FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
AUTORES:
Alarcón Acuña, Carlos Andres (ORCID: 0000-0002-7875-6700) Inocente Alvarez, Marilin Pamela (ORCID: 0000-0002-8404-8954)
ASESORA:
Mg. Egusquiza Rodríguez, Margarita Jesús (ORCID: 0000-0001-9734-0244)
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión Empresarial y Productiva
LIMA - PERÚ 2020
Aplicación del lean manufacturing para incrementar la
productividad del proceso de confección de polos clásicos en la
empresa Thato, Lima, 2020
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE: Ingeniero Industrial
ii
Dedicatoria
A mi hijo, que es mi mayor motivo de lucha y crecimiento constante. A mis padres, que siempre me motivan a seguir y nunca ren-dirme ante algún obstáculo. A mis hermanos, como muestra de que nada es imposible en la vida, si uno se lo propone. A mi esposo, por brindarme siempre su apoyo en todo mo-mento. Gracias a todos, por su tiempo y amor incondicional brindado.
Marilin Inocente Alvarez
A mis padres, por su trabajo, sacrificio y amor brindado, por ser un ejemplo de lucha y sacri-ficio constante. A mi hermana por estar siem-pre siem-presente, dándome su apoyo y acompa-ñarme en todo momento. A todas las perso-nas que me han apoyado cuando más lo he necesitado y extenderme su mano en mo-mentos difíciles.
iii
Agradecimiento
A dios, por guiarnos, ser el apoyo y fortaleza en momentos de debilidad y dificultad. A to-dos nuestros profesores, por haber contri-buido en el proceso de nuestra formación pro-fesional. De manera especial, a nuestra ase-sora, la Mg. Margarita Jesús Egusquiza Ro-dríguez, quien nos ha guiado, compartido ex-periencias y conocimiento durante el desarro-llo de tesis.
iv Índice de contenidos Dedicatoria ... ii Agradecimiento ... iii Índice de contenidos... iv Índice de tablas ... v Índice de figuras ... vi Resumen ... vii Abstract... vii I. INTRODUCCIÓN ... 1
II. MARCO TEÓRICO ... 4
III. METODOLOGÍA ... 14
3.1. Tipo y diseño de investigación ... 14
3.2. Variables y operacionalización... 15
3.3. Población, muestra y muestreo ... 18
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ... 18
3.5. Procedimientos ... 19
3.6. Métodos de análisis de datos ... 52
3.7. Aspectos éticos... 53 IV. RESULTADOS ... 54 V. DISCUSIÓN ... 63 VI. CONCLUSIONES ... 67 VII. RECOMENDACIONES ... 68 REFERENCIAS ... 69 ANEXOS... 79
v
Índice de tablas
Tabla 1: Situación Actual de la empresa Confecciones Thato (julio - setiembre) del
2019 ... 1
Tabla 2: Resumen de producción en Confecciones Thato ... 20
Tabla 3: Resumen de producción de polos clásicos ... 20
Tabla 4: Resumen de ventas de confecciones Thato ... 21
Tabla 5: Resumen de ventas de polos clásicos ... 21
Tabla 6: Diagrama de actividades del proceso (PRE-TEST) ... 24
Tabla 7: Cálculo del tiempo estándar (PRE-TEST) ... 26
Tabla 8: Cálculo de la capacidad instalada – Costura (PRE-TEST) ... 28
Tabla 9: Cálculo de la capacidad efectiva – Costura (PRE-TEST) ... 29
Tabla 10: Cálculo de la capacidad instalada – Acabados (PRE-TEST) ... 29
Tabla 11: Cálculo de la capacidad efectiva – Acabados (PRE-TEST) ... 29
Tabla 12: Cálculo de las horas hombre programadas (PRE-TEST) ... 30
Tabla 13: Cronograma de actividades del proyecto ... 32
Tabla 14: Seleccionar... 33
Tabla 15: Promedio costo unitario (PRE-TEST) ... 34
Tabla 16: Diagrama de actividades del proceso (POST-TEST) ... 36
Tabla 17: Calculo del tiempo estándar (POST-TEST) ... 39
Tabla 18: Comparativo del índice de productos no conformes ... 45
Tabla 19: Resultados de la Medición del tiempo ... 46
Tabla 20: Comparativo de la disponibilidad de maquina... 46
Tabla 21: Cálculo de la capacidad instalada - Costura (POST-TEST) ... 47
Tabla 22: Cálculo de la capacidad efectiva - Costura (POST-TEST) ... 47
Tabla 23: Calculo del número de trabajadores - Acabados (POST-TEST) ... 47
Tabla 24: Calculo de la Producción real por hora ... 48
Tabla 25: Distribución de horas por trabajador y operación ... 49
Tabla 26: Resumen comparativo de la eficiencia y eficacia ... 49
Tabla 27: Costo unitario promedio (POST-TEST) ... 50
Tabla 28: Inversión Total ... 50
Tabla 29: Calculo del Margen de contribución ... 51
Tabla 30: Caculo del Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de Retorno (TIR) .. 52
Tabla 31: Prueba de normalidad - Productividad ... 57
Tabla 32: Estadístico descriptivo - Productividad ... 58
Tabla 33: Estadísticos de prueba - Productividad ... 58
Tabla 34: Prueba de normalidad - Eficiencia ... 59
Tabla 35: Estadístico descriptivo - Eficiencia ... 60
Tabla 36: Estadísticos de prueba - Eficiencia ... 60
Tabla 37: Prueba de normalidad - Eficacia ... 61
Tabla 38: Estadístico descriptivo - Eficacia ... 62
vi
Índice de figuras
Figura 1: Organigrama Estructural del área de Confección... 20
Figura 2: Diagrama de operaciones del proceso (PRE-TEST) ... 23
Figura 3: Resumen de tiempo promedio y tiempo en reparar ... 26
Figura 4: Valoración de productos No conformes (PRE-TEST) ... 27
Figura 5: % Según el tipo de productos no conformes (PRE-TEST) ... 27
Figura 6: Resultados de la Eficiencia, Eficacia y Productividad (PRE-TEST) ... 30
Figura 7: Alternativas de solución ... 31
Figura 8: Formato de codificación ... 40
Figura 9: Diagrama de operaciones del proceso (POST-TEST) ... 44
Figura 10: Comparativo según el tipo de no conformidad ... 45
Figura 11: Costo unitario (POST-TEST) ... 50
Figura 12: Actividades que agregan valor (PRE-TEST Y POST-TEST) ... 54
Figura 13: Tiempo estándar (PRE-TEST Y POST-TEST) ... 54
Figura 14: Disponibilidad de máquinas (PRE-TEST Y POST-TEST) ... 55
Figura 15: Productividad (PRE-TEST Y POST-TEST) ... 55
Figura 16: Eficiencia (PRE-TEST Y POST-TEST) ... 56
vii
Resumen
El presente trabajo de investigación, titulado “Aplicación del lean manufacturing para incrementar la productividad en el proceso de confección de polos clásicos en la empresa Thato, Lima, 2020”, tiene por objetivo principal, determinar como la apli-cación del lean manufacturing incrementa la productividad en el proceso de confec-ción de polos clásicos en la empresa Thato, Lima, 2020. La investigaconfec-ción se en-cuentra bajo el diseño experimental, cuasi-experimental; de tipo aplicada; con un enfoque cuantitativo; y de nivel explicativo. La población está dada por la produc-ción del área de confecproduc-ción de polos clásicos en los meses de julio, agosto y se-tiembre del 2019; considerando 77 días en total. La implementación se realizó en los meses de octubre y noviembre 2019, realizando la nueva medición en los meses de diciembre, enero y febrero 2020. La técnica utilizada fue la observación; los instrumentos de medición empleados fueron el cronometro y las fichas de registro, las cuales fueron validadas por 3 expertos en el tema.
Palabras claves: Lean manufacturing, productividad, eficiencia, eficacia
Abstract
The present research project, entitled "Application of lean manufacturing to increase productivity in the process of making classic poles in the Thato company, Lima, 2020", has the main objective of determining how to apply lean manufacturing in-creases productivity in the process of making classic polo shirts at the Thato com-pany, Lima, 2020. The research has an experimental, quasi-experimental design; applied type; with a quantitative approach; and explanatory level. The population is made up of the production of the classic polo-making area in the months of July, August and September 2019; considering 77 days in total. The implementation was carried out in the months of October and November 2019, performing the new meas-urement in the months of December, January and February 2020, with 77 days. The technique used for data collection was observation; three experts in the field vali-dated the measurement instruments used were the stopwatch, which was valivali-dated by calibrating the equipment and the record cards.
1
I. INTRODUCCIÓN
A nivel internacional, el rubro textil y de confecciones se ve afectado por la alta demanda de productos chinos, según los datos mostrados en el anexo 8, China encabeza la lista del top 10 como exportador durante el año 2019 con mayor participación en ventas externas según la organización mundial del comercio. Durante el año 2019, el desarrollo del sector textil en la industria China, tuvo un crecimiento del 4.10% en el primer trimestre del año (Según Economía y Tecno-logía, 2018 - y Xinhua Español)
A nivel nacional, el sector de la confección, tuvo una variación muy importante de junio del 2018 (74.7) a junio del 2019 (81.6), obteniendo un crecimiento posi-tivo de 9.3% (INEI, 2019) Además, las exportaciones textiles en el Perú durante el primer trimestre del 2019, alcanzaron los US$. 349 millones de dólares, su-perando el año anterior. Generando un crecimiento de 6.8% respecto al mismo periodo. (Comex Perú, 2019) Ver anexo 9. Según la Cámara de Comercio del Perú, las líneas de productos de exportación que tienen mayor demanda son: polos, camisas, ropas para bebes y pantalones; además de las telas, hilos, y entre otros productos textiles. (2019). Siendo el (T-Shirt) el que tiene mayor de-manda en el mercado internacional. Ver anexo 10.
A nivel local, Confecciones Thato es una empresa dedicada a la confección de prendas de vestir para varones. La empresa ha estado funcionando de manera normal; sin embargo, ha presentado diversos problemas que se han visto refle-jados en el manejo de sus procesos productivos; debido a que se evidenciaron problemas de baja productividad. A continuación, se presentan datos históricos que se han obtenido de la empresa desde julio a setiembre del 2019.
Tabla 1: Situación Actual de la empresa Confecciones Thato (julio - setiembre) del 2019
2 La tabla N° 1, muestra que la eficiencia en promedio es del 62%, eficacia del 83%, y la productividad del 52%, según datos proporcionados por la empresa.
Además, se observó en la empresa la falta de estandarización de procedimien-tos, movimientos innecesarios, métodos de trabajo inadecuados, tiempos impro-ductivos, constantes paradas de máquina, falta de ubicación de los materiales y personal con poca experiencia. Teniendo en cuenta lo observado, se pudo ver que cada una de ellas afecta a la producción, lo cual conlleva a la baja producti-vidad en la empresa Confecciones Thato.
Con lo observado, se procedió a realizar el diagrama Ishikawa, en donde se muestran las causas que generaban la baja productividad en la empresa (ver anexo 11). Luego, se empleó herramientas de calidad para hallar las causas más importantes que originaban el problema en la empresa. Para ello, se realizó la matriz de correlación, la cual determina que causas influyen más una sobre la otra (ver anexo 12). Seguidamente, se procedió a realizar la matriz de valoración, identificando cuál de las causas se generaba con mayor frecuencia en la em-presa (ver anexo 13).
Con la identificación de las causas que se producen con mayor frecuencia, se procedió a realizar el diagrama Pareto (ver anexo 14), siendo las causas identi-ficadas las siguientes: procedimiento inadecuado (17%), tiempos no estandari-zados (15%), horas de máquina parada (14%), productos no conformes (12%), personal con experiencia básica (11%) e inadecuada distribución de máquinas (9%); siendo estas las causas que contribuían a la existencia del problema. Con esto se muestra que, el 80% del problema de la baja productividad es originado por el 20% de las causas mencionadas anteriormente.
Seguido, se estratificaron las causas para identificar el área donde se producía la mayor cantidad de causas; siendo esta, el área de producción (ver anexo 15). Por lo tanto, es importante orientar las diferentes propuestas de solución al pro-ceso de confección. Por esto, se realizó la matriz de priorización (ver anexo 16), donde se presentan las alternativas que se proponen como solución al problema.
3 Después, se realizó la evaluación de las posibles alternativas (ver anexo 17), determinando que la mejor opción para resolver el problema, es la aplicación del Lean manufacturing, mediante el uso de sus herramientas.
Seguidamente, el trabajo de investigación tiene como problema general: ¿De qué manera el Lean Manufacturing incrementará la productividad en el proceso de confección de polos clásicos en la empresa Thato, Lima 2020?, y como pro-blemas específicos: ¿De qué manera el Lean Manufacturing incrementará la efi-ciencia y la eficacia en el proceso de confección de polos clásicos en la empresa Thato, Lima 2020?
La investigación tiene por objetivo principal, determinar cómo el Lean Manufac-turing incrementa la productividad en el proceso de confección de polos clásicos en la empresa Thato, Lima 2020; y como objetivos específicos, determinar cómo el Lean Manufacturing incrementa la eficiencia y la eficacia en el proceso de confección de polos clásicos en la empresa Thato, Lima 2020.
También, el presente trabajo tiene como hipótesis general: la aplicación del Lean Manufacturing incrementa la productividad en el proceso de confección de polos clásicos en la empresa Thato, Lima 2020; y como hipótesis específicas: la apli-cación del Lean Manufacturing incrementa la eficiencia y la eficacia en el proceso de confección de polos clásicos en la empresa Thato, Lima 2020.
Además, la investigación se justifica de manera económica empleando el uso eficiente de cada uno de los recursos que han sido asignados para el proceso, con el propósito de incrementar la productividad, mejorar la calidad del producto y reducir los costos de producción; se justifica de manera metodológica ha-ciendo uso de técnicas de investigación, registrando todas las actividades reali-zadas, toma de fotos del antes y el después como evidencia de la mejora y reunir la información a través de algún medio; y se justifica de manera práctica, porque en el proyecto se presenta la necesidad de mejorar la productividad en la em-presa, la cual se toma como base para futuras mejoras para que la empresa siga aplicando las herramientas del lean manufacturing en sus diferentes áreas.
4
II. MARCO TEÓRICO
Luego de haber analizado la problemática del caso de la empresa confecciones Tatho es necesario revisar los trabajos previos a la propuesta:
RODRÍGUEZ Cotera, Dyan (2017), en su tesis “Optimización de procesos pro-ductivos aplicando herramientas de lean manufacturing en una empresa de con-fección textil” (tesis de ingeniero industrial y empresarial) de la universidad Nor-bert Wiener, Perú. La empresa que es objeto de estudio está dedicada a la con-fección y distribución de ropa interior, la problemática de la empresa es la falta de estandarización de sus procesos y los roles de funciones, por lo que el autor tuvo por objetivo aplicar la herramienta de lean manufacturing para optimizar el proceso mediante un manual e indicadores de roles que se deben cumplir. La tesis es de tipo proyectiva, su diseño es no experimental y por su enfoque es mixta. La aplicación de la herramienta mostró resultados muy favorables, ha lo-grado aumentar la productividad en un 20%, que en valor monetario es igual a S/. 74,603.43 (comparada con data histórica). Después de realizar el análisis financiero el investigador concluye que el proyecto es favorable. La investigación sirve como base para la tesis puesto que permite el incremento de la producción utilizando la herramienta de lean manufacturing.
GALVEZ Mora, María (2018), en su tesis “Mejora de la productividad en la unidad del desarrollo del producto en una empresa de confecciones mediante la herra-mienta de lean manufacturing” (ingeniero textil y de confecciones) de la Univer-sidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú. La empresa textil presento los si-guientes problemas: las fallas mecánicas, fallas de mantenimiento, altos inven-tarios, carencia de limpieza, personal sin capacitación, y entre otras; que de-muestran problemas de baja productividad. El autor tiene como objetivo mejorar el proceso de fabricación a través de la eliminación de despilfarros. El enfoque de la investigación es cuantitativo y su diseño es pre experimental. Dentro de ello propuso la aplicación de algunas herramientas de lean manufacturing como son las 5 s y la metodología de TPM, estableciendo indicadores. La implementación de las herramientas del lean manufacturing fueron favorable ya que se demues-tra una mejora del 21% de OEE (eficiencia global de los equipos), reduciendolos
5 tiempos de máquina de 6291.4 min a 3197.6 min, logrando una diferencia de 3093.8 min. Después de haber realizado el análisis financiero, el autor concluye que la inversión es justificable. Es por ello, que la presente investigación tomará como base para la mejora de la eficiencia de los equipos y reducir los costos de mantenimiento.
GUERRERO Mateo, Anelli (2016), en su tesis “Reducción de costos generados por no conformidades de costura mediante la implementación de lean manufac-turing” (ingeniero textil y confecciones) de la Universidad Mayor de San Marcos, Perú. La empresa donde se realiza el estudio, se dedica a la producción de pren-das de vestir, la problemática de esta empresa es la cantidad de residuos que se producen en el proceso de confección de prendas. En donde el objetivo es minimizar los costos producidos por las no conformidades del proceso de cos-tura, implementando herramientas de lean manufacturing. La tesis por su finali-dad es aplicada y su nivel explicativo. Para ello implemento un sistema de control apoyado en indicadores, para minimizar los costos ocasionados por los produc-tos no conformes. La implementación de lean manufacturing es favorable, por-que reduce los costos y aumenta las ganancias; en el caso de Guerrero Mateo los reprocesos pasaron de 17.5 % a 4.4. % aumentando la eficiencia del mismo modo de un 65% a un 70%, los costos por sobre tiempo del personal pasaron de S/. 12013 a S/.5082. Después de la implementación el autor concluye que la estandarización es la base para implementar otras herramientas. Por ello la pre-sente tesis será tomada como base para la investigación debido a los resultados favorables que muestra aplicar la herramienta de lean manufacturing.
CONTRERAS, Cristina (2017). En su tesis “Aplicación de las herramientas de Lean manufacturing para la mejora de la productividad en la línea de confección de la empresa Nomotex, San Miguel, 2017”, (ingeniero industrial) de la Universi-dad Cesar Vallejo, Lima, Perú. En la investigación se realizó un análisis de las principales causas que producen la baja productividad; siendo estos: productos defectuosos, maquinaria parada, procedimientos de trabajo inadecuados, des-arreglo en el área de trabajo y la falta de capacitación, por lo que el objetivo del
6 autor fue demostrar de qué manera el lean manufacturing aumenta la producti-vidad. La tesis por su finalidad es aplicada y por su nivel es explicativo, después de la implementación la eficiencia mejoró de 0.70 a 0.82, la eficacia de 0.75 a 0.81 y su productividad mejoró de 0.53 a 0.67. Este trabajo de investigación de-muestra que la aplicación de las herramientas del Lean manufacturing ayudan a mejorar la productividad de la línea de confección de la empresa. Debido al in-cremento de eficiencia y eficacia, este trabajo fue utilizado como base para el proyecto de investigación.
BELLIDO, Yamil y LA ROSA, Andrea (2018). En su tesis “Modelo de Optimiza-ción de desperdicios basado en Lean manufacturing para incrementar la produc-tividad en las Mypes del Sector Textil”, de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Lima, Perú (ingeniero de gestión empresarial). La principal problemá-tica que se encontró en la investigación son los productos defectuosos, gran can-tidad de inventario, desorden y tiempos de parada de máquina. En esta tesis, el autor tuvo como objetivo, mejorar la productividad en el proceso de confección de medias, a través de la optimización de los recursos, aplicando las herramien-tas del Lean manufacturing y realizando un análisis de los principales problemas. La tesis por su finalidad es aplicada y su nivel es explicativo, una vez que se aplicó la herramienta se ha obtenido resultados muy favorables, como la reduc-ción de lotes de producreduc-ción de 100 a 50 docenas, el lead time de 4.29 a 1.47 días. La productividad aumento un 35% y ha logró reducir sus desperdicios en un 60%. La presente investigación se tomará como base para el desarrollo de la tesis puesto que la aplicación de lean manufacturing logra incrementar la pro-ductividad.
GACHARNÁ, Viviana y GONZALES, Diana (2013). Propuesta de mejoramiento del sistema productivo en la empresa de confecciones Mercy empleando herra-mientas de Lean manufacturing. Trabajo de Grado (Ingeniería Industrial). Bo-gotá, Colombia: Pontificia Universidad Javeriana, 2013. 147 pp. En la investiga-ción se ha realizado un análisis de la situainvestiga-ción actual de la empresa y se han identificado 9 causas críticas que el afectando proceso, siendo estos: el exceso
7 de actividades que no dan valor agregado, la carencia de no planear la produc-ción, alto índice de inventario, falta de órdenes de trabajo , deficiencia del plan de mantenimiento de maquinaria, recursos utilizados inadecuadamente, paradas de máquina por fallas, falta de conocimiento del proceso y personal especialista solo en un proceso. La investigación tuvo como objetivo elaborar una propuesta de mejora empleando las herramientas del lean manufacturing para reducir el retraso en las entregas de sus pedidos. Una vez implementada la herramienta, se evidencio que hubo una reducción del tiempo de ciclo del 12%, el cual mejora el Takt time, ya que redujo en un 20% el tiempo de ensamble, el cual era el cuello de botella durante el flujo de producción. Debido a los resultados obtenidos en esta tesis, se tomará como base para la investigación, ya que la aplicación de lean manufacturing reduce los tiempos de ciclo mejorando los tiempos de los procesos.
PONTE, Rubén. Aplicación del Lean manufacturing para la mejora de la produc-tividad de tejidos en Cia Universal Textil S.A. (Ingeniería Industrial). Lima: Perú: Universidad Cesar Vallejo, 2017, 127 pp. En la investigación el problema esen-cial es la baja productividad que se da por los tiempos de cambio de un artículo por otro. La investigación tuvo como objetivo el aumento de la productividad en el área de tejidos a través de la herramienta de lean manufacturing, la tesis se caracteriza por su nivel que es explicativa. Se realizó la aplicación de este en el área de tejido y se obtuvieron resultados muy favorables, la productividad au-mento de 78% a 95%, logrando un increau-mento de 22%; la eficiencia de 88%, aumento a 96%; la eficacia antes era 89% y mejoro 11% más, llegando a un 99% de resultado final. Con estos resultados, se demuestra que la aplicación de la herramienta del lean manufacturing (SMED) es muy favorable y positivo para la empresa, y para cualquier empresa del rubro que lo quiera aplicar. Debidos a la confiabilidad de los resultados del autor, la tesis se tomará como base para la investigación.
MEDINA, MONTALVO, VÁSQUEZ (2017), en su artículo “Mejora de la producti-vidad mediante un sistema de gestión basado en el lean six sigma en el proceso productivo de pallets en la empresa maderera nuevo Perú sac.” Artículo científico
8 (revista de ingeniería) Chiclayo, Perú: El problema que presenta la empresa, es la mala organización del trabajo, acarreando consigo un alto índice de mermas y desperdicios. Para ello tiene como objetivo aumentar la productividad en el proceso de producción de pallets con la utilización de herramientas como el vsm, tpm, 5’s, smed. El artículo se caracteriza por su nivel es explicativo. La imple-mentación del lean es muy favorable ya que en esta investigación se confirmó que las mermas y desperdicios se redujeron de 5.64% a 4.32%, además de ello la utilización de pie tablar por pallet de (1.01m x 1.21m) paso de 19,166 a 16,681 pt. Los autores concluyen en el diagnóstico que se presenta tiempos muertos durante el proceso de producción de pallets .El presente artículo científico será considerado en algunos aspectos para el desarrollo de la tesis, puesto que la aplicación de lean manufacturing muestra resultados muy favorables como re-ducción de costos.
Luego de haber revisado los antecedentes o trabajos previos, es necesario tener algunas definiciones como, que es el lean manufacturing, sus dimensiones; que es productividad y sus dimensiones. A continuación, se presenta información del Lean manufacturing:
El lean manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción, focalizán-dose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos (…) como aquellos procesos que usan más recursos de los necesario (HERNÁNDEZ Juan y VIZÁN, Antonio, 2013, pág. 10)
Según HERNÁNDEZ, Juan y VIZÁN, Antonio (2013) los principios del lean son: la fomentación del aprendizaje mediante la concientización y la mejora continua, evaluación, identificación y eliminación de procesos innecesarios, eliminación de la sobreproducción e incorporar guías de información para todo el personal.
El lean manufacturing tiene múltiples herramientas que ayudan a solucionar pro-blemas, una manera de interpretarlo es la casa Toyota (ver en el anexo 18).
9 Además, un término bastante usado en el lean manufacturing es la palabra des-perdicio o despilfarro, también conocido como muda. FERNÁNDEZ, Miguel (2014) dice, la palabra MUDA se refiere esencialmente al desperdicio.
Para esto, se han identificado las siete formas de muda o desperdicio que siem-pre están siem-presentes en un proceso, según HERNÁNDEZ, Juan y VIZÁN, Antonio (2013) son: despilfarro por exceso de almacenamiento, por sobreproducción, por tiempos muertos y movimientos innecesarios, por defectos, rechazos y repro-ceso (Ver en el anexo 19)
Los pilares del lean manufacturing según HERNÁNDEZ, Juan y VIZÁN, Antonio (2013) son: la filosofía de la mejora continua, el con trol total de la calidad y el just in time.
La estandarización es la base de las herramientas del lean manufacturing. Una definición clara según HERNÁNDEZ, Juan y VIZÁN, Antonio, (2013), los están-dares son explicaciones que se pueden dar de manera redactada o simbólica, ayudándonos a comprender los procedimientos más eficaces y confiables de un proceso, que nos da los conocimientos exactos sobre las máquinas, materiales, métodos y mediciones de información; con el objetivo de hacer productos de calidad de un modo seguro, rápido y barato (pág. 45)
Además, MADARIAGA, Francisco (2017), nos dice que la estandarización con-templa la eliminación del desperdicio y la reducción de las variaciones del sis-tema. Estandarizar un proceso consiste en establecer estándares y trabajar de acuerdo a los mismos, como una referencia con la cual se pueda comparar.
La estandarización tiene principios para su aplicación que se deben tener en cuenta. Según HERNÁNDEZ, Juan y VIZÁN, Antonio, (2013) son: descripciones básicas y objetivas de los mejores métodos de trabajo, proceder de mejoras he-chas con los mejores procedimientos y herramientas, asegurar su cumplimiento y considera los mejores métodos como puntos iniciales para mejoras siguientes.
10 A continuación se presentan algunas de las técnicas que se emplean en la es-tandarización, como son el estudio de métodos y la medición del trabajo:
Según CASO, Alfredo (2006) “El estudio de métodos se caracteriza por su infor-mación ordenada y a la evaluación crítica y sistemática de los medios ya existe y que llevan a cabo un plan. Con la intención de buscar algún otro método más sencillo y que reduzca los costos”. (pág. 14)
Además VILLA, William (2007) nos dice que los objetivos del estudio de métodos son: estandarizar procesos, mejorar los procedimientos y procesos, mejorar la distribución de planta, reducir el costo de uso de materiales, máquinas, mano de obra y crea condiciones de trabajos seguros y eficientes (pág. 70)
Según ARENAS, William (2006) el estudio de métodos se realiza en 8 fases: Seleccionar, registrar, examinar, desarrollo del método, evaluar, definir, implan-tar y controlar (pág. 73)
Las herramientas que se emplean en el estudio de métodos son los siguientes: Diagrama de Operaciones del proceso (DOP): Según GARCÍA, Puente (2005), “es la gráfica que representa los puntos en los que se agrega la materia prima, orden de inspecciones y todas las operaciones que intervienen en el proceso”. Los gráficos que se emplean, se pueden visualizar en el anexo 20.
Diagrama de Actividades del Proceso (DAP): Según GARCÍA, Puente (2005), “es una manera gráfica de representar todas las operaciones, inspecciones, es-peras, transporte, y almacenaje dentro de la línea. Incluye, además, la informa-ción (…) del tiempo requerido y la distancia de trayecto”. Los gráficos que se emplean, se pueden visualizar en el anexo 21.
Diagrama Bimanual: La idea del diagrama es eliminar el movimiento repetitivo e innecesario, para ello se usa la misma simbología que los diagramas anteriores (dop, dap), donde se muestran las actividades que realiza la mano derecha e izquierda y que tipo de actividad realiza cada mano.
11 A continuación, se presenta el indicador del estudio de métodos:
IAAV =∑ 𝑇𝐴𝐴𝑉
∑ 𝑇𝐴 𝑥 100% IAAV: Índice de actividades que agregan valor
TAAV: Total de actividades que agregan valor al proceso, expresado en minutos. TA: Total de actividades en el proceso, expresado en minutos.
Según CASO, Alfredo (2006) “(…) La medición del trabajo es la aplicación de procedimientos que definen el tiempo de un trabajador un trabajador en culminar una actividad específica, rigiéndose bajo una norma de ejecución preestable-cida” (pág. 16)
Además, ARENAS William (2006), nos dice que los objetivos de la medición del trabajo son: reducir los tiempos de llevar a cabo un trabajo, mantener los mismos recursos y reducir los costos, mitigar los movimientos innecesarios y acelerar los eficientes (pág. 127)
Además, el estudio de tiempos consta de varias fases, las cuales son: la prepa-ración, ejecución, valoprepa-ración, suplementos y tiempo estándar (García, 2005, pág. 186)
A continuación, se presenta el indicador de la medición del trabajo: TE = 𝑇𝑁 𝑥 (1 + 𝑆𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠)
TE: Tiempo estándar TN: Tiempo normal
Basándonos en el la filosofía lean, se presenta el mantenimiento preventivo:
JIMÉNEZ, Fernando (2015) dice que el mantenimiento preventivo “son acciones que se llevan a cabo antes de que se produzcan daños en los equipos e instala-ciones, con el fin de evitarlos o disminuir sus efectos. El mantenimiento preven-tivo disminuye costos, evita problemas con la población y aumenta la eficiencia” (pág. 83)
12 Además, JIMÉNEZ, Fernando (2015), nos dice que las principales ventajas del mantenimiento preventivo son: conocimiento pleno de las funciones de las insta-laciones, incremento de la vida útil de la maquinaria e instainsta-laciones, reducción de costos por arreglos de fallas y reducción de tiempos muertos.
Según Macián, Tomas, Lerma y Salavert (2010) nos dice que los pasos para implementar el mantenimiento preventivo es: definir los activos, las operaciones de mantenimiento y los periodos de frecuencia, diseñar el plan de manteni-miento, definición de los recursos, Implantar un sistema (pág. 19).
A continuación, se presentan los indicadores del mantenimiento preventivo: TMEF =∑𝐻𝑀
𝑁𝑇𝐹
TMEF: Tiempo medio entre fallas HM: Horas de maquina
NTF: Número de fallas identificadas
TPMR =∑𝑇𝑅 𝑁𝑇𝐹
TPMR: Tiempo promedio en reparar TR: Tiempo en reparar
NTF: Número de fallas identificadas
En seguida, se presenta información referente a la variable dependiente: produc-tividad.
CÉSPEDES, Nikita, LAVADO, pablo y RAMÍREZ, Nelson (2016) nos dice, la pro-ductividad es una manera de medir la eficiencia y eficacia y la manera en cómo se da el uso de cada uno de los recursos en el proceso productivo. (pág. 12)
Ante esto, GUTIÉRREZ, Humberto (2014) dice: La productividad se mide por el coeficiente formado por los resultados obtenidos y los recursos utilizados. (Ver anexo 22)
Productividad = 𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
Según FLEITMAN, Jack (2007) “La productividad se puede medir en dos formas según se requiera de información; de manera detallada se mide de forma parcial; y de manera general se mide de forma total.
13 Veamos que nos dice FLEITMAN, Jack (2007) acerca de la productividad total: “la medición total se interpreta en la relación entre la producción y el total de los recursos empleados en lograr en un periodo determinado” (pág. 95)
Productividad total = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
FLEITMAN, Jack (2007) también nos dice que la productividad parcial es: “La medición de la productividad parcial es el resultado de la división de la produc-ción obtenida entre uno de los recursos empleados. Esta productividad nos per-mite obtener varios índices de medición” (pág. 95)
Productividad parcial = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙
Además, la productividad está compuesta de dos elementos o dimensiones muy importantes, la eficiencia y la eficacia; las cuales se utilizan para medir la pro-ductividad.
FLEITMAN, Jack (2007) nos dice que “la eficiencia consiste en medir los esfuer-zos para cumplir con un objetivo. El costo, el tiempo, el uso adecuado de los materiales y las horas hombre” (pág. 98)
Eficiencia = 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑥 100 %
También nos dice FLEITMAN, Jack (2007) “la eficacia mide los resultados que se ha obtenido en función de los objetivos planteados, suponiendo que esos ob-jetivos se dan de manera ordenada y organizada” (pág. 98)
Eficacia = 𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠
14
III. METODOLOGÍA
3.1. Tipo y diseño de investigación
3.1.1. Tipo de investigación
Por su finalidad este tipo de investigación es de tipo aplicada al plantear proble-mas que requieren una solución de manera inmediata. Según BAENA, Guiller-mina (2014): “La investigación aplicada tiene como objeto el estudio de un pro-blema destinado a la acción, aportando hechos nuevos, si proyectamos suficien-temente bien nuestra investigación. [..] (pág. 11)”.
El enfoque de la investigación es cuantitativo, ya que se recolecta la información para analizarla y probar las preguntas de investigación e hipótesis planteadas. Según GOMEZ, Marcelo (2011), “Los estudios cuantitativos llevan la esencia en su título: cuantificar y aportar evidencia a una teoría que tiene para explicar algo” (pág. 60).
La investigación es de nivel es explicativo, ya que al finalizar el trabajo se encon-trará una solución al problema de la baja productividad y se reducirán las causas que generan estas. Según GARZO, Aria (2006),” la investigación explicativa tiene carácter predictivo cuando se propone pronosticar la realización de ciertos efectos. Tiene carácter correctivo cuando se propone estimular, atenuar o elimi-nar los efectos” (pág. 16).
3.1.2. Diseño de investigación
La investigación se encuentra bajo el diseño experimental porque manipula deli-beradamente la variable independiente (Lean manufacturing) con el fin de medir los efectos y causas que genera este en la variable dependiente (Productividad). Según GOMEZ, Marcelo (2011): “La investigación experimental se presenta me-diante la manipulación de una variable experimental, con el fin de describir que efectos causa en un en la variable dependiente (pág. 11).
15 Además, la investigación también es de tipo cuasi - experimental, con diseño de pre-test y post-test, ya que se va a encargar de medir el índice de productividad en la empresa, en base al estudio realizado.
3.2. Variables y operacionalización
A continuación, se define cada una de las variables y se detallan las dimensiones que serán consideradas para medir los resultados.
3.2.1. Variable independiente: Lean manufacturing
- Definición conceptual: El lean manufacturing o “producción ajustada”, es el seguimiento constante de una mejorara mediante la reducción de desperdi-cios, teniendo como desperdicio a las actividades que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar (FERNÁNDEZ, Miguel, 2014, pág. 2).
- Definición operacional: Filosofía de trabajo que se encarga de reducir y
elimina todo lo que no agrega valor al producto mediante el uso de herra-mientas y optimización de los recursos.
Dimensión 1: Estandarización del proceso
HERNÁNDEZ, Juan y VIZÁN, Antonio, (2013), los estándares son descripciones escritas y graficas que nos ayudan a comprender las técnicas más eficaces y fiables de un proceso, que nos da los conocimientos precisos sobre las máqui-nas, materiales, métodos y mediciones de datos; con el objetivo de hacer pro-ductos de calidad de un modo seguro, rápido y barato.(pág. 45)
Estudio de métodos
Según CASO, Alfredo (2006) “se refiere al registro y al examen crítico y sistemá-tico de los modos existentes y los que están en proyecto para llevarse a cabo un trabajo, con la finalidad de crear nuevos métodos que reduzca los costos”. (pág. 14)
Indicador a utilizar:
IAAV =∑ 𝑇𝐴𝐴𝑉
16 IAAV: Índice de actividades que agregan valor
TAAV: Total de actividades que agregan valor al proceso, expresado en minutos. TA: Total de actividades en el proceso, expresado en minutos.
Medición de tiempos
Según CASO, Alfredo (2006) “(…) es la ejecución de técnicas para definir en cuanto tiempo un trabajador realiza una tarea definida, bajo una forma de ejecu-ción establecida” (pág. 16)
Indicador a utilizar:
TE = 𝑇𝑁 𝑥 (1 + 𝑆𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠) TE: Tiempo estándar
TN: Tiempo normal
Dimensión 2: Mantenimiento preventivo
JIMÉNEZ, Fernando (2015) dice que el mantenimiento preventivo “son acciones que se llevan a cabo antes de que se produzcan daños en los equipos e instala-ciones, con el fin de evitarlos o disminuir sus efectos. El mantenimiento preven-tivo disminuye costos, evita problemas con la población y aumenta la eficiencia” (pág. 83)
Indicadores que se van a utilizar:
- Tiempo medio entre fallas: este tiempo me da cual es la frecuencia en la que se producen los errores o paradas de máquinas.
TMEF =∑𝐻𝑀 𝑁𝑇𝐹
TMEF: Tiempo medio entre falla (es el lapso de tiempo que existe entre una falla y la otra)
HM: Horas de maquina (es el tiempo en que la maquina permanece en operación durante un día)
NTF: Número total de fallas identificadas (cantidad de fallas durante 1 día)
- Tiempo medio para reparar: este indicador me da el tiempo aproximado de cuanto se demorar en reparar una máquina.
17 TPMR =∑𝑇𝑅
𝑁𝑇𝐹 TPMR: Tiempo promedio en reparar
TR: Tiempo en reparar (es el tiempo empleado para dar solución a la falla y hacer la reparación)
NTF: Número total de fallas identificadas (cantidad de fallas durante 1 día)
3.2.2. Variable dependiente: Productividad
- Definición conceptual: CÉSPEDES, Nikita, LAVADO, pablo y RAMÍREZ, Nelson (2016) nos dice, la productividad es una manera de medir la eficiencia y eficacia y la manera en cómo se da el uso de los recursos en el proceso productivo. (pág. 12)
- Definición operacional: Es un indicador que nos permite medir la eficacia, que es la producción realizada y la eficiencia, que son los recursos empleados en un determinado tiempo.
Dimensión 1: Eficiencia
FLEITMAN, Jack (2007) nos dice que “la eficiencia consiste en medir los esfuer-zos para cumplir con un objetivo. El costo, el tiempo, el uso adecuado de los materiales y las horas hombre” (pág. 98)
- Eficiencia de las Horas hombre: este indicador nos muestra la eficiencia de las horas hombre, según la producción del día y el tiempo estándar estable-cido.
𝐸𝐻𝐻 =𝑇𝐸 𝑥 𝑃𝑅
𝐻𝐻𝑃 𝑥 100% TE: Tiempo estándar establecido
PR: Producción real
HHP: Horas hombre programadas (son las horas hombres programadas)
Dimensión 2: Eficacia
Según FLEITMAN, Jack (2007) “la eficacia mide los resultados que se ha obte-nido en función de los objetivos planteados, suponiendo que esos objetivos se dan de manera ordenada y organizada” (pág. 98)
18 - Eficacia: este indicador muestra cual es la eficacia de la producción real.
Ef =𝑃𝑅
𝑃𝑃𝑥 100 %
PR: Producción real (cantidad total de polos fabricados en un día)
PP: Producción planificada (cantidad de polos que se tiene como índice a alcan-zar).
La matriz de operacionalización se puede visualizar en el anexo 3
3.3. Población, muestra y muestreo 3.3.1. Población
Para el presente trabajo de investigación la población está dada por la produc-ción diaria de polos clásicos con cinta en el periodo de 3 meses, 77 días labora-bles. Además, se tendrá en cuenta los siguientes criterios de selección:
Criterios de inclusión: La población está conformada por la producción diaria de polos clásicos con cinta de lunes a sábado, durante los meses de julio, agosto y setiembre del 2019.
Criterios de Exclusión: La población excluye los domingos, ya que no se trabaja.
3.3.2. Muestra
La muestra es una parte representativa de la población y se escoge para adquirir información de las variables de estudio (Muñoz, 2015, pág. 55).
Para nuestro caso en estudio, la muestra está definida por la población, es decir unidades producidas a diario de polos clásicos con cinta en un periodo de 3 me-ses observados (julio, agosto y setiembre), 77 días laborables.
3.3.3. Muestreo
Para esta investigación no se realiza muestreo, ya que nuestra muestra es igual a la población.
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 3.4.1. Técnicas
El presente trabajo de investigación empleo la técnica de observación, la cual se realizó durante el proceso de confección, permitiéndonos registrar toda la infor-mación que se consideró importante para su análisis y posterior evaluación.
19
3.4.2. Instrumentos
Los instrumentos de recolección de datos empleados son los siguientes:
Cronometro: El uso del cronometro, ayudó en la toma de tiempos para establecer y precisar el tiempo real empleado en el proceso de confección.
Ficha de observación: El uso de este instrumento, permitió registrar y guardar toda la información obtenida durante la observación; siendo esta información re-levante para la investigación.
3.4.3. Validez
La validación se realizó mediante el juicio de expertos, el cual consiste en que 3 profesionales especialistas validen los instrumentos empleados en el trabajo de investigación (ver anexo 4)
3.4.4. Confiabilidad
Para la confiabilidad del instrumento utilizado en el presente proyecto, se cuenta con el certificado de calibración del cronometro marca Casio, modelo hs-3v, N° serie no indica, el cual será utilizado para la toma de tiempos. Ver el certificado de calibración en el anexo 4.
3.5. Procedimientos
A continuación, se muestra la situación de la empresa Confecciones Thato, antes y después de la aplicación de la mejora; además de cada una de las acciones que se han tomado para dar solución al problema de la baja productividad. Se presentan los resultados obtenidos.
3.5.1. Situación actual
Descripción General de la empresa
Confecciones Thato es una empresa familiar, fundada por 5 hermanos, quienes con experiencia en el rubro, han logrado formalizarse y crear la empresa. La empresa tiene sus inicios en el año 2016 y su actividad económica es la confec-ción textil. Confecciones Thato se dedica a la elaboraconfec-ción de prendas de vestir juveniles para caballeros, entre sus principales prendas de vestir tenemos, polos cásicos, poleras, camisas y entre otros. Para mayor información de la empresa, ver anexo 23 y 24
20
Organigrama del área en estudio
Figura 1: Organigrama Estructural del área de Confección Fuente: Elaboración propia
Productos que fabrica la empresa
Confecciones Thato cuenta con diferentes productos en su cartera, las cuales se muestra mediante un resumen de producción, desde el mes de julio hasta se-tiembre del 2019.
Tabla 2: Resumen de producción en Confecciones Thato
Fuente: Confecciones Thato / Elaboración: Propia
La tabla N° 2, muestra que el producto con mayor demanda son los polos clásico, que representan un 71% de la producción total en la empresa. Ahora, se procede a mostrar los modelos de polos clásicos:
Tabla 3: Resumen de producción de polos clásicos
Fuente: Confecciones Thato / Elaboración: Propia
La tabla N° 3, muestra que los polos clásicos con cinta, representan un 87% de la producción; y los clásicos con rip, representan un 13%. Con lo cual, podemos
Confección
21 decir que nuestro producto en estudio son los polos clásicos con cinta, desde la costura hasta el acabado, ya que ambos procesos están en la misma línea de producción. Ver anexo 25
Ventas
A continuación, se presenta el resumen de ventas de las prendas que confec-ciona la empresa Thato, de julio a setiembre del 2019.
Tabla 4: Resumen de ventas de confecciones Thato
Fuente: Confecciones Thato / Elaboración: Propia
En la tabla N° 4, se muestra que los polos clásicos representan el mayor porcen-taje en ventas, con un 68% del total. Además, como se mencionó antes, la em-presa tiene 2 modelos de polos clásicos, clásicos con cinta que representa un 83% de las ventas y clásicos con rip un 17%. Ver tabla N° 5
Tabla 5: Resumen de ventas de polos clásicos
Fuente: Confecciones Thato / Elaboración: Propia
Por ende, siendo los polos clásicos con cinta la prenda que se fabrica en mayor cantidad y representa el mayor nivel de ingresos en ventas para la empresa, se tomó esta prenda para el estudio del presente trabajo de investigación.
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Recursos de producción
a. Recurso humano: La empresa cuenta con 15 personas en el área de
con-fección (9 en costura y 6 en acabados), 2 jefes en el área y 4 administrativos. Ver el anexo 26, 27, 28 y 29
b. Recurso de maquinaria: La empresa tiene 13 máquinas en total, 12 para
costura y 1 para acabados. Ver relación en el anexo 30 y 31
c. Recurso espacio físico: El área de confección está instalada en el tercer
piso del taller; el espacio tiene una medida de 112 m2.
d. Recurso del tiempo: El horario establecido en confecciones Thato es de 9
horas diarias, 1 hora de almuerzo y un día de descanso a la semana, siendo este domingo. Ver el anexo 32
Proceso de confección
Para el presente trabajo de investigación se ha tomado en cuenta el proceso de confección del polo clásico con cinta (manga corta y cuello redondo), desde la costura hasta el acabado de la prenda de vestir. El área de confección, está compuesta por 2 sub-áreas, costura y acabados. Para un mejor detalle de cada una una de las operaciones que se realizan, ver anexo 33 y 34
Diagnóstico de las principales causas
A continuación, se detalla cada de las causas se producen el problema de la baja productividad, según el diagrama Ishikawa y Pareto realizado:
A. Procedimiento de trabajo inadecuado
A continuación, se va a plasmar el proceso de confección, según el método de trabajo empleado antes; para esto se empleara los siguientes diagramas:
a) Diagrama de operaciones
A continuación, se presenta el diagrama de operaciones del proceso de confec-ción de polos clásicos con cinta, cuello redondo y manga corta.
23 Figura 2: Diagrama de operaciones del proceso (PRE-TEST)
Fuente: Elaboración propia
En el DOP mostrado en la figura N° 2, se puede visualizar que se realizaban 16 operaciones para la confección de un polo clásico con cinta, el cual fue revisado y analizado para determinar que operaciones no son necesarias y cuál de ellas es repetitiva.
b) Diagrama de actividades
El diagrama de actividades se realiza con el fin de hacer un análisis más com-pleto al proceso de confección de un polo clásico con cinta, el cual se visualiza en la tabla N° 6
24 Tabla 6: Diagrama de actividades del proceso (PRE-TEST)
Fuente: Elaboración propia
Como se observa en la (tabla N° 6), el proceso de confección de polos clásicos con cinta tiene en total 61 actividades, de las cuales 43 son operaciones, 13 transportes, 2 almacenamientos, 2 demoras y 1 inspección. De igual manera, las actividades que agregan valor son 28 y las que no agregan valor son 33. Ahora, empleamos el indicador de la variable independiente:
IAAV =∑ 𝑇𝐴𝐴𝑉
∑ 𝑇𝐴 𝑥 100% = 28
25 El porcentaje de las tareas que generan valor representan un 46% del total y las que no agregan valor tienen un porcentaje del 54% de las actividades, en base al 100%.
c) Diagrama Bimanual
Se procedió a realizar el diagrama bimanual para realizar un polo clásico con cinta. Este diagrama nos permitió ver cada una de las tareas que realiza un ope-rario con cada una de sus manos, por cada operación, según el orden detallado en el diagrama de operaciones.
Los siguientes diagramas bimanuales, se pueden visualizar en el anexo 35
d) Diagrama de recorrido
Con base en el análisis realizado, se procederá a realizar el diagrama de reco-rrido del proceso de confección de polos clásicos con cinta. Este diagrama per-mite visualizar el flujo de trabajo actual, involucrando las áreas y cada una de las operaciones que se realizan. El plano muestra 3 tipos de actividades, los círculos de color azul representan las operaciones, las flechas de color naranja muestran el transporte y los triángulos de color amarillo representan el almacenamiento, visualizar en anexo 36
B. Tiempos no estandarizados
La falta de estandarización de los tiempos del proceso es otra de las causas que se han identificado que generan la baja productividad en la empresa. Es por esto, que se realizó la toma de tiempos durante el mes de julio del 2019. Luego, em-pleando la fórmula de Kanawaty, se calculó el número de muestras necesarias para hallar el tiempo observado, con un nivel de confianza de 95.45% y un mar-gen de error de ± 5%. Ver anexo 37, 38 y 39
Con el cálculo del tiempo observado promedio, procedemos a calcular el tiempo normal y luego el tiempo estándar, considerando la tabla de Westinghouse y sus respectivos suplementos para la confección de un polo clásico con cinta en la empresa confecciones Thato. A continuación se muestra la siguiente tabla.
26 Tabla 7: Cálculo del tiempo estándar (PRE-TEST)
Fuente: Elaboración propia
Con los datos mostrados en la tabla N° 7, se llegó a la conclusión que el tiempo estándar requerido para la confección de un polo clásico con cinta en Confeccio-nes Thato antes, es de 13.74 minutos.
C. Horas de paradas de maquina
Otra causa que conlleva a la baja productividad en la empresa Thato son las horas de paradas de máquina. Además, no tiene y no cumple un plan de mante-nimiento preventivo, generando que la producción que no se cumpla. A continua-ción se presenta la disponibilidad de maquina en confecciones Thato, desde julio a setiembre del 2019:
Figura 3: Resumen de tiempo promedio y tiempo en reparar Fuente: Elaboración propia
27 La figura N° 3, visualiza que la disponibilidad de maquina era del 92% en prome-dio de los meses de estuprome-dio. Visualizar anexo 40
D. Productos no conformes
Otra de las causas que generaba la baja productividad en la empresa, eran los productos no conformes. A continuación, se muestra el porcentaje de productos no conformes y su valoración:
Figura 4: Valoración de productos No conformes (PRE-TEST) Fuente: Elaboración propia
En la figura N° 4, se muestra que el porcentaje de productos no conformes en los meses de estudio es del 3.3% (ver anexo 41). A continuación, se muestra la relación de productos no conformes, según el tipo de no conformidad identifi-cada:
Figura 5: % Según el tipo de productos no conformes (PRE-TEST) Fuente: Elaboración propia
28 En la figura N° 5, se observa que el 38% de productos no conformes, están dados por la falla en la compostura de los polos, seguido de la falla en la tela, con un 21%. Para un mejor detalle, ver anexo 42
E. Personal con experiencia básica
El personal con experiencia básica es una de las causas que genera la baja productividad en confecciones Thato, debido a que se recluta personal con poco conocimiento y sin experiencia, para realizar las diferentes operaciones. Esta es una causa que ayuda a que no se cumpla con lo planificado y se generen pro-ductos no conformes.
F. Inadecuada distribución de maquina
Por último, la inadecuada distribución de las maquina origina la baja productivi-dad en la empresa, debido a que la ubicación de las máquina, los estantes, mesas, los espacios reducidos y desorden que hay en el área de confección genera que el personal tenga inconvenientes para movilizarse con normalidad. En el anexo 43, se puede visualizar la distribución de planta antes.
Estimación de la productividad (PRE-TEST)
Para definir cuál es la productividad del proceso de confección, es necesario calcular la eficiencia y eficacia en confecciones Thato, según los indicadores de la variable dependiente. Por ello, habiendo calculado el tiempo estándar, se pro-cederá a calcular la capacidad instalada y cada uno de los datos que se necesi-tan:
Cálculo de la capacidad instalada de costura:
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 = 𝑁° 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑥 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟
Tabla 8: Cálculo de la capacidad instalada – Costura (PRE-TEST)
29 En la tabla N° 8, se muestra la capacidad instalada o también conocida como capacidad de diseño, es de 519 prendas al día en el área de costura. Ahora se procede a calcular la capacidad efectiva:
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 = 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 𝑥 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
Tabla 9: Cálculo de la capacidad efectiva – Costura (PRE-TEST)
Fuente: Elaboración propia
En la tabla N° 9, considerando un factor de valoración del 85%, se muestra que la capacidad efectiva en el área de costura es de 441 unidades de polos diarios; este dato será considerado para el cálculo de la eficacia.
Calculo de la capacidad instalada acabados:
Empleando la misma fórmula anterior, se procede a calcular Tabla 10: Cálculo de la capacidad instalada – Acabados (PRE-TEST)
Fuente: Elaboración propia
La tabla N° 10, muestra que la capacidad instalada en el área de acabados es de 740 prendas por día. Ahora, se procederá a calcular la capacidad efectiva o programada:
Tabla 11: Cálculo de la capacidad efectiva – Acabados (PRE-TEST)
30 En la tabla N° 11, se muestra que la capacidad efectiva del área de acabados es de 629 unidades de polos diarios, considerando una valoración del 85%.
Realizando un comparativo, se puede observar en la Tabla N° 11, que la capa-cidad de acabados es mayor a la de costura, teniendo tiempos libres. Por lo cual, es un punto a evaluar y analizar para saber qué medidas tomar y darle solución a este problema.
Capacidad de horas hombre programadas
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 = 𝑁° 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑥 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠
Tabla 12: Cálculo de las horas hombre programadas (PRE-TEST)
Fuente: Elaboración propia
En la tabla N° 12, se observa que la capacidad de las horas hombre al día es de 8100 minutos. Dato importante para el cálculo de la eficiencia.
Por último, se procede a calcular la eficiencia y eficacia para hallar la productivi-dad en los meses de julio, agosto y setiembre del 2019. Para visualizar la infor-mación al detalle, ver el anexo 44. A continuación se presenta un gráfico con los resultados obtenidos antes (PRE-TEST) de la implementación:
Figura 6: Resultados de la Eficiencia, Eficacia y Productividad (PRE-TEST) Fuente: Elaboración propia
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3.5.2. Propuesta de mejora
Después de haber identificado y recolectado información de las causas que ge-neran la baja productividad en confecciones Thato, se presentaron alternativas de solución propuestas, al igual que el cronograma tentativo a cumplir y el pre-supuesto que se requiere para la implementación de la propuesta.
Figura 7: Alternativas de solución Fuente: Elaboración propia
3.5.2.1. Cronograma de actividades del proyecto
El cronograma de las actividades planificadas para la implementación de la so-lución propuesta (Aplicación del Lean Manufacturing), presenta las acciones que se realizaron cada semana, hasta cumplir con el objetivo.
32 Tabla 13: Cronograma de actividades del proyecto
Fuente: Elaboración propia
3.5.2.2. Presupuesto del proyecto
El presupuesto para la implementación del proyecto, asciende a un total de S/. 28827.20 soles, el cual ha sido presentado al gerente de la empresa Confeccio-nes Thato y se ha obtuvo la aprobación de este. Por tal motivo, se procedió a realizar la implementación. Ver presupuesto en el anexo 45
3.5.3. Implementación de la propuesta
Se procederá a mostrar cómo se ha realizado la aplicación del lean manufactu-ring realizando las mejoras en el proceso, mediante la estandarización de proce-sos y el mantenimiento preventivo.
3.5.3.1. Implementación de la estandarización de procesos
La estandarización de procesos de realizar mediante la aplicación de 2 técnicas, la primera con el estudio del método de trabajo y la segunda, con la medición del trabajo; con el fin de establecer un método de trabajo adecuado y establecer los tiempos específicos para la realización de las operaciones.
Implementación del estudio de Método de trabajo
Para la implementación del estudio de métodos fue indispensable la participación y colaboración de todo el personal de la empresa; permitiendo el compromiso e
33 involucramiento de todos. Además, para que la implementación se procedió al desarrollo de las 8 etapas:
1. Seleccionar
Cada una de las operaciones que se realizan para la confección de un polo clá-sico con cinta, están en condiciones de ser evaluadas para mejorar la operación y reducir las actividades que se realizan. A continuación de muestra en la tabla N° 14, la relación de operaciones con sus tiempos estándares establecidos:
Tabla 14: Seleccionar
Fuente: Elaboración propia
2. Registrar
Basándonos en el DAP de confecciones Thato antes, se ha registrado el método de trabajo, se identificaron las actividades que agregan valor y no agregan valor al proceso. Determinando que solo el 46% de las actividades agregan valor al producto y el 54% no agrega.
Además, se realizó una relación de las actividades que no agregan valor al pro-ceso. Identificando un total de 33 actividades, de las cuales 13 son por trans-porte, 2 almacenamientos, 2 demora, 1 inspección y 16 operaciones. Visualizar el anexo 46
IAAV =∑ 𝑇𝐴𝐴𝑉
∑ 𝑇𝐴 𝑥 100% = 28
34
3. Examinar
Habiendo terminado de realizar la etapa de selección y registro, continuamos con la parte de examinar el proceso, el cual consiste en realizar una evaluación a cada una de las actividades que se realizan, aplicando la técnica del interroga-torio, el cual comprende el análisis del método de trabajo actual, como se hace y para que se hace. Con el fin de determinar el motivo por el cual se realizan las actividades que no agregan valor. Visualizar en el anexo 47
4. Desarrollo del método ideal
Teniendo como base el interrogatorio en la fase de examinar y las actividades que no agregan valor en la fase de registro; se determinó que hay actividades que se pueden realizar de mejor manera. Es por ello, que en esta etapa se buscó proponer un método de trabajo adecuado, reduciendo, eliminando o cambiando actividades que no agregaban valor al proceso. Visualizar el anexo 48
5. Evaluar
Costo de la producción inicial: Para el cálculo del costo antes de la
implemen-tación, se tomó en cuenta cada uno de los recursos empleados para la confec-ción de polos clásicos con cinta. Los costos de producconfec-ción del mes de julio, agosto y setiembre, se calcularon en base a la cantidad producida, promediando el costo unitario por polo. Además, para el cálculo de la mano de obra, se toma en cuenta los beneficios sociales que por ley le corresponden al trabajador. A continuación se procede a mostrar un resumen de los costos por cada mes:
Tabla 15: Promedio costo unitario (PRE-TEST)
Fuente: Elaboración propia
Por lo tanto, el costo unitario de producción en promedio, considerando los me-ses de julio, agosto y setiembre, es de S/.15.03 por cada polo confeccionado. Para visualizar los costos al detalle, ver el anexo 49
35
6. Definir
En esta etapa, se estableció el nuevo método de trabajo, mediante la aplicación de un manual de procedimientos para el proceso de confección de un polo clá-sico con cinta. En la elaboración de este manual, se tomó en cuenta la aplicación del nuevo método de trabajo, la nueva distribución de planta, las capacitaciones realizadas al personal, los materiales y herramientas que el personal requiere para el desempeño óptimo de sus actividades. Ver anexo 75, 76 y 77.
Además, como principal cambio, es la reducción del número de operaciones que se estaban realizando, ya que el corte de cinta se pasó al área de corte; el pe-gado de cinta se realiza con una nueva máquina, la cual emplea un embudo y base de cinta, el bastillado de falda se hace de manera más automática; en el etiquetado, la etiqueta pasa lista para pegar; y en el doblado, se emplean láminas de plástico, ya no láminas de cartón, facilitando el doblado. Anteriormente eran 16 operaciones, ahora se han reducido a 14, disminuyendo el tiempo y movi-mientos.
7. Implantar
La etapa número 7, es esencial para la aplicación del estudio de método de tra-bajo que se está realizando, ya que gran parte de los trabajadores estaba acos-tumbrado a realizar las operaciones de manera práctica y según creía conve-niente. Por esto, se necesitó el compromiso y la cooperación de todo el personal que interviene en el proceso de confección. Además, se realizó una reunión con el personal de la empresa; para informarles el nuevo método de trabajo a través del DOP y DAP, los cambios, y las ventajas de aplicar la nueva metodología.
La reunión fue un éxito, tanto personal administrativo y operativo compartió co-nocimientos y comprendieron que el nuevo método de trabajo ayudaría a utilizar eficientemente los tiempos, reducir costos de producción y mejorar las condicio-nes de trabajo en la empresa.
36 Tabla 16: Diagrama de actividades del proceso (POST-TEST)
Fuente: Elaboración propia
Como se observa en la tabla N° 16, el proceso de confección de un polo clásico con cinta, después de la aplicación del estudio de métodos, tiene 29 operaciones, 12 transportes, 2 inspecciones y 1 almacenamiento, un total de 44 actividades. Además, 26 actividades agregan valor y 18 actividades que no agregan valor. Determinando que el 59% de las actividades agregan valor al producto y el 41% no agrega.
IAAV =∑ 𝑇𝐴𝐴𝑉
∑ 𝑇𝐴 𝑥 100% = 26
37 Además, se realizó el diagrama bimanual plasmando el nuevo método de trabajo para cada operación, visualizar el anexo 50
8. Mantener y controlar
Esta etapa consiste en hacer parte de la rutina del trabajador el nuevo método de trabajo. Como bien se sabe, la mayoría de trabajadores siempre tiende a re-gresar al método de trabajo con el cual estaban acostumbrados a trabajar antes de la implementación, por esto, el jefe de cada área, en conjunto con el jefe de producción, se encargaron de realizar el control de las operaciones, 1 vez a la semana, durante 6 meses. Tiempo que fue necesario para que los trabajadores hagan parte de sus actividades la nueva metodología de trabajo.
De igual manera, las capacitaciones se siguieron manteniéndose según crono-grama hasta que los trabajadores estén bien familiarizados con la nueva meto-dología. Además de que se les distribuyo el manual de procedimientos, instruc-tivos y afiches que ayudan al trabajador a realizar su trabajo de manera más rápida y eficiente.
Capacitaciones:
Con la implementación de la nueva metodología de trabajo, se realizó un plan de capacitaciones para informar y enseñar a los maquinistas las nuevas técnicas y métodos a emplear. La capacitación fue realizada por el Jefe de costura, el jefe de acabados, los investigadores, el gerente general.
- Se preparó un ambiente donde se realizó la capacitación, uso de laptop y pro-yector.
- Materiales y herramientas para la capacitación: se preparó una serie de ma-teriales informativos y se consolido el manual de procedimientos para la con-fección de polo clásico con cinta.
- Programa de capacitación: para definir el programa de capacitaciones se realizó una lista de las capacitaciones que se darían en la empresa. Ver la lista en el anexo 79
38 - Además, se realizó la explicación del llenado de los registros de producción, los cuales fueron elaborados, ya que la empresa lo manejaba de forma muy simple y de manera manual. Ver formato en el anexo 80
Distribución de planta
Para mejorar el recorrido en el flujo del proceso de confección de polos clásicos con cinta y reducir los tiempos y movimientos innecesarios, se implementó la nueva distribución de planta. Con la siguiente finalidad:
- Tener un ambiente amplio, limpio y ordenado - Reducir tiempos y movimientos innecesarios. - Uso óptimo del espacio
- Espacios de trabajo más amplios, cómodos y seguros. - Asignación de sitios para cada área.
En el área de acabados, se colocó 2 organizadores, para etiquetas y bolsas; estableciendo el lugar adecuado y que estén a la mano del trabajador. Además, se realizó la distribución de las maquinas según el proceso y las operaciones que realiza cada trabajador en su área. También se asignó un espacio del taller para el área de mantenimiento, en donde se han colocado las máquinas que no están operativas en la empresa; se definió un espacio para el almacen de pro-ductos terminados y se reorganizaron los armarios en el área.
Mediante los diferentes cambios realizados en el espacio de trabajo de cada ma-quinista, se reducen los movimientos innecesarios y tiempos improductivos. Vi-sualizar la nueva distribución de planta en el anexo 51
Implementación Medición del trabajo
Con el nuevo método de trabajo, se procedió a realizar la medición del tiempo empleado. Para esto, se realizó la toma de tiempos en el mes de diciembre del 2019. Luego, se procedió a aplicar la fórmula de KANAWATY, para hallar el nú-mero de muestras necesarias y establecer el tiempo promedio observado. Visua-lizar los anexos 52, 53 y 54
