Procedimiento para la gestión por procesos en una facultad de la educación superior en Cuba Aplicación a la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas

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(1)UNIVERSIDAD CENTRAL “MART A ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO DEPARTAMENTO INGENIERÍA INDUSTRIAL. TESIS PRESENTADA EN OPCIÓN AL GRADO ACADÉMICO DE MASTER EN INGENIERÍA INDUSTRIAL MENCIÓN LOGÍSTICA. Procedimiento para la gestión por procesos en una facultad de la educación superior en Cuba. Aplicación a la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Autor:. Ing. Ráynel Domínguez Martínez. Tutores: Dr. Fernando Marrero Delgado Dr. Rafael Ramos Gómez. Santa Clara 2011.

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(3) PENSAMIENTO. Dale un pescado a un hombre y lo habrás alimentado un día, enséñale a pescar y lo habrás alimentado para toda la vida..

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(5) DEDICATORIA. Dedicatoria: Les dedico obra de gran esfuerzo y envergadura a mis padres quienes han sabido ser guías indiscutibles dentro de todas las personas que han tenido alguna influencia en mi comportamiento personal. A mis abuelos que también han aportado su granito de arena en mi formación. A mis hermanos los cuales representan mucho para mí y de los cuales he podido tomar sus mejores consejos para llegar al lugar en el que estoy. Y no por ultima menos importante a mi novia Dayeiny, quien ha soportado con mucha dedicación mis noches de desvelo.. Con amor Ráynel.

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(7) AGRADECIMIENTOS. Agradezco: A mis tutores y amigos Rafael Ramos Gómez y Fernando Marrero Delgado por su paciencia y guía para el cumplimiento de esta investigación. A mi segunda madre Tania Pérez Contino por su paciencia, su resistencia y apoyo. A todas las personas que de una forma u otra me brindaron su ayuda, poniendo todo su empeño para la realización de este trabajo. A todos mis compañeros de trabajo por esperar lo mejor de mí. A mis amigos Andrey y Miguel Ángel que me han ayudado en varias ocasiones. Y a la Revolución tan grande que tenemos, que es la guía indiscutible de todo gran profesor y maestro.. A todos Gracias. Ráynel.

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(9) RESUMEN La Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo (FIIT) de la Universidad Central ―Marta Abreu‖ de la Villas tiene identificadas sus Áreas de Resultados Claves (ARC) estando definidos para cada una de estas sus objetivos y criterios de medida. Sin embargo no existe precisión de cuáles son los indicadores claves de meta que permitirán medir el nivel de cumplimiento de las estrategias y cuan cerca se encuentra la organización de alcanzar su visión. Por otra parte, propia gestión por funciones conlleva a que las estrategias trazadas no se verifiquen adecuadamente a través de las ARC creándose, en muchas ocasiones, una separación entre éstas; además, existen procedimientos que conducen a la realización de actividades correspondientes a algunas ARC pero que carecen del enfoque por proceso que deben tener para lograr el éxito organizacional. Por esta razón, se presenta un procedimiento que permitirá implementar la gestión por procesos en la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo bajo el enfoque de gestión estratégica considerando el establecimiento de indicadores clave de meta para evaluar el nivel de cumplimiento de las estrategias de la organización, la precisión de indicadores clave de desempeño de los proceso, la verificación del cumplimiento de las estrategias a través de los procesos definidos, así como la determinación del nivel de madurez de la organización respecto a la gestión por procesos. Este procedimiento fue aplicado en la FIIT, obteniéndose la identificación y definición de los procesos de la organización, sus indicadores clave de meta, los indicadores de desempeño de los procesos de la organización y el estado de madurez de la gestión por procesos en esta facultad..

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(11) ABSTRACT The Faculty of Industrial Engineering and Tourism (FIIT) of the Central University "Marta Abreu" of the Villas have identified their Key Result Areas (KRAs) to be defined for each of these objectives and measurement criteria. However there is accuracy of which the key goal indicators are that will measure the level of compliance strategies and how close the organization to achieve its vision is. Moreover, a self-management function that leads to the strategies that are not adequately verify the ARC through creating, in many cases, a separation between them, in addition, there are procedures that lead to activities for some ARC but lacking the process approach should be to achieve organizational success. For this reason, we present a procedure for implementing and managing processes in the Faculty of Industrial Engineering and Tourism under the strategic management approach considering the establishment of key indicators aim to assess the level of compliance with organizational strategies, the accuracy of key performance indicators of the process, the verification of compliance strategies through defined processes and determining the level of maturity of the organization with regard to process management. This procedure was applied to the FIIT, resulting in the identification and definition of the processes of the organization, its key goal indicators, performance indicators of the processes of the organization and the maturity of management processes in this facility..

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(13) ÍNDICE Índice INTRODUCCIÓN. Pág. 1. Capítulo 1 MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN 1.1. Introducción al marco teórico y referencial de la investigación. 6. 1.2. Principales conceptos sobre procesos y gestión por procesos. 7. 1.3. Enfoque basado en procesos. 11. 1.4. La gestión por procesos: una herramienta para la gestión empresarial. 13. 1.5. Métodos de identificación de las actividades de los procesos. 15. 1.5.1. Método estructurado. 15. 1.5.2. Método creativo. 16. 1.5.3. Selección del método. 17. Definición, diagnóstico y diseño de procesos. 17. Pasos recomendados para el diseño de procesos. 18. El mejoramiento de los procesos. 19. 1.7.1. Reingeniería de procesos. 19. 1.7.2. Mejoramiento continuo. 22. 1.8. Control en la gestión de los procesos. 23. 1.9. Situación de la gestión por procesos en instituciones educacionales cubanas Conclusiones parciales. 27. 1.6 1.6.1 1.7. 1.10 Capítulo 2. 30. 2.1. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN POR PROCESOS EN UNA FACULTAD DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR EN CUBA Introducción. 31. 2.2. Fase 1: Caracterización del objeto de estudio. 31. Etapa 1: Caracterización del objeto de estudio. 31. Fase 2: Evaluación del nivel de gestión por procesos. 33. 2.3.1. Etapa 2:Realización del análisis DAFO de la organización. 33. 2.3.2. Etapa 3: Precisión de los elementos estratégicos fundamentales. 34. 2.3.3. Etapa 4: Identificación de los procesos de la organización y su relación con los elementos estratégicos fundamentales Etapa 5: Determinación del nivel de gestión por procesos de la organización Fase 3: Actuación sobre los procesos para elevar su nivel. 34. 2.2.1 2.3. 2.3.4 2.4. 36 39.

(14) ÍNDICE. 2.4.1 2.4.2 2.5 2.5.1 2.6. Etapa 6: Definición del la estrategia de mejora en función del grado de madurez Etapa 7: Implementación de la estrategia seleccionada. 39. Fase 4: Control del sistema de acciones de mejora. 43. Etapa 8: Evaluación de los resultados de las acciones de mejora en la organización objeto de estudio Conclusiones Parciales. 44. 42. 51. 3.1. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO EN LA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRAL Y TURISMO Introducción. 52. 3.2. Caracterización del objeto de estudio. 52. 3.2.1. Caracterización del objeto de estudio. 52. Evaluación del nivel de gestión por procesos. 58. 3.3.1. Análisis DAFO de la organización de la FIIT. 58. 3.3.2. Precisión de los elementos estratégicos fundamentales de la FIIT. 62. 3.3.3. Identificación de los procesos de la FIIT y sus correspondencia con los elementos estratégicos fundamentales Determinación del nivel de gestión por procesos de la FIIT. 71. Actuación sobre los procesos para elevar su nivel. 73. 3.4.1. Definición de la estrategia en función del grado de madurez. 73. 3.4.2. Implementación de la estrategia seleccionada. 77. 3.5. Control del sistema de acciones de mejora. 77. 3.6. Conclusiones parciales. 79. Conclusiones generales. 80. Recomendaciones. 82. Capítulo 3. 3.3. 3.3.4 3.4. Bibliografía Anexos. 73.

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(16) INTRODUCCIÓN En los últimos años en Cuba se ha desarrollado una revolución en la educación que ha marcado un punto de viraje en el funcionamiento del sistema educacional nacional. Para esto es necesario satisfacer las necesidades de los educandos, con un máximo aprovechamiento de las capacidades disponibles (humanas y materiales) y con el mayor ahorro de recursos e inversión de capital posible. Para alcanzar estos objetivos, es imprescindible la aplicación de formas nuevas de gestionar una institución que poco a poco se abre paso en el entorno mundial, tales como el enfoque en sistemas, la gestión por procesos y la integración de los flujos de información. La Universidad Central ―Marta Abreu‖ de las Villas y dentro de ésta la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo (FIIT), tiene una alta incidencia en los resultados del proceso educativo y de formación de profesionales en las esferas de la Ingeniería Industrial y la Licenciatura en Turismo de las provincias Villa Clara, Sancti Spíritus, Cienfuegos, Ciego de Ávila y Camagüey, cumpliendo así con uno de los aspectos contemplados dentro de su misión. Además se pueden incluir, entre otros aspectos considerados dentro de la misión de la facultad, el cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados para cada una de las Áreas de Resultados Claves (ARC). A pesar del éxito alcanzado por la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo en el cumplimiento de las misiones asignadas por la alta dirección de la universidad, aún existen importantes reservas de eficiencia que, al ser bien aprovechadas, contribuirán a la elevación del desempeño, la eficiencia y la capacidad de la institución, elementos estos necesarios para el desarrollo exitoso del proceso docente – educativo, con resultados destacados a nivel de país. El incremento de la matricula ha constituido un gran reto para los procesos que son desarrollados por la universidad, y mucho más a partir del inicio de la universalización de la enseñanza superior, incidiendo de igual manera en las facultades pues el sistema no se encontraba preparado para un crecimiento tan vertiginoso. De esta forma, las facultades y en especial la FIIT están enfrentándose al reto de mejorar su sistema de gestión acorde a los lineamientos propuesto para el sexto congreso del Partido Comunista de Cuba. A pesar de los esfuerzos y de los avances operados para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, por las ARC aún se presentan problemas. A esta situación en el 1.

(17) INTRODUCCIÓN orden práctico habría que adicionar que en el plano teórico, conceptual y metodológico no se han definido en la facultad, los procedimientos y/o metodologías para un diseño y/o rediseño correcto de los procesos que se adecuen a las condiciones de ésta institución, de forma que permitan una gestión adecuada de los recursos y capacidades de la misma, y con ello se contribuya a la satisfacción de las necesidades de los clientes. A los efectos de esta investigación existen clientes externos e internos, se considera clientes internos a estudiantes de pregrado y postgrado, profesores y externos la sociedad, empresas e instituciones a los cuales se les ofrece servicios científico técnico y en los que se introducen resultados y se ejecutan proyectos investigativos. Todo lo anterior permite la caracterización de la situación problemática que se puede sintetizar en: . A pesar de estar establecidas correctamente las Estrategias y ARC de la FIIT la gestión se realiza a través de las áreas funcionales en el logro de la meta de la organización.. . Aunque para cada ARC se encuentran definidos indicadores clave de desempeño, vistos como indicadores principales y complementarios en algunas de éstas, no existe precisión de cuáles son los indicadores claves de meta de la FIIT que permitan medir el nivel de cumplimiento de la misión y cuan cerca se encuentra la organización de alcanzar la visión propuesta.. . La propia gestión por funciones conlleva a que las Estrategias trazadas no se verifiquen adecuadamente a través de las ARC, creándose en muchas ocasiones una separación entre estas.. . Aunque existen procedimientos que conducen a la realización de actividades correspondientes a algunas ARC, carecen del enfoque por proceso que deben tener para lograr el éxito organizacional.. Considerando la situación problemática identificada en esta investigación se puede plantear como problema científico el siguiente: No existencia de herramientas metodológicas que permitan crear las bases para la gestión por procesos en una facultad de la educación superior en Cuba implementada sobre las estructuras funcionales existentes en la organización, de modo que se logre un adecuado estado en los indicadores claves de meta con un elevado servicio al 2.

(18) INTRODUCCIÓN cliente. En correspondencia con lo anterior se plantea como hipótesis de la investigación: es posible desarrollar un procedimiento general para la gestión por procesos en una facultad de la educación superior en Cuba que considere el establecimiento de indicadores clave de meta que logren evaluar el nivel de cumplimiento de la misión de la organización, la precisión de indicadores clave de desempeño de cada proceso y la verificación del cumplimento de las estrategias. Esta hipótesis quedará comprobada si: . Se logra desarrollar un procedimiento que permite gestionar por procesos una facultad de educación superior en Cuba bajo el enfoque de gestión estratégica.. . Es posible la aplicación del procedimiento general y los procedimientos específicos asociados en la FIIT, así como el sistema de indicadores correspondiente.. Para dar cumplimiento a la hipótesis de investigación y como solución al problema científico se plantea el sistema de objetivos siguientes: Objetivo general Desarrollar un procedimiento general para la gestión por procesos en una facultad de educación superior en Cuba bajo el enfoque de gestión estratégica, realizando su aplicación en búsqueda del nivel de madurez de la gestión por procesos en la organización. Objetivos específicos 1. Definir las fases, etapas y pasos que conformaran el procedimiento general para la gestión por procesos en una facultad de educación superior en Cuba bajo el enfoque de gestión estratégica. 2. Definir. y. diseñar. los. procedimientos. específicos. para. complementar. el. procedimiento general. 3. Aplicar el procedimiento propuesto en la FIIT. Dentro de los valores de la investigación se pueden enunciar: 1. El valor teórico de la investigación radica en la integración del conocimiento relativo a la gestión por procesos, procesos en sistemas educacionales, enfoque de sistema, indicadores de desempeño y herramientas y técnicas para el análisis de sistemas y mejoramiento de procesos, todo ello en función de la integración de los 3.

(19) INTRODUCCIÓN flujos a lo largo de los procesos presentes en la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo, enfocado en la satisfacción del cliente y la elevación de su efectividad. 2. El valor metodológico de la investigación se manifiesta en el procedimiento propuesto para la gestión por procesos en una facultad de educación superior en Cuba bajo el enfoque de gestión estratégica, considerando el establecimiento de Indicadores clave de meta que permitan evaluar el nivel de cumplimiento de la misión de la organización, la precisión de Indicadores clave de desempeño de cada proceso, la verificación del cumplimento de las estrategias a través de las áreas de resultado clave, así como la determinación de nivel de madurez de la organización respecto a la gestión por procesos. 3. Su valor práctico radica en disponer de un conjunto de herramientas que posibilitan organizar el proceso de gestión de la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo, a partir de los procesos identificados y de evaluar su desempeño considerando los indicadores propuestos por ello. 4. El valor social está dado por la posibilidad que tendrá la facultad de disponer de un procedimiento que permita una gestión adecuada de sus procesos sustantivos repercutiendo esto en beneficio de la formación profesional en cualquiera de sus niveles. Los métodos de investigación utilizados fueron: Métodos generales: El método hipotético-deductivo, para la elaboración de la hipótesis general de la investigación; el método sistémico, para lograr el funcionamiento armónico y coordinado de todos los procesos. Métodos empíricos: Los métodos de la entrevista y la observación para obtener los problemas presentes en la institución estudiada y los métodos de expertos para la validación de las deficiencias actuales de los procesos. La tesis se estructuró en un primer capítulo donde se ofrecen los elementos básicos que permitieron construir el marco teórico referencial de la investigación, un segundo capítulo donde se describen las fases, etapas y pasos del procedimiento propuesto, el capítulo tres muestra los resultados fundamentales de la aplicación del procedimiento en la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo, un conjunto de conclusiones y. 4.

(20) INTRODUCCIÓN recomendaciones y los anexos necesarios para complementar la comprensión de lo planteado en la tesis.. 5.

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(22) CAPÍTULO I 1.1. Introducción al marco teórico referencial de la investigación El objetivo de la construcción del Marco teórico referencial de la investigación será analizar, comparar y determinar el nivel en que pueden ser aplicados a la institución objeto de estudio las últimas tendencias de la gestión empresarial, específicamente los relacionados con conceptos, filosofías o enfoques tales como: gestión por procesos, procedimientos para la identificación, diseño y documentación de procesos, y sobre las deficiencias en los sistemas educacionales que se gestionan funcionalmente. Los temas fundamentales a tratar son los que aparecen reflejados en la figura 1.1. Hilo conductor Breve caracterización del estado de la Gestión por procesos. Procesos y Gestión por procesos. Conceptos y enfoques. Identificación y clasificación de procesos Experiencias previas en la aplicación del enfoque en procesos para la gestión de instituciones educacionales cubanas. Experiencias previas en la integración de las Estrategias y Áreas de Resultados Claves (ARC) con los proceso en la enseñanza superior. Diseño, diagnóstico y documentación de procesos. Mejoramiento de procesos. Mejoramiento radical Experiencias en la definición y el diseño de proceso relacionado con la gestión de instituciones educacionales. Mejoramiento continuo. Control en la gestión por procesos. MARCO TEÓRICO – REFERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN Figura 1.1: Hilo conductor seguido para la elaboración del Marco teórico referencial de la investigación.. 6.

(23) CAPÍTULO I 1.2. Principales conceptos sobre procesos y gestión por procesos El autor de esta investigación considera que este es un aspecto tratado ampliamente en la literatura, quedando bien representada la base conceptual sobre la definición de procesos en el Anexo1, donde se presentan una tabla que recoge los principales autores que han aportado alguna novedad al concepto de proceso. En esta investigación se coincide con los autores mencionados en el Anexo 1 y se tomará el concepto dado por Nogueira Rivera et al. (2004) para su uso en esta investigación. Por su parte, Hernández Lugo (2003) plantea que en la actualidad es posible encontrar, sobre todo en las organizaciones que tienen una estructura burocrática, o sencillamente su jerarquización es muy alta por el arraigo funcional heredado, que los procesos presentan el estado siguiente: • No suelen estar identificados. • Se encuentran fraccionados. • Raramente tienen un responsable directo. • No suelen disponer de objetivos a analizar. • Están cargados de burocracia. • Son largos y frecuentemente complicados. • La posibilidad de cometer errores es alta. • Normalmente están muy cargados de controles. • A menudo incluyen actividades duplicadas a modo de chequeo.  En su mayoría, incorporan una serie de actividades con poco o dudoso valor agregado.  Su costo no es conocido. • Mantienen el principio de la división del trabajo. En resumen, no existe una cultura de procesos en las organizaciones, estas actividades encadenadas que brindan lo esencial del negocio al cliente deben ser mostradas a todos, para lograr actuar y mejorar. Así la identificación y selección de los procesos que van a formar parte de la estructura no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que. 7.

(24) CAPÍTULO I se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados. Los principales factores para la identificación y selección de los procesos según García Ballesteros (2009) son: • Influencia en la satisfacción del cliente. • Los efectos en la calidad del producto/servicio. • Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE). • Influencia en la misión y estrategias. • Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios. • Los riesgos económicos y de insatisfacción. • Utilización intensiva de recursos. Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que permitan llevar a cabo la identificación de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar técnicas tales como la tormenta de ideas y dinámicas de equipos de trabajo. La clasificación de los procesos es otro aspecto importante donde existen diferentes modelos abordados en la literatura, como los que se mencionan a continuación. El primero de los modelos propuestos para la clasificación de procesos (Méndez Mestre, 2007) plantea: • Procesos estratégicos: son aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la alta dirección y principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores clave o estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización. En las organizaciones de la enseñanza superior cubana se pueden apreciar como ejemplo la planificación estratégica de las Áreas de Resultados Claves (ARC) y las Estrategias de la organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son genéricos y comunes a la mayor parte de los negocios (marketing estratégico y estudios de mercado, planificación y seguimiento de objetivos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes). Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Así, por ejemplo, en una empresa de consultoría que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada 8.

(25) CAPÍTULO I capacitación de sus consultores, los procesos de formación y gestión del conocimiento deberían ser considerados estratégicos. Por el contrario, en otra empresa de consultoría centrada en la prestación de servicios soportados en aplicaciones informáticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informáticas para la prestación de servicios debería ser considerado estratégico. Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una organización. • Procesos operativos: son aquellos procesos ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos de ―línea‖. • Procesos de apoyo: son aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones. En instituciones de enseñanza superior cubanas se pueden citar como ejemplos de estos procesos: el de gestión de recursos humanos y el de gestión económica financiera. En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave. Normalmente estos procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen los modelos de gestión. Estos procesos no intervienen en la misión de la organización solo sirven de apoyo para el logro de los objetivos trazados para la organización. Otros autores reconocidos han abordado el tema de la clasificación de procesos tal es el caso de Amozarrain (1999) quién clasifica los procesos de la forma siguiente: Proceso relevante: es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos del cliente. Una de las características principales que normalmente intervienen en los procesos relevantes es que estos son interfuncionales, siendo capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización. Proceso clave: Son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio. Esta clasificación se corresponde con la realizada anteriormente para los procesos operativos. Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor 9.

(26) CAPÍTULO I de la organización. También pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. Se puede poner algunos ejemplos de subprocesos dentro de las instituciones de la enseñanza superior cubana los cuales son: superación metodológica de los profesores y gestión de recursos materiales. En su clasificación de procesos, Harrington (1993) utiliza como definiciones las siguientes. Proceso de producción: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales es preciso realizar para alcanzar la calidad de los productos, eficaz y eficientemente. Cualquier proceso que entre en contacto físico con el producto que se entregará a un cliente externo hasta aquel punto en el cual el producto se empaca. Esto no incluye los procesos de embarque y distribución, por ejemplo: fabricación de computadoras, preparación de alimentos para el consumo masivo de clientes, refinación de petróleo. Proceso de la empresa: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales es preciso realizar para alcanzar la adecuada gestión de la empresa. Para Rey Peteiro (2007) no todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la satisfacción de los clientes, en los costos, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la satisfacción del personal, etc. Por lo que es conveniente clasificar los procesos, teniendo en cuenta su impacto en estos ámbitos. Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: estratégicos, clave, de apoyo. Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la empresa, por ejemplo: procesos de pedidos, procesos de cambio en ingeniería, de nómina, diseño del proceso de manufactura, etc. Función: un grupo dentro de la organización funcional; funciones características serían ventas y mercadeo, contabilidad, ingeniería de desarrollo, compras y garantía de calidad.. 10.

(27) CAPÍTULO I Para llegar a realizar una identificación, clasificación y selección de los procesos en la organización es prioritario tener presente en esta un enfoque basado en procesos aspecto que se abordará a continuación. 1.3. Enfoque basado en procesos Enfoque: es un aporte óptico; operación que consiste en lograr una mayor nitidez para la imagen y en reproducir un plano determinado. Entonces, el enfoque por procesos, no es más que el lente con que se mira a la organización; en el cual, se verán en primer plano los procesos que fluyen por esta; determinando los puntos donde peligra la integridad y el óptimo desempeño de los procesos. Estos puntos, frecuentemente, lo constituyen las relaciones que se establecen entre las distintas áreas funcionales por donde fluyen los procesos de la empresa. La norma ISO 9001: 2000 define como enfoque basado en procesos: La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación de las interacciones de estos procesos, así como su gestión. Este enfoque se fundamenta, principalmente, en la teoría de sistemas, es cuando toda la organización concentra su atención en las relaciones entre las partes y no en estas por separado; el carácter sinérgico de esta forma de pensar en la empresa y su funcionamiento es esencial. Se consigue un resultado deseado más efectivamente cuando los recursos y las actividades son gestionados como un proceso. El enfoque por procesos constituye la orientación de la organización hacia los procesos, dicha orientación aporta un número considerable de ventajas como las que plantea Pérez Cantillo (2006), las cuales aparecen a continuación: 1. Es un medio en el cual se pueden efectuar cambios radicales. 2. Alinea los objetivos de la organización con las expectativas y necesidades de los clientes 3. Muestra como se crea valor en la organización. 4. Señala como están estructurados los flujos de información y materiales. 5. Indica como realmente se realiza el trabajo y como se articulan las relaciones proveedor cliente entre funciones. 6. Y por consiguiente todas estas ventajas le permite a las organizaciones una mejor forma de tomar las decisiones. 11.

(28) CAPÍTULO I Según Trischler (1998) para elevar la competitividad de las empresas es preciso tener en cuenta dos planteamientos fundamentales: el enfoque de la gestión basado en procesos y la eliminación de los despilfarros derivados de dichos procesos cuando no añaden valor. Las Normas UNE-EN ISO 9000:2000 y UNE-EN ISO 9004:2000 plantean, con respecto al enfoque basado en procesos, que un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Plantean como beneficios clave: . Reducción de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos.. . Resultados mejorados, coherentes y predecibles.. . Permite que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas.. La aplicación del principio de enfoque basado en procesos normalmente conduce a: . Definir sistemáticamente. las actividades necesarias para lograr el resultado. deseado. . Establecer responsabilidades y obligaciones claras para la gestión de las actividades clave.. . Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.. . Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la organización.. . Centrarse en los factores, tales como, recursos, métodos y materiales, que mejorarán las actividades clave de la organización.. . Evaluar los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los clientes, proveedores y otras partes interesadas.. Para alcanzar lo que plantean las normas ISO 9000: 2000, es preciso no solamente enfocarse en procesos sino también cambiar la forma de organizar la empresa ya que debe dirigirse la misma a través de los procesos, para lo cual se plantean definiciones necesarias para alcanzar este nuevo tipo de organización en procesos. Tomando como referencia lo establecido en los apartados anteriores, las acciones a emprender por parte de una organización para dotar de un enfoque basado en procesos a su sistema de gestión, se pueden agregar en cuatro grandes pasos: 12.

(29) CAPÍTULO I 1. La identificación y secuencia de los procesos. 2. La descripción de cada uno de los procesos. 3. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen. 4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizada. La adopción de este enfoque siguiendo estos cuatro pasos no sólo facilita su entendimiento de cara a un sistema basado en las normas de la familia ISO 9000 del 2000, sino que además permite alinear las actuaciones por parte de una organización con los diferentes criterios y subcriterios del modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM por sus siglas en ingles) de excelencia empresarial, mediante el cual se deberían abordar enfoques para el diseño y la gestión sistemática de los procesos y la introducción de las mejoras necesarias en los procesos. Para que exista una buena gestión por procesos se hace necesario conocer que se plantea en la literatura como concepto de gestión por procesos. Para esto se elaboró el Anexo 2 donde se muestran las principales definiciones dada por reconocidos autores que han abordado la temática. Según los criterios citados en este anexo, se puede observar que existe consenso en considerar a la gestión por procesos como la forma de gerencia de los procesos empresariales en sustitución de la gestión tradicional basada en las funciones y puede ser definida por tanto como: Forma de gestión de la organización basándose en los procesos en busca de lograr su alineación con la estrategia, misión y objetivos, como un sistema interrelacionado destinados a incrementar la satisfacción del cliente, la aportación de valor y la capacidad de respuesta. Supone reordenar los flujos de trabajo como forma de reaccionar con más flexibilidad y rapidez a los cambios y en la búsqueda del ¿por qué? y ¿para quién? se hace el trabajo. (Medina León, Nogueira Rivera, Hernández Nariño, 2010). Este concepto será el utilizado en esta investigación como referencia de gestión por procesos. 1.4. La gestión por procesos: una herramienta para la gestión empresarial Rey Peteiro (2007) plantea que las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios Tayloristas de división y especialización del trabajo por departamentos o funciones diferenciadas. 13.

(30) CAPÍTULO I Los organigramas establecen la estructura organizativa y designan sus funciones, lo que permite definir con claridad las relaciones jerárquicas, entre los distintos cargos que puedan tener una organización. Sin embargo, en un organigrama no se puede apreciar el funcionamiento que pueda tener una empresa, ni los aspectos estratégicos, ni la relación que tiene la misma con sus clientes, las responsabilidades y por último el flujo de información. Esta visión departamentarizada de las organizaciones ha sido fuente de diversos problemas y críticas debido a: . El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes y contradictorios con lo que deberían ser los objetivos globales de la organización.. . La proliferación de actividades departamentales que no aportan valor al cliente ni a la propia organización, generando una injustificada burocratización de la gestión.. . Fallos en el intercambio de información y materiales entre los diferentes departamentos (especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas, actividades y documentos duplicados e indefinición de responsabilidades).. . Falta de implicación y motivación de las personas, por la separación entre ―los que piensan‖ y ―los que trabajan‖ y por un estilo de dirección autoritario en lugar de participativo.. En la última década, la gestión por procesos ha despertado un interés creciente en muchas organizaciones, que utilizan referenciales de gestión de calidad y/o calidad total. El enfoque basado en procesos consiste en la identificación y gestión sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2000). La gestión por procesos se basa en la modelación de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causaefecto. El propósito final de la gestión por procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, administración, personal, proveedores, sociedad en general). La teoría de sistemas reconoce que la suma de los óptimos locales no garantiza necesariamente alcanzar el óptimo global (Torrón Durán, 1997). Es por esto que las empresas requieren de formas de gestión que garanticen que las diferentes áreas no se 14.

(31) CAPÍTULO I preocupen solo por elevar su desempeño individual, sino que este debe contribuir, y nunca limitar, la obtención de los objetivos de todo el negocio: la satisfacción de las necesidades de los clientes de forma rentable y sostenida. La gestión por procesos es una de las herramientas que aparece como una de las opciones para alcanzar estos objetivos y aunque, en el plano teórico, Amozarrain (1999) y Nogueira Rivera, et al (2004) entre otros reconocen sus beneficios y pertinencia para resolver los problemas actuales, aun no se ha logrado, en la práctica, su extensión plena a todas las organizaciones. 1.5. Métodos para la identificación de las actividades de los procesos Para la identificación y definición de las actividades que se realizan en un proceso se han desarrollado varios métodos como los mencionados a continuación. 1.5.1. Método estructurado: En este apartado se reseña lo referente a los sistemas básicamente complejos que sirven para la identificación de los procesos de gestión. Estos básicamente son los sistemas informatizados, ejemplo: IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling) y los sistemas más o menos estructurados. Lo que tienen en común todos estos sistemas es que los mismos están diseñados por personas expertas. Normalmente su implantación requiere de algún tipo de asistencia externa. A continuación se muestra algunas ventajas y desventajas que presenta éste método (Amozarrain, 2009). Ventajas: 1. Son sistemas estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso de gestión. Se dan pautas, guías, soportes y hasta plantillas. 2. Estos sistemas permiten identificar áreas de gestión que no se abordan y/o que son ineficientes. Los procesos y subprocesos relacionados están perfectamente documentados. 3. Si se consigue mantener actualizada toda la documentación asociada a los procesos se convierten en herramientas validas para la formación de los nuevos ingresos.. 15.

(32) CAPÍTULO I Inconvenientes: 1. Los procesos de gestión están tan documentados que parecen más "códices de Amurabi" que herramientas de gestión operativas. Existen documentos que contienen 230 páginas y hablan de un solo proceso. 2. El trabajo que cuesta el mantenimiento y actualización de la documentación y el dominio del mismo por parte del personal. 3. El método IDEF0 y todos los diagramas-crucigramas que el mismo requiere, se puede asegurar que para entenderlos e interpretarlos se requiere de una persona experta que por un lado conozca la herramienta y por otro lado domine la gestión que supuestamente está reflejada en estos gráficos. 4. Otro de los problemas asociados a este tipo de sistemas es que normalmente no suelen saber qué hacer con los procedimientos existentes y sus sistemas relacionados (los procedimientos y a los sistemas de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales). De esta forma una empresa se encuentra con un nuevo sistema de procesos que no sabe relacionar muy bien con los otros sistemas existentes. 1.5.2. Método creativo: En este apartado se pueden enunciar todos aquellos métodos que las empresas están ideando e implantado de forma interna. Normalmente motivadas por las nefastas experiencias y/o por la ineficiencia del método anterior (Amozarrain, 2009). Ventajas: 1. El sistema de gestión está mucho más integrado, ya que tanto el método ideado como todos los soportes relacionados están creados internamente por miembros de la organización. Estos soportes y métodos se convierten con poco esfuerzo en documentos "entendibles" por el resto del personal. 2. La documentación se reduce drásticamente. Los procedimientos desaparecen y se "convierten" y/o se incorporan a los procesos relacionados. Inconvenientes: 1. Se requiere de personas expertas en todos los campos citados. Es decir alguien que conozca el sistema de calidad, medio ambiente, prevención riesgos laborales y gestión de o por procesos. 16.

(33) CAPÍTULO I 2. Se debe hacer más énfasis en la formación de las nuevas incorporaciones ya que buena parte del conocimiento no está ni en papel ni en soportes informáticos. Se tiene que fomentar la formación de "oído a oído". 1.5.3. Selección del método La elección del método dependerá del conocimiento que tengan los miembros de la empresa y/o del "estado del arte" en el cual se encuentre la misma. A groso modo y como orientación se pueden ver algunas ideas relacionadas con cada uno de los métodos expuestos. En caso de dudas lo mejor es escoger el método estructurado y recurrir a una asesoría, por supuesto tras sopesar sus inconvenientes. También podría ser una combinación de ambas, para esto se deben seguir los pasos siguientes: 1. Planificar estos a fin de obtener procesos eficientes y en lo posible, vencer barreras tales como la curva de aprendizaje. 2. Documentar el avance del plan. 3. Capacitar a quienes serán los responsables del proceso (trabajadores, supervisores directivos y responsables). 4. Servir de base para la aplicación de esfuerzos continuos de ingeniería de procesos. Para utilizar la gestión por procesos como herramienta de gestión y que este bien aplicada es necesario que estos procesos definidos y diseñados resulten confiables, razón por la que se abordará en el próximo epígrafe. 1.6. Definición, diagnóstico y diseño de procesos Lograr determinar si los procesos y/o sus actividades componentes son necesarias o son exigencias internas de la institución y representan la relevancia de esta filosofía (Malitaxi Chiriboga, 2010) reqiere considerar lo siguiente: a) Agregan valor al negocio o al cliente. b) Pueden realizarse de otra manera. c) Están distribuidas adecuadamente dentro de la empresa. d) Ayudan al logro y consecución de los objetivos de la empresa. La evaluación y diagnóstico de procesos, permite hacer una revisión de las actividades que actualmente se realizan (Malitaxi Chiriboga, 2010), agrupándolas de la manera siguiente: a) Actividades que actualmente se realizan y se deben seguir realizando. 17.

(34) CAPÍTULO I b) Actividades que actualmente se realizan y no se deben seguir realizando. c) Actividades que actualmente no se realizan y se deberían realizar. En cuanto a las actividades que actualmente se realizan y se deben seguir realizando, estas son aquellas actividades imprescindibles para el desarrollo de los procesos y de la organización, difícilmente se pueden obviar ya que de su ejecución depende el logro de los objetivos de cada uno de estos. Es aquí en donde la labor del analista juega un papel muy importante, pues aunque las actividades no se pueden eliminar, si pueden llegar a facilitarse o mejorarse. Respecto a las actividades que actualmente se realizan y no se deben seguir realizando, son todas aquellas actividades de las cuales se puede prescindir sin alterar el objetivo del proceso. Normalmente este grupo de actividades está conformado por exigencias internas de la empresa e inadecuada distribución de funciones dentro de la organización, además de requisitos y controles innecesarios. Por último, las actividades que actualmente no se realizan y se deben realizar; son todas aquellas actividades a las que no se les ha dado importancia, pero que su realización ayudaría a mejorar la calidad de los procesos y por ende de los productos y/o servicios que se les ofrecen a los clientes. 1.6.1. Pasos recomendados para el diseño de procesos (Sánchez Aguilar, 2010) Un resultado deseado, se alcanza con más eficiencia cuando sus actividades y recursos relacionados, son manejados como procesos. Con el objeto de diseñar los procesos, se recomienda: 1. Adquirir todo el conocimiento necesario acerca del producto a fabricar o el servicio a brindar. 2. Con el conocimiento adquirido acerca del producto o servicio, se está en capacidad de elaborar un diagrama de flujo tentativo del proceso productivo. 3. Estimar los parámetros del proceso, los mismos que servirán para su posterior simulación. 4. Elaborar un modelo de simulación (discreto o mixto) a fin de evaluar el diseño tentativo del proceso. Esto permitirá también estimar variables tales como: tiempo de ciclo del proceso, costo, porcentaje de utilización de los recursos, etc. de manera que se pueda procurar optimizar el Sistema en tiempo de diseño. 18.

(35) CAPÍTULO I 5. Documentar el proceso obtenido mediante hojas de tarea. Si el modelo de simulación lo permite, se puede emplear el mismo para registrar el proceso global, de lo contrario se debe elaborar/corregir los diagramas de flujo como parte de la documentación del proceso. 6. Una vez puesto en marcha el proyecto, se puede evaluar o corregir el modelo de simulación comparándolo con la realidad y analizar las causas de posibles discrepancias. Nuevamente "se optimiza" el sistema y se documenta los cambios tornándose en un proceso iterativo. 1.7. El mejoramiento de los procesos El mejoramiento de los procesos se puede realizar de dos formas fundamentales, a través del mejoramiento radical o a través del mejoramiento continuo (Harrington, 1991; Hammer y Champy, 1993; Davenport, 1993). 1.7.1 Reingeniería de procesos La reingeniería de procesos no es más que una herramienta de mejora radical para la gestión por procesos, la cual es aplicable a cualquier tipo de organización o institución, que se encuentren en una situación de crisis, esta herramienta va a posibilitar, la búsqueda de posibles soluciones para enfrentar la situación por la que se atraviesa. Para poder llegar a una definición válida de reingeniería de procesos se debe partir de una situación previa en la cual se hace una pregunta: Si se tuviera que volver a crear la organización y se tuviera que empezar de cero, teniendo en cuenta lo que ya sabe y la tecnología disponible, ¿cómo sería la nueva organización? A pesar de que existe un consenso generalizado acerca de que el rediseño de los procesos de negocio (BPR, Business Process Reengineering) pasa necesariamente por un rediseño radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras drásticas en la gestión, existen muy diversas definiciones de entre las cuales se destacan: . Análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones (Davenport, 1993 y 1998).. . Reconsideración, restructuración y racionalización de las estructuras de negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través de los cuales creamos y distribuimos valor (Talwar, 1993).. 19.

(36) CAPÍTULO I . Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez (Hammer y Champy, 1993 y Hammer, 1999).. . Es un cambio radical en la estructura de los procesos, esto es posible de 3 formas distintas: rediseño de las etapas de los procesos, cambio de la secuencia lógica y temporal o cambio de otras características de los procesos, siendo para ello básico el respaldo de las tecnologías de la información y las comunicaciones (De los Ángeles Hierro, 2010).. De todas estas definiciones es considerada como la más importante la reingeniería de procesos dado por Hammer y Champy (1993) ya que integra los elementos abordados por el resto de los autores. Además esta definición garantiza que la reingeniería cumpla con los objetivos generales que persigue que son: 1. Mayor beneficio debido tanto a la reducción de costos asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos. 2. Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y mejora de la calidad del bien/servicio. 3. Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y tareas. 4. Mayor conocimiento y control de los procesos 5. Conseguir un mejor flujo de información y materiales. 6. Disminución de los tiempos de proceso del bien o servicio. 7. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes. Principios de la reingeniería El Grupo de consultoría de Boston (Boston Consulting Group), gracias a sus años de experiencia en la consultoría relacionada con la reingeniería, estima en doce los principios clave en los que se basa la reingeniería de procesos de negocio (Sáez Vacas et al., 2006, De los Ángeles Hierro, 2010): 1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe liderar el programa. 2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR. 3. El objetivo último es crear valor para el cliente. 20.

(37) CAPÍTULO I 4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios. 5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras el proceso de reingeniería. 6. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos. 7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos. 8. Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios. 9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador, sin embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no es el más adecuado. 10. Se debe tener en cuenta el factor humano al realizar acciones para evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa. 11. La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una única vez dentro de la organización sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos. 12. La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema político, etc.). La reingeniería es aplicable cuando se hace necesario un cambio total, por lo general se encuentran en puestos que no tienen responsabilidad directa en relación con los cambios, en ocasiones en la docencia, en puestos de asesoría o en funciones de apoyo, con mucho que ganar y poco que perder. También varios autores pueden 21.

(38) CAPÍTULO I admitir que la mayor parte de los proyectos de reingeniería fallan (Johansson, McHugh, Pendlebury y Wheeler, 1993). 1.7.2 Mejoramiento continuo La mejora continua del proceso se basa en la evaluación continua, a través de la aplicación del Ciclo de Deming (Deming, 1989): Planificar, Hacer, Controlar y Actuar (PDCA, por sus siglas en ingles), de todos los aspectos que lo conforman: su diseño, ejecución, las medidas de control y su ajuste. Es necesario establecer un plan de mejora para introducir los cambios en el proceso previamente diseñado. Este plan debe contemplar todos los aspectos que permitan conducir el proceso hacia la excelencia y para llevar esto a cabo es necesario hacer mejor las cosas, asegurando que se miden los resultados en cada paso, desde la entrada hasta el final del proceso, así hay que medir el tiempo de realización de las tareas previstas y el lugar más idóneo donde éstas se ejecutan, además se debe valorar la eficiencia del proceso y su efectividad, no sólo desde el punto de vista de la calidad científico técnica (que siempre tienen en cuenta los proveedores), sino también de la percibida por los usuarios. Es necesario dotar a los responsables del proceso de las técnicas básicas para evaluar la efectividad y eficiencia de los procesos y buscar permanentemente su mejora. Como se sabe, en la industria de la transformación, se puede conseguir bastante a través de mejorías continuas incrementales, basadas en cambios pequeños a todo lo ancho de la empresa. Empresas como Toyota y Nissan han demostrado que este método a veces es mucho más eficaz que el método de reestructuración total, que durante tanto tiempo siguieron las empresas occidentales, en ocasiones a un alto costo y con poco éxito (Vallejo Serrano et al., 2001). Para el desarrollo del ciclo de mejora continua existen diferentes técnicas difundidas en la literatura científica como se muestran en el Anexo 3, la mayoría de ellas no son específicas de gestión de calidad, sino de consenso, de análisis cualitativo y de entrevista, que pueden ser empleadas indistintamente en cualquier momento del ciclo, algunas son más útiles en fases específicas. El mejoramiento continuo ha constituido uno de los pilares fundamentales para el desarrollo y evolución de lo que ahora se conoce como calidad total, este se orienta fundamentalmente hacia la reducción constante de la variabilidad de los procesos, ya 22.

(39) CAPÍTULO I que se considera a este factor como el causante principal de problemas respecto a la falta de calidad, impidiendo así el despegue de cualquier industria, empresa o institución. Para poder llevar a cabo un buen mejoramiento es necesario la realización de todas las acciones diarias que se sea capaz de realizar a favor de la organización, permitiendo así que los procesos y la empresa sean más competitivos en la satisfacción del cliente. Dada las características particulares que tienen las facultades de las instituciones de educación. superior. (entidades. presupuestadas,. estructuras. funcionales. y. documentación institucionalizadas) no se le pueden realizar mejoras a procesos a través de cambios radicales por lo que es recomendable aplicar una metodología de mejora continua con algunos elementos del mejoramiento radical de ser necesarios. 1.8. Control en la gestión por procesos Las funciones del control interno, tal y como se manifiestan desde inicios de la década del noventa, eran prácticamente desconocidas hace unos cien años. Sin embargo, queda claro que algunas medidas de control interno implementadas en algún momento por los hombres de negocios antiguos han sido descritas en la historia de la humanidad (Pérez Carrazana, 2007); siendo cierta la afirmación de Collins y Valin (1979) al manifestar que la noción de control interno es tan antigua como la contabilidad. El crecimiento de la actividad económica y la aparición de las grandes organizaciones empresariales, abarcando una gran variedad de operaciones técnicas especializadas y contando con un gran número de trabajadores y delegaciones en diferentes puntos geográficos, han propiciado una evolución en la concepción del control interno (Meigs, 1971). Dado que prácticamente cualquier tipo de decisión tomada por la dirección se basa en información contable y de gestión (cuantitativa y cualitativa), el control interno tiene entre otros cometidos el proporcionar seguridad razonable de que los informes contables y de gestión son confiables. Si cualquier tipo de decisión tomada por la dirección se convierte en política de la empresa (Almela, 1988), para hacerla efectiva hay que trasmitirla a toda la empresa y debe ser respetada de forma consistente, entonces los controles internos ayudan a salvaguardar el cumplimiento de las políticas de la empresa. 23.

(40) CAPÍTULO I Dussaulx (1972) plantea que en Gran Bretaña y Estados Unidos, poco antes de la segunda guerra mundial, la dirección empresarial empezó a tomar conciencia de que la vigilancia organizada y estructurada e independiente podría ser necesaria en base a la complejidad creciente de los fenómenos económicos y administrativos, y a la cada vez más creciente delegación de las responsabilidades. Por lo que después de la segunda guerra mundial, las empresas que disponían de una creciente capacidad de producción, frente a un mercado con riesgos de limitar sus ventas, se dieron cuenta que era necesario incrementar su eficiencia operativa. Siendo el momento en que la dirección comienza a percatarse que por el conocimiento global y profundo que los auditores internos tienen de la empresa pueden aportar ideas para mejorar la eficacia empresarial. Algunas de las definiciones sobre control interno son: ―El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos y procedimientos que en forma coordinada se adoptan en un negocio para salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de su información financiera, promover la eficiencia operacional y provocar la adherencia a las políticas prescritas por la administración‖. Esta definición ha sido asumida por el Instituto de Auditores internos de México (Gómez Morfín, 1968) y ha sido una de las más ampliamente aceptadas, adicionando que: ―El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos coordinados que se adoptan en el seno de un negocio para salvaguardar los activos, comprobar la exactitud y fiabilidad de los asientos contables, procurar la eficiencia operativa y alentar la observancia de las políticas ejecutivas prescritas... Un sistema se extiende más allá de las materias relacionadas directamente con las funciones de los departamentos de contabilidad y finanzas.‖ En Cuba, el extinto Comité Estatal de Finanzas, actual Ministerio de Finanzas y Precios lo define como: ―El conjunto de medidas destinadas a:  Proteger los recursos contra los desperdicios, fraudes y el uso indebido e ineficiente;  Promover la exactitud y la confiabilidad de los registros contables;  Alentar y medir el cumplimiento de las disposiciones de los organismos estatales que le atañen. y de la política, normas e instrucciones de sus organismos ramales,. uniones y la propia entidad; 24.

(41) CAPÍTULO I  Evaluar la eficiencia de las operaciones;  Coadyuvar a que la información que se brinda a la administración sea correcta y veraz. Por lo que la gestión por proceso debe articularse con la resolución 297-03 del mencionado ministerio, dándole importancia a la identificación de riesgos y actividades de control interno. En las organizaciones cubanas la evaluación de los riegos se realiza a partir de la Resolución 297/2003 de Control Interno emitido por el Ministerio de Finanzas y Precios, que contempla entre uno de los elementos del control interno, esta actividad con un enfoque estratégico en el desarrollo de las entidades. A partir de esta normativa el control interno debe ser pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las entidades. A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza, se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus componentes como manera de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto de la entidad (internos y externos) como de la actividad. En este sentido herramientas potentes capaces de identificar y analizar los riesgos, lo que puede contribuir a la aplicación de la resolución antes comentada como: una estimación de su importancia y trascendencia; evaluación de la probabilidad y el impacto de modo en que habrán de manejarse. Sucede que la alta operatividad donde se desempeñan la mayoría de las instituciones cubanas, la resistencia al cambio y el bajo nivel de competencias en muchas de las personas involucradas en el proceso de toma de decisiones, ha dado al traste con cierto déficit de procedimientos idóneos para anticipar los riesgos, identificarlos, estimar su importancia, evaluar su probabilidad o frecuencia y reaccionar ante los acontecimientos o cambios que influyen en el logro de los objetivos previstos, tanto de fuentes internas como externas, así como a nivel de institución y de las unidades o funciones más importantes de la institución. El autor de la investigación opina que la evaluación de riesgos es importante ya que permite prevenir riesgos que pueden ocasionar consecuencias desfavorables en un futuro, además basarse en los datos sobre problemas ocurridos en el pasado, permite empezar a trabajar desde allí. 25.

(42) CAPÍTULO I Existen además herramientas modernas que permiten monitorear el comportamiento de las organizaciones y de esta forma analizar los problemas y aciertos para ejecutar de manera rápida y efectiva los procesos de toma de decisiones. Para realizar este monitoreo es necesario. controlar los KPI (Key Performance Indicator, en español. Indicadores Clave de Rendimiento o Desempeño) de cada uno de los procesos de la organización y de esta manera poder gestionar los KGI (Key Goal Indicator, en español Indicadores Clave de Meta) (Fernández González, 2009). Estos últimos son los que van a estar vinculados con los objetivos trazados por la organización. Los KGI definen medidas numéricas que informan a la dirección luego del hecho si el proceso tecnológico ha alcanzado los requerimientos del negocio. Usualmente se expresan en términos de criterios de información (Datasec, 2009):  Disponibilidad de la información necesaria para atender las necesidades de la organización.  Ausencia de integridad y riesgos de confidencialidad.  Relación costo-eficiencia de los procesos y actividades.  Confirmación de la veracidad, eficacia y cumplimiento. El poder comparar un valor actual con un valor a alcanzar, permite medir la aproximación al objetivo general de lograr que la tecnología brinde información útil para lograr los objetivos del negocio. Los indicadores clave de desempeño son medidas de la eficiencia y eficacia con que un proceso está logrando los requerimientos de la organización. Monitorean el desempeño de los participantes del proceso, pronosticando las probabilidades de éxito para el futuro (Datasec, 2009). Mientras los Indicadores clave de meta se enfocan en ―qué‖, los indicadores clave de desempeño se enfocan en ―cómo‖. Son a menudo una medida de los factores críticos de éxito (CSF por sus siglas en inglés) y pueden identificar oportunidades para mejorar los procesos (Datasec, 2009). Para que el análisis de éstos indicadores pueda realizarse con solo un vistazo, se han desarrollado herramientas como los tableros de comando que consisten en la representación a través de señales graficas como semáforos, velocímetros, etc.. 26.

(43) CAPÍTULO I Autores como Campos Chaurero y Rivero Bolaños (2009) plantean que el Cuadro de Mando (Balanced Scorecard) y los Tableros de Comando son métodos de obtención y clasificación de información que generan los sistemas de control de gestión. Se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección. A través de estos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores a la alta dirección para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la información recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla (Campos Chaurero y Rivero Bolaños, 2009). Algunas de las ventajas que ofrecen estas herramientas son: 1. Facilitar el proceso de toma de decisiones. 2. Instrumento de acción a corto y largo plazo, de implantación rápida. 3. Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas. 4. Conjuga las orientaciones operativas y estratégicas. 5. Proporciona información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada. 6. Dos de las principales dificultades de este método radican en que:  Se necesita cierta preparación en los encargados de la entrada y procesamiento de la información.  Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet, para el tránsito de la información por los distintos niveles de decisión. 1.9. Situación de la gestión por procesos en instituciones educacionales cubanas Desde hace algunos años, en Cuba se viene desarrollando esfuerzos para desarrollar y aplicar en las organizaciones productoras de bienes y servicios, metodologías y procedimientos que permitan la gestión de los sistemas con un enfoque basado en procesos. Una de las provincias que se encuentra avanzando en este ámbito es Villa Clara con un notable aporte por parte de la Oficina Territorial de Normalización (OTN) que ha realizado diferentes entrenamientos y cursos para formar auditores y consultores capaces de trabajar la gestión por procesos en las organizaciones del territorio. Por otra parte, la literatura científica nacional recoge algunos estudios realizados en búsqueda de mejorar la gestión de instituciones educacionales. Ejemplo de ello son 27.

(44) CAPÍTULO I González Madlum, Castellanos Pallerols y León Robaina (2009), Aldama Alfonso (2008) y Méndez Mestre (2007). Estos autores han tratado desde diferentes perspectivas el problema de la gestión por procesos de centros educacionales pero enfocándose a determinadas áreas como son procesos de formación, procesos de investigación y consultoría y procesos bibliotecarios. González Madlum, Castellanos Pallerols y León Robaina (2009) se centran en un modelo de calidad para elevar los índices de satisfacción con los procesos de formación y de investigación y consultoría en la universidad de Oriente pero no ofrecen una guía metodológica que permita identificar estos procesos, documentarlos y ponerlos en ejecución; tampoco valoran el efecto que tendría la gestión por procesos en toda la institución de educación superior. Aldama Alfonso (2008) ofrece una metodología para la gestión y mejora de procesos en los servicios bibliotecarios de la Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos, pero de la misma forma solo se centra en uno de los procesos considerado de apoyo a los efectos de la presente investigación, tampoco ofrece una guía metodológica que permita gestionar procesos educacionales. Méndez Mestre (2007) aborda la gestión por valores en instituciones educacionales y de otros tipos, valora la importancia de la gestión por procesos en éstas, pero se centra en los aportes teóricos de los diferentes enfoques de gestión. Por su parte, Rivero Aragón (2006) ofrece una tecnología para el diseño e implementación de un sistema de gestión de la calidad en la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Central ―Marta Abreu‖ de Las Villas. Esta propuesta aborda, como diseñar e implementar sistemas organizados en procesos que tengan carácter dinámico y permitan la mejora continua de éstos, adaptándose a los cambios estratégicos provocados por el entorno. El procedimiento sugerido por esta autora se centra en tres fases: una primera encaminada a la realización del diagnostico de la situación actual de la organización, una segunda donde se definen los procesos con los controles e indicadores y el mapa de procesos y una tercera fase donde se documenta, implanta el sistema y se le da seguimiento en búsqueda de posibles mejoras.. 28.