La�anticipación�expectante
Se trata de anticipar todas aquellas experiencias que queréis manifestar en vuestra vida.
• Coger una hoja de papel en blanco.
• Escribir una fecha en un futuro próximo –una semana, un mes, un año– en la que podáis anticipar que vuestro objetivo se hará realidad. Por ejemplo:
«hoy es...» y la fecha futura que habéis elegido.
• Imaginar cómo sería vuestra vida en ese momento, habiendo logrado lo que os proponéis.
• Redactar en pasado, comentando lo que anticipáis como si ya hubiese su- cedido en el periodo de tiempo escogido.
• Escribir solo sobre los eventos que dependen exclusivamente de vosotros.
No podemos en ningún caso anticipar cómo queremos que actúen los de- más.
• Leer lo que se ha escrito de vez en cuando. Podéis hacer modificaciones o reescribirla si queréis adaptarla mejor a lo que queréis que suceda.
Crear�el�día
Esta es una variante de la anticipación expectante que puede ser muy útil para ayudarnos a mejorar nuestra experiencia del día a día.
Es importante prestar atención a los primeros pensamientos que surgen al des- pertar y cómo pueden afectar a lo que nos sucede ese día. Por lo tanto, si es- cribimos una anticipación expectante de ese día, podemos enfocar la atención a lo que nos gustaría que ocurriese. ¿Qué día os gustaría vivir? ¿Cuáles son los retos que afrontaréis hoy? ¿Qué resultados dependen solo de vosotros? ¿Qué podéis hacer para lograr estos resultados?
11.5. Casos reales
M., filóloga y profesora de instituto, quería redirigir su vida profesional y ser escritora.
Se le pidió redactar una anticipación expectante a cinco años. Una vez escrita, tenía que observar a diario qué había hecho en esta dirección. Este ejercicio le ayudó a comprometerse con su sueño y dar pasos en esa dirección. Comentó: «Querer algo y comprometerse con ello elimina el miedo». Es importante superar el miedo queriendo algo.
D., una mujer de 38 años que se sentía muy insatisfecha con su vida, comentó que cada mañana pensaba que le iba a ocurrir algo especial ese día. Y al llegar la noche y ver que no había ocurrido nada especial, le aparecía una sensación de tristeza y desánimo. Se le sugirió que escribiera cada día por la mañana una anticipación ex- pectante, y que por la noche evaluase del 1 al 10 hasta qué punto se había cumplido.
Al ajustar sus expectativas a lo que dependía solo de ella, mejoró mucho su percep- ción de lo que iba logrando para su vida, evitando así sentirse frustrada.
12. Agenda de la gratitud
12.1. Introducción
La gratitud es una práctica que nos coloca de nuevo en el presente. Al cambiar nuestra perspectiva hacia una mirada positiva, nos alejamos del victimismo, lo que nos permite dar valor a toda nuestra experiencia vital.
12.2. Método y objetivos
No podemos cambiar lo que nos sucede, pero sí los pensamientos y las actitu- des que tenemos al respecto y cómo afrontamos nuestros retos. Empezad justo en el lugar donde estéis ahora mismo. Cualquier crisis tiene el potencial de hacernos crecer y transformarnos.
Una actitud de agradecimiento puede hacer que la circunstancia más di- fícil se convierta en una bendición. Se trata de encontrar todo lo bueno de cada situación.
La gratitud es la emoción que surge en respuesta al reconocimiento de lo que tenemos. Es un sentimiento capaz de cambiar nuestra actitud, nuestro estado de ánimo, nuestra manera de interpretar las circunstancias y la realidad que nos rodea. Una actitud de agradecimiento puede cambiar las respuestas de nuestros interlocutores y, en última instancia, transformar nuestras relaciones.
Cuando nos sentimos agradecidos, conectamos con la abundancia en todas sus dimensiones. Somos capaces de valorar y apreciar todas aquellas cosas que damos por sentadas cada día. Cosas tan simples como que al pulsar un inte- rruptor se encienda la luz, o que al encender el grifo en la ducha fluya el agua caliente. Un sencillo gesto de cariño, una sonrisa inesperada o un instante de armonía.
La gran mayoría de seres humanos solemos centrarnos en todo aquello que nos falta o que nos gustaría tener. Instalados entre los deseos y las expectativas, vivimos en permanente carencia. Este foco de atención afecta a todas nuestras actitudes y conductas y, por lo tanto, a nuestra manera de pensar acerca de nuestra experiencia vital e interpretar nuestras circunstancias.
Agradecer es el antídoto que nos hace posicionarnos en un lugar mucho más sano y constructivo a la hora de enfrentarnos a los retos de la vida.
Se trata de mirar cada pequeño aspecto de nuestras vidas y sentir agradeci- miento por todo lo que recibimos. Agradecer es apreciar, valorar y vivir en el presente.
12.3. Ejercicios Diario de la gratitud
La gratitud es un músculo y ejercitarlo requiere constancia y determinación. A medida que la entrenamos, percibimos más cosas por las que sentirnos agra- decidos. El padre de la psicología positiva, Martin Selligman, propone un ejer- cicio muy sencillo.
• Durante una semana, cada noche, antes de acostaros, pensad en tres cosas que hayan sucedido ese día por las que os podáis sentir agradecidos.
• Apuntad cada noche tres cosas diferentes.
• Una frase basta. El diario es para vosotros, así que es suficiente si vosotros sabéis qué significa.
• Escribidlo en positivo. Buscad enfocar lo positivo de vuestro día y no la ausencia de algo negativo. Escribid: «He tenido tres horas solo para mi esta tarde» en lugar de «Mi amiga ha llegado tarde otra vez».
• Solo vosotros podéis juzgar lo que es importante, lo que os ha alegrado ese día.
• Al cabo de unos días, leed lo que habéis ido escribiendo, para inspiraros y sonreír.
• También es útil reflexionar sobre estas dos preguntas: ¿en qué medida agra- decer nos ayuda a disfrutar? ¿Qué me estoy resistiendo a agradecer?
Poco a poco, os daréis cuenta de que surge una nueva herramienta: la valo- ración. Desarrollamos la capacidad de apreciar las pequeñas cosas, de valorar lo que somos, lo que tenemos y lo que hacemos en el momento presente.
Cuanto más valoramos nuestra existencia, más experimentamos abundancia en nuestra vida.
El agradecimiento nos ayuda a responder de la manera más eficiente, respon- sable y consciente ante los obstáculos e imprevistos que surgen cada día. De- jamos de interpretar lo que nos sucede como «problemas» y empezamos a identificarlos como «oportunidades de aprendizaje». Esta práctica tiene otro beneficio: seremos más capaces de acordarnos de las cosas positivas que nos suceden, en vez de recordar siempre aquello que consideramos como «malo».
Durante el día, varias veces, intentad agradecer algo que esté sucediendo en ese momento. En silencio, decid gracias a las personas con las que os cruzáis (y observad si hay algún cambio en cómo os sentís hacia esas personas); agra- deced el tiempo, la comida, el paseo.
Al final de la semana, observad si vuestra experiencia vital ha cambiado de alguna manera. Tal vez seáis más capaces de encontrar cosas que agradecer.
Quizá la cháchara mental al despertarse ha cambiado.
12.4. Casos reales
Gretchen Rubin, en su libro Proyecto Felicidad, explica su propia experiencia:
«A mí me cuesta sentirme agradecida todo el tiempo porque doy todo por supuesto, me olvido de valorar lo que los demás han hecho por mí. Tengo unas expectativas muy altas. Para remediarlo, siguiendo el consejo de muchos expertos en felicidad, empecé a escribir en una libreta todo lo que agradecía. Cada día escribía tres cosas por las que me sentía agradecida [...]. Después de escribir en la libreta durante una sema- na, advertí algo: nunca se me había ocurrido mencionar algunos de los pilares más importantes de mi felicidad. No valoraba vivir en una sociedad estable y democrática;
contar siempre con el amor, el apoyo y la sensatez de mis padres; dedicarme a un trabajo que me apasionaba; tener unos hijos sanos, la comodidad de vivir al lado de mis suegros y, por supuesto, lo feliz que esto me hacía. Una situación que a muchos no les gustaría. Me encanta vivir en un piso en vez de vivir en una casa unifamiliar:
no te ves obligado a limpiar el jardín, ni a sacar la nieve de la entrada, ni a ir a buscar el periódico al buzón por la mañana, ni a cargar con la basura para sacarla a la calle.
Agradecía no tener que estudiar nunca más para un examen o un test. Intenté incluso apreciar más los elementos fundamentales de mi vida y los problemas que no tenía.»
S., mujer de 43 años, se sentía insatisfecha con su vida y después de quince días de apuntar en su diario, descubrió lo siguiente: «Tener que escribirlo a diario ha hecho que cada día dedique unos minutos a reflexionar sobre lo que tengo y ser consciente de ello. Produce bienestar. Me he dado cuenta de que algunos días, cuando lo estaba escribiendo, aparecían pensamientos de: sí, pero... Algún déficit... Mis pensamientos negativos se activaban».
12.5. Citas
«Todo aquello que aprecie y por lo que esté sinceramente agradecido, aumentará en su vida.»
Srikumar S. Rao. Abriendo Puertas.
«La gratitud abre la plenitud de la vida. Convierte lo que tenemos en suficiente y más...
Puede transformar un alimento en un festín, una casa en un hogar, un extraño en un amigo. La gratitud da sentido al pasado, trae paz al presente y crea una visión para el mañana.»
Melodie Beattie. Vida.
«La gratitud nos ayuda a vivir con alegría independientemente de las circunstancias. La alegría no existe en algún lugar, sino que es un esfuerzo interior, y la manera de generar más alegría es albergando mucha gratitud.»
Lynn A. Robinson. Intuición Divina.
«La gratitud es importante para la felicidad. Los estudios demuestran que las personas agradecidas son más felices y están más satisfechas con su vida. Incluso se sienten más sanas físicamente. La gratitud te libera de la envidia, porque cuando das las gracias por lo que tienes, no te consume el deseo de querer algo distinto o alguna otra cosa. Esta actitud hace que te resulte más fácil vivir con lo que tienes y ser generoso con los demás. La gratitud genera tolerancia: te cuesta más sentirte decepcionado con una persona cuando te sientes agradecido. El agradecimiento también nos conecta con el mundo natural, ya que una de las cosas por las que es más fácil sentirnos agradecidos es la belleza de la naturaleza.»
Gretchen Rubin. Proyecto Felicidad.
Lectura recomendada J.�Demartini. El Efecto Grati- tud. Barcelona: Urano.