Estilos de liderazgo según el multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), secciones de producto de almacenes Éxito, localidad de Suba

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(1)ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN EL MULTIFACTOR LEADERSHIP QUESTIONNAIRE (MLQ), SECCIONES DE PRODUCTO DE ALMACENES EXITO, LOCALIDAD DE SUBA.. MAYERLY GUTIERREZ AREVALO ESTEFANY LIESEL BARBOSA VALBUENA. UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA, D.C 2015 i.

(2) ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN EL MULTIFACTOR LEADERSHIP QUESTIONNAIRE (MLQ), SECCIONES DE PRODUCTO DE ALMACENES EXITO, LOCALIDAD DE SUBA.. TRABAJO DE GRADO. MAYERLY GUTIERREZ ESTEFANY LIESEL BARBOSA VALBUENA. DIRECTOR: CARLOS BEDOYA RIVEROS. UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA, D.C 2015 ii.

(3) Nota de Aceptación. ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________. ______________________________ Firma presidente del Jurado. ______________________________ Firma del Jurado. ______________________________ Firma del Jurado. Bogotá, D.C. 1 de Junio de 2015. iii.

(4) CONTENIDO Pág. RESUMEN. 1. INTRODUCCIÓN. 3. Capítulo I. EL PROBLEMA. 7. 1.1. 7. Contextualización del Problema. 1.2 Objetivos de la Investigación. 10. 1.2.1 Objetivo General.. 10. 1.2.2 Objetivos Específicos. 10. 1.3 Justificación de la Investigación. 10. Capítulo II. Marco Referencial. 13. 2.1 Antecedentes de la Investigación. 13. 2.2 Bases Teóricas. 17. 2.3 Bases Legales. 30. 2.4 Sistema de Hipótesis. 30. 2.5 Sistema de Variables. 31. 2.6 Definición de Términos Básicos. 33. Capítulo III. Marco Metodológico. 36. 3.1 Modalidad de la Investigación. 36. 3.2 Tipo de Investigación. 37. 3.3 Población y Muestra. 37. 3.4 Procedimientos (fases, etapas y actividades). 42 iv.

(5) 3.6 Descripción del instrumento. 44. 3.6.1. Variable de primer orden: liderazgo transformacional.. 42. 3.6.1.1. Variable de segundo orden: carisma/inspiracional.. 46. 3.6.1.2. Variable de segundo orden: estimulación intelectual.. 48. 3.6.2. Variable de primer orden: liderazgo transaccional. 48. 3.6.2.1. Variable de segundo orden: consideración individualizada.. 49. 3.6.2.2. Variable de segundo orden: recompensa contingente. 49. 3.6.3. Variable de primer orden: liderazgo correctivo/evitador. 50. 3.6.3.1. Variable de segundo orden: dirección por excepción activa.. 50. 3.6.3.2. Variable de segundo orden: liderazgo pasivo/evitador.. 50. 3.7 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos (validez, confiabilidad). 53. 3.8 Técnicas de Análisis. 56. 3.9 Limitaciones de la Investigación. 57. CAPITULO IV. RESULTADOS. 58. 4.1 Ficha técnica de la investigación. 58. 4.2 Análisis de resultados estilos de liderazgo. 59. 4.2.1 Liderazgo Transformacional. 61. 4.2.2 Carisma inspiracional. 66. 4.2.3 Influencia Idealizada atribuida. 67. 4.2.4 Influencia Idealizada conductual. 72. 4.2.5 Motivación Inspiracional. 76. 4.2.6 Estimulación Intelectual.. 77. 4.2.7 Liderazgo Transaccional. 82 v.

(6) 4.2.8 Consideración Individualizada. 85. 4.2.9 Recompensa Contingente. 88. 4.2.10 Liderazgo Correctivo/Evitador. 91. 4.2.11 Dirección por Excepción Activa. 95. 4.2.12 Liderazgo Pasivo/Evitador. 98. 4.2.13 Dirección por Excepción Pasiva. 101. 4.2.14 Laissez-Faire. 104. 4.2.15 Efectividad. 107. 4.2.11 Esfuerzo Extra. 110. 4.2.12Satisfacción. 113. CAPITULO IV. RESULTADOS. 117. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 120. BIBLIOGRAFIA. 125. ANEXOS. 128. vi.

(7) Índice de Tablas Pág. Tabla 1. Perspectivas teóricas del liderazgo.. 16. Tabla2. Estructura factorial del MLQ-5X. 32. Tabla 3. Funciones del personal Almacén Éxito Suba.. 39. Tabla 4. Secciones de Productos Almacenes Éxito Suba.. 40. Tabla 5. Distribución de empleados en secciones de productos Almacén Éxito Suba. 41. Tabla 6. Procedimientos (fases, etapas y actividades) del proceso de investigación.. 43. Tabla 7. Modelo Jerárquico de Nueve Variables del MLQ.. 45. Tabla 8. Resumen del procesamiento de los casos.. 54. Tabla 9. Estadísticos de fiabilidad.. 54. Tabla 10. Resultado del coeficiente alfa de cronbach.. 54. Tabla 11. Ficha técnica investigación de trabajo de campo.. 59. Tabla 12. Cuál es la mejor descripción del lugar que Ud. ocupa en la organización.. 60. Tabla 13. Grupo de Variables LTF= Liderazgo Transformacional.. 63. Tabla 14. Estadísticos Liderazgo Transformacional.. 64. Tabla 15. Liderazgo Transformacional.. 65. Tabla 16. Grupo de Variables C/I= Carisma Inspiracional. 67. Tabla 17. Estadísticos Carisma Inspiracional. 68. Tabla 18. Carisma Inspiracional. 68. Tabla 19. Grupo de Variables IIA= Influencia Idealizada atribuida. 70. Tabla 20. Estadísticos Influencia Idealizada atribuida. 71. Tabla 21. Influencia Idealizada atribuida. 71 vii.

(8) Tabla 22. Grupo de Variables IIC= Influencia Idealizada conductual.. 73. Tabla 23. Estadísticos Influencia Idealizada conductual.. 74. Tabla 24. Influencia Idealizada conductual.. 75. Tabla 25. Grupo de Variables MI= Motivación Inspiracional.. 76. Tabla 26. Estadísticos Motivación Inspiracional.. 77. Tabla 27. Motivación Inspiracional. 78. Tabla 28. Grupo de Variables EI= Estimulación Intelectual.. 79. Tabla 29. Estadísticos Estimulación Intelectual. 80. Tabla 30. Estimulación Intelectual. 81. Tabla 31. Grupo de Variables LTR= Liderazgo Transaccional. 83. Tabla 32. Estadísticos Liderazgo Transaccional. 84. Tabla 33. Liderazgo Transaccional.. 84. Tabla 34. Grupo de Variables CI= Consideración Individualizada. 86. Tabla 35. Estadísticos Consideración Individualizada. 87. Tabla 36. Consideración Individualizada. 87. Tabla 37. Grupo de Variables RC= Recompensa Contingente. 89. Tabla 38. Estadísticos Recompensa Contingente. 90. Tabla 39. Recompensa Contingente. 90. Tabla 40. Grupo de Variables L C/E= Liderazgo Correctivo/Evitador. 92. Tabla 41. Estadísticos Liderazgo correctivo Evitador.. 93. Tabla 42. Liderazgo Correctivo Evitador. 94. Tabla 43. Grupo de Variables DPE-A= Dirección por Excepción Activa. 95. Tabla 44. Estadísticos Dirección por Excepción Activa. 96. viii.

(9) Tabla 45. Dirección por Excepción Activa. 97. Tabla 46. Grupo de Variables L P/E= Liderazgo Pasivo/Evitador. 98. Tabla 47. Estadísticos Liderazgo Pasivo/Evitador. 99. Tabla 48. Liderazgo Pasivo/Evitador. 100. Tabla 49. Grupo de Variables DPE-P= Dirección por Excepción Pasiva. 101. Tabla 50. Estadísticos Dirección por Excepción Pasiva. 102. Tabla 51. Dirección por Excepción Pasiva. 103. Tabla 52. Grupo de Variables LF= Laissez-Faire. 105. Tabla 53. Estadísticos Laissez-Faire. 105. Tabla 54. Laissez-Faire. 106. Tabla 55. Grupo de Variables E= Efectividad. 108. Tabla 56 Estadísticos Efectividad. 108. Tabla 57. Efectividad. 109. Tabla 58. Grupo de Variables EE= Esfuerzo Extra. 111. Tabla 59. Estadísticos Esfuerzo Extra.. 111. Tabla 60. Esfuerzo Extra. 112. Tabla 61. Grupo de variables S= SATISFACCION. 114. Tabla 62. Estadísticos Satisfacción. 114. Tabla 63. Satisfacción. 115. ix.

(10) Índice de Figuras Pág. Figura 1. Organigrama de Almacén Éxito Suba. 38. Figura 2. Tamaño de la muestra. 42. Figura 3. Liderazgo Correctivo Evitador. 53. Figura 4. Cuál es la mejor descripción del lugar que Ud. ocupa en la organización.. 61. Figura 5. Liderazgo Transformacional. 65. Figura 6. Carisma Inspiracional. 69. Figura 7. Influencia Idealizada atribuida. 72. Figura 8. Influencia Idealizada conductual.. 75. Figura 9. Motivación Inspiracional. 78. Figura10. Estimulación Intelectual. 81. Figura 11. Liderazgo Transaccional. 85. Figura 12. Consideración Individualizada. 88. Figura 13. Recompensa Contingente. 91. Figura 14. Liderazgo Correctivo Evitador. 94. Figura 15. Dirección por Excepción Activa. 97. Figura 16. Liderazgo Pasivo/Evitador. 100. Figura 17. Dirección por Excepción Pasiva. 103. Figura 18. Laissez-Faire. 107. Figura 19. Efectividad.. 110. Figura 20. Esfuerzo Extra. 113. Figura 21. Satisfacción. 116 x.

(11) Figura 22. Estilos de Liderazgo predominantes en los jefes de sección de producto de Almacenes Éxito, Sucursal de Suba.. 117. Figura 23. Convenciones de tabla estilos de liderazgo. 118. xi.

(12) RESUMEN. Elsiguiente trabajo de grado contiene los resultados de un trabajo de campo como estudio de caso realizado en Almacenes Éxito sucursal de Suba, donde se realizó un estudio a los empleados de las secciones de producto de dicho almacén con el fin de identificar los diferentes estilos de liderazgo según el MultifactorLeadershipQuestionnaire (MLQ)desarrollado por los autores Bernard Bass y Bruce Avolio ( 2000) y luego adaptado por el trabajo de grado adaptación del cuestionario multifactorial de liderazgo (MLQ Forma 5X Corta) de B. Bass y B. Avolio al contexto organizacional chileno desarrollado por Carolina Vega Villa y Gloria Zabala Villalon (2004) Estas últimas hacen referencia a que el tema de dicha investigación servirá de base para contribuciones al Modelo de liderazgo de Rango Lleno, y la continuación de estudios sobre el instrumento ,en cuanto a sus propiedades psicométricas,funcionamiento,estandarización,y creación de normas. También refieren que posibilitara la generación de proyectos y programas que permitan dotar a las organizaciones con mejores herramientas de adaptación al ambiente cambiante. (Vega Villa & Zavala Villalón, 2004). En la primera parte de este trabajo se plantea la contextualización del problema, la formulación de objetivos y se justifica la investigación. En la segunda parte se elabora el marco teórico sobre liderazgo, modelos, autores y posturas. En la tercera parte se plantea el diseño metodológico desarrollado en el proceso investigativo. Y en la cuarta parte se analizan estadísticamente los resultados para finalmente plantear recomendaciones. 1. los hallazgos, las conclusiones y.

(13) Palabras clave: Liderazgo, estilos de liderazgo, Liderazgo transformacional, Liderazgo transaccional, laissez-faire, MultifactorLeadershipQuestionnaire (MLQ).. 2.

(14) INTRODUCCIÓN. Una clara tendencia de las organizaciones para un mundo globalizado es hacer énfasis en la competitividad, donde el capital humano para una sociedad del conocimiento constituye su soporte fundamental. Dentro de este contexto, el tema del liderazgo es un concepto cultural, social y sobre todo histórico que ha permitido entender a las organizaciones en distintos contextos para comprender su clima organizacional, puesto que el líder es el principal generador de la calidad del ambiente organizacional debido a su capacidad para formar e incidir en los subordinados y dependientes, es decir, en los trabajadores aquellas percepciones que le dan vida al clima organizacional1.. La presente investigación contiene los resultados de un trabajo de campo como estudio de caso realizado en Almacenes Éxito sucursal de Suba, donde. se realizó un estudio a los. empleados de las secciones de producto de dicho almacén con el fin de identificar los diferentes estilos de liderazgo según el MultifactorLeadershipQuestionnaire (MLQ).. El liderazgo transformacional y transaccional relacionado con la satisfacción organizacional ha sido tema de interés para académicos y consultores a través del tiempo. Se ha demostrado que el liderazgo puede llegar a ser una ventaja competitiva para las organizaciones. Para un gerente es importante comprender cómo algunos factores del ambiente organizacional. 1. Vega Villa, C., & Zavala Villalón, G. (2004). Adaptación del cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ forma 5x corta) de B. Bass y B. Avolio al contexto organizacional chileno. Tesis de Grado. Santiago de Chile: Universidad de Chile. 3.

(15) crean un impacto en la satisfacción de los empleados. A partir de ello, un gerente podrá tomar acciones para modificar el comportamiento de sus empleados, mejorar la calidad y productividad del trabajo, favorecer las relaciones interpersonales, lograr la satisfacción laboral que produzca la eficiencia de la organización. (Martínez, 2014).. Para el diseño y desarrollo de esta investigación dentro del contexto del liderazgo transformacional. y. transaccional. haciendo. uso. del. instrumento. MultifactorialLeadershipQuestionnaire (MLQ), se estructuró diferentes fases que hacen alusión a los contenidos de la presente investigación, en cumplimiento de los objetivos y alcance de los propósitos inicialmente planteados2.. En primera instancia se realizó el planteamiento del problema como estudio de caso relacionado con Almacenes Éxito sucursal de Suba, los empleados dependientes de los jefes de las diferentes secciones de producto que actualmente tiene el almacén, a fin de determinar los estilos de liderazgo y derivar posibles relaciones con el clima organizacional que actualmente se da en el almacén. También se plantea la pregunta problema y el objetivo tanto general como sus objetivos específicos en concordancia con el planteamiento del problema y los alcances de la investigación, así como la justificación que valida el tema y proceso investigativo.. El segundo capítulo hace referencia a la contextualización de los antecedentes, tanto nacionales como internacionales, al planteamiento de las bases teóricas en el contexto del. 2. Vega Villa, C., & Zavala Villalón, G. (2004). Adaptación del cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ forma 5x corta) de B. Bass y B. Avolio al contexto organizacional chileno. Tesis de Grado. Santiago de Chile: Universidad de Chile. 4.

(16) liderazgo transformacional y transaccional MultifactorialLeadershipQuestionnaire (MLQ), la definición del sistema de variables a abordar el proceso investigativo, así como el marco conceptual que orientaría la investigación en este campo.3. El tercer capítulo de este trabajo de investigación está relacionado con el diseño del marco metodológico, el tipo de investigación, la población y muestra, las fases o etapas del proceso investigativo, así como la operacionalización de variables, junto a las técnicas e instrumentos de recolección y tratamiento estadístico de la información.. En el cuarto capítulo se presentan los resultados de la investigación a partir de un tratamiento estadístico iniciado con la prueba de confiabilidad y consistencia para el instrumento aplicado, la ficha técnica como síntesis de la investigación realizada y el análisis cuantitativo y cualitativo para cada uno de los estilos de liderazgo encontrados según el modelo MultifactorialLeadershipQuestionnaire (MLQ).4. Finalmente se hace una presentación consolidada y analizada de los principales hallazgos encontrados en Almacenes Éxito sucursal de Suba, los diferentes estilos de liderazgo identificados y su posible incidencia en el actual clima organizacional por el cual está pasando dicha sucursal. Posteriormente se plantean las principales conclusiones y recomendaciones derivadas de un proceso enriquecedor de investigación de trabajo de campo, de investigación 3. Vega Villa, C., & Zavala Villalón, G. (2004). Adaptación del cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ forma 5x corta) de B. Bass y B. Avolio al contexto organizacional chileno. Tesis de Grado. Santiago de Chile: Universidad de Chile. 4 Vega Villa, C., & Zavala Villalón, G. (2004). Adaptación del cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ forma 5x corta) de B. Bass y B. Avolio al contexto organizacional chileno. Tesis de Grado. Santiago de Chile: Universidad de Chile. 5.

(17) aplicada, de fortalecimiento de las competencias como futuros profesionales en administración de empresas y ante todo, la posibilidad de generar nuevo conocimiento e intervención en cumplimiento de una de las funciones sustantivas de la educación superior: la proyección social y su articulación en la relación universidad-empresa.. 6.

(18) Capítulo I.EL PROBLEMA. 1.1. Contextualización del Problema. Antecedentes: En el mundo de las organizaciones modernas para hacer frente al mercado globalizado, el liderazgo y la gestión del talento humano constituyen una estrategia de gran valor corporativo por cuanto el capital humano como recurso intangible en la generación de conocimiento, innovación y competitividad, representa valores agregados estratégicos en el crecimiento y competitividad, especialmente en aquellos sectores de la economía considerados enclaves de desarrollo y crecimiento del bienestar de la población, como los hipermercados y grandes cadenas comerciales.. Para el logro de los objetivos corporativos, alcanzar un proceso de competitividad y posicionamiento en un mercado tan competitivo, el liderazgo y los estilos de liderazgo intervienen de manera significativa. sobre el bienestar de las personas y es un elemento. fundamental en la manera en que los colaboradores derivan satisfacción sobre el trabajo, y a su vez guarda estrecha relación con el bienestar general del trabajador. En este sentido se determina que las habilidades del liderazgo son necesarias para instaurar ambientes de trabajo motivantes, que les permita a los colaboradores crecer y desarrollarse, ya que los líderes tienen la capacidad para crear ambientes de trabajo donde la motivación es su principal cualidad (Orellana B., 2014).. 7.

(19) Muchas empresas en Colombia no tienen políticas claras y estrategias definidas tendientes a lograr liderazgo y gestión del capital humano como intangible que añade valor, competitividad y desarrollo organizacional. Muchas son la causas, tales como, alta vulnerabilidad frente a la competencia nacional e internacional; poca visión del negocio en términos de desarrollo de su capital intangible representado en el capital humano; falta de estímulos, capacitación, desarrollo y estabilidad laboral, entre otras.. Almacenes Éxito S.A es una cadena de hipermercados de grandes superficies, que actualmente pertenece al Grupo Casino. Almacenes Éxito es una corporación de negocios, líderes del comercio al detal en Colombia con 470 almacenes en el país y que dentro de sus estrategias corporativas está la estrategia multimarca, multi-formato, multi-industria y multi-negocio, que emplea a 41.000 personas, a través de sus marcas Éxito, Carulla, Surtimax y Super Inter, y de los diferentes negocios e industrias que maneja en el campo de Almacenes Éxito Inversiones S.A.S, SpiceInvestmentsMercosur,Carulla Vivero Holding INC,Didetexco entre otras actividades empresariales (Grupo Exito, 2015). La sucursal de Almacenes Éxito de la Localidad de Suba, cuenta con 13 jefes de sección de producto, quienes tienen a su cargo 98 personas distribuidas en las diferentes secciones del almacén. Dado que los diferentes jefes de secciones mantienen una rivalidad competitiva, el clima organizacional y el compromiso con la organización es muy bajo, evidenciándose algunas inconsistencias en cuanto a la inconformidad de los empleados y fallas operativas de estos en las tareas que desarrollan en las diferentes secciones de productos, debido a las múltiples órdenes impartidas por los jefes y supervisores directos que muchas veces no tienen una clara definición 8.

(20) de estándares de gestión y de toma de decisiones, lo cual redunda en una baja gestión de los procesos administrativos y operativos, generando inconformismos, baja autoestima, poca productividad en un clima organizacional tenso y de gran incertidumbre para todos los empleados, principalmente, aquellos que están bajo su mando y poder.. Si no se interviene mediante un proceso de diagnóstico sobre el liderazgo y los estilos de liderazgo que afloran en las personas que maneja personal en las diferentes secciones de productos, cabe esperar una alta rotación de personal, bajo compromiso institucional y disminución de la productividad además de un clima organizacional no acorde a los objetivos y políticas corporativas de Almacenes Éxito.. He aquí la necesidad de adelantar un proceso investigativo sobre los estilos de liderazgo según el MultifactorialLeadershipQuestionnaire (MLQ) y determinar cuál es su incidencia en el compromiso organizacional de las áreas de productos de Almacenes Éxito, sucursal Localidad de Suba, como estudio de caso, que permita derivar hallazgos para proponer estrategias de mejoramiento y sentar la base para futuras investigaciones organizaciones en el campo del liderazgo, un tema de trascendencia para las organizaciones del mundo globalizado.. De la situación antes descrita se puede formular el siguiente problema investigativo. Formulación del Problema:¿Cómo identificar los diferentes estilos de liderazgo según el MultifactorialLeadershipQuestionnaire (MLQ) en las áreas de productos Almacenes Éxito de la Localidad de Suba?. 9.

(21) 1.2 Objetivos de la Investigación. 1.2.1 Objetivo General.. Identificar los estilos de liderazgo según el MultifactorialLeadershipQuestionnaire(MLQ) en las áreas de productos Almacenes Éxito de la Localidad de Suba.. 1.2.2 Objetivos Específicos.  Diagnosticar los estilos de liderazgo en las diferentes secciones de productos de almacén Éxito, sucursal Suba.  Analizar los estilos de liderazgo existentes en las secciones de productos del almacén Éxito, sucursal Suba.  Validar el instrumento MLQ aplicado a los empleados de las secciones de productos del almacén Éxito, sucursal Suba.. 1.3 Justificación de la Investigación. Adelantar este proyecto desde la perspectiva de los estilos de liderazgo según el MultifactorialLeadershipQuestionnaire (MLQ), pretende realizar un aporte de diagnóstico y 10.

(22) búsqueda de soluciones a un caso específico de una hipermercado del área comercial que sirva como marco de referencia para la búsqueda de alternativas de mejoramiento, sentar las bases para futuras investigaciones de índole aplicada orientadas a la formulación de estrategias orientadas al mejoramiento de liderazgo como condición fundamental para el crecimiento organizacional a través de uno de los factores competitivos, el talento humano bajo un clima organizaciones de compromiso corporativo.. Plantear y desarrollar este tipo de investigación, constituye un medio para el fortalecimiento de las competencias profesionales del administrador de empresas, por cuanto, le permita aplicar una serie de conocimientos derivados de contextos nacionales e internacionales, al diagnóstico y búsqueda de hallazgo para la intervención en el campo organizacional, una alternativa hacia la consultoría y asesoría empresarial, un campo poco explorado para el desempeño profesional del administrador de empresas.5. Desde el punto de vista personal y práctico, evidenciar como criterio de verificación la teoría y métodos de un campo disciplinar como el liderazgo en la gestión del talento hacia la consecución de un clima organizacional que redunde en una mayor bienestar para el cliente interno y satisfaga los objetivos corporativos como empresa que crece, innova y se muestra competitiva, gracias a una política de gestión de su factor más crítico: el talento humano.. 5. Vega Villa, C., & Zavala Villalón, G. (2004). Adaptación del cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ forma 5x corta) de B. Bass y B. Avolio al contexto organizacional chileno. Tesis de Grado. Santiago de Chile: Universidad de Chile. 11.

(23) Tomar un estudio de caso como objeto de investigación, permite al profesional acercarse a un escenario objetivo y concreto como lo es una organización, validar conocimiento mediante el relacionamiento con hechos y fenómenos concretos. La praxeología como criterio de verificación de la teoría siempre conllevará un fortalecimiento de las competencias adquiridas a lo largo de la carrera de administración de empresas.6. Por último,el hecho de adelantar una investigación de esta naturaleza conlleva generar un proceso de proyección social desde la academia al mundo real de las empresas, un estrecho vínculo necesario para el desarrollo del país, la conjugación permanente de la relación universidad-empresa, la intervención por medio de la asesoría profesional para contribuir al desarrollo organizacional que genere valor agregado a la empresa, el sector, la región y el país.. 6. Vega Villa, C., & Zavala Villalón, G. (2004). Adaptación del cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ forma 5x corta) de B. Bass y B. Avolio al contexto organizacional chileno. Tesis de Grado. Santiago de Chile: Universidad de Chile. 12.

(24) Capítulo II. Marco Referencial. 2.1 Antecedentes de la Investigación. El liderazgo considerado por algunos autores como un concepto mitológico, es uno de las inquietudes más antiguas del mundo y uno de los temas más elusivos, marginados y discutidos en las últimas décadas. Por ello el estudio del liderazgo está en la actualidad creciendo de forma acelerada y su investigación es cada vez más interdisciplinaria.. Por esta razón se han establecido diferentes teorías acerca del liderazgo y se han debatido durante años si el liderazgo es una competencia que puede ser aprendida y desarrollada, o si es una propiedad propia de la persona. En la actualidad está comprobado que el liderazgo se forma por una serie de habilidades que se adquieren con el aprendizaje. Debido a esto en los últimos años se han estado generando ofertas para el desarrollo de esta competencia (Orellana B., 2014). También se ha comprobado que el estilo de liderazgo afecta el proceso de trabajo grupal, el clima social y los resultados de la organización. Más específicamente, el estilo de liderazgo afecta el clima y el clima influye sobre la creatividad y la productividad individual y, por ende, sobre la productividad global. (Orellana B., 2014). 13.

(25) Otros estudios han mostrado una vinculación entre el estilo de liderazgo y variables tales como flexibilidad, recompensas, claridad, compromiso, y clima organizativo. Similarmente se ha hallado que el estilo de liderazgo influye sobre el individuo a través de los mecanismos de recompensa, y que el estilo de liderazgo influye sobre el proceso de toma de decisiones y sobre la cultura competitiva e innovativa (Ponce, 2007). El liderazgo es un tema de una creciente importancia en el ámbito del estudio de las organizaciones. Recientemente, una serie de estudios han demostrado la relación entre liderazgo y dirección estratégica; el impacto del liderazgo sobre las pequeñas y medianas empresas; el impacto del liderazgo sobre las organizaciones públicas. (Ponce, 2007). Las primeras teorías sobre liderazgo enfatizaron en las características del líder, determinadas más bien genéticamente que socialmente, y dichas características pasaron a ser el determinante de las habilidades del líder. Posteriormente surgió la teoría de contingencia del liderazgo en la cual los factores situacionales y la personalidad del líder eran los aspectos esenciales para delinear la relación líder-seguidor. Otras teorías focalizaron su interés en los mecanismos de decisión y en las situaciones organizacionales, o en el balance entre enfoque a la tarea y a las relaciones humanas. (Pedraja Rejas & Rodríguez Ponce, 2008). En cuanto a los antecedentes de tipo investigativo en el campo del liderazgo, de acuerdo a Bass, el pionero en establecer el MultifactorialLeadershipQuestionnaire (MLQ), se han realizado más de 7500 estudios en Liderazgo desde inicios del siglo XX, pero la mayoría de esos estudios se hicieron en Estados Unidos .Además, ha habido un gran número de estudios de liderazgo 14.

(26) hechos en otros países con enfoques en el comportamiento de los líderes de países específicos, sin embargo, se señala que estos investigadores han sido influenciados en su mayoría por modelos y métodos utilizados en Estados Unidos. Se observa que en México y en países de América Latina, la investigación empírica sobre el Liderazgo Transformacional no ha sido tan abundante, a pesar de ser países con muchas empresas basadas en su liderazgo, muchas de ellas trasnacionales y de corporativos europeos o norteamericanos (Martínez, 2014). En los últimos años el liderazgo está siendo investigado por sociólogos, científicos políticos, filósofos, educadores, psicólogos, teóricos del management y estudiosos de la ética. Mientras que en los próximos 50 años el estudio del liderazgo será realizado también por genetistas, biólogos, químicos e ingenieros. También señala que la neurociencia está generando significativos avances respecto al liderazgo y cuyos descubrimientos podrán tener repercusiones prácticas en el desarrollo de líderes. (Orellana B., 2014). La tabla 1 Perspectivas teóricas del liderazgo explica cuáles han sido las perspectivas teóricas más influyentes en temas de liderazgo, así como sus autores cuyos estudios han hecho contribuciones significativas para las ciencias empresariales al plasmar los paradigmas que proporcionan el contexto con que se forman los diferentes patrones.. 15.

(27) Tabla 1. Perspectivas teóricas del liderazgo. Teorías Rasgos. Autor-Año Orientación Bernard (1926); Ghiselli, Determinar las (1959);Bass (1990) características distintivas que explican la eficiencia del liderazgo. Comportamiento Lewin, LippittyWhite Explicar los estilos (1939);Likert (1961); distintivos de los líderes, o kahn&katz (1960) definir la naturaleza de su labor. Dirigir con ejemplo Contingencia o Situacional Evans (1970); House y Establecer el uso de modelos Mitchell (1974) en una determinada situación para mejorar el desempeño de los líderes, los seguidores o ambos Integral Stringer (2001) Explicar por qué son fructíferas ciertas relaciones de influencias entre líderes y seguidores. Fuente: Tomado de (Orellana B., 2014). Por otra parte, si se reconoce las organizaciones como sistemas complejos y cuyos cambios en gran medida pueden estar determinados por la interacción misma entre los agentes que la conforman, la influencia del liderazgo como proceso cobra especial importancia. En este sentido, la relación entre líderes y colaboradores es intrincada, no lineal, y sus efectos, en importante medida, indeterminados, pues los cambios que se suscitan pueden ser espontáneos y poco previsibles. Esta concepción del cambio como proceso dinámico demanda replantear las posturas clásicas en las que se asume que las organizaciones operan dentro de un ambiente estable. (Torres F., 2013). 16.

(28) El liderazgo es un concepto cultural, social y sobre todo histórico que ha permitido entender a las organizaciones en distintos contextos como lo confirma. Desde la revisión histórica realizada sobre el liderazgo y su incidencia en clima organizacional se puede concluir que el líder es el principal generador de la calidad del clima organizacional debido a su capacidad para formar en los trabajadores aquellas percepciones que le dan vida al clima organizacional. (Orellana B., 2014). Los anteriores argumentos son algunos de los referentes que enmarcan los antecedentes sobre el tema de liderazgo, situación que hay necesidad de profundizar más ya con el desarrollo de la investigación propuesta.. 2.2 Bases Teóricas. El comportamiento del líder influye en sus seguidores, siendo el principal responsable del éxito o fracaso de ellos, quienes son los encargados de ayudar al cumplimiento de los objetivos organizacionales. Expresado de otra manera el líder tiene en su poder el progreso de las organizaciones, ya que todas necesitan de alguien para ser dirigidas, por lo tanto, los estilos de liderazgo, tienen una alta influencia en el clima organizacional y el compromiso corporativo, especialmente de los mandos inferiores que dependen de un jefe o líder, que para el caso de estudio, se está hablando de jefes de sección de producto.(Aamodt, Martínez, Núñez, Reyes, & Catillo, 2010). 17.

(29) La importancia del liderazgo en el ámbito organizacional se ha evidenciado a través de diversos enfoques especialmente durante las últimas cuatro décadas. Hasta los años 80´s, las investigaciones sobre liderazgo se limitaban principalmente a estudiar los efectos que ejercía el líder en los niveles operativos de las compañías, lo que terminaba en explicaciones de la clase y tipo de intercambio costo-beneficio, en consecuencia no se profundizaba en la línea y los efectos de un verdadero estilo de líder que influía de manera notable en los trabajadores. La orientación clara en esos años era hacia la tarea, lo que no incluía la relación entre líder y subordinados, esta línea en su momento se determinaba como liderazgo transaccional. (Aamodt, Martínez, Núñez, Reyes, & Catillo, 2010). Frente al enfoque transaccional que considera entre los principales factores el orden y el valor cuantitativo de los resultados como elemento imprescindible para el funcionamiento de la empresa, utilizando para ello generalmente la política de premios económicos según el rendimiento, lo que implica un tipo de liderazgo basado en la gratificación, más no en la gratitud y respeto por el compromiso mutuo, surge el enfoque transformacional que hace énfasis también en la relación de trabajo, pero teniendo como foco las reacciones emocionales de los empleados lo que encierra todo un proceso colectivo de motivación e identificación social. En consecuencia una de las aportaciones más importantes del enfoque transformacional que se encuentra muy unido al enfoque carismático fue el cambio de visión del estudio de liderazgo, ampliando el rol de líder hacia aspectos más cualitativos, sin dejar de lados aspectos cuantitativos. De esta manera si el líder transaccional es aquel que motiva y guía hacia la consecución de tareas por medio de un beneficio aclarando e indicando las tareas y funciones; los líderes transformacionales inspiran a los trabajadores para que trasciendan sus intereses personales en bien de la organización, para 18.

(30) ello prestan atención a los intereses y desarrollos de las necesidades individuales, modifican la conciencia que tienen sobre temas y aptitudes aprehendidos, ayudándolos a reaprehender de una nueva manera las viejas concepciones a fin de que hagan un esfuerzo adicional para alcanzar las metas de grupo. (Robbins, 2004). Robbins (2004) refiere que de acuerdo a la personalidad se pueden diferenciar algunos tipos de líder, que en virtud de su proceder se caracterizan por ser.. “Egocéntrico: Centrado en sí mismo, dominante, dirige el imperio desde el centro. Autocrático: Envía las respuestas desde la cima, no consulta. Es impositivo. Carismático: Posee una fuerte personalidad que utiliza para lograr que las personas hagan las cosas como él dice. Igualitario superior: Participativo, pero siempre da la impresión de conocer la respuesta, hace que las personas se sientan superiores y dignas de confianza. Inteligencia superior: Estos líderes intimidan a las personas sin darse cuenta. Conflictivo: Utiliza el conflicto, la ira y las pugnas para inspirar y presionar a las personas hacia el éxito. Constructor de equipos: Mima y desarrolla a los equipos hasta que alcanzan resultados superiores por el solo hecho de querer agradar al líder. Estratégico: Comunica siempre la visión y la trayectoria hacia delante, enfocada y no complicada, respetado por la claridad de la imagen social. Popular: Persona extraordinaria que se presenta en apariencia ordinaria, aunque hace que todos a su alrededor se sientan extraordinarios.. 19.

(31) Pastor: Trata a sus empleados, clientes y demás participantes con cuidado y solicitud. Tiende a empujar en lugar de jalar. Comprende muy bien a los demás. General del ejército: Trata de poner grandes ejemplos, pero espera que su personal siga sus órdenes sin cuestionarlas. Líder de realeza: Se percibe como un aristócrata natural de liderazgo, sabe lo adecuado que se debe hacer y cuándo. Político: Siempre equilibra y manipula a los participantes para mantener los nexos de poder equilibrados y controlados en el centro. Líder natural: Este líder siempre luce cómodo en una posición de liderazgo. Se conduce en la función como si fuera lo único que hubiera hecho. Hace que los líderes nominales sean tan inadecuados como de hecho lo son con frecuencia. Se les envidia lo natural de sus dones y cualidades de liderazgo”. Frente a las consideraciones de que cada grupo responde de acuerdo al tipo de liderazgo surge la teoría de la contingencia de Fiedler, que por su propia descripción es conocida con el nombre de la efectividad del liderazgo. Este enfoque alude a que de manera efectiva, el grupo responde de acuerdo al tipo de liderazgo del grupo, lo que implica una alta injerencia de la personalidad del líder y su entorno próximo. De acuerdo a ello, cada grupo responde en correspondencia al énfasis: se orienta a las tareas o se orienta a las relaciones, sin embargo, también influye la situación y las condiciones bajo las cuales se labora, en consecuencia los principales elementos de este modelo son:. a) Las características del líder b) El control situacional 20.

(32) c) Relación entre el líder y los miembros d) Estructura de la tarea c) Posición de control o de poder. Para identificar cuál es el estilo del líder y bajo qué circunstancias se trabaja y por ende a qué tipo de efectividad responderá el grupo se elaboró el cuestionario del compañero menos preferido (CMP) en el cual mediante 16 preguntas que responden a 16 objetivos contrastantes se busca medir si una persona se orienta hacia las relaciones o hacia las tareas. Este modelo ha sido controvertido dado que se basa en la propuesta básica de la personalidad, lo que implica que si bien un líder puede ser efectivo en una determinada situación y contexto, puede no serlo bajo otras circunstancias, a lo que otras teorías responden que el liderazgo puede aprenderse y aplicarse dado que éstos no son absolutamente lineales sino que siempre son dinámicos. (Cox, 2009). En la misma línea de la respuesta frente a los objetivos se encuentra el enfoque de las metas, desarrollado por Martin Evans y Robert House, este enfoque se basa en el hecho de que los líderes son capaces de llevar a sus subalternos a conseguir las metas aunque tengan que realizar esfuerzos adicionales, por lo tanto el fin único es la meta organizacional propuesta. De esta manera el enfoque no considera los intereses ni las relaciones de los trabajadores, sino el fin último y el papel del líder consiste en el poder de convencimiento para que los individuos hagan esfuerzos adicionales que los conlleven a la ejecución de las actividades necesarias a través del desarrollo de las capacidades técnicas, habilidades propias y conocimientos sobre sus tareas. En consecuencia el enfoque por tareas implica que el líder puede adoptar la posición que más 21.

(33) convenga: democrática, compartida o manipuladora, lo más relevante en este caso es adoptar el comportamiento más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. (Robbins & Coulter, 2010). Para Orellana (2014), los enfoques de liderazgo son una mezcla de varios factores, en los que inevitablemente se deben tomar en consideración aspectos como el entorno, el tipo de empresa, la identidad corporativa, los canales de mando, las recompensas y las relaciones entre compañeros y de éstos con sus superiores, lo que en definitiva engloba el clima laboral que influye directamente en el proceso y desarrollo de las funciones de las organizaciones, es decir la percepción que tiene el talento humano del lugar en el que se desempeña que influye en su actuar. Estas percepciones son las que le dan vida al clima organizacional y la gestión de la dirección cumple el papel más importante para le generación de un clima desfavorable o favorable, por eso se dice que la existencia real de un clima está dada por la subjetividad de las personas que laboran en una organización (Orellana B., 2014). Sin embargo, cualquiera sea el enfoque de liderazgo, se ha considerado que no deben focalizarse ni entenderse como métodos opuestos, sino que los estilos deben irse construyendo, para lo cual es importante considerar los rasgos propios de cada grupo y efectuar una conciliación o bien tomar varios elementos de cada enfoque, dado que las organizaciones por sí mismas son dinámicas lo que amerita que el líder ubique su papel dentro y de acuerdo a las características propias de ésta y de los grupos de trabajo. (Palomo, 2010). En esta línea se refiere García-Tapial (2002) quién menciona que el mundo se encuentra inmerso en un proceso de transformación continuo y vertiginoso a todos los niveles, estratégico, 22.

(34) cultural, tecnológico, económico, académico, y, dentro de este proceso deben potenciar y rentabilizar de la mejor manera todos sus activos, no obstante y aunque se trata de un proceso global, cada organización es un mundo complejo.. Menciona el autor que tradicionalmente los esfuerzos de una empresa se han enfocado en sacar el máximo rendimiento a un solo factor: el financiero, y, algunas mezclan el factor financiero con el tecnológico. No obstante esto ya no significa una real ventaja competitiva, si bien son dos temas muy importantes, se aplica el hecho de que la compañía que no disponga de recursos económicos o tecnológicos perecerá, pero aquella que solo disponga de éstos no gozará de una posición ventajosa respecto a las demás. Frente a esta situación el autor resalta que el verdadero y más valioso activo, aquel donde reside su ventaja competitiva no es tangible, sino que reside en su capital intelectual, su conocimiento, su saber hacer, por tanto las personas son quienes constituyen el principal activo en cualquier compañía y el saberlos guiar implica por tanto la interacción de varios factores conjugados por un verdadero líder. (García-Tapial, 2002). Sobre este tema, Rodríguez (2007) explica que se ha comprobado que el estilo de liderazgo afecta el proceso de trabajo grupal, el clima social y los resultados de la organización. Más específicamente, el autor expone que las compañías funcionan como un sistema en el cual todos los subsistemas se encuentran estrechamente interrelacionados, por lo tanto, el estilo de liderazgo afecta el clima y éste influye sobre la creatividad y la productividad individual y, por ende, sobre la productividad total de la compañía. El autor refiere que hay estudios que han demostrado una vinculación estrecha entre el estilo de liderazgo y variables tales como flexibilidad, recompensas, claridad, compromiso y clima organizacional. Para el autor, estas 23.

(35) conductas tienen su asiento sobre la teoría psicológica del conductismo en la cual se explica que el comportamiento está relacionado directamente con los estímulos externos, ya que el hombre reacciona de acuerdo a condicionamientos observables o medibles. (Rodríguez Ponce, 2007). Y Contreras expone que esta teoría está soportada en la corriente psicológica de la revisión del conductismo, estudiada por BurrhusFredericSkinner quien a través de diversos estudios publicados en 1938 y 1941 incluyó un elemento clave para reforzar el conductismo: la recompensa. Skinner determinó que la conducta de las personas está relacionada con el reforzamiento, premio o recompensa. Al respecto, dedujo que además de que el comportamiento es condicionado por factores externos, este factor no necesariamente debe ser repetido, sino que al introducir un reforzamiento o un premio los humanos reaccionan a éste ya que saben que obtendrán algo a cambio o esperan un premio por responder o seguir la conducta que se espera sigan. Por lo tanto, si se reconoce a las organizaciones como sistemas complejos y cuyos cambios en gran medida pueden estar determinados por la interacción misma entre los agentes que la conforman, la influencia del liderazgo como proceso cobra especial importancia en el tema motivación de sus grupos de trabajo. (Contreras Torres, 2013).. Además Contreras (2013) plantea que el liderazgo es concebido como un fenómeno social y relacional producto de la interacción entre las personas, cuyos propósitos deberán orientarse hacia: 1) facilitar la interpretación de las visiones y expectativas colectivas de los agentes que participan directa e indirectamente en las organizaciones; 2) promover la adaptación del sistema a su entorno a través de la movilización del poder entre sus miembros; 3) potenciar la diversidad personal a través del reconocimiento de las habilidades particulares, y 4) generar, a través de la 24.

(36) comunicación, contextos propicios para la creatividad e innovación, en donde la virtud más importante es la confianza. Por lo tanto, tal y como lo plantea el autor, el liderazgo además de llevar a los trabajadores a cumplir unos objetivos, estas actitudes se deben corresponder en línea directa con la motivación gestionada por su líder.. No obstante, para Alles (2013) refiere que la relación entre líderes y colaboradores no siempre es lineal, y en consecuencia sus efectos, suelen ser indeterminados, pues los cambios que se suscitan pueden ser espontáneos y poco previsibles. En virtud de ello, esta concepción del cambio como proceso dinámico demanda replantear las posturas clásicas en las que se asume que las organizaciones siempre tendrán los mismos resultados, pues cada una tiene sus propias particularidades. (Alles, 2013). Expone Alles (2013) que el manejo y gestión del talento humano ha tenido muchas variaciones a lo largo del tiempo, derivado principalmente de la evolución de los mercados y los diversos estudios que se han realizado del correcto manejo de personal. Refiere la autora que anteriormente el personal tenía una relación estrecha con la genialidad, las empresas buscaban personas con mucho talento, pero se trabajaba de manera individual, ello debió tener consideraciones posteriores, al observarse que si bien era muy importante contar con personas ingeniosas, era aún más importante que estas trabajen en conjunto.. En consecuencia, hoy las personas con talento deben poseer otro tipo de características: ser emprendedores, saber trabajar en equipo, ser organizados, dinámicos, creativos y buenos comunicadores, aspectos que influyen notablemente cuando se considera cumplir un plan de 25.

(37) carrera dentro de una determinada organización, por lo tanto, lo que cuenta en la actualidad no es el talento individual si no el talento organizativo, direccionado por una buena gestión de la mano de líderes organizacionales que además de cohesionar al grupo alrededor de objetivos precisos, los motiven para crear un vínculo estrecho que redunde tanto en el bienestar propio de los trabajadores, así como en la eficacia y efectividad en el cumplimiento de sus tareas en la empresa. (Alles, 2013). Derivado de las exposiciones teóricas que se han elaborado alrededor del liderazgo, motivación, comportamiento y satisfacción organizacional han sido tema de interés para académicos y consultores a través del tiempo. Se ha demostrado que el liderazgo puede llegar a ser una ventaja competitiva para las organizaciones. Se explica que para un gerente es importante comprender cómo algunos factores del ambiente organizacional crean un impacto en la satisfacción de los empleados. A partir de ello, un gerente podrá tomar acciones para modificar el comportamiento de sus empleados, mejorar la calidad y productividad del trabajo, favorecer las relaciones interpersonales, lograr la satisfacción laboral que produzca la eficiencia de la organización. (Martínez, 2014). Para Vásquez (2010), más que definir los pasos para un adecuado liderazgo de personal, quien asume este rol en la compañía debe enfatizar no solo en el provecho de contar con personal eficiente para ocupar un puesto, sino en la estrategia adecuada para interrelacionar el personal con la organización, diseñando un horizonte de carrera que permita descubrir y articular las fortalezas y debilidades con las oportunidades y desventajas de la oferta laboral, en busca de favorecer la toma de decisiones dentro del marco de competencias laborales, con el objetivo de 26.

(38) establecer un vínculo estrecho donde se obtengan beneficios para ambas partes que conlleven al desarrollo personal y organizacional, en este sentido juega un papel muy importante entender todo el proceso de gestión del talento desde la misma selección de personal, donde se deben tener en cuenta varios factores que pueden influir en el entorno propio dentro del cual se mueve la empresa, aspectos que implican estar a la vanguardia en tendencias mundiales sobre gestión del capital humano. (Vásquez, 2010). En este mismo sentido se pronuncian Serrano y Portalanza (2014), quienes enfatizan en que el comportamiento del líder influye en sus seguidores, siendo el principal responsable del éxito o fracaso de ellos, que son los encargados de ayudar al cumplimiento de los objetivos organizacionales. Expresado de otra manera el líder tiene en su poder el progreso de las organizaciones, ya que todas necesitan de alguien para ser dirigidas, por lo tanto, los estilos de liderazgo, tiene una alta influencia en el clima organizacional y el compromiso corporativo, especialmente de los mandos inferiores que dependen de un jefe o líder, que para el caso de estudio, se está hablando de jefes de sección de producto.. Continúan los autores expresando que se ha demostrado que el clima organizacional influye directamente en el proceso y desarrollo de las funciones de las organizaciones, es decir la percepción que tiene el talento humano del lugar en el que se desempeña que influye en su actuar. Estas percepciones son las que le dan vida al clima organizacional y la gestión de la dirección cumple el papel más importante para le generación de un clima desfavorable o favorable, por eso se dice que la existencia real de un clima está dada por la subjetividad de las personas que laboran en una organización. (Serrano Orellana & Portalanza, 2014) 27.

(39) El MultifactorialLeadershipQuestionnaire (MLQ) es, desde hace dos décadas, uno de los instrumentos más usados para medir el liderazgo en el campo de la Psicología de las Organizaciones. Esta corriente se fundamenta teóricamente en las ideas de Bernard Bass (1985), quien defiende la existencia de dos tipos de liderazgo: el transaccional y el transformacional. El liderazgo transaccional, cuyo estudio era predominante hasta ese momento en la literatura psicosocial, está basado en el intercambio de recompensas entre el líder y los miembros de su equipo. Los empleados realizan su labor y a cambio el líder o directivo les proporciona recompensas económicas u otro tipo de refuerzos (Alonso, 2010). Los modelos de liderazgo bajo el enfoque de MultifactorialLeadershipQuestionnaire (MLQ) son tres: Liderazgo transformacional, liderazgo transaccional y el no liderazgo o Laissez faire.. El liderazgo transformacional es una relación de mutua estimulación entre el líder y los seguidores de tal manera que se produce una transformación y una elevación de la moral interna en procura de lograr resultados importantes para la organización (Bass et al. (2003) definen el liderazgo transformacional como aquel que motiva a los seguidores a hacer más de lo que originalmente se esperaba de ellos. En definitiva el liderazgo transformacional amplía y cambia los intereses de los seguidores, y genera una visión, propósitos y una misión compartida para el grupo. De este modo, los seguidores van más allá de sus propios intereses y trabajan para el interés grupal, es decir, el hecho de lograr resultados superiores es posible transformando a los. 28.

(40) seguidores, sus valores, sus actitudes, sus motivaciones y madurez. (Pedraja Rejas & Rodríguez Ponce, 2008). Por su parte el Liderazgo transaccional caracterizado por el líder es quien guía o motiva a sus seguidores en la dirección de metas establecidas clarificando los roles y las tareas requeridas para el cumplimiento de estas metas. Los factores fundamentales que configuran el liderazgo transaccional se asocian con el diseño de una recompensa contingente a los resultados, la administración por excepción (Bass et al., 2003). En relación con la recompensa contingente a los resultados, el líder provee recompensas a sus seguidores si éstos logran los resultados deseados o realizan el esfuerzo necesario para alcanzar dichas metas. (Martínez, 2014). El llamado liderazgo de Laissez faire, es un no-liderazgo. En este caso, el líder evita todo tipo de influencia a sus subordinados eludiendo su responsabilidad de supervisión, no interviene en las actividades grupales, se abstiene de guiar, es pasivo por excelencia, se limita a proporcionar información sólo cuando los miembros de su organización se lo solicitan, no establece metas claras de trabajo y no ayuda a su grupo a tomar decisiones. (Moriano, 2011). En resumen, la teoría de Bass (1990) distingue tres estilos de liderazgo, el transformacional, el transaccional y el “laissez faire”. Esta teoría establece que el líder transformacional guía a sus seguidores y los inspira, estableciendo desafíos y una motivación basada en el desarrollo personal de quienes lo siguen. En efecto, el líder transformacional conduce al logro de estándares de excelencia, individuales y colectivos, a través del establecimiento de una visión y una misión comunes. 29.

(41) Por su parte, el liderazgo transaccional es aquel en el cual los seguidores se motivan con base a los beneficios esperados por el logro de las metas o tareas encomendadas. Ciertamente, el liderazgo transaccional implica un proceso de negociación entre el líder y los seguidores. Finalmente, el estilo “laissez faire” se caracteriza por que el líder renuncia al control y permite que sean los subordinados los que tomen las decisiones. (Ponce, 2007). 2.3 Bases Legales. Para el diseño y desarrollo de esta investigación, no aplican bases legales ni de ningún orden jurídico, puesto que está orientada hacia la investigación desde el punto de vista académico y no involucra entes estatales o referentes jurídicos señalen lineamientos específicos.. 2.4 Sistema de Hipótesis. La hipótesis planteada para ser contrastada con los resultados de la investigación dirigida como estudio caso para una organización comercial queda formulada así: H1: En las secciones de producto de Almacenes Éxito, de la Localidad de Suba se presentan diversidad de estilos de liderazgo según el MultifactorialLeadershipQuestionnaire (MLQ), y el no contar con un estilo de liderazgo homogéneo, dificulta la gestión del talento humano y el direccionamiento estratégico organizacional. 30.

(42) Por su parte, la hipótesis alternativa o nula para contrastación estadística, queda formulada así: Ho: En las secciones de producto de Almacenes Éxito, de la Localidad de Suba no presentan diversidad de estilos de liderazgo según el MultifactorialLeadershipQuestionnaire (MLQ), y el contar con un estilo de liderazgo homogéneo, facilita la gestión del talento humano y el direccionamiento estratégico organizacional.. 2.5 Sistema de Variables. Para. desarrollar. la. investigación. con. base. en. el. modeloMultifactorialLeadershipQuestionnaire (MLQ), se tendrá en cuenta una serie de variables fundamentado en seis factores de orden inferior que comprende tres factores transformacionales: 1) carisma/inspiración (que agrupa la influencia idealizada, tanto atribuciones como conductas, y la motivación inspiracional); 2) estimulación intelectual; y 3) consideración individualizada; dos factores transaccionales: 4) recompensa contingente; y 5) dirección por excepción activa; y, finalmente, 6) un único factor de liderazgo pasivo o evitador que agrupa dirección por excepción pasiva y laissez-faire. (Alonso, 2010).. La tabla siguiente muestra el modelo descrito en términos de los factores que componen cada uno de los estilos de liderazgo.. 31.

(43) Tabla2. Estructura factorial del MLQ-5X Estructura factorial del MLQ-5X Factores de liderazgo transformacional Influencia idealizada (atribuida) Los líderes altos en este factor son admirados, respetados y obtienen la confianza de la gente. Los seguidores se identifican con ellos y tratan de imitarlos Influencia idealizada (conducta) Tiene el mismo significado que el factor anterior, pero los ítems que lo miden están centrados en conductas específicas Motivación inspiracional. Se refiere a los líderes que son capaces de motivar a los miembros de su equipo, proporcionando significado a su trabajo. Asimismo, el líder formula una visión de futuro atractiva para los empleados y la organización. Estimulación intelectual. Estos líderes estimulan a sus colaboradores a ser innovadores, creativos y buscar por sí mismos la solución a los problemas que puedan plantearse Los líderes altos en este factor prestan atención a las necesidades individuales de logro y crecimiento de los miembros de su equipo, actuando como mentores o coachers. Consideración individualizada. Factores de liderazgo transaccional Recompensa contingente Mediante el uso de las conductas descritas en este factor el líder clarifica las expectativas de sus seguidores y proporciona reconocimiento cuando se consiguen los objetivos. 32.

(44) Dirección por excepción (activa). Este tipo de líderes se centra en corregir los fallos y desviaciones de los empleados a la hora de conseguir los objetivos propuestos por la organización. Liderazgo pasivo/evitador Dirección por excepción (pasiva) Estos líderes suelen dejar las cosas como están y, en todo caso, sólo intervienen cuando los problemas se vuelven serios. Señala a aquellos líderes que evitan tomar decisiones y verse implicados en los asuntos importantes. Laissez-faire Fuente: tomado de (Alonso, 2010). 2.6 Definición de Términos Básicos. Clima organizacional. Hace referencia a las percepciones de los trabajadores de una organización con relación al ambiente general en que se desempeña. El clima organizacional es un enfoque administrativo preciso para disminuir el ausentismo, incrementar la productividad, conducir los cambios y reducir los costos en las organizaciones, y permite que el talento humano se vincule con los sistemas organizativos (Orellana B., 2014). Liderazgo auténtico. El liderazgo auténtico se puede definir como un patrón de conducta que promueve y se inspira tanto en las capacidades psicológicas positivas como en un clima ético positivo, para fomentar una mayor conciencia de uno mismo, una moral internalizada, un. 33.

(45) procesamiento de la información equilibrado y transparencia en las relaciones entre el líder y los seguidores (Moriano, 2011). Liderazgo transformacional. Se define como como aquel formado por carisma, consideración individual, estimulación intelectual, inspiración. Factores todos interdependientes, que se manifiestan en conductas tales como el hecho de que motivan a sus colaboradores para que hagan más de lo que en principio esperaban hacer, elevan los niveles de confianza y consiguen además que superen sus propios intereses inmediatos en beneficio de la misión y/o visión de la organización. (Cabrera, 2012). Liderazgo transaccional. Es un estilo de liderazgo que propone la motivación a sus seguidores mediante recompensas y castigos. Es un sistema de pago por esfuerzo. Su concepción se base en que los sistemas sociales de trabajo funcionan mejor con una clara línea de mando. Cuando la gente acepta hacer un trabajo, una parte del trato es que cede toda la autoridad al mando. El propósito más importante de un subordinado es hacer lo que el mando le dice que haga. (Cabrera, 2012). Líder carismático: Consigue grandes avances estratégicos en la consecución de los objetivos organizativos ante una situación óptima, mientras que ante situaciones más críticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificación de alta calidad. Los líderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivación para el logro muy elevada (Rosario, 2014). 34.

(46) Liderazgo. El liderazgo concierne al carácter. El carácter es algo en constante evolución. El proceso de convertirse en líder se asemeja mucho al de volverse un ser humano integrado. Cuando se observan los criterios que la mayoría de las organizaciones emplean para evaluar a sus ejecutivos, se suelen encontrar siete: capacidad técnica, habilidades sociales, capacidad conceptual, captación de señales, gusto, juicio y carácter. De estas las dos últimas son las más difíciles de identificar, medir y desarrollar. (Rosario, 2014). 35.

(47) Capítulo III. Marco Metodológico. En este capítulo se hace una presentación detallada de los principales componentes del diseño metodológico necesarios para realizar la investigación desde el punto de vista de búsqueda de fuentes primarias y secundarias, así como los instrumentos, procesos y técnicas requeridas para el desarrollo de la investigación de tipo explicativo, modalidad de investigación dirigida como estudio de caso.. 3.1 Modalidad de la Investigación. La investigación propuesta se enmarca dentro de la investigación dirigida. A partir de la construcción de un marco teórico sobre un enfoque específico como la identificación de los estilos de liderazgo según el MultifactorialLeadershipQuestionnaire (MLQ) y su incidencia en el compromiso organizacional de las áreas de productos de una empresa comercial, un estudio de caso de una de las cadenas comerciales más importante de Colombia, como lo es Almacenes Éxito, la sede ubicada en la Localidad de Suba de la ciudad de Bogotá, será el objeto de estudio particular de intervención donde se realizará el estudio de campo para el levantamiento de la información mediante los cuestionarios debidamente validados, aplicados a una muestra del personal de las diferentes áreas de productos, los cuales dependen de determinados jefes con diferentes estilos de liderazgo cuyos resultados serán objeto de análisis y generación de nuevo conocimiento como estudio de caso. 36.

(48) 3.2 Tipo de Investigación. El trabajo planteado constituye una investigación de tipo explicativa, con componente exploratorio y descriptivo en el sentido de abordar las características corporativas de Almacenes Éxito de la Localidad de Suba, pero el eje central de la investigación es de tipo explicativa por cuanto se está planteando una hipótesis y su verificación o contrastación, mediante un trabajo de campo y de análisis estadístico como proceso para analizar los hallazgos encontrados y plantear las estrategias y soluciones de mejoramiento a la situación descrita, lo cual representará nuevo conocimiento como base para futuras investigaciones en este campo.. 3.3 Población y Muestra. Para efectos de calcular la población y la muestra, es importante realizar una descripción de las diferentes secciones de productos con las que actualmente cuenta el Almacén Éxito Sucursal de Suba.. La estructura organizacional del Almacén, tal como viene operando como sucursal de suba se puede apreciar en la figura 1.Organigrama de almacenes Éxito Suba, donde se pueden visualizar las líneas jerárquicas, el nivel directivo, administrativo y operativo dentro de la sucursal.. 37.

(49) Figura 1. Organigrama de Almacén Éxito Suba. El almacén tiene distribuidas sus secciones en cuatro grandes grupos y cada una de ellas cuenta con un jefe, además están secciones se subdividen y tienen sus supervisores.Los turnos de los empleados son rotativos y por jornadas (mañana y tarde). Las funciones de cada una de las secciones según el cargo se pueden contemplar en la tabla 3. Funciones del personal Almacén Éxito Suba.. 38.

(50) Tabla 3. Funciones del personal Almacén Éxito Suba. Las funciones de los Jefes de sección: - Los jefes son los encargados de tomar decisiones en cuanto a la política del almacén tomando en cuenta la información de los supervisores, Además son los encargados de la solicitud de pedidos, averías, despachos, entre otras. Es el encargado de manejar las relaciones con los proveedores y con el gerente del almacén. Las funciones de los supervisores: -el supervisor está a la par de los empleados, liderándolos en el rendimiento apropiado de sus tareas diarias. Además, planifica y elabora los cronogramas de trabajo para los empleados, al igual que maneja cualquier solicitud de los estos (rotaciones de los turnos, permisos, entre otros). Las funciones del personal operativo de cada sección: -Los funcionarios de cada sección deben realizar las tareas como la organización del producto, la atención y acompañamiento del cliente, la verificación de cantidades de productos, realización de inventarios, vigilancia de las fechas de vencimiento.. Por su parte, las diferentes secciones de producto de Almacenes Éxito, sucursal de Suba, objeto de estudioy seleccionadas para desarrollar esta investigación, se caracterizan por realizar tareas específicas dependiendo de los productos con los que cuente cada sección, en la tabla 4.Secciones de productos Almacén Éxito Suba, se puede evidenciar los productos que se encuentran en cada una de ellas.. 39.

(51) Tabla 4. Secciones de Productos Almacenes Éxito Suba. Sección mercado: en esta sección se encuentran productos perecederos y no perecederos, cuenta con una gran variedad de productos, como productos de gran consumo, productos de aseo, frutas y verduras, productos de panadería y restaurante. Textiles: En la parte de textiles se encuentra ropa para hombre y mujer de cualquier edad y está distribuido de tal modo que haya un orden en tallas, se divide en tres pequeñas secciones: niños, jóvenes y adultos. Hogar: Esta sección cuenta con muebles, electrodomésticos, adornos, artículos de cocina, navidad, cosméticos, juguetería, ferretería, lencería y motos. Entretenimiento y Digital: En el área digital se encuentran computadores, equipos de audio y video, celulares, cámaras fotográficas, entre otros. Esta sección cuenta con un gran número de personal de impulso de las grandes marcas tales como: Sony, Samsung, LG, Panasonic, Challenger entre otras. La sección de entretenimiento cuenta con elementos deportivos y juguetes electrónicos.. Después de presentar una breve descripción de la estructura organizacional de Almacenes Éxito, sucursal de Suba, su estructura organizacional, las diferentes funciones del personal y la descripción de la secciones objeto de estudio, es importante resaltarla población, que según datos suministrados por el departamento de personal se distribuyen como lo señala la tabla 5. distribución de empleados en secciones de productos Almacén Éxito Suba. :. 40.

(52) Tabla 5. Distribución de empleados en secciones de productos Almacén Éxito Suba Sección. No. De empleados a su cargo. Jefe sección mercado. 36. Jefe sección hogar. 18. Jefe sección textiles. 16. Jefe sección entretenimiento digital. 28. TOTAL. 98. Fuente: Autores. Después de realizar esa breve descripción, se realiza el cálculo para el tamaño de la muestra, con una población finita (98 empleados de las áreas de productos), con un intervalo de confianza del 95% y un margen de error del 5%, el resultado final es de 77 encuestas como muestra representativa de la población y sustentada estadísticamente según la siguiente figura 2. Tamaño de la muestra.. 41.

(53) Figura 2. Tamaño de la muestra Fuente: Elaborado con base en (Mendez Alvarez, 2006). 3.4 Procedimientos (fases, etapas y actividades). El desarrollo del presente trabajo de investigación cuenta con diferentes fases, etapas y actividades descritas en la tabla 6. Procedimientos (fases, etapas y actividades) del proceso de investigación.. 42.

(54) Tabla 6. Procedimientos (fases, etapas y actividades) del proceso de investigación. FASES Fase I Acopio de la información.    . Fase II. Organización información. ETAPAS Exploración y selección de bases de datos científicas Lectura del material recopilado Elaboración de fichas bibliográfica Aplicación de cuestionarios validados, previa prueba piloto. -. ACTIVIDADES Contacto virtual por internet con bases de datos de fuentes secundarias, entidades especializadas y gremios económicos. Contacto directo con las áreas de productos de Almacenes Éxito y aplicación de los instrumentos para recolectar la información primaria Organización sistemática de la información para clasificación, jerarquización, interpretación y análisis en función de los objetivos específicos propuestos Sistematización de la información primaria mediante SPSS Análisis de los datos y fichas bibliográficas para organizar el informe. Estructuración y organización de datos e información que implique la estructura metodológica y técnica de la monografía según parámetros establecidos. Organización del archivo de la de trabajo - Tabulación y sistematización de formularios de encuesta - Clasificación de la información - Codificación y jerarquización Fase III. - Validación de la Análisis e interpretación de la información información - Contrastación de hipótesis - Selección de datos y fichas textuales - Elaboración del esquema final - Análisis y organización de resultados Fase IV. Redacción de la monografía Presentación de los resultados Resultados y hallazgos sobre el tema acorde con el plan propuesto, discusión, conclusiones y recomendaciones. 43.