FACULTAD DE AGRONOMÍA
ESCUELA DE FORMACIÓN PROFESIONAL
DE INGENIERÍA EN GESTIÓN AMBIENTAL
TESIS
“GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO EDUCATIVO
QUE BRINDA LA FACULTAD DE AGRONOMIA-ESCUELA
DE INGENIERÍA EN GESTIÓN AMBIENTAL, SEDE IQUITOS,
MAYNAS, LORETO, EN EL 2018.”
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO EN GESTIÓN AMBIENTAL
PRESENTADO POR:
Bach. RONALD ARNOLD TELLO SÁNCHEZ
ASESOR:
Ing. RONALD TELLO FERNANDEZ, Dr.
DEDICATORIA
A mis Padres: RONALD TELLO FERNÁNDEZ y GRACIELA SÁNCHEZ CULQUI, con mucha admiración, respeto, por sus solvencia, sacrificio y soporte de toda una vida apoyándome para ser una persona con principios y un buen profesional en beneficio de la sociedad.
A mis abuelos: CESARÉO SÁNCHEZ HIDALGO y JOSE ERNESTO TELLO MUÑOZ, que ya partieron a la eternidad, a ROSA DE JESUS CULQUI SEGURA y GRICELDA FERNANDEZ de TELLO, por su invaluable e incesante motivación.
AGRADECIMIENTO
En primer lugar agradecer al altísimo Dios, por la vida, por brindarme salud, sabiduría y voluntad para poder llegar a esta soñada etapa de mi vida y al mismo tiempo estar encaminando los objetivos que tengo trazados en la vida.
Quiero expresar mi agradecimiento a los Colaboradores en general de la Facultad de Agronomía – Escuela de Formación Profesional en Ingeniería en
Gestión Ambiental, por permitir realizar este proyecto en su comunidad y brindarme sus tiempos.
Quiero agradecer a la UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA AMAZONÍA PERUANA (UNAP) y a cada uno de sus docentes que me brindaron sus sapiencias para desempeñarme como un excelente profesional y contribuir con el desarrollo de esta sociedad que tanto lo necesita.
Un agradecimiento muy especial para el Ing. Ronald Tello Fernández por su apoyo incondicional en el asesoramiento de esta Tesis, gracias por la paciencia y buenos consejos.
ÍNDICE GENERAL
Págs.
RESUMEN ... 12
ABSTRACT... 13
INTRODUCCIÓN... 14
CAPÍTULO I ... 15
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 15
1.1. PROBLEMA, HIPÓTESIS Y VARIABLES ... 15
1.1.1. Descripción del problema ... 15
1.1.2. Hipótesis ... 18
1.1.3. Identificación de las variables ... 18
1.1.4. Operacionalización de las variables ... 19
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ... 20
1.2.1. Objetivo General: ... 20
1.2.2. Objetivos específicos: ... 20
1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ... 21
CAPÍTULO II ... 22
METODOLOGÍA ... 22
2.1. CARACTERIZACIÓN DE LA ZONA ... 22
2.1.1. Ubicación del área de estudio ... 22
2.1.2. Clima ... 23
2.1.3. Geología y Vegetación ... 23
2.2. MÉTODOS ... 23
2.2.1. Tipo de investigación. ... 23
2.2.2. Diseño de la investigación. ... 24
2.2.3. Población y muestra. ... 24
2.2.4. Estadística Empleada ... 26
CAPITULO III ... 27
REVISIÓN DE LITERATURA ... 27
3.1. MARCO TEÓRICO ... 27
3.1.2. (Ley N° 28044, 2003) ... 29
3.1.3. (Ley N° 30220, 2014) ... 32
3.1.4. (DS N° 006-2016-EF, 2016) ... 37
3.2. Marco Conceptual ... 38
3.2.1. Calidad ... 38
3.2.2. Sistema de Gestión de la Calidad ... 40
3.2.3. Modelos de Excelencia para la Implementación de un enfoque de Gestión de Calidad Total ... 41
3.2.4. Sistema de Gestión de Calidad Normalizado ... 63
3.2.5. ISO 9001: 2015. Sistemas de Gestión de Calidad. Requisitos ... 68
3.2.6. Interacción de la Educación Superior con Calidad y Crecimiento (SINEACE, Educación Superior en el Perú: Retos para el aseguramiento de la Calidad., 2013, pág. 14). ... 73
3.2.7. Entonces nos preguntamos, ¿Por qué ISO? ... 81
3.2.8. ¿Por qué las Universidades deberían implementar la ISO 9001 (ISOTools Excellence Chile, 2016)? ... 81
CAPÍTULO IV: ... 85
ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ... 85
4.1. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN ... 85
4.2. Liderazgo ... 87
4.3. Planificación ... 89
4.4. Apoyo ... 91
4.5. Operación ... 93
4.6. Evaluación de Desempeño ... 97
4.7. Mejora ... 99
4.8. Interpretación Global de las cláusulas de la Norma Internacional ISO 9001: 2015.Requisitos: ... 100
PROPUESTA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD (ISO 9001:2015) PARA EL SERVICIO EDUCATIVO EN LA ESCUELA DE FORMACIÓN PROFESIONAL DE INGENIERÍA EN GESTIÓN AMBIENTAL ... 104
1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN SELECCIONADA ... 105
1.1. RUBRO ... 105
1.2. OBJETO DEL SERVICIO. ... 105
1.2.1. MISIÓN ... 105
1.3. BREVE RESEÑA HISTORICA ... 105
1.3.1. Equipos ... 107
1.3.2. Maquinarias ... 107
1.3.3. Herramientas manuales ... 107
1.3.4. Útiles de oficina ... 107
1.4. PROVEEDORES ... 107
2. ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN SELECCIONADA ... 108
3. ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ... 109
4. MAPA DE PROCESOS ... 110
4.1. DIAGRAMA DE FLUJO ... 111
4.2. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS ... 112
5. OBJETIVOS, METAS Y PROGRAMAS DEL SGC ... 163
6. POLÍTICA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD... 165
7. PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS. ... 166
8. PROCEDIMIENTO DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES. ... 196
9. MATRIZ FODA ... 214
10. MATRIZ PARTES INTERESADAS... 221
DISCUSIÓN ... 228
CAPÍTULO V ... 230
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 230
5.1 CONCLUSIONES: ... 230
5.2. RECOMENDACIONES. ... 232
BIBLIOGRAFÍA... 234
INDICE DE FIGURAS
Págs. Figura N° 1. Fotografía satelital de la Facultad de Agronomía - EFPIGA donde se
desarrolla el servicio. FUENTE: GOOGLE EARTH, 2018. ...22
Figura N° 2.Modelo de excelencia Malcolm Baldrige en la gestión. Fuente y elaboración: Baldrige National Quality Program (2006). Criteria for performance exellence. Milwaukee. American Society for Quality. 45
Figura N° 3.Modelo de Excelencia EFQM. Fuente y elaboración: EFQM (2003). Introducción a la Excelencia. Bruselas. European Foundation for Quality Managment. ...49
Figura N° 4.Modelo Premio Deming de Excelencia en la Gestion. Fuente: The Deming Prize Guide 2006 for Overseas. The Deming Prize Conmitee, JUSE, Toquio ...52
Figura N° 5. Herramienta de Evaluación del Modelo Premio Deming ...54
Figura N° 6. Modelo Kaizen. Fuente: 123RF. Obtenido de:
https://es.123rf.com/profile_sermax55 ………59
ÍNDICE DE CUADROS
Págs.
CUADRO N° 1. Variables de estudio ...19
CUADRO N° 2. Composicion de la muestra ...24
CUADRO N° 3.Cumplimiento por Capitulo de la Cláusula 4 ...85
CUADRO N° 4.Cumplimiento por Capitulo de la Cláusula 5 ...87
CUADRO N° 5.Cumplimiento por capítulo de la cláusula 6 ...89
CUADRO N° 6.Cumplimiento por capítulo de la cláusula 7 ...91
CUADRO N° 7.Cumplimiento por capítulo de la cláusula 8 ...93
CUADRO N° 8.Cumplimiento por capítulo de la cláusula 9 ...97
CUADRO N° 9.Cumplimiento por capítulo de la cláusula 10 ...99
ÍNDICE DE GRAFICOS
Págs.
GRAFICO N° 1. Grado de implementación clausula 4 ...86
GRAFICO N° 2. Grado de implementación clausula 5 ...88
GRAFICO N° 3. Grado de implementación cláusula 6 ...90
GRAFICO N° 4. Grado de implementación cláusula 7 ...92
GRAFICO N° 5. Grado de implementacion claúsula 8 ...95
GRAFICO N° 6. Grado de implementación clausula 9 ...98
GRAFICO N° 7. Grado de implementación clausula 10 ... 100
RESUMEN
El proyecto se realizó en la Escuela de Formación Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental, ubicado en el distrito de Iquitos. El objetivo del estudio fue elaborar la propuesta del sistema de gestión de la calidad (ISO 9001:2015) del servicio educativo. Se utilizó el enfoque cuantitativo, de tipo evaluativo – explicativo. Para determinar la muestra se identificó los procesos del alcance de la propuesta. Los resultados fueron analizados a través del programa IBM SPSS Statistics V21 x64, y Microsoft Excel 2013. Se tomó como población a representantes de cada proceso, haciendo un total de 6. Para la entrevista de la lista de verificación se procedió a elegir según procesos pertinentes: (Decano, Dirección de Escuela, Departamento Académico de Ingeniería y Ambiente, Oficina de Registro y Asuntos Académicos, Instituto de Investigación, Oficina de Proyección Social).
Los resultados del diagnóstico fueron: Contexto de la Organización con 5.90%, Liderazgo con un 9.26%, Planificación con un 14.98%. Con el mayor valor se tiene a la Soporte con un 25.96%. Operación con un 19.33% y Evaluación del Desempeño con un 2.22%. Por último y con menor valor la Mejora con 0%. Como total implementado es del 11.09% y el mínimo requerido por la norma es del 100%; entonces, se determina que la brecha por implementar es del 88.91%. Al determinar el bajo valor de cumplimiento producto del diagnóstico, nos permite aceptar la hipótesis planteada: “La propuesta del SGC de la Escuela de Formación
ABSTRACT
The project was carried out in the School of Professional Training in Environmental Management Engineering, located in the district of Iquitos. The objective of the study was to elaborate the proposal of the quality management system (ISO 9001: 2015) of the educational service. The quantitative approach, of an evaluative - explanatory type, was used. To determine the sample, the processes of the scope of the proposal were identified. The results were analyzed through the program IBM SPSS Statistics V21 x64, and Microsoft Excel 2013. Representatives of each process were taken as a population, making a total of 6. For the interview the checklist was chosen according to relevant processes: (Dean, School Management, Academic Department of Engineering and Environment, Office of Registration and Academic Affairs, Research Institute, Office of Social Projection).
INTRODUCCIÓN
El servicio que se brinda ya sea de Pregrado, diplomados, cursos talleres, etc. mediante un simple desarrollo de actividades y funciones de acuerdo al MOF, conlleva que al no determinar, establecer, identificar y brindar un enfoque basado en procesos a estos servicios, es premonitorio que no está siendo bien gestionado y al no ser así se convierte en un “problema” para el servicio de calidad que se les
otorga a los estudiantes, como también para las partes interesadas, incumpliendo los requisitos; no logrando satisfacer las necesidades y expectativas de estos usuarios, que por cierto son la clave de la organización, pues es así que la principal forma de lograr un servicio de calidad es a través de un enfoque de procesos para pretender mejorar la eficiencia y eficacia de la organización para alcanzar
objetivos, lo que implica a su vez aumentar la satisfacción del cliente mediante la
satisfacción de sus requisitos.
En la Escuela de Formación Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental se gestiona mediante actividades y funciones desde sus inicios en el mercado (2003), brindando así servicios en esta modalidad de gestión, las cuales los viene gozando el estudiante que hace uso de este servicio y que muchas veces desconoce un servicio de calidad y los resultados que estos tendrían, así como las desventajas en competitividad que generan por una deficiencia en el servicio.
En el presente proyecto de investigación se incluyen partes de mucha importancia como de conocer la situación actual en la que se gestiona el servicio educativo superior de Pregrado en modalidad presencial de la Escuela Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental, desde un Diagnostico situacional hasta la
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. PROBLEMA, HIPÓTESIS Y VARIABLES
1.1.1. Descripción del problema
La ley 28044, Ley General de Educación (LGE), establece que la calidad educativa es “el nivel óptimo de formación que deben
alcanzar las personas para enfrentar los retos del desarrollo humano, ejercer su ciudadanía y continuar aprendiendo durante toda la vida”.
graves problemas económicos a empresas que no cuentan con buenas estrategias, causando así efectos drásticos al empresario, así como de las personas que laboran en la organización, y que también afectan a sus familias, y a la sociedad en general.
En base a ello, problemas en nuestra ciudad se vienen afrontando, tal es el aumento de empresas e instituciones educativas, así como
Se entiende calidad educativa como la combinación de dos factores: Consistencia interna, es decir, la capacidad de una institución o programa para identificar y analizar su entorno significativo desde el punto de vista de sus principios y prioridades, y para seleccionar las demandas que está en condiciones de atender. Por entorno significativo se entiende el ámbito en el cual la institución desarrolla
su acción, por ejemplos geográficos, ambientales, funcionales, culturales y las prioridades establecidas en su misión y visión, lo que determina la identidad de la institución (SINEACE, 2017).
El segundo factor es la Consistencia externa, es decir, la capacidad de la institución para ajustar su estructura interna (personal, recursos, procesos, resultados) en función a las exigencias de su entorno y que surgen de las necesidades y demandas, provenientes de los grupos de interés a los que destina su quehacer y las exigencias del medio laboral al que accederán sus egresados (SINEACE, 2017).
La Facultad de Agronomía, inmerso actualmente en un proceso de autoevaluación con fines de acreditación, requiere estructurar y normalizar sus funciones y procesos educativos, sobre la base de un modelo que le permita garantizar el aseguramiento de la calidad de su servicio educativo.
ambiental en la ciudad de Iquitos, contribuye a mejorar los procesos de gestión para el servicio educativo?
1.1.2. Hipótesis
Hipótesis general
La propuesta de sistema de gestión de la calidad (ISO 9001:2015) de la Facultad de Agronomía – Escuela de Formación Profesional de
Ingeniería en Gestión Ambiental, permitirá mejorar la prestación del servicio educativo del programa de estudios.
1.1.3. Identificación de las variables
Variable independiente:
X1 = Definición del alcance
X2 = Interacción de procesos y sus características
X3 = Gestión y tratamiento de riesgos
X4 = Controles Operacionales
Variables dependientes:
Y1 = Propuesta de Sistema de Gestión de la Calidad ISO
1.1.4. Operacionalización de las variables
Variables de Estudio
CUADRO N° 1. VARIABLES DE ESTUDIO
VARIABLES INDICADORES Medio de
verificación INDEPENDIENTE
X1 Definición del alcance
- Matriz de análisis de contexto X3 Gestión y tratamiento de
riesgos
- Matriz análisis de
riesgos y
oportunidades - Procedimiento
de riesgos
Documento
X4 Controles operacionales.
- Mapa de
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.2.1. Objetivo General:
Elaborar la propuesta del sistema de gestión de la calidad (ISO 9001:2015) del servicio educativo que brinda la Facultad de Agronomía – Escuela de Formación Profesional de Ingeniera en Gestión Ambiental de la UNAP.
1.2.2. Objetivos específicos:
Diagnosticar el escenario actual en los procesos estratégicos, operacionales, y de soporte que se desarrollan en la Escuela de Formación Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental - Facultad de agronomía.
Diagnosticar las condiciones socio-ambientales en la que se ejecutan los procesos.
Diagnosticar los riesgos y oportunidades que se perciben durante la ejecución de los procesos.
1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
La finalidad del presente trabajo de investigación fue diagnosticar el escenario actual en la que se encuentra la Facultad de agronomía – Escuela
de Formación Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental de la UNAP y, a partir de la información generada, realizar una propuesta de Sistema de Gestión de la Calidad.
Figura N° 1. Fotografía satelital de la Facultad de Agronomía - EFPIGA donde se desarrolla el servicio.
FUENTE: GOOGLE EARTH, 2018.
CAPÍTULO II
METODOLOGÍA
2.1. CARACTERIZACIÓN DE LA ZONA
2.1.1. Ubicación del área de estudio
El área de estudio se encuentra ubicado en el distrito de San Juan Bautista, provincia de Maynas, región de Loreto, en el Fundo Zungarococha-UNAP a la altura del kilómetro 5 de la carretera a Zungarococha, Puerto Almendra y Llanchama (margen izquierda y derecha). Políticamente está ubicado en:
Departamento: Loreto. Provincia: Maynas.
Distrito: San Juan Bautista.
2.1.2. Clima
Ubicándose cercanamente de la línea ecuatorial, el clima de la zona es tropical ecuatorial. La precipitación promedio anual es de 1759 ± 533 mm. La temperatura media anual es de 27.8 ºC con variaciones de ± 1,5ºC. Las temperaturas máximas y mínimas promedio anual alcanzan 34 y 20,4ºC respectivamente. La humedad relativa promedia anual para la zona es de 87% con una evapotranspiración potencial promedio anual de 1512 mm.
2.1.3. Geología y Vegetación
La ciudad de Iquitos como zona de vida, enfatizando al área más cercana de estudio, es clasificado como bosque húmedo tropical (bh-T) (Holdridge, 1982), la vegetación natural está constituido por bosques heterogéneos distribuidos en diferentes estratos, mostrando una clara correlación entre los aspectos fisiográficos, condiciones de suelo, drenaje e inundabilidad. Entonces se observa que las fajas angostas que se desarrollan a lo largo de las quebradas soportan una vegetación del tipo galerías, con sotobosque denso y con presencia de palmeras de hábitat hidronímico especialmente en las áreas depresionadas.
2.2. MÉTODOS
2.2.1. Tipo de investigación.
posible realizar el análisis mediante procedimientos estadísticos simples para obtener informaciones válidas.
2.2.2. Diseño de la investigación.
La investigación fue descriptiva, de carácter transversal, relacional y prospectiva, pero de una situación dada, sin introducir ningún elemento que varíe el comportamiento de las variables en estudio.
2.2.3. Población y muestra.
Se tomó como fuente de información a 1 representante de cada proceso pertinente que están relacionados a los procesos que forman parte del alcance. Se utilizó como instrumento la lista de verificación y como técnica la entrevista. Esto para obtener una información detallada en relación de la Gestión que se realiza actualmente con el grado de cumplimiento de un SGC.
Se entrevistó a 6 Representantes de procesos conformados dentro de la Escuela de Formación Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental. Fuente: (Estructura Organica, 2015).
CUADRO N° 2. COMPOSICION DE LA MUESTRA Facultad de Agronomía -
Escuela N° de Responsables
N° de Lista de Verificación Escuela de Formación
Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental
6 6
Total 6
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
Contenido estructural de la Lista de Verificación:
Para recolectar información conveniente que permita levantar información de campo con el fin de facilitar el trabajo de investigación, la estructura de la Lista de verificación estuvo sujeta a los siguientes aspectos.
Contexto de la organización. Liderazgo.
Planificación. Soporte. Operación.
Evaluación de Desempeño Mejora
Etapas del Estudio
Coordinaciones con los Representantes de procesos. Entrevista a las Áreas.
Sensibilización a los entrevistados con la norma ISO
9001:2015, y su relación con el licenciamiento y la acreditación. Revisión de las Listas de Verificación y Tabulación de los datos. Análisis e interpretación de los resultados en base a un
diagnostico GAP basado en la Norma Internacional ISO 9001:2015. Requisitos.
Elaboración de una Propuesta de Sistema de Gestión de la
2.2.4. Estadística Empleada
CAPITULO III
REVISIÓN DE LITERATURA
3.1. MARCO TEÓRICO
3.1.1. (Constitución Política del Perú, 1993).
Artículo 13.- La Educación tiene como finalidad el desarrollo integral de la persona humana. El Estado reconoce y garantiza la libertad de enseñanza. Los padres de familia tienen el deber de educar a sus hijos y el derecho de escoger los centros de estudios de educación y de participar en el proceso educativo.
Artículo 16.- Tanto el sistema como el régimen educativo son descentralizados. El Estado coordina la política educativa. Formula los lineamientos generales de los planes de estudio así como los requisitos mínimos de la organización de los centros educativos. Supervisa su cumplimiento y la calidad de la educación.
Es deber del Estado asegurar que nadie se vea impedido de recibir educación adecuada por razón de su situación económica o de limitaciones mentales o físicas.
Se da prioridad a la educación en la asignación de recursos ordinarios del Presupuesto de la República.
Con el fin de garantizar la mayor pluralidad de la oferta educativa, y en favor de quienes no puedan sufragar su educación, la ley fija el modo de subvencionar la educación privada en cualquiera de sus modalidades, incluyendo la comunal y la cooperativa.
El Estado promueve la creación de centro de educación donde la población los requiera.
El Estado garantiza la erradicación del analfabetismo. Asimismo, fomenta la educación bilingüe e intercultural y lingüísticas del país. Promueve la integración nacional.
Artículo 14.- indica que “La educación promueve el conocimiento, el
aprendizaje y la práctica de las humanidades, la ciencia, la técnica, las artes, la educación física y el deporte. Prepara para la vida y el trabajo y fomenta la solidaridad.”
Artículo 18.- La educación universitaria tiene como fines la formación profesional, la difusión cultural, la creación intelectual y artística y la investigación científica y tecnológica. El estado garantiza la libertad de cátedra y rechaza la intolerancia.
Las universidades son promovidas por entidades privadas o públicas. La ley fija las condiciones para autorizar su funcionamiento.
La universidad es la comunidad de profesores, estudiantes y graduados. Participan en ella los representantes de los promotores, de acuerdo a ley.
se rigen por sus propios estatutos en el marco de la constitución y de las leyes.
3.1.2. (Ley N° 28044, 2003)
Artículo 3. La educación como derecho.
La educación es un derecho fundamental de la persona y de la sociedad. El Estado garantiza el ejercicio del derecho a una educación integral y de calidad para todos y la universalización de la Educación Básica. La sociedad tiene la responsabilidad de contribuir a la educación y el derecho a participar en su desarrollo.
Artículo 8. Principios de la educación
La educación peruana tiene a la persona como centro y agente fundamental del proceso educativo. Se sustenta en los siguientes principios:
a) La ética, que inspira una educación promotora de los valores de paz, solidaridad, justicia, libertad, honestidad, tolerancia, responsabilidad, trabajo, verdad y pleno respeto a las normas de convivencia; que fortalece la conciencia moral individual y hace posible una sociedad basada en el ejercicio permanente de la responsabilidad ciudadana.
de discriminación, contribuyendo así a la eliminación de la pobreza, la exclusión y las desigualdades.
d) La calidad, que asegura condiciones adecuadas para una educación integral, pertinente, abierta, flexible y permanente.
e) La democracia, que promueve el respeto irrestricto a los derechos humanos, la libertad de conciencia, pensamiento y opinión, el
ejercicio pleno de la ciudadanía y el reconocimiento de la voluntad popular; y que contribuye a la tolerancia mutua en las relaciones entre las personas y entre mayorías y minorías, así como al fortalecimiento del Estado de Derecho.
f) La interculturalidad, que asume como riqueza la diversidad cultural, étnica y lingüística del país, y encuentra en el reconocimiento y respeto a las diferencias, así como en el mutuo conocimiento y actitud de aprendizaje del otro, sustento para la convivencia armónica y el intercambio entre las diversas culturas del mundo. g) La conciencia ambiental, que motiva el respeto, cuidado y conservación del entorno natural como garantía para el desenvolvimiento de la vida.
h) La creatividad y la innovación, que promueven la producción de nuevos conocimientos en todos los campos del saber, el arte y la cultura.
Artículo 13. Es el nivel óptimo de formación que deben alcanzar las personas para enfrentar los retos del desarrollo humano, ejercer su ciudadanía y continuar aprendiendo durante toda la vida.
Los factores que interactúan para el logro de dicha calidad son: a) Lineamientos generales del proceso educativo en concordancia
con los principios y fines de la educación peruana establecidos
en la presente ley.
b) Currículos básicos, comunes a todo el país, articulados entre los diferentes niveles y modalidades educativas que deben ser diversificados en las instancias regionales y locales y en los centros educativos, para atender a las particularidades de cada ámbito.
c) Inversión mínima por estudiante que comprenda la atención de salud, alimentación y provisión de materiales educativos. d) Formación inicial y permanente que garantiza idoneidad de los
docentes y autoridades educativas.
e) Carrera pública docente y administrativa en todos los niveles del sistema educativo, que incentive el desarrollo profesional y el buen desempeño laboral.
f) Infraestructura, equipamiento, servicios y materiales educativos adecuados a las exigencias técnico-pedagógicas de cada lugar y a las que plantea el mundo contemporáneo.
g) Investigación e innovación educativas.
Corresponde al Estado garantizar los factores de la calidad en las instituciones públicas. En las instituciones privadas los regula y supervisa.
Artículo 53. El estudiante.
El estudiante es el centro del proceso y del sistema educativo. Le corresponde:
a) Contar con un sistema educativo eficiente, con instituciones y profesores responsables de su aprendizaje y desarrollo integral; recibir un buen trato y adecuada orientación e ingresar oportunamente al sistema o disponer de alternativas para culminar su educación.
b) Asumir con responsabilidad su proceso de aprendizaje, así como practicar la tolerancia, la solidaridad, el diálogo y la convivencia armónica en la relación con sus compañeros, profesores y comunidad.
c) Organizarse en Municipios Escolares u otras formas de organización estudiantil, a fin de ejercer sus derechos y participar responsablemente en la Institución Educativa y en la comunidad.
d) Opinar sobre la calidad del servicio educativo que recibe. e) Los demás derechos y deberes que le otorgan la ley y los
tratados internacionales.
3.1.3. (Ley N° 30220, 2014) Artículo 5.- Principios
5.1. Búsqueda y difusión de la verdad.
5.2. Calidad académica.
5.3. Autonomía.
5.4. Libertad de cátedra.
5.5. Espíritu crítico y de investigación.
5.6. Democracia institucional.
5.7. Meritocracia.
5.8. Pluralismo, tolerancia, diálogo intercultural e inclusión.
5.9. Pertinencia y compromiso con el desarrollo del país.
5.10. Afirmación de la vida y dignidad humana.
5.11. Mejoramiento continuo de la calidad académica.
5.12. Creatividad e innovación.
5.13. Internacionalización.
5.14. El interés superior del estudiante.
5.15. Pertinencia de la enseñanza e investigación con la realidad social.
5.16. Rechazo a toda forma de violencia, intolerancia y discriminación.
5.17. Ética pública y profesional.
La universidad tiene los siguientes fines:
6.1 Preservar, acrecentar y transmitir de modo permanente la herencia científica, tecnológica, cultural y artística de la humanidad.
6.2 Formar profesionales de alta calidad de manera integral y con pleno sentido de responsabilidad social de acuerdo a las necesidades del país.
6.3 Proyectar a la comunidad sus acciones y servicios para promover su cambio y desarrollo.
6.4 Colaborar de modo eficaz en la afirmación de la democracia, el estado de derecho y la inclusión social.
6.5 Realizar y promover la investigación científica, tecnológica y humanística la creación intelectual y artística.
6.6 Difundir el conocimiento universal en beneficio de la humanidad.
6.7 Afirmar y transmitir las diversas identidades culturales del país.
6.8 Promover el desarrollo humano y sostenible en el ámbito local, regional, nacional y mundial.
6.9 Servir a la comunidad y al desarrollo integral. 6.10 Formar personas libres en una sociedad libre.
Artículo 13.- Finalidad (Ley N° 30220, 2014)
como el procedimiento que tiene como objetivo verificar el cumplimiento de condiciones básicas de calidad para ofrecer el servicio educativo superior universitario y autorizar su funcionamiento.
La SUNEDU es también responsable, en el marco de su competencia, de supervisar la calidad del servicio educativo universitario, incluyendo el servicio brindado por entidades o instituciones que por normativa específica se encuentren facultadas a otorgar grados y títulos equivalentes a los otorgados por las universidades; así como de fiscalizar si los recursos públicos y los beneficios otorgados por el marco legal a las universidades, han sido destinados a fines educativos y al mejoramiento de la calidad.
La SUNEDU ejerce sus funciones de acuerdo a la normativa aplicable y en coordinación con los organismos competentes en materia tributaria, de propiedad y competencia, de control, de defensa civil, de protección y defensa del consumidor, entre otros.
La autorización otorgada mediante el licenciamiento por la SUNEDU es temporal y renovable y tendrá una vigencia mínima de 6 (seis) años.
Artículo 15.- Funciones generales de la SUNEDU
La SUNEDU tiene las siguientes funciones:
15.5 Normar y supervisar las condiciones básicas de calidad exigibles para el funcionamiento de las universidades, filiales, facultades, escuelas y programas de estudios conducentes a grado académico, así como revisarlas y mejorarlas periódicamente.
15.7 Fiscalizar si los recursos públicos, la reinversión de excedentes y los beneficios otorgados por el marco legal a las universidades han sido destinados a fines educativos, en el marco de las normas vigentes sobre la materia y en coordinación con los organismos competentes, con el objetivo de mejorar la calidad.
Artículo 30.- Evaluación e incentivo a la calidad educativa (Ley N° 30220, 2014)
El proceso de acreditación de la calidad educativa en el ámbito universitario, es voluntario, se establece en la ley respectiva y se desarrolla a través de normas y procedimientos estructurados e integrados funcionalmente. Los criterios y estándares que se determinen para su cumplimiento, tienen como objetivo mejorar la calidad en el servicio educativo.
Excepcionalmente, la acreditación de la calidad de algunas carreras será obligatoria por disposición legal expresa.
La existencia de Institutos de Investigación en las universidades se considera un criterio favorable para el proceso de acreditación de su calidad.
CAPÍTULO X. Graduados (República, Ley N° 30220, 2014)
Artículo 109.- Calidad del ejercicio profesional
La universidad y los colegios profesionales deben mantener una actitud vigilante en cuanto a la calidad del ejercicio profesional de sus afiliados, y deben establecer mecanismos orientados a supervisar y promover el ejercicio eficiente de su profesión.
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS FINALES
PRIMERA. Mecanismos de fomento para mejorar la calidad del servicio educativo a cargo de las universidades públicas.
Dispónese el diseño e implementación de mecanismos y herramientas técnicas que incentiven y/o fomenten la mejora de la calidad y el logro de resultados del servicio educativo que brindan las universidades públicas. El Ministerio de Educación, en coordinación con el Ministerio de Economía y Finanzas, en el marco de la Ley 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto Público, establece los montos y criterios técnicos, entre otras disposiciones que se estimen necesarias, para la aplicación de los citados mecanismos.
3.1.4. (DS N° 006-2016-EF, 2016)
La capacitación y actualización de docentes que otorga crédito tributario es aquella relacionada con la adquisición o actualización de conocimientos en las áreas de su desempeño profesional a fin de coadyuvar a la mejora de la calidad del servicio educativo. Sólo están comprendidos en este supuesto, los estudios de postgrado conforme a lo establecido en el artículo 43 de la Ley.
La capacitación y actualización solo puede ser brindada a docentes que al momento de recibirla tengan como mínimo dos años como docentes a tiempo completo o dedicación exclusiva.
3.2. Marco Conceptual
En el presente marco se dará a conocer diversos conceptos y/o definiciones de calidad así como el sistema de gestión de calidad ISO 9001:2015 normado por la Organización Internacional de Estandarización, que serán utilizados a lo largo del presente trabajo.
3.2.1. Calidad
3.2.1.1. Definición
A lo largo de los años distintos conceptos de calidad fueron definiéndose desde la óptica de diferentes ilustres personajes del ámbito de calidad, así como de organizaciones mundialmente reconocidas, a continuación de definen algunos de ellos:
Según la norma ISO 9000: “Calidad es el grado en el que un
Según Parasuraman, B. Zeithaml y L. Berry (1985, 1988): “La
calidad es como aquella discrepancia existente entre lo esperado y lo percibido”.
Según Kaoru Ishikawa (1988): “Calidad es el hecho de desarrollar,
diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Este producto debe ser el más económico, el más útil y resultar siempre satisfactorio para el consumidor final”.
Según E.W. Deming (1988): “Calidad es el grado predecible de
uniformidad y fiabilidad a un bajo coste. Este grado debe ajustarse a las necesidades del mercado. Según Deming la calidad no es otra cosa más que una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua”.
Según Harrington (1990): “Calidad es el hecho de cumplir o
exceder las expectativas del cliente a un precio que sea capaz de soportar”.
Según Armand V. Feigenbaum (1991): “Calidad es un proceso
que debe comenzar con el diseño del producto y finalizar solo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. Según Roger. G. Schrolder (1992): “Calidad es incluir cero
defectos, mejora continua y gran enfoque en el cliente. Cada individuo tiene la facultad de definir la calidad con sus complementos.
Según M. Juran (1993): “Calidad es el conjunto de características
consiste en no tener deficiencias. La calidad es la adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente”.
Según Crosby (1996): “Calidad es el cumplimiento de normas y
requerimientos precisos”.
Para efectos de la presente tesis, se tomará como definición la primera de ellas, que es propuesta según la norma ISO 9001:2015: “Calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”.
3.2.2. Sistema de Gestión de la Calidad
3.2.3. Modelos de Excelencia para la Implementación de un enfoque de Gestión de Calidad Total
Al momento de que una organización decide implantar un enfoque de la Gestión de la Calidad se topa con diversos modelos en Excelencia mundialmente conocidos, entre las cuales otorgan lineamientos para el proceso de implantación, en las que destacan
prácticas, principios y técnicas. A continuación, se muestran los modelos más reconocidos:
1. Modelo de Excelencia (EFQM Excellence Model) creado por la fundación europea para la Gestión de la Calidad, significado de las siglas EFQM en inglés, la cual es una fundación sin fines de lucro, con sede en Bruselas, se establece también como base para los criterios de evaluación del Premio Europeo a la Calidad (European Quality Award).
2. Los criterios Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence, sirven de base para la evaluación de las organizaciones candidatas al Malcolm Baldrige National Quality Award impulsado por el gobierno estadounidense.
3. Modelo de Excelencia del Premio Deming japonés.
4. Metodología Kaizen creado por Masaaki Imai, modelo japonés popular que se basa en el compromiso global de la organización en la filosofía de mejora continua.
introducción a la Gestión de Calidad, determinando que puede optar por un Sistema de Gestión de Calidad normalizado o Sistema de Gestión basado en los modelos ya descritos. Los distintos modelos de Excelencia permiten a cualquier organización realizar la mejora continua e innovación de sus métodos, a través de la autoevaluación.
3.2.3.1. Modelo de Calidad Malcolm Baldrige (ISOTooLS, 2017).
El Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige surgió sobre la mitad de los ochenta. Es una respuesta del gobierno de los Estados Unidos a los avances de las organizaciones japonesas. En ese momento amenazaban con dominar el mercado americano. El Modelo fue denominado de esta forma en honor al ex secretario de comercio Malcolm Baldrige.
El Modelo Baldrige se aprobó mediante la ley promulgada por el congreso de Estados Unidos. La ley fue nombrada Malcolm Baldrige national Improvement Act of 1987. La ley declara el interés nacional en cuanto a la mejora de la competitividad de las organizaciones y crea un marco de referencia para que mejoren.
una de las secciones del modelo contiene ciertas preguntas. Se desarrollan a modo de requisitos y deben ser respondidas por las empresas que aspiran a gestionarse con excelencia. El Modelo Baldrige es una guía para la mejora de las empresas a largo plazo.
Una de las características principales cuenta con una
marcada orientación a resultados. Establece un gran énfasis en la necesidad de desarrollar alineamiento empresarial, desarrolla un enfoque en clientes y busca la focalización en todos los procesos, áreas y actividades clave del negocio. El Modelo ha recibido una gran aceptación. Se ha considerado como un modelo clave en el proceso de reconvertir de manera estratégica a las organizaciones. Ha sido utilizado con adaptaciones en todo el mundo. En la actualidad se utiliza en el sector privado y en el público, además de organizaciones sin fines de lucro.
Ventajas del uso del modelo
Los criterios en los que se fundamenta el modelo Malcolm Baldrige pretenden mejorar la competitividad de las organizaciones en tres sentidos (Camisón, 2007, pág. 704):
1. Ayudar a mejorar las prácticas del desempeño organizativo, las capacidades y los resultados.
3. Servir como herramienta de trabajo para la comprensión y la gestión del desempeño y para guiar la planificación de la organización y las oportunidades de aprendizaje Enfoque del modelo
El modelo tiene un enfoque hacia el desempeño organizativo, es decir hacia resultados de productos y servicios; a
resultados orientados a clientes, a resultados financieros y de mercado, a resultados de recursos humanos, a resultados de la eficacia organizativa y a resultados de liderazgo y de la responsabilidad social (Pérez, 2017).
El modelo se compone de tres elementos básicos según se detalla en la Figura 1 (Pérez, 2017):
1. Prefacio: Perfil de la organización, entorno, relaciones y desafíos.
2. Operaciones del sistema: se compone de seis criterios situados en el centro de la figura: Liderazgo, Planificación Estratégica, Enfoque en el cliente y en el Mercado. En este caso se destaca que el liderazgo es básico en la estrategia y en los consumidores.
Recursos Humanos, Gestión por procesos, y los Resultados del Negocio señalan que los empleados y los procesos clave son determinantes en el desempeño de la organización.
una gestión eficaz de la organización; sirven de base para el sistema de gestión del desempeño.
Es importante mencionar que estos criterios son no prescriptivos y que son adaptables a cualquier tipo de organización y sus necesidades; y como es lógico también persiguen estar alineados con los objetivos
organizacionales. (Pérez, 2017)
Beneficios de la aplicación
Según las propias fuentes de la Asociación Americana de la Calidad (ASQ), la aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria Figura N° 2. Modelo de excelencia Malcolm Baldrige en la gestión. Fuente y elaboración: Baldrige National Quality Program (2006). Criteria for
for Performance Excellence se traduce generalmente en lo siguiente (Pérez, 2017):
Una mejora en las relaciones de los empleados.
En una mayor productividad.
En una mayor satisfacción de los clientes.
En un incremento en la cuota de mercado.
En una mejora en la rentabilidad.
Identificar sus fortalezas y sus oportunidades de mejora.
Relación con Familia ISO 9000
Si analizamos el sistema de calidad ISO 9001 ya en su última versión 2015 donde se busca alcanzar el máximo provecho de la gestión de todo tipo de organización (López, 2015, pág. 32), y el Modelo Baldrige no existe mayor diferencia. En forma sencilla se puede mencionar que ambos modelos buscan el rendimiento global de la organización, así como la satisfacción del cliente; es decir mejor desempeño tanto en el producto como en el servicio (Pérez, 2017).
no es actualizada en corto plazo como lo realiza la norma ISO. En tanto que esta norma de excelencia solo se revisa cada 5 años por el comité técnico creado para realizar dicha labor.
3.2.3.2. El modelo de excelencia de la Fundación Europea para la Gestión de la calidad (EFQM)
El modelo europeo de excelencia fue desarrollado por la European Foundation for Quality Management (EFQM) en 1990. Es así que, este modelo sirve como base para realizar evaluaciones de las organizaciones que postulan al European Quality Award, realizado anualmente desde el siglo pasado - 1992. De tal forma, el European Quality Award es un reconocimiento a la excelencia.
El modelo EFQM dentro del marco de excelencia empresarial identifica fortalezas y áreas de mejora en las organizaciones. La implantación satisfactoria de este modelo radica en que sus requerimientos se adaptan sin problemas con la cultura corporativa y con el nivel de madurez de la organización (Seyed, 2015, pág. 5).
es decir entender temas como los siguientes: derivar medidas detalladas para realizar sub-criterios EFQM, la comprensión de la relación entre los sub- criterios y conceptos fundamentales. Por tanto, para determinar el objetivo y la estrategia del modelo EFQM 25 es necesario primero conocer el nivel de madurez de la organización en cuanto a su
enfoque a la excelencia y la evaluación. (Seyed, 2015, pág. 3).
Finalidades
Como finalidades del modelo de excelencia EFQM al momento de aplicarse en la organización, se pueden encontrar las siguientes:
Realizar como organización una Autoevaluación.
Tercerizar el proceso de autoevaluación.
Realizar actividades de Benchmarking.
Como último tenemos que se puede utilizar para poder
postular como candidato de la organización al Premio Europeo a la Calidad.
Estructura del Modelo
De acuerdo al grafico Modelo de Excelencia de la EFQM, los aspectos relativos a Resultados se refieren a todo lo que la organización está consiguiendo con su personal, con sus clientes y con la sociedad. Mientras que los agentes facilitadores se refieren a la forma como se alcanzan dichos resultados. Es decir, como despliega la organización su liderazgo hacia sus políticas y estrategias, a la gestión de recursos, procesos personas y alianzas. (Pérez, 2017)
El modelo por naturaleza es dinámico donde sus resultados se encuentran ampliamente ligados a la Innovación y Aprendizaje. Mediante procesos y mecanismos de retroalimentación con el fin de lograr la mejora continua. (Pérez, 2017)
Beneficios de la aplicación
Los beneficios van más allá de los resultados y se reflejan en las organizaciones en lo siguiente (Pérez, 2017):
1. Una valoración de las fortalezas de la organización y las áreas de mejora, así como una medición periódica de su progreso.
2. Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de negocios de la organización.
3. Que todos los miembros de la organización actúen y comprendan y asuman sus responsabilidades siguiendo los conceptos fundamentales de excelencia en los que se basa el modelo.
4. Conseguir la integración de las iniciativas de mejora en las operaciones normales de la organización.
Relación Con ISO 9000
El modelo de excelencia EFQM como tal, desde su aparición ha tenido un campo de aplicación global en las organizaciones en la medida que ha buscado hacer tangible la aplicación perfecta de los principios de calidad total a través de la autoevaluación. Este modelo siempre ha estado un paso adelante de las normas ISO 9000, considerando que estas normas disponían solo requisitos mínimos para un sistema de gestión de calidad.
empresas, totalmente lejos de una aplicación de la Calidad Total. Ahora dado el crecimiento global de los negocios las Normas ISO 9000 desde el año 2000 hasta la fecha han sido revisadas incorporando el concepto de calidad total; por lo cual han profundizado en temas como procesos, enfoque al cliente, gestión de recursos, es decir buscando replicar un
modelo de excelencia. (Pérez, 2017)
3.2.3.3. El Modelo de Excelencia Premio Deming
Después de que Japón quedara destruido producto de la Segunda Guerra Mundial, el Dr. William Edwards Deming fue uno de los personajes más reconocidos puesto que contribuyó en gran magnitud al crecimiento del control de calidad estadístico japonés, estableciéndose así el premio Deming, establecido en 1951, como uno de los más importantes y grandes premios en Administración de Calidad Total. Como resultado, se obtuvo diversas enseñanzas que ayudaron a que los productos japoneses mejoren su calidad, que lo ha llevado a ser reconocido a nivel mundial.
Estructura y criterios
Diseño: Tomado del libro Cesar Camisón
Según lo mostrado en la figura, los criterios de evaluación son seis, de las cuales las categorías básicas se describen así:
1. Políticas de la dirección y su despliegue relacionado con la Gestión de la Calidad.
2. Desarrollo de nuevos productos, innovación de procesos. 3. Mantenimiento y mejora respecto a la calidad operativa y
del producto.
4.Sistemas de Dirección para gestionar la calidad, la cantidad, la entrega, los costes, la seguridad y el entorno. 5. Análisis de información y utilización de las TIC respecto
a la calidad.
6. Desarrollo de los recursos humanos.
Evaluación
Los analistas del subcomité del Premio Deming, de forma previa, determinan si los temas establecidos por los solicitantes son adecuados a su realidad institucional para lograr éxitos futuros. De tal forma que las valoraciones finales para elegir al ganador las realiza el comité del premio
(Deming Prize Committee). A manera de seguimiento, la empresa ganadora del premio, debe emitir un informe tres años después sobre el estado de sus prácticas. Los criterios se evalúan de acuerdo a cuatro ángulos como se muestran en la figura siguiente (Camisón, 2007, pág. 734).
• Efectividad: efectivo en conseguir los objetivos.
• Consistencia: consistente por medio de la organización. • Continuidad: continúo desde el punto de vista del medio y
largo plazo.
• Minuciosidad: minuciosa implementación en el
Beneficios de la aplicación, se cuenta con los siguientes (Pérez, 2017):
1. Estabilización y mejora de la calidad debido a que toda la organización asimila los conceptos básicos de calidad y se promueven políticas y procesos que brinden productos o servicios acorde a los requerimientos del cliente. 2. Mejora de la productividad/Reducción de los costes
debido a un mejor control en procesos de diseño y desarrollo, eliminación de problemas en los procesos, eliminación de reprocesos, incremento de la satisfacción de los consumidores.
3. Incremento de las ventas, pues la satisfacción del cliente es evidente.
4. Minuciosa implantación de los planes directivos y de negocio como resultado de una gestión de excelencia. 5. Excelencia mediante una participación total de los
miembros de la empresa mejorando el sistema de comunicación interna.
6. Unión del poder total de la organización y mejora del
rendimiento de los empleados ya que en un sistema de calidad cada empleado se torna hábil para dirigir y manejar sus tareas diarias. Desarrolla un sentido de pertenencia hacia su trabajo.
Relación con la familia ISO 9000
De manera similar que, con los otros modelos de excelencia revisados, el modelo Deming tiene el enfoque hacia la Calidad Total mediante el control estadístico, la resolución de problemas y la mejora continua. Se constituye en una herramienta de evaluación para mejorar la calidad. La norma ISO 9001:2015 frente a este modelo tiene una visión mejorada, más allá de un control estadístico, busca la satisfacción del cliente con el entendimiento de sus expectativas y necesidades; siendo este el factor que le permiten a la organización generar mejora continua en sus productos y servicios (Pérez, 2017).
3.2.3.4. Metodología Kaizen
Kaizen viene de las palabras japonesas “Kai” y “Zen”, que
Es por ello que implementar esta metodología supone que elimines los desperdicios de tus sistemas productivos. Como has podido observar es un proceso que apuesta por el crecimiento continuo. Por lo tanto, nunca se deja de ejecutar. De esta manera, la base de la metodología kaizen es que no puede pasar un solo día sin que algo haya mejorado. Esto,
aplicado a un negocio quiere decir que debes gestionar y desarrollar los procesos haciendo hincapié en las necesidades de los clientes. Solo así podrás reconocer los desperdicios, aquello que sobra y optimizar tus recursos. Estos cambios pueden variar desde pequeños detalles de fabricación hasta cuestiones de productividad, inventario o control de calidad. (Antevenio, S.A, 2017).
Aplicación del Modelo
Todo parte del compromiso. Sin esto, la metodología kaizen no podría aplicarse a la organización ni a ninguna de sus áreas. A rasgos generales la implementación del modelo surge de un planteamiento y la puesta en marcha de una hipótesis mediante un experimento que la valide. Y todo esto se resume en los siguientes pasos (Antevenio, S.A, 2017):
1. Plan (Planear). Teniendo en cuenta la situación actual
de tu negocio debes partir desde un objetivo marcado. Analizas cuál es tu problema y defines el plan de acción. 2. Do (Hacer). Una vez que tengas claro el primer punto
acciones que desarrollarás en tu plan. Y, a continuación, deberás ponerlas en marcha.
3. Check (Comprobar). ¿Cómo vas a saber qué objetivos
se cumplen y cuáles no? ¿Cómo piensas calcular el progreso de tus estrategias? En este tercer punto debes analizar los resultados obtenidos y contrastarlos con la
información que tenías antes de poner en marcha las acciones. Solo si se han obtenido los resultados que te marcaste podrás avanzar. De lo contrario, deberás volver al principio.
4. Act (Actuar). En caso de que las acciones que marcaste logren cumplir con los objetivos, es necesario proceder a estandarizarlas para fijarlas en los procesos. Pero recuerda que es un proceso de mejora continua. Cada una de las acciones la podrás utilizar para pensar cómo mejorar la siguiente vez.
El valor del Conocimiento de los empleados
Así, el ciclo se repite hasta reducir al mínimo o eliminar los desperdicios o actividades no necesarias. Y quizás esto no acostumbres a hacerlo. Por ejemplo, ¿borras todo aquello que no aporta valor dentro de tus estrategias?
de una empresa, este proceso es capaz de generar grandes mejoras.
De hecho, en la mayor parte de los casos todo nace del conocimiento y la experiencia de los empleados. Piensa en tu propio negocio, cada trabajador abarcará temas específicos. Y el conocimiento de todos ellos puesto en común puede
generar más ideas que las tuyas solas. Por lo tanto, lo más normal es que esta puesta en común sea suficiente para hacer más eficientes los procesos.
Pero no olvides que para que esto suceda se necesita la participación activa de todas las personas de la organización. Por eso es tan importante que trabajes sobre ese sentimiento de equipo. Lo que recae en la dirección, que debe trabajar en crear una cultura que dé la importancia que se merece cada opinión.
El método de las 5S es el acrónimo de las palabras japonesas que forman los cinco puntos a seguir para desarrollar la productividad empresarial (Antevenio, S.A, 2017):
1. Seiri, la clasificación
El primer paso de la metodología kaizen aplicada a Toyota es la clasificación de los objetos que hay en el lugar de trabajo. ¿Para qué? Para descartar los elementos innecesarios y determinar cuáles son importantes. ¿Cómo hacerlo?
1. En primer lugar, es necesario marcar unos criterios para la clasificación. Es decir, determinar la utilidad de cada objeto, su frecuencia de uso, la cantidad, etc.
2. Aquellos objetos innecesarios se pasan a un área de espera. A partir de ahí, el responsable decidirá qué se hace con ellos.
3. Los que hayan pasado esta primera fase se clasificarán dependiendo de su frecuencia de uso.
2. Seiton, el orden
En este segundo punto de la metodología kaizen ya se ha determinado qué material es relevante y cuál no. Una vez tengas los objetos necesarios el siguiente paso es ordenarlos: 1. Selecciona aquellos que se utilizan cada hora o diariamente dentro del espacio al que llegues únicamente estirando los brazos. Esos serán prioridad. 2. Aquellos que utilices con menos frecuencia, pero se
usan una vez por semana o al mes déjalos cerca. De este modo, irás organizándote.
3. Seiso, la limpieza
Quizás no te lo hubieses imaginado, pero limpiar entra dentro del proceso. Y, de hecho, se debe hacer todos los días antes y después de trabajar.
Hoy en día esto puede verse plasmado en la ecología y los valores que favorezcan la eliminación de la contaminación.
4. Seiketsu, estandarización
Hasta ahora has visto cómo los primeros pasos de las 5S se realizaban mediante órdenes. Pero ha llegado el momento
de que los pasos anteriores se conviertan en hábitos, hacerlo normal:
1. Diseña procedimientos que midan periódicamente el seguimiento de los tres primeros puntos.
2. Plasma la nueva configuración de los objetos en documentos para que todos los trabajadores puedan acceder a ellos de manera sencilla.
3. Crea otro documento con los horarios, las reglas y responsabilidades de la limpieza.
4. Y, por qué no, incentiva a tu equipo con premios o reconocimientos.
5.- Shitsuke, la disciplina
En este punto de la metodología kaizen basada en las 5S se estudia el comportamiento:
1. Tu equipo debe tratar el sitio de trabajo como si fuera su propia casa.
3. Toma el papel de un buen líder y asegúrate de dar ejemplo sobre cómo participar activamente en el cumplimiento de las 5S.
Beneficios de Kaizen
Existen diversos beneficios que se van desde diferentes aspectos del ciclo productivo, desde Proyectar Innovar, y
entendemos que el mayor beneficio es de la Mejora Continua que nos mostrara un claro incremento de la productividad, con las siguientes características:
1. Se unifica el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Reduce el % de productos defectuosos (producto = bien + servicio)
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad.
5. Contribuye que los distintos procesos se logren adaptar a los avances tecnológicos.
6. Permite suprimir procesos repetitivos.
ventaja competitiva será el cambio constante para mejorar(Villapalma, 2017).
3.2.4. Sistema de Gestión de Calidad Normalizado
La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica para una organización que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible (ISO 9001: 2015, 2015, pág. 10).
Los modelos normativos son importantes para empresas que trabajan con enfoques de aseguramiento de la calidad o Control de Calidad Total (CCT). Estos modelos están compuestos por una serie de normas mundialmente aceptadas que regulan el proceso de diseño, implantación y mejora del Sistema de Gestión de Calidad de la empresa.
En el marco de un Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma internacional ISO 9001:2015, nos indica que requiere comprender todas las actividades necesarias para que la organización interesada en la normatividad identifique sus objetivos y pueda determinar los procesos para así poder establecer los recursos requeridos para lograr los resultados deseados.
considerando todas las consecuencias de las decisiones tomadas a largo y corto plazo.
Así como también el Sistema de Gestión de Calidad establece medios para la identificación de acciones para abordar riesgos y oportunidades en la provisión de productos y servicios.
La INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION
(ISO) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización. El comité ISO/TC 176 ISO Gestión y Aseguramiento de la Calidad, desarrolla estas normas internacionales de Sistemas de Gestión ISO 9000.
LA ISO 9000 tiene su familia de normas y son las siguientes:
1. ISO 9000: 2015. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.
2. ISO 9001: 2015. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. 3. ISO 9004: 2015. Gestión para el éxito sostenido de una
organización. Enfoque de gestión de la calidad (actualmente se encuentra en revisión).
3.2.4.1. Fundamentos y Vocabulario bajo la norma ISO 9000: 2015
El comité Técnico ISO/TC 176 Gestión y Aseguramiento de la Calidad actualiza la versión en el año 2015, por lo tanto, la ISO 9000: 2008 se considera anulada y se sustituye por la ISO 9000: 2015.
sistemas de Gestión de Calidad (SGC). Esta norma brinda al usuario la capacidad para implementar de manera eficaz y eficiente un SGC y obtener valor de otras normas (ISO 9000: 2015, 2015, pág. 8).
Conceptos Fundamentales
La Norma ISO 9000: 2015 describe conceptos
fundamentales, entre las cuales se podrá detallar algunos de ellos que se consideró pertinente para la presente tesis y así se puede comprender mejor:
Organización: Persona o grupo de personas que tiene sus propias funciones con responsabilidades, autoridades y relaciones para lograr sus objetivos.
Contexto de una organización: comprender el contexto de la organización es un proceso, el cual determina los factores que influyen en el propósito, objetivos y sostenibilidad de la organización. Considera factores internos (misión, valores, cultura, conocimiento y desempeño de la organización) y factores externos (entorno legal, tecnológico, de mercados, sociales, de competitividad, económicos).
organizaciones definen qué resultados son necesarios para proporcionar a aquellas partes interesadas pertinentes para reducir dicho riesgo. Las organizaciones atraen, consiguen y conservan el apoyo de las partes interesadas pertinentes de las que dependen para su éxito.
Apoyo: el apoyo de la alta dirección al SGC y al compromiso
de las personas permite la provisión de los recursos necesarios; permite dar seguimiento a los procesos 41 y sus resultados, así como también permite evaluar riesgos y oportunidades generando procesos de mejora continua. Personas: Son recursos esenciales en la organización. El éxito en la organización depende de cómo se comportan las personas dentro del sistema en el que trabajan. En una organización, las personas se comprometen y alinean a través del entendimiento común de la política de la calidad y los resultados deseados por la organización.
Competencia: Un SGC es más efectivo cuando todos los empleados entienden y aplican las habilidades, formación, educación y experiencia necesarias para desempeñar sus roles y responsabilidades. Es responsabilidad de la alta dirección proporcionar las oportunidades a las personas para desarrollar estas competencias necesarias.
Comunicación: La comunicación interna planificada y eficaz (es decir, en toda la organización) y la externa (es decir, con las partes interesadas pertinentes) fomenta el compromiso de las personas y aumenta la comprensión de:
• El contexto de la organización.
• Las necesidades y expectativas de los consumidores y
otras partes interesadas pertinentes • El SGC.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto.
Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencial no deseable.
Acción correctiva: Acción para eliminar la causa de una no conformidad y evitar que vuelva a ocurrir
Estructura de Alto Nivel
información, anti soborno, etc.) con el único fin de que se integren entre ellos; es decir que ahora se podrá trabajar e implementar a la par ya que en las versiones anteriores implicaba trabajarlos independientemente, debido a la diferencias de estructuras entre las normas.
A continuación, se presenta la estructura de alto nivel: ESTRUCTURA NORMAS ISO PARA SISTEMAS DE GESTIÓN
SEGÚN ANEXO SL Cláusula 1 Objeto y campo de aplicación Cláusula 2 Referencias Normativas Cláusula 3 Términos y definiciones Cláusula 4 Contexto de la organización Cláusula 5 Liderazgo
Cláusula 6 Planificación Cláusula 7 Soporte Cláusula 8 Operación
Cláusula 9 Evaluación del desempeño Cláusula 10 Mejora
3.2.5. ISO 9001: 2015. Sistemas de Gestión de Calidad. Requisitos
mejor comprensión y control de los procesos de la organización (ISO 9001: 2015, 2015, pág. 39).
Desde su versión del año 2000, esta norma es aplicable a todo tipo de organización, dejando de lado su enfoque único hacia empresas de producción o fabricación (López, 2015, pág. 32).
Novedades de la norma
Esta norma presenta algunos conceptos nuevos (López, 2015, págs. 84,127-147):
1. Información documentada: desaparecen términos clásicos relativos a la documentación como documentos, procedimientos documentados, instrucciones de trabajo y registros. Son sustituidos por el concepto información documentada. Deja mayor flexibilidad sobre la documentación obligatoria que debe tener el sistema (referente al termino información documentada) y la información que la organización decide si es o no apropiado hacerlo (referente al término información).
