APARTADO 1: Introducción DIAPOSITIVA Nº: 1
PDF Nº 1: La estrategia del Océano Azul
La estrategia del Océano Azul
Desde hace mucho tiempo, las empresas compiten frontalmente con el propósito de alcanzar un crecimiento rentable y constante. Luchan por conseguir una ventaja competitiva, batallan por una mayor participación en el mercado y se esfuerzan por diferenciarse. Sin embargo, en los saturados mercados de hoy, la competencia directa no produce otra cosa que «océanos rojos» teñidos de la sangre de los rivales que pelean por una reserva de utilidades cada vez más reducida.
En su libro “La Estrategia del Océano Azul”, W. Chan Kim, Profesor de la Cátedra
Bruce D. Henderson del Boston Consulting Group y Estrategia y Gestión Internacional
en INSEAD y Renée Mauborgne, Becaria Distinguida de INSEAD y Catedrática de
Estrategia y Gestión, cuestionan toda la sabiduría convencional sobre la forma de alcanzar el éxito estratégico.
Los autores afirman que aunque la mayoría de las compañías compiten en esos océanos rojos, esta estrategia cada vez ofrece menos posibilidades de generar crecimiento rentable. Sobre la base de un estudio de 150 movimientos estratégicos que abarcan un período de más de cien años y treinta industrias, plantean que las empresas líderes del mañana no lograrán el éxito batallando contra sus competidores sino creando «océanos azules» de espacios de mercados seguros y listos para crecer.
1. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
1.1. La creación de los océanos azules
En los océanos rojos, las fronteras de las industrias están definidas y aceptadas. Como
se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten en bienes genéricos y la competencia a muerte tiñe de sangre el mar empresarial produciendo un océano rojo. Por influencia del pensamiento militar, la estrategia y el lenguaje mismo de la empresa está orientado a este tipo de planteamiento agresivo. Sin embargo, la virtud que distingue al mundo empresarial es su capacidad de crear espacios nuevos sin competencia.
Los océanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. Aunque algunos de los océanos azules se crean lejos de los límites de las industrias existentes, la mayoría de ellos brotan de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras de esas industrias existentes. En los océanos azules, la competencia pierde validez porque las reglas del juego todavía no existen.
Siempre será importante mantenerse a flote en los océanos rojos venciendo a los rivales. Los océanos rojos siempre constituirán una realidad de la vida de los negocios. Al menos en la actualidad, porque la fuerza de la costumbre nos predispone a pensar en ellos. Muy pocas personas pueden visualizar un océano azul y saber cómo llevarlo a la práctica. Más grave aún, muy pocas empresas saben reconocer el momento en que se están convirtiendo en un océano rojo, aunque en un momento dado generasen una estrategia de océano azul.
La realidad es que las industrias jamás permanecen estáticas sino que evolucionan constantemente. Algunos negocios mejoran, los mercados se amplían y las empresas van y vienen. La historia nos enseña que hemos subestimado enormemente la capacidad de crear industrias nuevas y volver a inventar las reglas del juego. Ahora bien, sólo las estrategias de océano azul permiten devolver al mar empresarial su verdadero color: el crecimiento económico. La característica más importante de un océano azul es la puerta que abre a la imaginación y a todo aquello que puede dar un mayor significado a nuestro mundo.
Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear océanos azules se han diferenciado de
los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Las empresas atrapadas en el
océano rojo han seguido el enfoque convencional de correr para vencer a la competencia. Por su parte, los creadores de los océanos azules sorprenden porque no utilizan a la competencia como referencia para la comparación. Lo que hacen es aplicar
una lógica estratégica diferente: la Innovación en Valor.
La Innovación en Valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul. En la Innovación en Valor se hace el mismo énfasis en el valor y en la innovación. El valor sin innovación suele quedarse en el plano de la creación gradual de valor, que no es suficiente para sobresalir en el mercado. La Innovación en Valor ocurre solamente cuando las empresas logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de coste.
Un dogma comúnmente aceptado es que las empresas pueden crear un mayor valor para los clientes a un coste más alto. Desde este punto de vista, la estrategia consiste
en elegir entre la diferenciación y el bajo coste. La Innovación en Valor cuestiona este
dogma, ya que quienes buscan crear océanos azules buscan la diferenciación y el bajo coste simultáneamente.
Crear océanos azules es cuestión de reducir los costes y elevar simultáneamente el valor para los compradores. Considerando que el valor para el comprador se deriva de la utilidad y del precio que la empresa ofrece, y puesto que el valor para la empresa se genera del precio y de su estructura de costes, hay Innovación en Valor solamente cuando el sistema integral de utilidad, precio y actividades de coste de la empresa está debidamente alineado.
1.2. Herramientas y esquemas analíticos
La pregunta crucial para los estrategas es cómo salir de un océano rojo de competencia sangrienta para lograr que la competencia se torne irrelevante. ¿Cómo abrir y mantener un océano azul de espacio sin competencia en el mercado?
El cuadro estratégico es a la vez una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para diseñar una estrategia contundente de océanos azules. Por un lado, plasma el esquema actual de la competencia en el mercado identificando las variables clave, y por otro, refleja el nivel de lo que se ofrece a los compradores en términos de todas esas variables clave de la competencia.
La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y constituye una representación gráfica del rendimiento relativo de una empresa en lo referente a las variables de la competencia en su industria.
A fin de modificar fundamentalmente el cuadro estratégico de la industria, es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes sino en los no clientes. Así se podrá reconocer la manera de definir el problema en otros términos y, por consiguiente, reconstruir los elementos de valor para el comprador que residen más allá de las fronteras de la industria.
El esquema de las cuatro acciones permite redefinir los elementos de valor para el comprador y diseñar nuevas curvas de valor. Para ello, es preciso resolver cuatro preguntas clave:
• ¿Qué variables que la industria da por hecho se deben eliminar?
• ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
• ¿Qué variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la
industria?
• ¿Qué variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?
En la búsqueda de respuesta para las dos primeras preguntas (eliminar o reducir), se desarrollan ideas para disminuir la estructura de costes en comparación con los competidores.
Por otra parte, el segundo par de variables (crear e incrementar) ayuda a reconocer la manera de incrementar el valor para los compradores y generar una demanda nueva.
Al eliminar, reducir, incrementar o crear variables, las empresas modifican por sí mismas las reglas del juego, haciendo que la competencia pierda toda relevancia.
La matriz de eliminar-reducir-incrementar-crear impulsa a las empresas no solamente a hacer las cuatro preguntas del esquema sino también a actuar con respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor.
Consiste en un esquema donde resumir el resultado de la anterior herramienta, de manera que resulte fácil establecer “el foco” –el factor que va a reinventar la industria–, la “divergencia” –las variables necesarias para distanciarse del perfil estratégico de las otras compañías– y “el mensaje central” –la idea que se va a comunicar a los compradores–.