ABC DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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www.etrillas.com.mx ISBN978-968-24-4636-8

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9 789682 446368 Contenido Antecedentes

¿Qué es el desarollo organizacional? Teorías de organización

Concepto de cambio Teoría de sistemas Proceso de consultoría Metodologías de intervención

Las empresas que buscan perfeccionar su organización y optimizar el aprovechamiento de sus recursos humanos y materiales, encuentran en

el Desarrollo Organizacional (D.O.) una opción viable para lograr el cambio, ya que adoptarlo permite resolver problemas de comunicación organizacional, crecimiento empresarial, satisfacción y desarrollo humanos,

eficiencia en el trabajo y adaptación al cambio tecnológico, entre otros. Este libro fue escrito por un equipo de investigadores con amplia experiencia

en elámbito administrativo, quienes proporcionan al lector un panorama general del D.O. y muestran los principales conceptos, ideas, teorías y modelos relacionados con dicha metodología. El objetivo de los autores es brindar al estudiante de la maestría en D.O., algerente y al consultor, los

elementos teóricos y prácticos que le permitirán conocer y aplicar las técnicas del D.O.

La información se expone con base en una estructura muy clara, cuyo método consiste en la formulación de preguntas que se responden de manera concisa y sirven para definir y eslabonar conceptos hasta formar un

todo armonioso y didáctico. El empleo de gráficas, esquemas y modelos es útil para esclarecer y dar sentido a conceptos abstractos. Esto hace posible visualizar, paso a paso, elproceso del D.O.También' se ofrecen resúmenes por

capítulo yuna bibliografía final.

Este libro no tiene una secuencia obligada, por tanto, el lector puede consultar los temas en elorden que prefiera.

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AB

DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

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l\1.~tíaEle~J.J~pez García

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Lourdes Isabel Puerta Negrete

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DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

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Impreso en México PrintedinMexico PrimeraediciónOl ISBN 978-968-24-4636-8 ~(OA, OM, OE,00, SS,SR, 51, Sl, SAoSM, SO,rt l-TR) Reimpresión, 2012

Miembro de la Cámara Nacional de laIndustria Editorial

Reg.núm.158 www.trillas.com.mK

[j]

Tienda en linea www.etritlas.com.mK División Comercial, Calzadadela Viga 1132, C.P.09439, México, D.F. Tel.56330995,FAX 56330870 División Administrativa, Av. Río Churubusco 385, Col.Gral. Pedro María Anaya,

ORGANIZAClONAL son propiedad del editor. Ninguni3 parte deestaobra puede ser reproducida otrasmitida, mediante ningún sistema ométodo, electrónico o mecánico (incluyendo el fotocopiado, lagrabación ocualquiersistema de recuperación y almacenamiento de información), sinconsentimiento por escrito del editor

1. Industria - Administración. 2. Trabajo-Productividad. l. AudiracCamarena, Carlos Augusto.

ABC del desarrollo organizacional / Carlos A. Audirac Camarena ... Jet al.] -- México: Trillas, 1994 (reimp. 2012). . 110p. :iI. ;23cm. Bibliografía: p. 103-104 Incluye índices ISBN 978-968-24-4636-8 2481 LC- HD56'A2 D-650.1 'A525

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Mucho se ha escrito sobre las organizaciones y su meJoramiento; múltiples traducciones, con sus recetas mágicas de cómo mejorar y cambiar las organizaciones, nos Inundan día a día haciendo cada vez más difícil "separar el grano de la paJa". Éste es un libro diferente.

Mi primera reacción, al leer este libro e Intentar prologarlo, se dio en forma de dilema: ¿qué enfatizar y reconocer más en el libro?, ¿su contenido o el proceso de su realización? Escojo la decisión más fácil y a la vez más justa: resaltar ambos aspectos, ya que los dos son Igualmente valiosos y encomlables.

Empecemos por el contenido. De una manera concisa y sin perder serenidad ni profundidad, los autores nos llevan paso a paso y sin fatiga hasta completar una visión clara, Integral y orientadora del desarrollo organlzaclonal; rescatan el método de las preguntas y a través de respuestas precisas y concretas, eslabonan conceptos hasta formar un todo armonioso, ordenado y didáctico. Tenemos como resultado, entonces, más que un libro un manual que lo mismo sirve al novato que al experto. El uso de gráficas, esquemas y modelos servirá, seguramente, para aclarar y dar sentido a muchos conceptos que de otra manera quedarían en un nivel abstracto y poco accesible.

Tenemos pues, un manual que no es meramente una traducción, como tantos otros; que fue escrito con modestia, pero cuya novedad y valores estriban, precisamente, en su contribución didáctica, ya que de una manera sencilla nos presenta las principales aportactones, teorías, modelos y métodos de los mejores exponentes del desarrollo organizaclonal, llenando así un hueco notorio en la bibliografía en español.

Pasemos ahora al siguiente aspecto, el proceso de realización de este libro.

Hacer un libro, un buen libro, es una tarea difícil que Implica talento, dlsclp1tna y esfuerzo para aquel que se embarca en dicha labor; si esto es difícil para una persona, mucho más complejo será

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conjuntar a cinco personas para escribir un buen libro, ya que los problemas se multiplican pues se añaden retos que tienen que ver con la organizaciónde un equipo, el afloramiento, y la resolución de diferencias en estilos, enfoques y puntos de vista para lograr un producto final que denote, al mismo tiempo, riqueza conceptual y armonía en estilo y presentación. Aquí se logró un buen producto como resultado de un buen proceso. Proceso que, como el mismo grupo lo señala, pasó por diversas etapas, desde el romanticismo Inicial hasta la consolidación creadora; sin faltar, claro está, crisis, decepciones y tal vez, hasta conflictos, naturales en cualquier grupo que emprende en serlo una tarea.

Lo Interesante en este grupo, es que sus miembros tuvieron la suficiente perspicacia y sabiduría para aplicar en ellos mismos lo aprendido. Como alumnos de la maestría en desarrollo organlzaclonal

no fueron receptores pasivos de teorías y conceptos sino que vivieron en ellos mismos las dificultades reales que existen para organizara un grupo y hacer que finalice con éxito una tarea.

Ellos mismos fueron un ejemplo vivo de lo que predican, ya que pudieron sortear dificultades, obstáculos y problemas hasta sacar adelante un proyecto que algunosJuzgabanIrrealizablee inútil.

ParaCarlos, Lourdes, Alberto, Verónicay MaríaElena,seguramen-te, el desarrollo organlzaclonal no significará solamente un diploma más en su carrera, sino una experiencia emocionante, trascendente y enriquecedora; para nosotros también lo es.

La maestría en desarrollo organlzacional de la Universidad de Monterrey debe sentirse orgullosa de este grupo y de este trabajo, como orgullosos estamos los docentes que participamos en la. formación de estos profesionales, pues aquí se cumple, sin duda alguna, la ambición de cualquier maestro: que el alumno lo supere.

(10)

7

Cap.4. Conceptodecambio 42

¿Quées elcambio>,43. ¿Cómosellevaacabouncambio?, 43. ¿Quées la resistencia al cambio>,44. ¿DeQuénoshablala resistencia alcambio?, 44. ¿Cómose manifiestalareststencia al camblo7,44.¿Porqué se resiste elIndividuoal camblo7,45. ¿Por Qué existe resistencia al cambioa nivel social? 46. ¿Cómo disminuir la resistencia al cambio?, 47. ¿Qué

Cap.3.Teoríasde organización 30

¿Quées una organización?,31. ¿Quées una empresa?,31. ¿Cuálesson lasfinalidadesbásicasdeuna organizacióo>. 32.¿Cuálessonlosenfoques para conceptuallzaruna organización?,32. ¿Cuálesson las diferencias y similitudes entre los enfoques deconceptualizaciónde lasorganrzactones>. 33. ¿Cómo podemosrelacionarelconceptode organizacióny elenfoque delconsultor de organlzaclones7,36. ¿Cuálessonlas etapasde desarrollo de una organización?, 38. ¿Cuálesson las características de una organización exitosa? 39. ¿Cuálesson 105 elementos básicos de una orqamzacíón>, 40.

Cap.2.¿Quéesdesarrolloorganizacional? 16 ¿Qué es desarrolloorganlzaclonal7,17. ¿Cuálesson los Indicadorespara medir el desempeño del D.O.?,18. ¿Existen objetivos del D.0.7, 18. ¿Cómose clasificael D.O.ensu esencta>, 20.¿Cuálessonlos valores del D. 0.7, 21. ¿Cómoha evolucionadoelD.0.7, 22. ¿Conquédisciplinas se relacionaelD.0.7, 23.¿Quéclase de problemassolucionafrecuentemente elD.0.7, 24. ¿CuáleslarelacióndelD.O.conla culturaorganlzaclonal?, 24. ¿Qué es y qué no es el D. O.?,25. ¿Qué haymás allá del D.O. tradiclonal7,27.

Cap.1.Antecedentes 10

¿Dóndey cómo seoriginóel D. O.?, 11. ¿Cuálfue la evoluciónhistóricaque dio origenalas raícesdel D.O.?,11.¿CómosurgióelD.O.enMéxiCO?14, .

Prólogo 5

Introducción 9

,

(11)

Conclusiones 97

G~~~ 99

Bibliografía 103

índice analítico 105

Cap.7. Metodologíasde intervención 78

¿Qué es una Intervención?,79. ¿Cuálesson los factores a considerar al

elegir una estrategia de Intervención del D.O.?, 79. ¿Cuáles son los

enfoques de intervenciónen D.O.?,80. ¿En qué parte delprocesode

consuttoría seutilizantécnicaso herramientasde Intervención?,82.¿Cómo se puedenllevara cabo lasintervencionesdelD.O.?,83. ¿Cuálessonlas técnicas másutilizadasparalaIntervención?,84.¿QuémétodosOtécnicas son utilizados en las intervenciones del D. O.?, 86. ¿Cuáles son 105

métodos más usados para recolectar información?, 88. ¿Cuáles la Importanciadel diagnósticoorganizacional?,89. ¿Quémodelos se utilizan

paraeldiagnósticoorganizaclonal?90., ¿Cuálessonlas diferentestácticas para Intervenirenuna organización?,95.

Cap. 6. Procesode consultoría 66

¿Quées consultoría?,67. ¿Quétiposdeconsultoríahay?,67. ¿Cuándose contrata o solicita un serviciodeconsultoría?,68.¿Paraquésesolicitanlos

servicios deun consultor?,69. ¿Cuáles50n lasfunciones que unconsultor

desempeña?,69. ¿Quéhabilidadesdebetener un consultor?,70. ¿Cuándo y cómo usar consultores internos o externosdeuna maneraeficaz?, 71. ¿Cómosellevaa cabo un procesodeconsultoría?,72. ¿QuérolesJuegaun

consultor?, 73. ¿Cómo identificar al cliente real?,75. ¿Qué condiciones favorecen lasIntervencionesdel D.O.?, 76. ¿Cuálesson105 resultados

trascendentes de una intervención exitosa?, 76. ¿Cuáles son las condicionesdefracaso deunaIntervención?,77.

Cap.S. Teoríade sistemas S2

¿Qué es teoría de sistemas?, 53.¿Desde qué aspectos se puede considerar el enfoque de sistemas?,54. ¿Quécaracterísticasdistinguen a la teoría de sistemas?, 54. ¿Qué es unsistema?,SS.¿Cuálessonlas

partes básicas de un sistema?, 56. ¿Cuáles son las funciones de un sistema?, 57. ¿Qué esunsistema abiertoy un sistema cerrado?, 58. ¿Cuálesson los nivelesde sistemas?,59. ¿Qué es la retroalimentación

positiva y negativa?,59.¿Cómo serepresentaríaunaorganizacióncomo sistema?, 61. ¿Para qué se aplica la teoría de sistemas en las organizaciones?, 62. ¿Cómo se relaciona el D. O. con el enfoque de sistemas?, 63. ¿Qué es el límite de sistemas?, 64. ¿Cómose puede

visualizaralindividuoya laorganizacióncomo sistema?,65.

condiciones favorecen el cambio?,47. ¿Quées elcambio planeado?,48. ¿Por qué la necesidad de planificar uncambio?,49. ¿Cómopodemos

relacionar el proceso de cambio con el procedimiento del cambio planeado?,49. ¿Por qué es necesario distinguir entre la necesidad de cambiodelcliente y ladelconsultor?,50. ¿Endóndese puedengenerar cambios?, 50. ¿Qué aspectos de los Individuos dentro de las

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9

El presente libro representa nuestro proyecto final para obtener el grado de maestría en desarrollo organlzacional. En éste se ha conjugado nuestro interés común por dejar una aportación de aquellos conceptos, Ideas, teorías y modelos del campo del D. O. que consideramos básicos para el estudioso del mismo y con la cual pretendemos ayudar al que se inicia en esta área, proporcionándole una visión general de lo que puede ser el D. O., cómo se hace y para qué sirve.

La metodología que sustenta nuestro trabajo, es la Investigación bibliográfica y de campo, colaborando en ella, maestros, alumnos y ex alumnos de la maestría de desarrollo organizacional de la Universidad de Monterrey, consultores de organizaciones, tanto Internos como externos, y alumnos de carreras relacionadas con el D. O. Esto con el fin de que el contenido del libro diera respuesta a las inquietudes más comunes acerca del tema.

La estructura del libro fue diseñada con el objetivo de permitir visualizarlasecuenciadel proceso delD.O., esto es, describirelD.O., enqué se apoya, y cómo se hace. Paralograr lo anterior,decidimos presentar el material en forma de preguntas, buscando con ello lo práctico, lo concreto y lomásdidáctico poslble. de tal manera que el lector pueda consultar este libro en untema cualquierasin necesidad de tener que leer todo eltexto.

En este libro se conjugan diferentes opiniones y enfoques de autores y maestros, con los de nosotros mismos, razón por la cual hemos prescindido de agregar citas, autores y referencias, Incluyendo, al final del texto, solamente la bibliografía y el material consultado.

La presentación del material se apoya en resúmenes, cuadros, dibujos, diagramas, etc., a efecto de hacerlo atractivo, práctico y de fácil lectura.

Esperamos que estelibro seaútil,no solamente como introducción al tema del desarrollo organtzactonal. sino para lograr el Interés perennepor esteapasionante campo.

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11 Año Involucrados Acci6n Resultados

1944 K. Lewin Examinan laposibilidad defundar Esto coronarla susesfuerzose in-R.Llkert uncentro deDinámica de grupos vestlgadonesque venían had

en-D.McGregor en el Instituto Tecnológico de dosobre el tema desdeel año de

Massachusetts 1940,de experimentar en cond i-K.Lewln Fundael Centrode Investigación clones más favorables,íenóm

e-para Dlnámíca degrupos enel nosgrupalesdelainteracción

MIT humanaensusdiversosaspectos

Cronologia de laprimera ralz del O.O.

la. Raíz Nace Funcionamiento Representante

Entrenamiento Instituto tecno- Entrenamiento enRelaciones El pionero ascet a-delaboratorio lógico de Mas- HumanasVíalaboratorio de do aesta raízhís -sachusetts experimentación. Concreta- t6rlca es Kurt

mente seexperimenta con Lewin el tipo derelacionesy I

enó-menos aparejados que se dan entre grupos raciales. ideológicosy/o detrabajo

¿Cuál fue la evolución histórica que

d

i

o origen a las raíces del D. 0.1

Tres son las raíces bien diferenciadas que aparecen en el surg I-miento del D. O.:

Hablar acerca del nacimiento delD. O.no es nada sencillo, ya que no están totalmente definidos sus orígenes. Porlo que se considera más acertado exponer cuál ha sido su evolución.

El D.O. se calificóde evolutivo ensus Inicios,yse considera que tod a-vía seencuentra en evolución,como punto de referencia,se puede decir que tuvo tres precursoresprincIpales:el entrenamiento en sensibilización, los sistemas sociotécnlcos yla encuesta deretroalimentación.

El ambiente Imperante en que se apoya el surgimiento delD.O.es en primera Instancia, la necesIdad de las organizaciones de aumentar la producción, los servicios y la fuerza laboral en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial.Porotrolado,despuésde atravesarelperiodode la guerra,laspersonascomienzan a tener problemas de adaptación a 105 grupos existentes, razón por la cualen lasorganizaciones corníenzan asur -girtalleres de capacitación que dan origena 105grupos de sensibilización, loslaboratorios de entrenamiento y los Grupos

T.

Es así como seempiezan a buscar cambios organlzaclonalese individuales en lasorganizaciones, a travésdelaprendizajequeel individuologra en lainteracciónengrupos.

¿Dónde y cómo se originó el D

.

0 .

1

(15)

Diseñantrabajos parael Depar -tamento derelaciones con em-pledosde laEssoStandarOíl

Asíse tuvo yaintegrado en una

empresa de producción un

grupo ad hoc interno para desarrollar actividades de D.O.

parasupropioprovecho

Colaboranconél,P. Buchanan,M. Horwttz,R.BlakeyJ.Mouton

Fundan elgrupo D. O.para la UnionCarbíde Herbert Shepard 1957 D.McGregor J.P.Jones B.Mason Deaqui en adelante cobran un

significado preciso las iniciales

deD.O.,unametodología parael

cambioorganízacíonalplaneado, de tipo educativo aplicado pr

in-cipalmente a gruposindustriales

Acuñan el término de Desa

-rrollo Organizacional en un

artículo publicado por ellos

Estos dos grupos son necesarios en todo entrenamiento de diná

-mica de grupos, el primero provee material de análisis y el

segundo los fundamentos teór

i-cos paradichosanálisis

Para trasmitir los grupos de

entrenamiento a los sitios de trabajo realdelos participantes endichos grupos

Losprogramas deNTLse ofrecen

todo elaño ylametodología de

losgrupos Tseempieza a aplicar

en laindustriay los negocios Distinguen dos tipos de gru

-pos: elGrupo A, grupo de aprendizaje de destrezas

cognoscitivas; y elgrupo T

grupo de aprendizaje viven

-cial

Además hacen elestudio de

análisis del fenómeno de la

transformación del apre ndi-zaje

Eneste año emergen laborat o-riosentodo EstadosUnidos

Fundan JosLaboratorios Na- Para el desarrollo grupalyent

re-cionales de Entrenamiento namientode GruposT

(NTL)en Bethel,Maine

Estos estudios y proyectos permitieron hacer análisis a van-zados sobre ciertos fenómenos grupales que posteriormente dieron origen a los entrena -mientos endinámicagrupal Establecen estudios y proye

c-tos auspiciados por laCom

i-sión Internacional yelCentro

de Investigaciónpara laDin á-mica de grupos en el State

Teachers College de New Brítaln,Conn. RobertBlake Herbert Shepard JaneMouton 1956

Se dan entrenamientos de tres

nivelesde múltiple entrada. Este proyectocimienta los programas de intervención típicos del

futuroD.O.

Establecen un programa de

inducción al personal para

cambios interpendientes en el Hospital Freedman de Washington, D.C. Acción K.Benne L.Bradford R.Likert 1950 1947 K.Lewin K.Benne L. Bradford R.Lippitt Resultados K.Lewin K.Benne L.Bradford R.Likert 1946 1944 L.Bradíord R.Lippitt

Año Involucrados

(16)

Esta segunda raízhistórica hizoqueel D.O.adquiriera maticesmásclarosy centradossobre fenómenos socialesmásamplios (macroslstemas)quese dan en la organizaciónproductiva. encontraposicióncon fenómenosmás circunstanciales alas personas(mlcroslstemas)enla organización.En otras palabras,estaraízhístórtca hizo que elD.O. adquiriera,además delos aspectos psicológicoseducativos de laprimera raíz,lasdimensiones delascienciasde la administración y gerencia de las empresas como grupos sociales en un contexto social determinado.

Año Involucrados Acción Resultados

1946 R.Likert Funda el Centro de Investiga- Allí sedesarrolla lametod olo-ciones SocialesdelaUniversidad gíadeJos rastreos de retro

-deMichigan, EUA información sobre diversos fenómenos de la organiza

-ción, clima organizacional,

etcétera

1947 M.Radke Seunen al Michigan's Survey Fuefundado un año anterior

L.Festiger Research Center del Instituto por RensisLikert R.Lippitt paralaInvestigación social de la

D.McGregor Universidad de Michigan Fremch Jr.

Cartwright

Deutsch mann

Cronología de la segunda miz del D. O.

2a.Raíz Nace Funcionamiento Representante

Investigación en Centro deinves- Enlos estudios deinvestigación a El nom bre aso -rastreos dere- ligaciones dela través de rastreos deinformación- ciado a estaraíz

troinformación Universidad de retroinformación aplicados a histórica es

Ren-de la organiza- Michigan,EUA fenómenos micro y macroorganí- sis Likert

cíón _zac_i_ona_l_es, _ta_l_es _como _el _cl_i_m_a

organlzacional, lacomunicación.

laslíneas deliderazgo, lacultura organizacional,etcétera

la raízde Entrenamiento de laboratorio hizoque elD. O. tuviera fuertes acentos de una metodología de cambiodetipo educativo enla líneadinámica degrupos y derelaciones

humanas.todoello para agilizaryloresolver los conflictos dela organizaciónproductiva.

Por otrolado,estaraízhizo que algunospracticantes del D. O.confundieranyredujeranal D. O.asimplesdinámicas de gruposderelacioneshumanas grupales.

1958 P.Buchanan Dirige elInterview Survey and Enla planta Bayonne de la

Diagnosis Standar Oil

M.Horwitz Dirigenun Laboratorio Instrurnen -R.Blake tado, un Desarrollo deequipo y J.Mouton un Proceso de consultoría y resolución de conflicto ínte r-grupal en laplantade Baywayde laStandardOil

Cronología dela primera raízdel D.O.(Continuación.)

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Algunos de 105 eventos y las personas que a través del tiempo han participado de alguna manera en el nacimiento y

desarrollo de este campo en México, son los señalados por Jorge Dávalos.

A continuación se presenta un cuadro que resume dicha cronología:

¿Cómo surgió el D

.

O

.

en México?

Esta raíz histórica proporcionó al D,0, las dimensiones de autodiseño, autodirección, autocontrol,autopruebadel grupo deproducción(mlcrogrupo) dentrode la organizacióntotal

(macrogrupo), Dichasdimensionesse asociarona lasya reseñadas enlasraíceshistóricas anteriores.

1948 Instituto de relaciones Lanzael proyecto Tavis- Fuelaconclusiónde que no Humanasde Tavistock tock en laCompañíaGla- sólo se deben tomar en

en Londres,Inglaterra cier Metal y nace así el consideración las "dime n-concepto de sistema so- siones humanas de tr

a-cíaltécnicoabierto bajo", sino también las "dimensionestécnicas"

Ademássedebe tratar yver la interacción e interre-lación de unasconotras

1970 Las compañías Saab- Ponen enacción sistemas Valva (Suecia)Galnes sociotécnicos en sus de la General Foods plantas

Topeka,Kansas,EUA

Cronología de la tercera raíz del D. O.

3a. Raíz Nace Funcionamiento Representante

La organización Instituto de Rela- Dicha organizaciónseve co- El nombre asocia -Socio-Técnica ciones Humanas mo unsistema técnicopara doa esta raíz hís-de Tavistock hís-de conjugardela mejor manera _t_ó_ric_{a e}_{s R}_e_n_s_is Londres, Ingla- la tecnologíay la genteínvo- _Lik_e_rt

terra lucradaenun proyectoo tra-bajo definido. Asíse logran establecer "grupos autó

(18)

Año Persona Lugar Evento

1967-1968 John Farley Departamento de Seminarios avanzados de

GeorgeShapíro relaciones industriales administración de personal lTESM

1969-1970 Joe Bentley LaMansión, Organiza laboratorio

Querétaro,Querétaro, Seminario sobre D. O.

El Morillo, Aparecenlasprimerasgerencias

SaltilIo,Coahuila deD.O.en algunasempresas

Aparecen los libros de la

colecciónAdlsson-Wesley William Haney Seminariosobre comunicación Frederic Herzberg Seminario sobre teorías de

motivación MiguelBerna! Juríca, Querétaro Laboratorio abierto

Eleazar Grymbal

E.Dansig,S.Reyes Cd.deMéxico Seminarios y Consultoría de

G.Hemera, M. empresas Judisman

1971-1972 BárbaraHibner NTL,EVA Mexicanos toman el programa paraespecialistasen D.O. Aparece el análisis transac

-cional. Sesionesdegruposde encuentro

CYDSA,FAMA, CRISA, Programasdiversos deD.O. GAMESA

1973-1974 CYDSA,FIGVSA,FUNDI- Impulso más decidido alD.O. DORA, CERVECERÍA, conJoeBentley,Beckhard,

HYLSA, GALLETERA, Herman,AdizesyTannenbaum ITESM,DANDO,SERF1N

1975-1976 Ezequiel Nieto UDEM Arranca el ProgramadeMaes

-tría en D. O.Colabora Uní -LeonardoRivera _I_TESM versity AsociatesyNTL

POLYCEL,México,D.F. Establece en sucuadro direc -tivo eláreade D.O.

Paul Hensey _Vid_{riera M}_ont_e_r_re_y _D_a_{a c}_on_ocer _s_u_{s t}_e_orías _d_e

liderazgo sltuacíonal

1977-1978 VISA Crea la gerenciadeD.O.

Alfa Acero Establece suprograma sobre

la efectividad y la calidad de

vida,P.E. C.

1979-1980 Clayton Alderter UDEM Dan programas en lamaestría

yOrlan Worden en D.O.,enQuerétaro, Ven

e-zuela, México, D. F. y Mon

-A.Guzmán terrey

F.Pardo Cervecería Cuauhtémoc Estableceelprograma p

lanea-J.Álvarez ción de viday carrera

J,Dávalos Valsequillo, Puebla Taller de crecimiento personal

1981-1982 _Mo_nt_e_rr_ey_, _Nue_v_o_l_eó_n Seinicia la asociación de ex alumnosde Peperdine Se celebra elCongreso Interna

-cional de D.O.,enMéxico

15

(19)

C4pitulo

Z. L

fJ..ué

e,

be'4WaOllo

(20)

S a t I s f a e e I ó n d e d e m a n d a s Cliente

17

Climade colaboración entre agente de cambioycomponentes del sistema cliente

Organizaci6n F o s o f E í s a t r s _a o _t e _e i a g l a V s I a l o r e s Agente de cambio

El D. O. es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeadode la organización,que se centra en 105 valores,

actitudes, relacionesy clima organlzaclonal,tomando como punto de partida a las personas y se orienta hacia las metas, estructura o técnicas de la organización. El cambio que se busca está ligado directamente a las exigencias o demandas que la organización Intenta satisfacer. Se basa en una estrategia educativa que hace hincapiéen la Importanciadel comportamientoexperimentadoen un clima de colaboraciónentre el agente de cambio y 105 componentes

del sistema cliente,siendo105 agentesde cambio portavocesde una

filosofía social; un conjunto de valores referentes al mundo en generalya las organizacioneshumanasen particular,que da forma a sus estrategias, determina sus Intervencionesy rige en gran parte sus respuestasa los sistemascliente.

El desarrollo organizaclonal consiste esencialmente en una estrategiaeducativaque emplea105 más ampliosmedios posiblesde

comportamiento, basado en experiencias, a fin de lograr más y mejores opcionesorganlzaclonalesen un ambientecambiante.

¿Qué es desarrollo

organizacional?

(21)

El campo del D.O., por su conceptualización,es muy amplio y

muy variado, por lo tanto, 105 objetivos del D. O. también lo son;

aunque dichos objetivos deban surgir del diagnósticode situaciones que se deseen modificar,existen objetivos básicos más generales,

105 cuales pueden ser aplicados en casi todos los procesos. Los

siguientes son algunos ejemplos:

¿Existen objetivos del D

.

0.1

a)Problemas diferentes.La cantidad de problemas por la orga ni-zación no experimenta diferencia alguna. Sin embargo, tal

cantidad aumenta a medida que la gente clasifica105 probl

e-mas que se han de atacar; una señal manifiesta de adelanto

es que la naturalezade los problemas ha cambiado.

b)Los metaelementos. Cuando105 miembros de laorganización

expresan su frustración por la falta de avance del esfuerzode

cambio. Por más paradójico que parezca, es señal de ade

-íanto.va que detrás de estas quejas hayunarnotvactón que

debe ponerse al descubierto y orientarse en bien de la organizaciónen general.

e) Problemas a la orden del día.Cuando los problemas,intereses

y

avances referentes alesfuerzode cambio pasan de manera rutinaria a ser parte del ordendel día de lasreunionesperiódi

-cas de gerentes y las juntas de comité, son señales de

avance, esto quiere decir queel esfuerzode cambiose vigila,

regulayatiende constantemente.

d)Control de esfuerzo. La celebración de actos con cierta

frecuencia para apreciar el progreso, reevaluar su dirección,

celebrar éxitos alcanzados y agradecer a los individuos sus logrosal ayudar en elesfuerzodecambio.

Noexisten parámetrosconcretosquemidaneldesempeñodelD.O.,

sin embargo, tampoco podemos decir que las prácticas en el D. O.

son subjetivas. 51 queremostener criterios que nos orienten acerca

del desempeño del D.O.,tendremos que definirlos en coordinación con elsistema cliente,estoes,al celebrarel contrato psicológicocon

nuestro cliente debemos definir qué es lo que él espera de una

maneraobjetivay qué es lo que elconsultor puede desarrollar. Haycuando menos cuatro maneras de poder monitorear los procesos que se llevana cabo en elsistema total ysus subsistemas:

¿Cuáles son los indicadores para

medir el desempeño del D

.

O.?

(22)

Objetivo Propósito

Obtener o generar la información Conocer la realidad organizacional y objetiva necesaria asegurar la retroinformación él los

participantes del sistema cliente ---Crear un clima de receptividad Reconocer las realidades

organiza-cionales y de apertura para diagnos-ticarysolucionar problemas

Diagnosticar problemas ysltuacíones. Confrontarlosycambiarlos insatisfactorias

Establecer un clima de confianza Que no exista manipulación entre los subsistemas del cliente

Desarrollar las potencialidades de los Que las áreas técnica, administrativa e

individuos interpersonal se fortifiquen

Desarrollar la capacidad de colabora- Que exista sinergia de esfuerzos y ción entre individuosygrupos trabajo en equipo

Buscar nuevas fuentes de energía Liberar la energía bloqueada en indi-(física,mental y emocional) viduos y grupos o que ha sido

referida en los puntos de contacto e intervención entre ellos

Compatibilizar armonizando e inte- Que exista una meta común grando las necesidades y objetivos

de la empresa y de quienes forman la misma

Estimular la necesidad de establecer Orientar la programación de acti -objetivos,metasyfines vidades y evaluación de los dese

m-peños de los sectores, grupos e individuos

Despertar laconcienciade establecer Que exista un buen comportamiento objetivos,metas yfines delos hombresen lasorganizaciones Buscar normasinformales Quecaractericen la cultura específica

de la organización

Examinar el cómo,cuándo, dónde y Observar cómo influyen sobre los cuántodelosvaloresyconcepciones objetos,métodos,procesos, compor

-tamientos,desempeños y resultados obtenidos

Analizarlas demandas, restricciones, Adaptabilidad en el funcionamiento

oportunidades, cambios, desafíos del dela organización medio externo

Asociarla autoridad legaly elestatus Que existaunorden en elproceso funcional a las tres competencias:

técnica, administrativa e inter per-sonal

(23)

a) Filosofía.ElD.O. podemos definirlo como una filosofía, ya que predicaunaforma de vidaen lacualse deben hacer las cosas de acuerdo con la forma de ser y de actuar, con lo que se dice y con lo que se hace.

b) Arte. El D. O. es al mismo tiempo un nuevo arte de perfeccionar la organización integrando necesidades de la empresa ynecesidades de laspersonas.

e) Enfoque de administración. El D.O. es también un enfoque de administración, es una manera de manejar y optimizar los recursos día adía con un estilo renovador y revitalizador. Actualmente el D. O. no ha podido ser clasificado en una sola denominación respecto a su esencia, porque aún se está dando

forma a este campo, ya que la práctica del D. O. tiene más de

proceso que de procedimiento paso a paso.

Sin embargo, 105 estudiosos del D. O.lo han llamado de diferentes maneras o formas y lo hanclasificado, según sus experiencias, por el comportamiento que éstehatenido ante diferentes situaciones.

¿Cómo se clasifica el D

.

O. en su esencia?

Objetivo Propósito

Desarrollar ala organización a través Lograrla unión de objetivos deldesarrollo de los individuos

Compatibilizar y optimizar metas, Que existauna cultura yhaya trascen

-recursos, estructuras, procedimien- dencía tos y comportamientos

Perfeccionar los procesos de comuni- Una mejor informacióny soluciones cación atodoslos niveles para las estrategias

Estimular las emociones y sentimien- Proporcionar datos válidos sobre la

tos delas personas realidad organizacional. Por si se

reprimen,disfrazan,niegan o rec

ha-zanconstituirían factores negativos

parala salud organizacional

Porque su canalización inteligente y

auténtica se constituya también en energía liberada para fines produc -tivos para las personas y la organ

i-zación

(24)

Este valor Debe dar paso Qeste otro El hombre esbásicamente malo El hombreesesencialmente bueno Evaluación negativa de laspersonas Concepto de los Individuos como

sereshumanos

Concepto rigido

y

fiJO de los índlvt- Concepto de los Individuos como duos serescapaces decambiar y des

arro-llarse

Resistencia y temor alas diferencias Aceptación y aprovechamiento de las Individuales diferencias Individuales

Concepto de Individuo en relación con Conceptuar al individuo como una su descripción de puestos persona completa

Participar en la conducta de juegos Utilizar unaconducta auténtica psicológicos

Usar la posición para fines de poder y Usar la posición para fines pe rtínen-prestigio personales tes a la organizacIón

Desconfianzabásicaen laspersonas Confianza básIca en las personas

El D. O. tiene como principal valor el de transición, es decir, permite una modificación en la empresa, tanto de valores, como de creencias y actitudes del elemento humano que la Integra.

a) Los diferentes sistemas Individuales se desarrollan con

diferentes patrones de necesidades, valores y percepciones. b) Lossistemas IndMdualesno son estáticos,sino que se desarrollan

a medidaque encuentrannuevasexperíendasproblemáticas. Los valores son ideales que comparten y aceptan, explícita o Implícitamente, los Integrantes de un sistema cultural y que, por consiguiente,Influyenen su comportamiento.Ahora bien, para definir al D. O. y sus valoresse deben tomar en cuenta dos puntos esenciales:

¿Cuáles son los valores del D. 0.1

d) Tecnología. El D. O. es una nueva tecnología, un conjunto práctico de Instrumentos y técnicas para cambios planeados, en el que los aspectos pslcosoclales de comportamiento deben recibir la debida atención.

(25)

-~l

D.O.

1

Transición Management

~nfoque a Procesos D.O.

Enfoquedesistemas

Objetívo:

-Mejor aprendizaje

=Aceptacíón delosindividuos

n

.

Tarea: :1

¡

.

Eselmedio Proceso: Es la finalidad

Intervenciones puras: Team building

-Juntas deconfrontación

(Estáenfase Adaptación:

·Counseling

intermedia Aprenderaadaptarse

Cambio planeado entre D.O.y (cambiosen el medio)

Planeacióo: Management)

Aprendercómo Adaptabilidad

adaptarse (usarescenarios), efectiva

nohacerplanes

"

¿Cómo ha evolucionado

el D. O.?

A continuación se presenta un esquema de la evolución del D. O. • Búsqueda de crecimiento constante. • Libertad, responsabilidad. • Confianza. • Toma de riesgos . • Calidad de vida. • Apertura. • Autenticidad. • Colaboración. • Búsqueda de la excelencia. • Trabajo en equipo.

• Punto de vista holístico o sistémico.

• Independencia e interdepen-dencia.

Algunos de los valores centrales que se deben considerar en la práctica del D. O. son:

Este valor Debe dar paso a este otro

Evasióna la aceptación de riesgos _{Disposiciónpara aceptar riesgos} Énfasisfundamental en la competencia Énfasisprimero en la colaboración Continuación

(26)

Disciplina Relación que guarda con el D.

o.

Ingeniería Proporciona los elementos técnicos de las organi-zaciones. Como: tecnología, procesos de transforma-cíón, división de tareas, métodos de trabajo, relación hombre-máquina,etcétera.

Administración Ofrece los principios gerenciales para administrar las organizaciones: planeación, organización, coordi-nación, control, ejecución. Estudia aspectos de planeación estratégica, economía, sistemas adminis-trativos

Psicología Estudia el comportamiento humano, aporta aspectos tales como: conductas, fenómenos de adaptación y cambio, necesidades de los individuos, motivación.

Proporciona herramientas para recopilar información

yrelacionadas con la educación de las personas. Sociología Sepuedetomar de ella el estudio de trabajos deg

ru-po. Losaspectos de estabilidad, estructura y orden de las organizaciones. Genera informaciónacerca del poder, relaciones, objetivos, roles, actividades de

una organización, comunicación y relación con el medio

Antropología Aporta conocimientosacerca de lanaturalezahumana: orígenes, valores, creencias,fines, aspiraciones,

sím-bolos, ritos,etc. Aquí se relacionael concepto de cul

-tura organizacional

Filosofía Proporciona al D. O. una visión racional para poder comprenderyasimilarlos problemasycontrariedades a los cualesestá expuestoelser humano,llevandoasí una formade veryvivirla vida en armoníacon todosytodo

loquelerodea

Teoría de Le daal D.O.ysus trabajos una visiónglobalototal de sistemas las organizaciones. Estudia a los sistemas totales y

subsistemas consusrelacioneseinterdependencias No se puede considerar al D.

o.

como una disciplina inde-pendiente, por lo tanto requiere del consenso de otras disciplinas para llevar a cabo su función. El siguiente cuadro muestra la relación del D. O. con algunas de ellas:

¿Con qué disciplinas se relaciona el D. 0.1

(27)

Muchos expertos y practicantes señalan la cultura como el área fundamental para la actividad de cambiO y encuentran que es un fenómeno complejo y difícil de entender y aún más de cambiar.

Casi todos los aspectos de la vida organizacional, son en gran medida, controlados por la cultura. Lacultura interrelaciona todos 105 componentes de una organización. No puede haber una intervención del D. O. por particular que sea, que no afecte el todo.

De manera más específica, planear un cambio es una cosa y ponerlo en práctica es algo muy distinto. Así pues, para que la nueva estrategia de cambio tenga resultados exitosos, la cultura de la organización debe cambiar. No queremos decir con esto que

estrategia ycultura se excluyan mutuamente.

Después de todo, los ejecutivos toman las decisiones

estratégicas dentro del contexto de su cultura organizacional, es

¿Cuál es la relación del D. O. con la

cultura organizacional?

1. Problemas de destino, crecimiento, identidad y revitalización. 2. Problemas de satisfacción y desarrollo humano.

3.Problemas de eficiencia orgaruzactonal.

En general, todas estas exigencias, y otras que no se mencionan, pueden ser agrupadas en tres clases:

a) Comunicación. Con más frecuencia del tipo ascendente. b) Conflictos. Entre grupos y de liderazgo.

c) Identificación y destino. Crecimiento de la tecnología, objetivos y metas.

d)Satisfacción. Proporcionar incentivos con más frecuencia y más adecuados y apropiados para los empleados ..

e) Eficiencia organizacional. Medidores de ganancias a base de desperdicio, costos, índice de rotación o de cualquier otra forma en que la eficiencia puede ser medida.

f) Adaptación al cambio de tecnología, de mercado, de cultura, etcétera.

Los casos en que el D. O. ha intervenido se relacionan con problemas de:

¿Qué clase de problemas soluciona

frecuentemente

el D. O.?

(28)

de cambios Un proceso dinámico dialéctico continuo _planeados

de diagnós- de situaciones usando estra- de métodos con

Instrumen-tico realistas tegias tos

para mejorar entre perso- para un cons- renovación de de comporta-la lnterac- nasygrupos tante perfec- sistemas miento

técni-cíón _clonamlento _abiertos _{ca, humano} y

administrativo de manera con la eficacia de la salud de la organlza- asegurando as!

Que aumen- cíón _la

superviven-te _da

el desarrollo común de la empresa y de sus em- constantemente pleados

El D. O. debe ser:

l. El D. O. debe ser . 2. El D. O. requiere . 3. El D. O. Implica .

4. El D. O. no es (no debe ser) ...

Muchos son 105 cuestlonamlentos que quedan en el tintero acerca del D. O. Para solucionar lo anterior, se han recopilado palabras, frases,

conceptos e Ideas acerca del tema, para que el interesado pueda sacar sus propias conclusiones.

Se puede hacer uso libremente del material: leerlo horizontalmente, verticalmente, de izquierda a derecha, de arriba hacia abajo, tomando cuadros alternadamente, etc. Sólo la Imaginación pondrá límite.

El material se presenta en cuatro cuadros que se refieren a:

¿Qué es

y qué no es el

D. O.?

decir, basándose en sus creencias y suposiciones. El punto está en que a menudo los cambios de estrategia se deciden fuera de contexto sin consideración alguna respecto a la cultura.

Es difícil, si no Imposible, poner en práctica una nueva estrategia si la forma de efectuar las decisiones sigue siendo la misma.

Esta forma del proceso es parte integrante de la cultura organlzaclonal y es el dominio primordial del D. O.

(29)

de paraun

Uncurso planes solución _e_m_e_r_ge_ncia momento de crisis

sondeo investigación de opinión solamente información intervención aislada desligado de los proce- normales para iniciativa sin continui- eneltiempo

sos gerencia- dad les unaespecie de laborato- enuna isla aislada de una serie de díagnó s-rio cultural de reunio- tico nes El D.O. noes:

Valores realmente humanos a la empresa parael hombre yelhombre para laempre- y adaptación en evolución renovación

sa y/o

cambios queaunque económicos administración estructurales siendo

tecno-lógicos

queimplican en últimaíns- análisis conmodificacio- de hábitos

tanda nes

comporta- nuevos proce- en símismo(s) constantemente locualllevaalo

mientas sos trascendente

El D.O. implica:

Visión de globalidad de la empresa

y enfoque de sistemas abiertos/apertura decompatibilidad con las condiciones del medio externo de contrato cons- yresponsable de los directivos

cíente

ydesarrollo de de/con potencialidades de personas subsistemas de sus relaciones inter- y de los grupos

nasyexternas El D.O.requiere:

(30)

e cambio _Estrategias _Estrategias incrementales transformativas para el cambio para el cambio

Modos. Tipo 1 Tipo 2

colaborativos Evolución Transformación participativa carismática

Modos Tipo 3 Tipo 4

coercitivos Evolución Transformación forzada dictatorial Tipologia de estrategias d

El desarrollo organizacional, como una metodología para el cambio en las organizaciones, surge de modelos y estrategias de tipo colaborativo, ya sean éstas de evolución participativa o de transformación carismática. Éste es el tipo de D. O. tradicional. Sin embargo, a medida que ha evolucionado el D. O. y en contacto con la realidad que viven las organizaciones, se impone la necesidad de modificar sustancialmente al D. O. en sus estrategias de inter-vención. Esta modificación de estrategias se ubica ahora en modos coercitivos de evolución forzada y de transformación "dictatorial". Sin embargo, dicha modificación no atenta necesariamente contra la filosofía humanista y democrática que inspira al D. O. Las estrategias de coerción se utilizan en momentos críticos y significativos para las organizaciones, pero de ninguna manera avalan métodos inhumanos que pudieran asociarse con la violación de 105 derechos vitales, personales y civiles del hombre. A continuación se ofrecen dos esquemas sencillos que visualizan y explican una tipología de estrategias para el cambio, que bien puede absorber el D. O. sin traicionar su filosofía humanista básica.

¿Qué hay más allá del D. O. tradicional?

de para un

Un curso planes solución emergencia momento de crisis sin gene- sin soluciones ni maniobra para obtener prestigio, para explotar

rar cam- yacciones de algúneje- o preservar ventaja a manipular,

bios cutivo poder costa de perjudicar,

otros castigar a indivi- haciendo que contentos permanente- terminando en un final

fe-duos o todos que- mente siempre Hz

grupos den

(31)

Cuando la organización no está entrampada y no hay tiempo para una participación extensa y no hay soporte dentro de laorganización para cambios radicales, pero dichos cambios son vitales para que la orga -nización sobreviva y cumpla su misión b á-sica. 4. Transformacióndictatorial Cuando una organización

no está entrampada, existe poco tiempo para una participación exten-sa pero hay soporte para cambios radicales dentro de la organiza-ción.

2. Transformación carismá -tica

Cuando la organización está entrampada, pero necesita ajustes men o-res, o cuando no está entrampada pero hay tiempo, y los grupos interesados se oponen al cambio.

3. Evolución forzada

Cuando una organización seencuentra entrampada pero necesita ajustes menores; o no está e n-trampada pero se di spo-ne de tiempo y existen grupos clave en la orga-nización, interesados en favor deuncambio. l.Evoluciónparticipativa Estrategias transformativas para el cambio Estrategias incrementales para elcambio Modos coercitivos Modos cotaboratioos

Tipología para el cambio.

(32)

(33)

(34)

31

Una empresaes la unidadeconomlcosoclalen la que elcapital,el

tra-bajoyla direcciónse coordinanparalograrunaproducciónque respondaa

105requerimientosdel mediohumanoen quela propiaempresaactúa. Loselementos que la forman son:

a) Edificios,maquinaria y equipos. b) Materiasprimas.

e) Dinero. el)Hombres.

e)Sistemas.

¿Qué es una empresa?

Objetivos grupales Personas que interactúan

bajo cierta estructura Objetivos

personales

1.Una organizaciónsiempre Incluyepersonas.

2.Estas personas están involucradasunas con otras de alguna manera, es decir, Interactúan.

3.Estas Interaccionessiempre pueden ser ordenadas o descritas por medio de cierta clase de estructura.

4.Toda persona en la organizacióntiene objetivos personales,

algunos de los cuales son las razones de sus acciones y

espera que su participación en la organización le ayude a alcanzarsus objetivos.

5.Estas Interacciones también pueden ayudar a alcanzar objetivos mancomunados compatibles, quizá distintos, pero relacionadoscon sus Objetivospersonales.

Una organización es un proceso estructurado en el cual

interactúan las personas para alcanzarsusobjetivos.

La definición anterior está basada en cinco hechos comunes a todas las organizaciones:

(35)

• Planeación. • "Organización. • Dirección.

a) Enfoque administrativo. Se basa en el hecho de que existen principios generales de administración, característicos de la

misma y que, para su estudio y aplicación, se requiere una sistematización.

En este enfoque son clásicos loselementos de la administración:

Una organización puede ser conceptual izada tomando como base

una serie de supuestos que al respecto se establezcan como

verdaderos.

Losenfoques principales para conceptualizar una organización son

los siguientes: .

¿Cuáles son los enfoques para

conceptualizar una organización?

a) Ha de generar valor económico.

b) Ha de producir bienes y servicios para satisfacer las necesida-des sociales.

e) Ha de mantener su continuidad a través del tiempo.

d)Ha de perseguir el desarrollo de las personas que la componen. Los fines de una organización no pueden reducirse a una sola dimensión,. como puede ser el aspecto económico, sino que han de satisfacer como mínimo las cuatro que se mencionan a continuación:

¿

Cuáles son las finalidades básicas

de una organización?

Dinero Edificios D Materia prima

e

\)J

~MáqUinaS Hombres

t

B ~ E8Sistemas

(36)

Para ilustrarlo, a continuación se presenta el siguiente cuadro comparativo:

¿

Cuáles son las diferencias

y similitudes

entr

e

los enfoques de conceptualización

de las organizaciones?

b) Enfoque científico. Este enfoque surgió cuando exístíó un interés por investigar científicamente los problemas que sepresentaban en la industria. En este caso se manejan conceptos tales como división del trabajo, especialización, estándares y métodos de trabajo,

rendimiento, etcétera.

e) Enfoque humano-relacionista. Éste es el enfoque de las relaciones humanas; se ve al trabajo como la actividad más relevante del hombre. Se remarca la importancia de la psicología

y

la fisiología del trabajo como factores importantes para mejorar las condiciones de los trabajadores.

En este enfoque se estudia la actividad humana dentro de la empresa como una actividad grupal y no individual. Se trata de conocer al trabajador con respecto a sus inquietudes, sus aspiraciones dentro

y

fuera de la empresa,

y

de tratarlo mejor

y

comprenderlo.

d) Enfoque burocrático o estructuralísta. Este enfoque es una síntesis del enfoque administrativo y del enfoque de relaciones humanas. Analiza los grupos formales e informales de la empresa, las compensaciones sociales

y

materiales y 105efectos de unas sobre otras. Este enfoque da lugar al estudio de las organizaciones desde el punto de vista sociológico.

e) Enfoque neohumano-relacionista. Este enfoque es una actuatzacón ' del enfoque humano-relacionista. Toma algunos elementos del enfoque estructuralista, como la relación.entre la organización productiva y el medio social y su vínculo con las empresas. Este enfoque desarrolla técnicas y procedimientos más sofisticados para elcontrolde lasrelacioneshumanas con el objetivo de aumentar la eficiencia mediante unamayor productividad delpersonal.

f) Enfoque de sistemas. Este enfoqueno pretendebuscarsoluciones a problemas o intentar soluciones prácticas, sino producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación a la realidad empírica. Se considera a la organización como un sistema sociotécnico, compuesto por cierto número de subsistemas.

• Ejecución. • Control.

(37)

Teoría de

Aspectos relaciones Teoría Teoría Teoría Teoría Teoría de

principales Teoríaclásica humanas neoclásica burocrática estructura/isla conductista sistemas Enfoque de la Organización Organización Organización Organización Organización Organización Organización

organización formal informal formal e formal formal e formal e formale

informal informal informal informal

Concepto de Estructura for- Sistema social Sistema social Sistema social Sistema social Sistema Sistema abierto

organización mal como con- como conjun- con objetivos como intencional- cooperativo

junto de órga- to de papeles a alcanzar conjunto de mente racional

nos.cargosy funciones construido y

tareas reconstruido

Principales re- Taylor,Fayol, Mayo, Follet, Drucker, Weber, Etzioni, Simon,Likert, Katz, Kahn, presentantes Gilberth, Maier, Dubin, Koonts, Marton, Thompson, McGregor, Johnson, Kast,

Gantt, Gulick, Roethis- Jucíus, Salzníck, Blay,Scott Bardnard, Rosenzwig,

Urwích, berger, Newman, Gouldnar, Argyris, Rice,Burns,

Mooney, Cartwríght, Odíorne, Michels Cyert, Bennis Churchman,

Emerson French, Humble, Schein, Trist, Hicks

Lewin,Tennen- Gelinier, Lawrence,

baum, Vitalas, Schleh, Dale Sayles,Lorsch,

Homans, Beckhard,

Zalesnici Mrarch

Características Ingeniería Ciencias Técnica social Sociologíade Sociología de Ciencias Enfoque

básicas de la humana sociales básica la burocracia organizaciones aplicadas de sistémico.

administración Ingenieríade la aplicadas la conducta Administración

producción de sistemas

Concepción del Horno Hornosocial Hombre Hombre Hombre Hombre Hombre hombre economicus organizacional organizacional organizacional administrativo funcional

y administra-tivo

(38)

Ccmportamíen- Ser aisladoque Sersocialque Ser racionaly Ser aisladoque Ser social que Ser racional Desempeñode to organiza- reacciona reacciona socialvuelto reacciona vivedentrode que toma papeles

cionaldel como como hacia el como organizaciones decisionesen

individuo individuo miembrodel alcance de ocupante de cuantoala

(atomismo grupo objetivos cargoy participación

Tayloriano) individualesy posición enlas

organizado-

organizado-..nales nes

Sistema de Incentivos Incentivos Incentivos Incentivos .Incentivos Incentivos Incentivos incentivos materiales y socialesy <, mixtos materiales y mixtos mixtos mixtos

salariales simbólicos salariales (materiales y

sociales)

Relación entre Identidadde Identidadde Integraciónen- No hay Conflictos Conflictos Conflictode objetivos intereses. No intereses treobjetivos conflicto inevitablesy _posibles y papeles organizacio- hay conflicto Todoconflicto organizacio- perceptible aun deseables negociables

nales y perceptible Indeseable nalesy Prevalencia de Relacióny

objetivos debeser objetivos los objetivos equilibrio

individuales evitado individuales organizacio- entre eficacia

nales y eficiencia

Resultados Máxima Máxima Máxima Máxima Máxima Eficiencia Máxima

(39)

Concepto Clásico/Racional Relacional/Humano Sistema/ Contingente Preparación • Ingenieros • Psicólogos • Biólogos

industriales industriales • Ingeniero en

• Personas • Psicólogos sistemas

relacionadas con administradores •Matemáticos

sistemas de •Cibernéticos

producción • Psicólogos

• Administradores • Antropólogos

de empresas • Ingenieros

•Sociólogos industriales

•Variasdisciplinas Conocimientos •Estructuras •Control,técnicas y • La empresa como

organizacionales procedimientos de un sistema

•Cartas de desarrollo de •Insumos

organización relaciones •Procesos

• Descripciones de humanas • Resultados

puestos • Psicologíay • Información

•Manuales de fisiología del • Retroinformación

políticas trabajo •Medio

•Autoridad • Condiciones de •Sistemas sociales

•Procedimientos trabajo enla organización

• Jerarquías •Sensibilización • Organización

• Reglas y •Satisfacciónde formaleinformal

regulaciones necesidades • Subsistemas

• Aspectos sociales organízaclonales sociológicos • Controly manejo

• Principios de de grupos administración • Liderazgo

•Administración de •Administración

personal porobjetivos

•Coordinación entre • Comunicación individuos • Delegación

• Juntas de trabajo • Motívación en el

• Comités trabajo

•Simplificación del • Respuesta y

trabajo adaptación al

• División deltrabajo cambio

Para Ilustrarlo, a continuación se presenta el siguiente cuadro comparativo:

¿

Cómo podemos rel

ac

ionar el concepto

de organización

y

el enfoque del

(40)

futNrE:ManagementToday

Concepto Clásico/Racional Relacional/Humano Sistema/Contingente

•Programación del • Elconflictoyla trabajo confrontación en la

• Normasde organización producción • Participación del • Ingeniería personal

industrial • Valores humanos

• Relación hombre- • Inquietudes de los máquina trabajadores

•Bonificación por • Sentimientos de

tareas-comísíones pertenencia e

•Eficiencia en la identidad

dirección

Qué personas •Pensadores lógicos •Personas con •Multimotivados

atrae la _•_Personas necesidad de •Pluridimensionales organización _altame_n_te _au_t_{oactualizació}_n

racionales •Necesidades de

•Hombres pertenencia social organizacionales • Personas que desean orden, estructura y estabilidad en sus vidas •Personas que el dinero es su primer incentivo

•Personas que

quierenser ~

dirigidas

Habilidades •Directivas •No directivo/ •No directivo

•Dedicado alatare.a directivo •Hacerpreguntas

•Educador, •Dedicado ala para lareflexión entrenador del relación •Observador de

cliente •Ofrecer procesos de

•Generar alternativas de solución de información solución problemas precisa yconcreta (facilitador) • Reflector delo que

•Experto enel • Participador enlas está pasando

campo decisiones •Consultoría de •Generador de • Ofrecerrecursos procesos

políticas, para la solución • Interpretación y procedimientos, • Ayudar en la simulación de

tecnologías identificación de datos y

consecuencias pensamientos

(41)

Otro enfoque de análisis de las etapas de desarrollo de una organización,se muestra en el siguientecuadro, elcual manejalas

variablesevoluclón-v.revoluctón.

fUENTE:Hanxird Business Reuteui

Etapasde Interés principal Factores clave Quépasa si noseresuelve el

desarrollo factor clave

1. Crear una nueva Qué arriesgar Frustración y estatismo

organización

Nacimiento

2. Sobrevivir Quésacrificar Muerte de la organización como sistema Subsidios adicionales por viable parte del capital defe

1. Ganar Cómo organizarse Organización reactiva y estabilidad dominada por lacrisis (organizarse) Políticas/tareas

oportunistas/no

Juventud autodirectoras

2. Ganar Cómo revisar y Dificultad para atraer reputación y evaluar personal yclientes desarrollo Construcción deimagen

(imagen) inapropiada, muy agresiva

1.Lograr Cuándoycómo Actitudes innecesariamente individualidad cambiar defensivas ocompetitivas,

Madurez _y_adapt_ab_ili_da_d _d_{ifusión de}_e_n_e_r_g_í_a

2.Contribuir ala Cuándoycomo Posible pérdida del respeto y

sociedad compartir aprecio del público, quiebra

o pérdida deutilidades

A efecto de orientarel trabajo de D.O.en unaorganización,es

valioso considerar elsiguiente cuadro que nos Indica las etapas de

desarrollode unaorganización:

¿Cuáles son las etapas de desarrollo

de una organización?

(42)

1.Inclinación por laacción; reducir la Aprendizaje en laacción ydocumen -meditaciónyestudio tación delproceso

2.Permanecercerca delusuario Sistemacliente interno-externo Actituddeservicio

Una opinión acerca de las características de una organización

exitosa es la siguiente:

¿Cuáles

son las características de

una organización exitosa?

L E.Greiner. Edadde laorganización Madura Joven revolución Grande Tamaño de

organización

--

-+-

Etapas evolución

Pequeña FaseS Fase4 Fase3 Fase2 Fase1

39

(43)

Sistema cliente Productos

m

Sistema productor Programas

m

Habilidades Conocimientos

m

A laorganizaciónse le puede ver desde

el

punto de vista de sistemas como unsistemaclientey productorcon los siguientes

elementoscomocomponentesbásicosdel mismo:

¿

Cuáles son los elementos básicos

de una organización?

3.Autonomíae iniciativa Dentro del modelo organizacionalque se tenga

4. Productividadatravésdela gente No necesariamente con la mejor tecnología

5.Manosdela obra impulsandovalores Nopredicar, dar ejemplo. Actuar los valores

6.Apegarseala labor Zapatero atu zapatos

Serexcelenteen lo que se hace

7.Formasimple,staffreducido Simplificar lo más posible laadminis -tración yno llenarse detantos niveles enla estructura

8.Cualidad simultánea de amplitud y Se puede intervenir enforma general. rigurosidad Una veztomada la decisión hayque

seguirla

Si no,no se sabe dónde estuvo el éxito o elfracaso

(Continuación)

(44)

a) Entrada de conocimientos (por qué lo hago, cómo lo hago).

b) Habilidades (cómo hacer lo que quiero enseñar). e) Recursos (financieros, humanos, materiales).

1. Sistema cliente. Sistema receptor de bienes, con necesidades básicas y deseos.

2. Sistema productor. Sistema que surge por un sistema cliente que lo necesita. Puede ser productor de bienes de servicios o bienes de consumo.

3. Misión. Son declaraciones de las metas generales, objetivos,

filosofía y valores de la organización, definidos en términos de las necesidades y deseos del sistema cliente.

4. Metas de ejecución. Son las metas en las que se concreta la misión. Indican cómo ejecutar la misión. Son parámetros comprobables, verificables y cuantificables.

5. Programas. Para llegar a las metas de ejecución se necesitan programas:

(45)

C4pítNIo

4. eo.cepto

be

(46)

43

Etapa Sensación Necesidad

a)Descongelamiento •DesequilibriO •Identificar las estructuras sujetas a

• Insatisfacción cambio

•Tomade conciencia dela •Satisfacer nuevasnecesidades

situación •Equilibrio

•Procedimientos, hábitos, •Lograrlasituación deseada

....

costumbres. actitudes que

obstaculizan la adaptación •Ansiedad

r

•Dudas del propio modode conducirse

b)Movimiento •Desequilibrio • Voltearlamiradaal entorno • lnestructura • Generarinformación •Inestabilidad • Buscar alternativas • Inseguridad •Seleccionar alternativas • Incertidumbre •Abandonar viejas estructuras o

esquemas

,Ir •_• Mayor_{Adoptar nuevos}adaptación_esquemas _y_estructuras

e)Recongelamíento •Estadohorneostátíco • Integrar nuevos esquemas

O

•Claridad delasituación

•Establecer contacto genuino con la

..._ _•_Equilibrio opción elegida

• Mayor adaptabilidad •Considerar elefectodelcambio en el resto de los subsistemas

• Duración delcambio

Existen tres etapas esenciales y secuenciales que facilitan el

proceso de cambio de lossistemas:

¿Cómo se lleva a cabo

UD

cambio?

¿Qué es el cambio?

Es cualquier modificación o movimiento de un plano o estado aotro que es fácilmente perceptible dentro de un contexto yesllevado a cabo

en función del desequilibrio provocado para alcanzar una horneostasts relativamente perdurable. Esdecir;es una situación en donde se dejan

determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc., para

adquirir otras que permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema, y asílograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecución de acciones.

(47)

• Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto de

cambio.

• Externardudascon respecto alanecesidaddeIntroduciruncambio.

• Convertirala iniciativadecambio enobjeto de ridículo yburla.

• Remitir elproyecto ala aprobación de múltiples comités deestudio. • Fingirindiferencia hacia elproyecto.

• Estudiar elprovecto cuando se disponga de más tiempo. • Recordar nostálgicamente el pasado.

• Evocarlas enojosas consecuencias que acarrearáelcambio, Existen muchas maneras de expresar la resistencia al cambio, y

no precisamente de manera hostil, sino también en forma indirecta.

Entre las más comunes se encuentran las siguientes:

¿Cómo

se

man

ifie

sta la r

es

istencia al cambio?

• Habla de la importancia que elsistema concede al cambio. • Informa sobre el grado deapertura que laorganización tiene. • Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta

ylos efectos que presiente.

Proporciona información sobre el sistema u organización en tres niveles:

¿

De qu

é

nos habla la re

s

istencia al cambio?

La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para así adoptar las reacciones y condiciones que la disminuyan y faciliten elcambio.

..

•

Fuerzas restrictivas

• I

•

Fuerzas impulsoras

La resistencia al cambio es una reacción esperada por parte del

sistema, el cual estando en un periodo de equilibrio, percibe la amenaza de lainestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las

modificaciones. Por tanto, se puede definir como aquellas fuerzas

restrictivas que obstaculizan un cambio.

(48)

Consiste en pasar a conclusiones o

generalizaciones apartir deuna característica Efectosde un

rasgo individual Selectividad de la

percepción

Percibiraquellos elementos que confirmen las impresiones yrechazar los que amenacen Tendencia a percibir enfunción delo

aprendido o conocido conanterioridad

Lo cual da origen a algunos mecanismos referentes alainformación que seselecciona

El filtropsicológicose conforma por:

'-- __ --. __ ---1• Clase social •Socialización • Educación •Experiencias •Necesidades •Sueños •Aspiraciones • Temores' • Herencia Proceso por el cual los estímulos se

l--_,-_---j organizan yagrupan de manera que

sean significativos parala persona; el

individuo percibea travésdeun:

a) Percepción.

Existen algunas variables psicológicas que influyen en la conducta

de un individuo frente alcambio:

¿Por qué se resiste el individuo

al

cambio?

• Abstenerse de cooperar en el proceso.

• Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado a

procedimientos establecidos.

• Desacreditar a losiniciadores del cambio.

• Expresar un "yo te aviso".

•Convertir el proyecto de cambio en chivo expiatorio de todos los

contratiempos que sufre elsistema.

• Reconsiderar continuamente losplazos de implantación.

• Sobrestimar la actual situación.