01 Gestion de compras

(1)

Gestión

Gestión de

de Compras

Compras

Alfredo Villaverde García

(2)

GESTION DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

1. DEFINICION, ESTRUCTURA E IMPORTANCIA DE ADMINISTRACION DE COMPRAS Administración de compra, conceptos y funciones.

Importancia de la Gestión de Compras.

2. ANÁLISIS DE MERCADO, PRINCIPIO DE LA COMPRAS 3. LA NEGOCIACIÓN EN COMPRAS

Objetivos y estrategia de la negociación La negociación

Seguimiento

2. CLASES DE COMPRAS 3. CONTRATOS DE COMPRAS

4. SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y HOMOLOGACIÓN DE PROVEEDORES Criterios para evaluar a un proveedor potencial

Valoración de la motivación

Identificar, tamizar e investigar proveedores Evaluación y selección

Homologación de proveedores

3. ESTRATEGIAS Y MEDICION DE LA GESTION DE COMPRAS

4. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ( SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 5. EL BENCHMARKING EN LAS COMPRAS

(3)

• La Logística del aprovisionamiento se ocupa del proceso de adquisición y almacenamiento de productos que pueden ser materias primas, materiales, partes, piezas, etc, desde los proveedores hasta el cliente.

•Nuevo enfoque hacia la integración del aprovisionamiento a la estrategia global de la empresa.

•Dada su importancia existe la necesidad de su diseño sea flexible, sincronizada con los sistemas de producción, control y reducción de costos y desarrollo de herramientas analíticas y de control para el logro de objetivos.

GESTION DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

(4)

El

El Abastecimiento

Abastecimiento como

como parte del

parte del

proceso

proceso logístico

logístico

Abastecimiento

es

la

función

logística que proporciona a las áreas

de

la

empresa,

de

los

bienes

empleados en la producción de otros

bienes,

repuestos

y

materiales

necesarios para el cumplimiento de

su misión productiva

(5)

Compras como parte de la función

de Abastecimiento

Compra es el proceso de adquisición

de bienes, repuestos y materiales en

la cantidad necesaria, a la calidad

adecuada y al precio conveniente,

puestos a disposición de operaciones

en el lugar y momento requerido

(6)

DEFINICION DE LA FUNCIÓN DE

COMPRAS

Consiste en suministrar de manera

ininterrumpida materiales, bienes y/o

servicios, para incluirlos de manera

directa o indirecta a la cadena de

comercialización o de producción.

Debe proporcionar en las cantidades

adecuadas, en el momento solicitado,

con el precio y en el lugar acordado.

(7)

Objetivos de Compras

Continuidad del abastecimiento

Negociar precios convenientes

Asegurar la cantidad y calidad adecuada de los suministros

Definir el nivel de inventario evitando rotura de stocks y mermas por obsolescencia, deterioro, duplicidad

Estudiar nuevos insumos y fuentes alternativas de suministro en función a nuevos procesos productivos Mantener costos de adquisición y mantenimiento de stocks a niveles adecuados, acorde a la estructura de operación

(8)

Responsabilidades de la función de

compras

Desarrollar la estrategia de compras

Implantar la estrategia de compras

Seguimiento de las acciones

(9)

Creciente participación e importancia de la

Gestion de Compras

Compras - Mayor inductor económico

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 0 10 20 30 40 50 60 70 80

Compras como % de las Ventas

C om pr as co m o % del C ost o

Fuente: International Journal of Logistics Management - 2009 Crisis alimentaría

40% del costo de los alimentos

Aumento del Costo de los combustibles

(10)

Creciente participación e

importancia de las compras

Creciente participación en el rendimiento

60% 54% 28% 22% 57% 34% 24% 16% 1993 1996 C om pr as com o % de las V ent as Metalmecánica Equipamiento informático y de comunicaciones Alimenticia Telecomunicaciones

(11)

Creciente participación e importancia

de las compras

Fuente: International Journal of Logistics Management

… además haciéndose más complejo

•Incremento de la tercerización a lo largo de la cadena de valor: Socios de negocios

• Cambio de componentes comprados a sub-ensamblajes

• Participación de compras técnicas sobre el total es mayor

• Mayor dependencia en abastecimiento global

“El 40% del costo de la mayoria de los alimentos se debe

a la logistica (transportes, envases, distribución,

conservación, etc) que podrían reducirse”

Jordi Jordana Federación de la Industria de Alimentacion y Bebidas (FIAB)

(12)

Evolución del entorno empresarial

Proveedores/Clientes

• Alta customización (adaptación a las preferencias del cliente) • Reducción del ciclo de vida de los productos

• Empresas con procesos cada vez más flexibles • Modelo basado en la Oferta - Demanda

• Entornos cerrados de negocios Entornos de colaboración • Globalización generalizada Competencia y Oportunidades

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COSTES LOGÍSTICOS

COSTES PROMEDIO DE DISTRIBUCION FÍSICA EN : % DE LA VENTA Y € POR TONELADA

CATEGORIA % DE LAS VENTAS €/Ton

Transporte 3,34% 265,2

Almacenamiento 2,02% 180,6 Servicio al cliente / Recibo pedido 0,43% 45,8

Administración 0,41% 27,9

Costo de llevar un Inventario Anual 10% Anual 1,72% 222,5

COSTOS LOGISTICOS 7,92% 742,00

Fuente: Herbert W. Davis y William H. Drumm, "Logistic costs and service" Database- 2010. Annual Conference Proceedings (San Francisco, CA: Council of Logistics Management, 2010)

En la ultima década: Costos de distribucion física: entre el 7 y 9% de las Ventas

El valor se añade minimizando los costos logísticos y trasladando

los beneficios a los consumidores y acccionistas.

(14)

Factores generadores de cambios en

el comercio mundial

CLIENTES MAS EXIGENTES

INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL INCREMENTO DE LA PRESION POR LA COMPETITIVIDAD

LA GLOBALIZACION

USO DE ESTÁNDARES MUNDIALES

Ahora los clientes QUIEREN:

Velocidad – “al instante” – entregas rápidas

Servicio - entregas completas

Customización

- a su medida

(15)

Gestión de Compras

Planificación

: Generación,

planes y estrategias

Ejecución:

Implementar

tácticas y acciones.

Control y seguimiento:

Mecanismos de seguimiento.

(16)

Sistemas de Compras

Modelo centralizado:

Unidad básica de compras.

Se encarga de todas las

asignaciones

Modelo descentralizado:

Unidad independiente en

cada departamento.

(17)

Compras

Financiero

Producción

Comercial

Administrativo

Modelo Centralizado de Gestión de Compras

(18)

Modelo Descentralizado

Financiera

Administrativo

Producción

Comercial

Compras

compras

(19)

Las

Las decisiones

decisiones estratégicas

estratégicas en

en

Compras

(20)

Definición estratégica del negocio

-

Producto-Mercado-Funciones

-

P:

habilidades y conocimientos, plataforma de

compras (manual-mecanizado ERP, SAP, call

center-presencial, propio-tercerizado)

-

M:

los clientes de compras: en la Cadena de

producción y TE (tiempos de espera)

-

F:

Apalancamiento en el CV, de empleados

(21)

Sourcing

(abastecimiento)(abastecimiento)

Estratégico

-

Ventaja:

competitiva vs

comparativa vs vulnerabilidad

estratégica

-

Opciones SE:

CP-LP, solo-alianza,

(22)

Riesgo vs beneficios

-

Producto-Mercado-Funciones

-

Objetivos en conflicto:

- Finanzas (mínimo costo),

- Operaciones (máxima seguridad de materia para

fabricar),

- Mercadotencia (mayores opciones de ventas)

-

Pérdida de personal clave:

- Habilidades estratégicas, - Habilidades interfuncionales

-

Pérdida de capacidad negociadora:

- Control de continuidad de suministro, - Control de acceso a proveedor

(23)

ANALISIS DE MERCADO

(24)

Estudios

Estudios de los

de los mercados

mercados de

de

compra

• Nos deberían hablar sobre :

– Evolución de los precios de los productos o materiales – Evolución de la calidad y de las mejoras en el rendimiento – Identificación de fuentes de abastecimiento y su fortaleza

financiera

– Identificación de los términos comerciales más utilizados – El nivel de servicio logístico del mercado

(25)

Estudios de los

mercados de compra

– Evolución de los precios de los productos o materiales

– Evolución de la calidad y de las mejoras en el rendimiento

– Identificación de fuentes de abastecimiento y su fortaleza

financiera

– Identificación de los términos comerciales más utilizados

– Desarrollo del servicio logístico del mercado

(26)

NEGOCIACION EN COMPRAS

La elección del proveedor adecuado se hará finalmente en

función de la negociación de condiciones establecidas por el

cliente.

En todo proceso de negociación es fundamental considerar

aspectos claves, tanto técnicos, económicos como logísticos, para

poder ofrecer la cotización más competitiva de acuerdo a las

necesidades del cliente

(27)

• Separar las personas del problema.

• Céntrarse en intereses no en posiciones.

• Generar alternativas para beneficio mutuo.

• Insistir en criterios objetivos.

• Conozca su mejor alternativa a un acuerdo negociado

(BATNA:

Best Alternative To a Negotiated Agreement

).

METODO PRINCIPISTA

(NEGOCIACION INTEGRATIVA)

(28)

NEGOCIACIÓN TIPO PRINCIPISTA

Evitar tener un punto mínimo de arreglo.

Generar alternativas para ganancia mutua.

Desarrollar opciones múltiples para recoger y

decidir después.

Insistir en usar criterios objetivos.

Tratar de alcanzar un resultado basado en

estándares independientes a las voluntades.

Razone y esté abierto a razones, ceda ante

principios nunca a presiones.

(29)

EVALUACION DE PROVEEDORES

El Gestor de Compras debe realizar una clasificación y

actualización de los perfiles de sus proveedores.

•Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento

de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores críticos definidos por la empresa.

•Reunión con proveedores estratégicos, uno o dos veces al año y

de manera presencial.

•Los objetivos específicos de este proceso son:

•Definir prioridades para siguientes períodos, indicadores a ser

utilizados, objetivos y límites

•Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se

adaptan entre sí, a corto y largo plazo.

(30)

Evaluación de proveedores

àreas de acción

Costo de los materiales, servicios y transporte Calidad de las materias primas o módulos

Suministro en cantidad y tiempo

Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los proveedores como en su participación en la innovación de los productos del cliente,

Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente, Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro

problemas financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y

Estilo de gestión, medido como el grado de coincidencia de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la compradora.

(31)

Factores de desempeño del proveedor

Ciclo Seguridad

Tiempo de espera de resurtido X

Desempeño de la puntualidad X

Flexibilidad del suministro X

Frecuencia de la entrega/Tamaño mínimo del lote X X X

Calidad del suministro X X

Costo del transporte entrante X

Términos del precio X X

Capacidad de coordinación de la información X X

Capacidad de colaboración en el diseño X X X X X

Tipos de cambio, impuestos y derechos X

Viabilidad del proveedor X X

Inventario _{Costo de} transporte Precio de compra del componente Tiempo de introduccion del producto

Puntuación y evaluación del

proveedor

(32)

EVALUACION DE LA GESTIÓN DE

COMPRAS

Evaluar permite darle dirección a las acciones:

Permite verificar la efectividad de las mismas, es decir que produzcan los resultados esperados

La eficiencia de las acciones , es decir que se emplee una cantidad razonable de recursos para realizar la acción

La coherencia de las acciones, es decir que los resultados de las acciones estén alineados con los objetivos globales que se quiere atender

La consistencia de las acciones, es decir, que no sean contradictorias

entre sí

(33)

EVALUACION DE LA GESTIÓN DE

COMPRAS

Evaluar permite diseñar y rediseñar las prácticas

de trabajo de la institución

Cuando existen evaluaciones negativas acerca de

cómo se está haciendo, por ejemplo, la recepción y

registro de materiales en almacén, se pueden

tomar acciones correctivas y capacitar mejor al

personal.

(34)

Listado de indicadores

Duración de los inventarios: es el número de días en

que se consumiría los stocks disponibles de un material a los niveles de consumo promedio de la institución.

Rotura de inventario: frecuencia de casos en que una

institución se queda sin inventario de un material que se mantiene en bodega.

Tiempo de ciclo de compras: tiempo que transcurre

entre que se solicita la compra de un material y que este es recibido en bodegas.

Tiempo de despacho de la orden de compra: tiempo

que transcurre entre que se solicita la compra de un material y se despacha al proveedor la orden de compra respectiva.

(35)

Listado de indicadores

Cantidad de peticiones de oferta enviadas: corresponde al

número de proveedores a los cuales se envía una petición de oferta para los procesos de cotización (para la operación en ChileCompra, corresponde al número de proveedores que son notificados de las cotizaciones vía e-mail).

Cantidad de ofertas recibidas: corresponde al número de

ofertas o cotizaciones recibidas en un proceso de compra.

Indicadores de satisfacción de usuarios: corresponden a

una calificación de la calidad de servicio percibida por los clientes internos del área de adquisiciones, normalmente considera distintos ámbitos.

Indicadores de evaluación de proveedores: corresponden

a una evaluación de la calidad de servicio entregada por los proveedores. Normalmente se asocia a una clasificación de los proveedores.

(36)

Eficiencia en las Compras Transparencia Calidad de Servicio Racionalización del uso de recursos

Duración de los inventarios Quiebres de inventarios Cantidad de peticiones de oferta enviadas

Cantidad de ofertas recibidas Tiempo de ciclo de compras Tiempo de despacho de la orden de compra Indicadores de satisfacción de usuarios Indicadores de evaluación de proveedores = Alto impacto = Impacto medio

= Impacto bajo o indirecto

Relación de indicadores con objetivos

de gestión

(37)

Estrategía

Estrategía y

y Medición

Medición de

de compras

compras

Adaptación de los objetivos de la

función de compras a los objetivos de la

empresa

Estudios de los mercados de compra

Elaboración de la estrategia de compras

Organización del área de compras

(38)

Adaptación de los objetivos de la

función de compras a los objetivos de

la empresa

Corporativos

Integración/Desintegración – Hacer vs Comprar Centralización/Descentralización

De Unidades de Negocio

Objetivos de disminución tiempos desde el diseño del producto hasta su lanzamiento al mercado

Aumento de flexibilidad – garantizar suministros Introducción de nuevos productos

(39)

Adaptación de los objetivos de la función

de compras a los objetivos de la empresa

Corporativos

Integración/Desintegración – Hacer vs Comprar

Centralización/Descentralización

De Unidades de Negocio

Objetivos de disminución tiempos desde el diseño del producto hasta su lanzamiento al mercado

Aumento de flexibilidad – garantizar suministros Introducción de nuevos productos

(40)

Productos Básicos Ofertas Competitivas Productos Rutinarios Sistema de Contratación Productos Estratégicos Alianzas con Proveedores Productos Cuello de Botella Asegurar el Suministro RIESGO DE SUMINISTRO IM P A CTO DE LA COMPRA EN RESUL T A DOS Dimensión externa Dimensión interna

Matriz de Kraljic

Segmentación de productos/servicios que

la empresa compra

(41)

Estrategia de Producto

Estrategia de Producto -- Mercado

Mercado

Decisiones Organizativas

Centralizar las compras +

Reducir el número de proveedores: Apalancados y Cuellos de Botella Responsabilidad de la Dirección:

Estratégicos y Mercados Competitivos Descentralizar: Rutinario y Mercados Fáciles Productos Apalancados Mercados Comerciales Productos Rutinarios Mercados Fáciles Productos Estratégicos Mercados Competitivos Productos Cuello de Botella Mercados Técnicos COMPLEJIDAD TECNICA CO MP LE J ID AD CO ME RC IAL Matriz de Mercados Básicos

(42)

Objetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones

- Buscar precio - Proveedores alternativos con los - Desarrollo a largo plazo con los ( compra spot) niveles de calidad deseados - Socios proveedores socios

- Enfoque de corto plazo y agresivo Garantizar el Estratégicos - Selección detallada de proveedo-Minimizar costos - Contrato largo al mercado global suministro a res locales, regionales y globales a corto y plazo - Equipos humanos de compra precios - Integración - Intervención del proveedor en las mediano plazo especializados y globales competitivos vertical fases iniciales de desarrollo de

- Consorcios - Centralizar las compras productos - Reducir número de proveedores - Desarrollo de

- Tercearización proveedores

60% del valor 15% del valor

Objetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones

- Sistemas de - Estandarización y reducción de - Garantizar - Garantizar el desarrollo de previ-Contratación referencias el suministro siones detalladas

Optimizar la que agilicen el - Simplificación de los procesos Garantizar el ( incluso buscan- - Análisis de riesgo: sector, peso Gestión Proceso administrativos suministro do productos específico del comprador en el Administrativa - Participación de los clientes incluso con o proveedores proveedor regional y/o global

- Catálogo internos con proveedores locales costo adicional alternativos) - Desarrollar planes de contingencia Electrónico - Descentralizar las compras - Centralizar las compras

- Reducir número de proveedores - Desarrollo de - Reducir número de proveedores - Tercearización proveedores

22% del valor 3% del valor

0 IMPA CTO FINAN CIERO y COM PLEJ ID AD CO ME RCIAL ALT O - 8 0% d el T otal BAJO - 20% del Total Mercados Comerciales Mercados Fáciles

Productos Apalancados (Commodities) 30

Productos Rutinarios (indirectos) 3,456

RIESGO DE SUMINISTRO

MATRIZ DE KRAJLIC

Productos Cuello de Botella (críticos) 10

BAJO 79.3 % del valor ALTO 20. 7 % del valor

Mercados Competitivos

Mercados Técnicos

Productos Estratégicos 15

(43)

Todos los Proveedores se agrupan y forman una

industria, que les permite competir y desarrollar sus ventajas competitivas.

Industria Comunicaciones ( banda ancha, cable ) Industria Consumo ( consumo masivo )

Industria Educación ( e-learning, capacitación )

Industria Transporte ( Aéreo, Terrestre, Marítimo ) Industria Finanzas etc. ( Bancos )

Agrupación de proveedores por Industria

(44)

Responsables de Compras en

**Ventas al Por menor* (**

**Ventas al Por menor* (Retail**

Retail))

Product Manager

Planner

Gestor de Inventarios

* En Tiendas por Departamentos

Responsable de seleccionar los estilos / productos que van a ser acogidos por clientes. Apuesta

comercial.

Responsable del presupuesto por cada departamento. Indicadores Financieros

Responsable de la reposicion de mercaderia, vela por Indicadores Venta / Logisticos.

(45)

Crossdocking

Crossdocking -- En

En

Ventas al Por menor

Adecuación de los proveedores a los estándares

de almacenamiento.

(46)

(47)

Métrica

Métrica de la

de la Gestión

Gestión de

de

Compras

Indicadores

(48)

Con la intención de mejorar la actuación de las organizaciones se necesitan

considerar diferentes indicadores específicos para cada proceso. Los indicadores de gestión están relacionados con:

• Mejoras en la calidad de la información

• Optimización en el uso de los activos fijos

• Optimización en el uso del capital de trabajo.

• Crecimiento de eficiencia

Indicadores de Gestión

(49)

Número Pedido 1 2 3 4 5 Entregas A Tiempo 1 1 0 0 1 Entregas Completas 0 0 0 1 1 Facturac. Sin Prob. 0 1 1 0 1 Entregas Perfectas 0 0 0 0 1 60% 40% 60% 20% Calidad del Producto 0 1 1 1 1 80% PEDIDOS PERFECTOS PEDIDOS PERFECTOS

Indicador de Pedido Perfecto

(50)

Roturas de stock

(51)

GESTIÓN DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO

(

SUPPLY CHAIN MANAGEMENTSUPPLY CHAIN MANAGEMENT-- SCM SCM

))

Es una ciencia que estudia la previsión, organización,

coordinación y control del flujo de recursos, desde las fuentes

de abastecimiento a los centros de transformación y de estos

al cliente final.

Actualmente los procesos involucrados en el SCM deben

disponer

de

nuevas

herramientas

como

redes

de

consumidores,

comercio

electrónico

y

alianzas

con

proveedores,

además,

de

procesos

productivos

estandarizados y una adecuada gestión de abastecimiento y

de distribución.

(52)

La visión tradicional de la cadena de suministro

Proveedores Clientes

La optimización de funciones aisladas no optimiza globalmente el proceso logístico

Producción Distribución Ventas

Compras

Compras Producción Distribución

Integración de la cadena Ventas Coste total Nivel de Servicio Coste total Nivel de Servicio

(53)

HERRAMIENTAS DE LA LOGÍSTICA DE COMPRAS

RESPUESTA EFICIENTE AL

CONSUMIDOR (ECR)

:

Cooperar para satisfacer mejor ,

mas rápido y a un menor costo,

las necesidades del

consumidor (bien o servicio).

QR o RESPUESTA RAPIDA:

Considerarla como parte de ECR,

para cosechar ventajas basadas

en el tiempo, mediante sistemas

con un buen grado de reacción y

rápido. (Sistemas de información

y logística JiT).

BENCHMARKING:

Técnica usada por las

empresas para

identificar, comparar y

aprender para

mantenerse como la

“mejor en su clase”.

JiT

(JUSTO A TIEMPO)

Técnica que evita

los excesos,

desperdicios y

seguridades.

OUTSOURCING:

Subcontratación de

servicios externos,

para añadir mas

fortalezas al propio

potencial de la

(54)

BENCHMARKING

El Benchmarking o Evaluación comparativa es:

“Una técnica que sirve para identificar, comparar y

aprender de los mejores productos, servicios y

practicas que existan, a fin de diseñar un

programa para el cambio y promover una cultura

de mejora continua dentro de una organización´.

Para que funcione es fundamental que las organiza-ciones

que lo apliquen deban:

A. Aprender a hacerlo.

B. Elegir el momento de ponerlo en marcha.

C. Contar con apoyo de alta dirección.

D. Compartir información mediante el desarrollo de la

infraestructura necesaria.

(55)

¿Y en Internet?

• Posibilitador de Acceso: Acceso global a mercados y recursos

• Posibilitador de Personalización: Mas Customización: Proceso

productivo que garantiza productos personalizados

• Elemento definitorio del ritmo del cambio: La tecnología como

posibilitadora de los nuevos modelos de negocio marca el ritmo

de cambio

(56)

Modelos de negocios

Existen varios modelos

Empresa

Empresa – Proveedor (e-Procurement, e-marketplaces)

Empresa – Empresa (B2B)

(57)

Modelos de negocios

Consumidor

Empresa – Consumidor (B2C) Consumidor- Empresa (C2B)

Empresa

(58)

Modelos de negocios

Administración

Empleado

Empresa - Empleado (B2E)

Empresa- Administración (E2A)

(59)

Integración de modelos

B2B y B2C pueden coexistir

Empresa

Consumidor Administración Empleado Dsitribuidor B2C B2A B2B B2E B2C Consumidor

(60)

(61)

Listado de

proveedores

(62)

(63)

(64)

Informes y

Auditoria de

Compras

No O/C Lugar de emisión, entrega y Facturación Fecha de emisión y fecha de entrega Numero de ítems en la O/C Proveedor Fecha de creación

de Idoc en SAP Horario de corte asignado por el área comercial Fecha de envío Indica si la O/C tiene observaciones

(65)

e

e-- PROCUREMENT

PROCUREMENT

(66)

Se entiende por e-procurement a la automatización de los procesos de abastecimiento, a través de Internet.

• Es importante señalar que se hace referencia al proceso de abastecimiento y no al de compra. El primero es más amplio que el segundo, al cual incluye. Se extiende desde la búsqueda de proveedores hasta el pago de la mercancía.

E

(67)

Reducción de los costes administrativos. Mediante el aprovisionamiento

electrónico, se estima un ahorro en los costes administrativos del proceso de solicitudes de compra de aproximadamente un 70%.

• Reducción de los precios de adquisición de las mercancías y servicios de un 5 a un 10%. Reducción de las solicitudes de compra fuera de contrato;

incremento del uso de los proveedores preferidos; mejoras en la negociación con dichos proveedores.

• Reducción del tiempo requerido para completar el ciclo de compra.

E-procurement reduce significativamente el tiempo requerido para procesar una solicitud de compra en un 50/70%.

POSIBLES INCONVENIENTE

• Exige un fuerte cambio de procedimientos en la empresa.

• Los intermediarios se sienten amenazados porque su función puede desaparecer

VENTAJAS DEL E

VENTAJAS DEL

E--PROCUREMENT

PROCUREMENT

(68)

OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO UTILIZANDO OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO UTILIZANDO

TÉCNICAS e

TÉCNICAS e--BUSINESSBUSINESS

e

e--procurementprocurement

Existen 2 formas que se puede utilizar una solución de e-procurement.

in-house y hosteada.

•in-house:

Son aquellas que se implantan en los servidores de la empresa compradora, integradas a sus sistemas de gestión. Son sensiblemente más costosas que las soluciones hosteadas.

•Hosteadas: S

e encuentran en los servidores web de los proveedores tecnológicos prestadores del servicio. Para utilizarlas debe abonarse una cantidad de dinero que, según el modelo de negocios de la solución, puede ser fijo o variable. Sus costos de implementación son menores, por lo que resultan más accesibles a las empresas.

(69)

La empresa compradora negocia off-line con sus proveedores, las condiciones de compra: productos, volumen, precios, calidad, etc. Los productos acordados serán incluidos por los proveedores en catálogos on-line.

Cuando un empleado de la empresa tiene una necesidad de un bien o servicio, accede al sistema (mediante su usuario y contraseña) y accede a los catálogos de los distintos proveedores que contienen el producto buscado.

Al seleccionar el producto de un proveedor en particular, se genera automáticamente la orden de compra (OC).

OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO UTILIZANDO OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO UTILIZANDO

TÉCNICAS e

TÉCNICAS e--BUSINESSBUSINESS

e

(70)

OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO UTILIZANDO TÉCNICAS E OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO UTILIZANDO TÉCNICAS

E--BUSINESS BUSINESS E

E--PROCUREMENTPROCUREMENT

•Una vez autorizadas, las OC que superen los parámetros de aprobación automática son direccionadas a través de la solución, para su aprobación. Como el e-procurement tiene parametrizado el workflow del proceso, notifica a quien corresponda la existencia de la OC pendiente de autorización..

•A continuación se envía por e-mail un aviso al proveedor seleccionado, informándole que se ha librado una OC. El proveedor accede al sitio web, la visualiza y la acepta estableciendo la fecha de envío de la mercadería.

(71)

1.Disminución de precios: negociación con los proveedores.

2.Reducción del coste de reorden: simplificación y desburocratización. 3.Disminución de errores, por la disminución del componente manual.

4.Disminución del tiempo del ciclo de compra, facilitando la comparación de

productos en un catálogo homogéneo, la verificación del precio y la disponibilidad. 5. Reducción de inventarios: mayor coordinación con los proveedores.

6.Liberación de tiempo del encargado de Compras; puede dedicarse a tareas de valor estratégico: negociar con proveedores.

7.Mayor transparencia en el proceso: descentralización y mayor información disponible.

8.Mayor control de proveedores y empleados: transacciones únicamente con proveedores autorizados, reduciendo así las compras fuera de contrato.

Beneficios del e

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1.Dificultades técnicas (interfaces, parametrizaciones, integración con el ERP de la empresa, etc.).

2.Resistencia al cambio de los usuarios (problemas de adaptación e integración a la cultura de la empresa).

3.Problemas de estrategia (para encontrar la solución adaptada que realmente funcione y sea duradera).

4.Necesidad de tener una organización clara de la función de compras (workflow del proceso definido, base de datos de proveedores precisa, etc.).

5.Dificultades para cambiar las relaciones cliente – proveedor en algunas empresas.

(73)

E

E-- PROCUREMENT Y LA COMPRA POR INTERNETPROCUREMENT Y LA COMPRA POR INTERNET

• e- procurement es una nueva forma de hacer negocios • Hay más libertad en una empresa virtual que en una

empresa tradicional.

• Hay muchos modelos de negocios virtuales

• El e- procurement es “pensar globalmente y actuar