Estudio 8
Nicolás
Cárdenas
200520751
Facultad de Arquitectura y Diseño Departamento de Diseño
Proyecto de Grado
Diseño de Servicios y de Estrategia
2014-1
Asesor: Silvia Lleras
Autor:
Nicolás Cárdenas Reyes
200520751
Cliente:
Un lugar
mágico
Al ser un voluntariado no hay ningún interés monetario, las personas que ingresan son estudiantes de diferen-tes universidades en el mundo y se interesan por los proyectos sociales, los intercambios profesionales y las oportunidades que la organización brinda para direccionarla, buscan-do el desarrollo de sus habilidades y su potencial como personas.
Sin embargo la magia de la que les hablo aquí, tiene poco que ver con las operaciones de AIESEC. Tiene mucho más que ver con las perso-nas que hacen parte de la organi-zación; cómo se conectan diversas opiniones en un espacio que no juz-ga, cómo se encuentran jóvenes que no están conformes con lo que su universidad les enseña, que
quie-ren nuevas experiencias, que no es-peran hasta graduarse para partici-par de espacios que construyan un mejor mundo.
Es un espacio de conciencia colec-tiva, de necesidad de una juventud participativa que es crítica sobre lo que sucede, y que está dispuesta a trabajar por evitar la desigualdad, potenciar el entendimiento cultural y la paz; por hacer de nuestro futu-ro, un futuro mejor empezando ya a construirlo, formando personas que serán esos líderes que el mundo ne-cesita.
La magia es algo que no todos los que entran a AIESEC conocen, y es por eso que con este proyecto lo que se busca es entender eso
que sabemos pero no podemos ex-plicar con claridad, que podemos sentir cuando ya decimos “I am an AIESECer” y que queremos que más personas experimenten.
Una magia que ha durado desde 1948, y que hoy conecta a jóve-nes en 124 países, sin importar sexo, origen étnico, religioso, social. Que entrega a la sociedad mejores per-sonas, mejores ciudadanos, mejo-res lídemejo-res.
Este proyecto busca aportar a que más personas vivan esa magia, a entregar más liderazgo con calidad para más jóvenes que día a día es-cogen a AIESEC como una opción de vida.
Nicolás Cárdenas.
Magia: f. Encanto, hechizo o atractivo
Prefacio 4
Un lugar mágico 5
Contenidos 6
Abstract 9
Introducción 11
Planteamiento 12
Alcances 13
Objetivos 14
Contexto 15
Marco Teórico 17
Diseño de Servicios 18
Diseño Estratégico 20
Team Development Model 22
Miembros de AIESEC: Millenial 26
Metodología 32
Herramientas de observación 34
Descubrir 36
AIESEC 37
La propuesta de valor de AIESEC 40
Organigrama 42
Miembros de Equipo 43
Líderes de Equipo 47
AIESEC y la experiencia de liderazgo 49
El flujo de talento 50
La promesa de valor en la entrega de la experiencia 52
BluePrint desde AIESEC 56
AIESEC desde los miembros - Entrevistas 58
Interpretar 76
POINTs 77
Problemas 80
Oportunidades 81
Insights 82
Necesidades 83
Temas 84
Blueprint: 86
Recorrido desde el usuario 86
Hallazgos 90
Línea de experiencia del voluntariado en AIESEC 90
Delimitar 94
Oportunidades de Intervención 95
“Job to be done“ 96
Insights: 100
“Muchas expectativas, triste realidad“ 101
“Líderes a medias“ 102
“AIESEC operativo vs. AIESEC aspiracional“ 103 “La transición de adolescente a adulto joven. 104
Contenidos
AIESEC: “Club social“ 104 “Experiencias individuales
y no experiencias de equipo“ 105 Insights en relación con la experiencia 106
Propuesta base: 108
Modelo de desarrollo de liderazgo en equipos 108
La filosofía del modelo 109
Atributos 112
Beneficios 113
Proponer 114
Propuesta Solución 115
Team experience programme 118
Propuesta de valor 120
Espacios de entrega de la experiencia 121 Flujo de entrega de la experiencia 122
Momentos del equipo en el flujo de la experiencia 124 Flujo de entrega del programa 126
Prototipado 129
Prototipo 1 : Cocreación modelo de liderazgo 135 Prototipo 2 : Sesiones de Inducción y Reflexión 140 Prototipo 3 : Sesión de reflexión y prueba de
herramientas con equipos externos 146
Especificaciones 153
Canvas de la propuesta 154
Blueprint de la propuesta 157
Recorrido del Usuario 160
Elementos de la propuesta: 162
Especificación de elementos 163
Presentación del Programa 164
Sesión de Inducción - Guías 166
Sesión de Reflexión 168
Herramientas: 169
Evaluación Funcional 169
Competencia vs Motivación 170
Retroalimentación 360º 172
Listas de Chequeo - Etapas 174 Herramienta de Seguimiento 179
Plan de Implementación 180
Responsables de Implementación 181 Indicadores de éxito del programa 182 Elementos no resueltos en la propuesta 183
Conclusiones del proyecto 184
Agradecimientos 185
Bibliografía 186
Anexos 189
El proyecto analiza la propuesta de valor de AIESEC en la formación de liderazgo de las personas que hacen parte de sus programas de voluntariado de miembro y líder de equipo.
El objetivo del proyecto es tangibilizar la formación del voluntario como líder al establecer un modelo de formación y del diseño de una herramienta de seguimiento que recopile la experiencia que el voluntario vive al ser parte de un equipo en la organización.
Esta herramienta se aplica dentro de un set de sesiones entregadas en algunos momentos de la ejecución de la experiencia, las cuales crean
espacios de reflexión sobre la dinámica de equipo y la conexión entre la
ejecución de tareas del voluntario con su formación como líder.
La herramienta se compila al finalizar cada sesión y en el momento de cierre
de la experiencia se convierte en el registro de la experiencia con la que el
voluntario puede evaluar su proceso identificando las habilidades que ha
adquirido con su equipo, los resultados alcanzados y el aprendizaje que deja el proceso; su proceso de formación como líder a través de una experiencia de equipo.
Cómo diseñador con interés en diseño de servicio y estrategia, AIESEC se ha vuelto un espacio de práctica que complementa mis habilidades naturales como diseñador, con un pensamiento gerencial y de liderazgo. Esto me ha permitido encontrar diversos puntos de conexión entre la administración y el diseño en un ambiente real de trabajo: un lugar donde puedo aplicar la gestión del diseño y la gestión organizacional basada en diseño.
Después de estar más de tres años en AIESEC y haber pasado por diferentes experiencias y posiciones dentro de la organización he ido tomando una postura crítica sobre la experiencia que se vive dentro de la misma; para mí falta mucho del entendimiento del usuario mientras experimenta las diversas fases de la organización como voluntario y para que esta organización siga creciendo y siendo cada vez más reconocida como el mejor lugar para trabajar en el mundo debe propender por una estrategia que involucre no solo la parte de estrategia administrativa y de procesos, sino combinada con una estrategia de diseño, servicio y experiencia, que potencie la labor de los voluntarios, permita un crecimientos sostenible en los recursos humanos con que contamos y brinde mejores y mayores experiencias de liderazgo.
Este proyecto se enmarca dentro del área de Operaciones e Innovación de AIESEC en Colombia, centrado en mejorar los procesos de Recursos Humanos, por lo que tiene una relación directa con esta área. El planteamiento de este proyecto busca abordar el tema de la vivencia de la experiencia del voluntariado y cómo mejorar la experiencia del voluntario a través de un enfoque innovador desde el pensamiento de diseño.
El proyecto busca entender la experien-cia de los voluntarios dentro de AIESEC en la ejecución de sus procesos y pro-yectos. Al entender este escenario, se busca potenciar la propuesta de valor de los programas de voluntariado a tra-vés del diseño de servicio de esta expe-riencia.
Entendiendo la dinámica de servicio que se entrega, se busca potenciar el cuer-po de liderazgo de la organización, en-fatizando en la ejecución de un servicio de formación de liderazgo, en el cual el modelo de liderazgo, las herramientas, los procesos y la estrategia organizacio-nal, sean bien entendidos por los volun-tarios y esto fortalezca la formación de nuevos líderes, el crecimiento sostenible de la organización y la generación de
El estudio del proyecto se hace con base en el Comité Local de AIESEC en la Universidad de los Andes y es allí donde
tiene una repercusión específica en los
procesos de talento humano, con este comité se ha trabajado durante el último año en la investigación de sus procesos.
Este proyecto es igualmente escalable a otros Comités Locales y ser la base de cambios organizacionales a nivel nacio-nal a través de pilotos de implementa-ción.
Actualmente el proyecto es la base de cambios organizacionales en los proce-sos de recurproce-sos humanos de AIESEC en Colombia y durante los próximos 6 meses se implementarán diversas herramientas, procesos y hallazgos del proyecto en productos internos y programas de for-mación en la red nacional de AIESEC en Colombia.
Estos cambios pueden convertirse en buenas prácticas que AIESEC en Colom-bia puede aportar a la red internacional de AIESEC en la construcción de su visión a 2020.
1.
Entender el recorrido del ingreso de un voluntario en la organización y a partir de esto detectar puntos de oportunidad para intervenir desde el diseño.
2.
Potenciar la propuesta de valor de los programas de voluntariado de AIESEC a partir del diseño de servicio de esta ex-periencia estableciendo un modelo de formación de liderazgo.
3.
Tangibilizar el modelo de formación del voluntario a través de una herramienta de registro de la experiencia con la que el voluntario puede evaluar su
proce-so identificando las habilidades que ha
adquirido con su equipo, los resultados alcanzados y el aprendizaje que deja el proceso; su proceso de formación como líder a través de una experiencia de
El proyecto se desenvuelve en Bogotá, en el Comité Local AIESEC Andes, com-puesto estudiantes de la Universidad de los Andes, el Externado, la Jorge Tadeo Lozano y la Sergio Arboleda.
La observación se realiza sobre los proce-sos de recurproce-sos humanos de este comité, en especial de reclutamiento, inducción y formación de voluntarios y lideres de AIESEC Andes. Este comité cuenta con más de 200 miembros y un cuerpo de
liderazgo definido por una Junta Ejecu -tiva y un grupo de mandos medios que dirigen al total de los voluntario en di-ferentes actividades que gestionan la consecución de intercambios sociales y profesionales, y a través de la ejecución de estas actividades se consolida su for-mación como líderes.
Marco Teórico
El primero es el Diseño de Servicios como estrategia de entendimiento del problema y de cómo se pue-den relacionar los elementos exter-nos e interexter-nos de AIESEC desde la perspectiva del usuario. Esto permi-tió analizar la experiencia de volun-tariado como un todo y a partir de esto entender dónde una solución desde el diseño tiene un mayor im-pacto para el usuario.
El tercero se conforma de dos ele-mentos complementarios. El pri-mero es el Modelo de Tuckman de Fases de Equipo, útil para guiar la experiencia de los miembros y líde-res de AIESEC en la ejecución de sus procesos de liderazgo. El segun-do es el Modelo de Liderazgo LGO (leadership for global operations) del MIT. Este modelo es la base teó-rica que aclara cómo se construye el liderazgo en una organización como AIESEC inmersa en operacio-nes globales. Finalmente se toma la “generación del milenio” como un referente para analizar al voluntario de AIESEC como usuario del pro-yecto.
El segundo es el Diseño Organiza-cional, pues la propuesta debe alinearse a la perspectiva organi-zacional y del usuario. La investiga-ción debe poder describir el proble-ma desde la perspectiva del diseño inmersa en una organización, en-tendiendo la complejidad de la gestión y de las relaciones invisibles que hay entre los diferentes niveles organizacionales.
Para el marco teórico se abarcan tres elementos que constituyen la base con la cual se construyó el proyecto.
Diseño de Servicios
“A service is an aggregation of mo-ments of interaction (touchpoints), for a customer (user), that can be associated with an entity.”
“Sketching for a Service” Matt Franks
“Service Design is the design of the overall experience of a service as well as the design of the process and strategy to provide that ser-vice.”
“Service Design
Practical access to an evolving field”
“Service Design is about undestand-ing client, organisation & market, develop ideas, translate them into feasible solutions and to help imple-menting them.”
“Service Design
Practical access to an evolving field” Service Design overview model
“Service Design
Practical access to an evolving field”
“In an increasingly global, digital and multi-channel business environment, delivering a constant and ex-ceptional customer experience across all channels and customer touch-points has become more
essen-tial and more difficult than ever”
Business impact through strategic design By Brian Gillespie, Principal Experience Designer Consultant - Molecular
AIESEC como espacio de experimen-tación es ideal para la implemen-tación de metodologías de diseño, pensamiento de diseño y diseño de servicios. Es una organización que vive dinámicas de cambio organizacional
muy rápidas y es flexible en aproxima -ciones a diversos problemas internos.
Esto permite que las metodologías propuestas, como las herramientas y formas de trabajo del diseño se pue-dan implementar rápidamente y ten-gan un impacto importante en las operaciones de la organización.
Adicional a esto, AIESEC sufre de la falta de diseño como disciplina, en tanto que su enfoque es gerencial y administrativo.
“One of the big challenges is to get people in the ser-vice industry to realise that they are involved in design and to get help to improve it.”
Diseño Estratégico
Debido a que quienes toman las decisiones clave a veces sólo ven las partes y no la tota-lidad de un problema, es posible ser ciego y no ver las consecuencias no deseadas de sus decisiones. El enfoque natural integrador del diseño ayuda a iluminar la compleja red de relaciones entre las personas, las organizaciones, y las cosas para proporcionar un punto de vista holístico.
Al trabajar a través de diferentes áreas de conocimiento, el diseño estratégico describe la “arquitectura del problema”, destacando las principales oportunidades de mejora en todos los aspectos y resultados de un problema.
Las buenas ideas son fáciles de encon-trar: la implementación de las correctas no lo es. En los últimos años, el énfasis en el “pensamiento de diseño” ha demostrado poderosamente el valor de aplicar la crea-tividad en un contexto de negocios. Pero el éxito del diseño no es sólo sobre el pensamiento creativo. También implica la puesta en práctica y garantizar que las ideas clave mantengan su integridad du-rante ese proceso. Los diseñadores deben participar más allá de la duración de los procesos de cambio, aportando sus cono-cimientos y retroalimentación constante
para identificar, probar y ofrecer solucio -nes duraderas.
Hoy, los desafíos que enfrentamos han lle-gado a un nuevo nivel de complejidad e incertidumbre, por lo que las hojas de cál-culo y otras herramientas analíticas cono-cidas son insuficientes.
La representación visual fluida, el diseña -dor estratégico utiliza esta habilidad como un medio importante e iterativo de comu-nicación compleja, incluso contradictoria, de relaciones que sería difícil o imposible de explicar en texto y números solamente.
Las definiciones tradicionales de diseño se centran a menudo la creación de soluciones discretas; ya sea un producto, un edificio o un servicio. Diseño estratégico aplica algunos de los principios del diseño tradicional a amplios problemas sistémicos, como la sanidad, la educación y el cambio climático. Redefine cómo se abordan los problemas, identifica oportunidades para la acción, y ayuda a ofrecer soluciones más completas y flexibles.
Diseño estratégico en este proyecto
Este proyecto se enmarca dentro de los procesos de recursos humanos de AIESEC. Cues-tiona si la propuesta de valor está realmente cumpliendo lo que promete y analiza cómo la organización entiende la entrega de la misma desde los elementos que propone: los programas de voluntariado, los ciclos y ambientes de educación, el modelo de compe-tencias, los valores organizacionales, la ejecución de las funciones y los resultados de las operaciones de intercambios sociales y profesionales. Implica el trabajo con diversas áreas, en diversos niveles organizacionales y con diversas perspectivas del proceso. El diseño aquí alinea estas visiones desde la perspectiva del usuario.
Al visualizar los elementos propios de la experiencia dentro de una aproximación que integre a los diversos actores presen-tes en la formación de lideres en AIESEC, la intervención que se propone es un nue-vo modelo de gestión de la experiencia de los miembros, incluyendo un modelo de liderazgo que vincula los elementos positivos que la organización provee ac-tualmente y reforzándola con espacios necesarios para hacer visible la propuesta de valor y alinear las expectativas durante cada momento de la experiencia para los miembros y lideres que viven experiencias de equipo en AIESEC.
Este modelo de gestión impacta directa-mente la manera en que la organización entrega su propuesta de valor centrándo-se en el desarrollo de equipos que formen liderazgo exitosamente.
Los contrastes que arroja la observación y análisis de la situación actual de la or-ganización en sus procesos de recursos humanos permite al diseño hacer visibles esos huecos que la experiencia de AIESEC tiene hoy en día, caracterizando diversos elementos que van desde la venta del pro-ceso de formación, pasando por la ejecu-ción de procesos de control sobre la mem-bresía, hasta elementos intangibles como la relación entre miembros y líderes duran-te la ejecución de tareas.
Hacer visible estos elementos es indispen-sable para generar una nueva propuesta que intervenga la experiencia actual.
Este proyecto involucra elementos propios de la gestión organizacional, sin embargo involucra estos elementos como herramientas de creación, análisis e implementación del proceso de diseño. El impacto que este proyec-to tiene sobre la organización en su forma de gestión y la entrega de la propuesta de valor implica la
transfor-mación de la organización desde adentro, clarificando lo que AIESEC hace para poder desde allí construir otros
elementos; la entrega de resultados, la inducción a los procesos formativos de liderazgo y garantizando que quienes lideran estos procesos tengan una guía para entregarlos de una manera acertada.
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sks & Ef
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Relations & Cooperation
Team Development Model
“Groups initially concern themselves with orientation accomplished pri-marily through testing. Such testing serves to identify the boundaries of both interpersonal and task behav-iours.
Coincident with testing in the inter-personal realm is the establishment of dependency relationships with leaders, other group members, or pre-existing standards. It may be said that orientation, testing and dependence constitute the group process of forming.
The second point in the sequence
is characterized by conflict and
polarization around interpersonal issues, with concomitant emotion-al responding in the task sphere. These behaviours serve as
resist-ance to group influence and task
requirements and may be labelled as storming.
Resistance is overcome in the third stage in which in-group feeling and cohesiveness develop, new stand-ards evolve, and new roles are adopted. In the task realm, intimate, personal opinions are expressed. Thus, we have the stage of norming.
When the group attains the fourth
and final stage in which interper -sonal structure becomes the tool of
task activities. Roles become flexible
and functional, and group energy is channelled into the task. Structur-al issues have been resolved, and structure can now become support-ive of task performance. This stage can be labelled as performing.”
Tuckman, Bruce W. (1965) ‘Develop-mental sequence in small groups’, Psychological Bulletin, 63, 384-399. The article was reprinted in Group Facilitation: A Research and Appli-cations Journal ? Number 3, Spring 2001
“Finally adjourning involves disso-lution. It entails the termination of roles, the completion of tasks and reduction of dependency. Some commentators have described this stage as ‘mourning’ given the loss that is sometimes felt by former par-ticipants. The process can be stress-ful – particularly where the dissolu-tion is unplanned.”
Tuckman, Bruce W. (1984) ‘Citation classic – Developmental sequence in small groups’ Current Concerns.
Herramientas
Resultados
Conocimiento
Desarrollo
de habilidades
Reflexión
Ejecución
Building and Leading Effective Teams. Prof. John Ca-rroll. MIT Course 15.316. Summer 2005. http://ocw.mit.
edu/courses/sloan-school-of-management/15-316-Leadership Development Model. Leadership for Global Operations Sloan Management School - MIT
“Management is about coping with complexity... Leadership is about coping with change.” (John Kotter, Harvard Business Review, 1990).
In an era of high velocity change - in markets, technologies, politics and demographics - leaders who can cope with change are essential to enterprise success. [...]Our purpose
is to develop leaders who can flour -ish in an environment of turbulence and change.
The leadership concepts in the LFM (Leaders for Manufacturing) pro-gram are derived from an analysis of major trends in business and the global economy, new develop-ments in organization theory and management practice, and the foundational social science disci-plines of sociology, psychology, and economics that help us understand the dynamics of human interaction.
We also draw upon our years of ex-perience of active collaboration on the topic of leadership devel-opment involving industry and aca-demia in the LFM program.
At the beginning of the Universe Within, we introduce the Sloan Leadership Model, a dynamic ap-proach to Leadership designed from the viewpoint of a newcomer to a team or organization who wish-es to bring change. The newcomer may be an appointed leader with formal authority or a team member who rises to the occasion.
[...] The LFM leadership develop-ment activities offer a multi-dimen-sional approach to leadership. They provide tangible skills as well as pathways to longer-term individual, team, and organizational learning. Each component of the program is structured around three key activi-ties:
Skill Development
Systematic instruction in the tech-niques and behaviours associated with effective leadership.
Practice
Opportunities to exercise those techniques and behaviours and to get feedback on individual perfor-mance in order to identify areas for improvement.
Reflection on Practice
A discipline that encourages con-tinuous improvement of individual and group skills and practice.”
Building and Leading Effective Teams. Prof. John Car-roll. MIT Course 15.316. Summer 2005. http://ocw.mit. edu/courses/sloan-school-of-management/15-316-building-and-leading-effective-teams-summer-2005/ syllabus/
Miembros de AIESEC: Millenial
La generación del milenio se define
entre los nacidos en un rango apro-ximado entre 1980-1982 y 1997-2000. Es decir que son personas que este año tendrán entre 13 y 33 años, lo cual implica que TODOS los miembros de la organización ha-cen parte de esta generación y al menos para los próximos 5 años se tendrán aplicantes que pertene-cen a esta generación.
“La generación del milenio, Quié-nes son y cómo atraerlos y reclu-tarlos” de Andrés Hatum publicado en la Harvard Business Review Lati-no América en Noviembre de 2011 se usa como fuente secundaria de entendimiento de los miembros que conforman AIESEC. Este artícu-lo abarca desde una perspectiva latino-americana la dinámica de la generación del milenio; en qué tipo de organizaciones y experien-cias están interesadas estas perso-nas y cómo deben abordarse las propuestas de valor para ajustarse a las características de los millenials como fuerza de trabajo.
Algunos apartes a resaltar de este documento son:
“LA GENERACIÓN DEL MILENIO plantea un desafío enorme para las empresas y para la economía general, pero a la vez es una opor-tunidad tremenda ante un cambio generacional que se concretará contundentemente en los próximos cinco años.”
“Por lo tanto, la lealtad de la gene-ración del Milenio se traslada desde sus empleadores hacia ellos mismos
si sienten que una firma no ofrece
las oportunidades que buscan. [...] Todo el tiempo navegando en la web hace que sean maestros de las multi-tareas y esperan que sus trabajos ofrezcan y se asemejen al mundo diverso en que crecieron, así como el acceso a las tecnolo-gías y las aplicaciones de última
generación que prefieran.”
“No se trata de equilibrar vida y tra-bajo. Esto tal vez no les baste. Sus diversas actividades (el trabajo es una de ellas) requieren involucrar sus trabajos y sus lugares de trabajo en sus vidas.[...] Los Gen Y quieren
que su trabajo refleje sus intereses y
sus valores éticos.”
“[...] Los Gen Y pueden apoyar las
nuevas formas organizacionales requeridas por las empresas si és-tas son capaces de integrarlos y si sienten que pueden lograr la opor-tunidad de desarrollarse en un
con-texto de libertad, flexibilidad y res -ponsabilidad de la empresa a la sociedad”
“Algunas firmas están tratando con
talleres de diversidad, mentoring y mentoring inverso para juntar y co-nectar a las generaciones.”
“Es muy importante que el jefe haga coaching a los miembros de su equipo que sean Gen Y para que puedan priorizar bien, para que sean estratégicos en sus decisiones y no pierdan productividad y para que les sirva para su carrera, ya que en empresas como Google es muy fácil marearse con la cantidad de cosas que se hacen”. Víctor Valle, Ejecutivo Ventas online de Google - América Latina.
Tomado de “La generación del mi-lenio, Quiénes son y cómo atraerlos y reclutarlos” Hatum, Andrés. Hard-vard Business Review Latino Améri-ca. Noviembre 2011.
Implicaciones organizacionales de las características de los Gen Y o generación del milenio (Hatum 2011)
Hatum en su artículo explica las características diferenciales de la generación del milenio y cómo estas se rela-cionan en ambientes organizacionales. Para este proyecto es fundamental la aproximación del autor respecto a las características propias de la generación y como estas en su conjunto estructuran la dinámica particular de
“En “la década del empleado” o “la edad de oro del empleado” una EVP (Employee Value Proposition o pro-puesta de valor para el empleado) parece ser importante para poder hablarle, atraer e incluso retener a la fuerza de trabajo más joven.
Todas las teorías relacionadas con el branding y las propuestas de valor proclaman la importancia del EVP para mejorar el atractivo de una empresa, para generar un mayor compromiso de los empleados y para convertir-se en un empleador apetecido. Definimos la EVP como las características organizacionales de la firma que le permiten promoverse hacia afuera y generar lealtad entre sus miembros. Esas características organizacionales son: la cultura organizacional, las personas, las características del trabajo y las recompensas. Mientras la mar-ca (brand) sólo envía un mensaje para atraer a posibles empleados, la EVP muestra las acciones y conductas atractivas para los candidatos y para aquellos que ya trabajan en la organización.”
Hatum - 2011
AIESEC vincula la relación vida-trabajo pues se incorpora en la vida de los voluntarios de una manera en que no acapara el 100 % de sus actividades. Paulatinamente va agregando responsabilidades, lazos de amistad, diferentes actividades, eventos, espacios y entrenamientos para sus miembros. Se convierte en parte del día a día de los AIESECos.
AIESEC es Multi-Tasking en su propuesta de valor al ser una actividad adicional a la universidad que además suma otras actividades que no son directamente relacionadas con la organización, pero más con la socializa-ción y la interacsocializa-ción entre sus miembros.
AIESEC sumerge a sus miembros en espacios virtuales, con equipos y personas en diferentes partes del mundo y con plataformas y canales que los relacionan virtualmente. Los espacios de aprendizaje en AIESEC priorizan los espacios virtuales como herramienta de comunicación de su red internacional.
AIESEC como organización voluntaria interesada en la Paz y el desarrollo del potencial Humano tiene una alta carga en RSE como parte de sus operaciones como organización. Sus miembros participan del desarrollo y
ejecución de proyectos sociales en diferentes comunidades y diversifica el perfil profesional de sus miembros al
ofrecer distintas áreas y actividades que pueden o no estar relacionadas con su carrera.
Desde esta perspectiva AIESEC debe consolidar su propia EVP. Durante la investigación que se realizó, la orga-nización tiene diferentes componentes de marca que se acercan a este concepto, sin embargo es necesario
un elemento integrador de todos estos elementos; el diseño del flujo de la experiencia a través del servicio que AIESEC ofrece, tangibilizando su flujo y comunicándolo a sus usuarios.
“Lo más importante es ser capaz de mostrar los beneficios que una per-sona tendrá al trabajar en una organización dada. Los intereses y dimen-siones generacionales de la Gen Y que ya hemos analizado deberían ser exaltados en la comunicación de la oferta, haciendo que la empresa se vea más atractiva y estimulando a los jóvenes a postular a los trabajos. Pero la comunicación es sólo una consecuencia de cambios previos y necesarios para tener más atractivo. Para ser atractivo tal vez podría re-querir un cambio de paradigma y de cultura para las generaciones futu-ras.”
Hatum - 2011
Durante la evolución de este proyecto, en una primera aproximación se buscó atacar el problema de comunicación de la propuesta de valor y hacer atractivo el plan y los elementos de mercadeo de AIESEC.
Sin embargo al avanzar en el proceso, el mismo proyecto fue mostrando que las oportunidades de diseño más fuertes y donde habría un mayor impacto para la organización no se encontraban en la comunicación de la propuesta de valor, sino en la construcción de la propuesta de valor como tal. La comunicación solo respondería entonces a una propuesta de valor sólida, que no se quedara corta en los elementos que debe ali-near y entregar a sus miembros para vivir una experiencia satisfactoria. El proyecto entonces entra en este nuevo rumbo y se centra en descubrir los insights que permitan crear oportunidades de diseño al interior de la propuesta de valor de AIESEC para sus miembros.
El análisis debe priorizar sobre la ejecución de la propuesta de valor. La observación de la experiencia de los miembros deja ver elementos sin re-solver en la experiencia sobre los que la etapa de Interpretar se centrará para encontrar los puntos de oportunidad que conformen la propuesta de solución.
Metodología
Se usará la metodología para el proceso de diseño enmarcada dentro del pensamiento de diseño y diseño centrado en el usuario propuesta por Beckman y Barry de Innovación como un proceso de Aprendizaje (Beckman y Barry 2007).
Innovation as a Learning Process (Moritz 2005)
Al traspasar esta metodología dentro del diseño, se establecen 4 fases: Descubrir - Interpretar - Delimitar - Proponer
El énfasis del uso de esta metodología es ir más allá de simplemente con-centrarse en la solución del problema, aquí se da igual importancia a la búsqueda y estructuración del problema con un diagnóstico claro que
Debe también aclararse que la metodología propuesta no es lineal, se busca tener un entendimiento profundo del problema y de ser necesario puede volverse a fases anteriores para tener claridad sobre información necesaria para mejores procesos de delimitación de los problemas o
adi-cional para el fortalecimiento de la solución.
Herramientas de
observación
IDEO Method Cards.
Affinity diagrams
Mucha de la información previa que tenía sobre mi propia experien-cia se trabajó a partir de diagramas para encontrar la motivación del proyecto y cómo ajustar mis moti-vaciones al proceso de diseño.
Secondary Research
Se buscaron referencias adicio-nales sobre liderazgo y procesos de formación como elementos de construcción de una propuesta del modelo de liderazgo. Esta investi-gación fue vital para darle un nor-te al proyecto, pues la información encontrada es de gran valor para la estructuración de la propuesta de solución.
Activity Analysis & Flow Analysis
La información recopilada debía transformarse en información útil para analizar el recorrido de expe-riencia del usuario. Con base en el análisis de las actividades de los voluntarios en la organización y los
flujos de experiencia que la orga -nización plantea, se construyó un blueprint del servicio que AIESEC ofrece a sus voluntarios.
Observación
Durante el tiempo de la investiga-ción asistimos a diversos eventos de AIESEC a nivel Local, Nacional e In-ternacional. En ellos se recopilo in-formación acerca de los procesos de membresía de diferentes reali-dades en las que AIESEC opera.
Igualmente se participó en even-tos de AIESEC Andes; reuniones de área, reuniones de equipos y reu-niones y asambleas del comité. Esto buscaba entender la evolución de los procesos de liderazgo desde enero hasta la fecha de una mane-ra cercana, contmane-rastando insights de la investigación con opiniones de los usuarios.
Learn Cards
Learn Cards
Look Cards
IDEO method cards. IDEO,2003.IDEO Method Cards.
Extreme users interviews
Durante el proceso de investigación se entrevistó a más de 30 miem-bros de la organización en diferen-tes momentos de su experiencia; miembros nuevos, miembros con menos de 6 meses, miembros con más de 1 año, miembros que aban-donaron la organización tanto en buenos como en malos términos y personas que corrieron los procesos de selección y no ingresaron a la or-ganización.
La diversidad de experiencias per-mitió encontrar diversos puntos críticos de intervención sobre la experiencia y profundizar sobre el problema a solucionar.
Draw the experience
Al ejecutar prototipos de diagnósti-co sobre la experiencia de
lideraz-go en espacios de reflexión, algu -nos usuarios entregaron inputs en forma de anotaciones y dibujos so-bre su experiencia, que pueden ser usados como elementos diagnósti-cos complementarios que aportan al entendimiento de la experiencia y las diferencias entre la promesa de valor y la propuesta que AIESEC entrega en estas experiencias. Fly on the wall
Durante el evento nacional de lide-razgo que AIESEC entregó en Abril, observamos de cerca la interac-ción de más de 20 equipos diferen-tes compuestos por las juntas ejecu-tivas de diferentes comités.
Este evento permite reflexiones so -bre los procesos de liderazgo al in-terior de las juntas, al tiempo que entrega capacitaciones funciona-les sobre estrategia organizacional y consecución de resultados.
Estos equipos son los más estructu-rados de la red, por lo que sus pa-trones de liderazgo y problemas en la experiencia son más visibles. Adi-cionalmente el evento cuenta con
espacios de reflexión que dan ma -yor visibilidad a estos elementos.
Ask Cards
Ask Cards
Look Cards
Descubrir
Valores
AIESEC
AIESEC es una organización global, no política, independiente, sin áni-mo de lucro dirigida por estudiantes y profesionales recién graduados de instituciones de Educación Supe-rior. Sus miembros están interesados en temáticas mundiales, liderazgo y gestión. AIESEC no discrimina por raza, color, genero, orientación se-xual, credo, religión, nacionalidad, etnia o origen social.
La misión organizacional de AIESEC es la paz y el desarrollo del poten-cial humano.
¿Qué es AIESEC?
Misión
Organizacional
AIESEC desarrolla un modelo deaprendizaje centrado en 6 valores organizacionales:
Activar el liderazgo Buscar la excelencia Demostrar integridad Actuar sosteniblemente Disfrutar la participación
Vivir la diversidad
Valores
Organizacionales
The AIESEC Way Toolkit 2008, AIESEC Inter-national, Refresh Version - 2012.
La plataforma internacional de la organización habilita a la gente joven a explorar su potencial de li-derazgo para generar un impacto positivo en la sociedad. Este impac-to se hace a través de experiencias integradas de desarrollo compues-tas por tres elementos fundamen-tales: oportunidades de liderazgo, intercambios internacionales y el acceso a un ambiente global de aprendizaje.
Impacto
AIESEC Experience 2015
El ‘AIESEC Experience`es la forma en que la experiencia dentro de la organización se estructura. Está compuesta por tres fases en su orden: Fase de involucramiento con AIESEC (EwA), fase desarrollo experiencial del
liderazgo (ELD) y fase de conexión para toda la vida (LLC).
AIESEC ELD Programmes 2015
El corazón de la experiencia en AIESEC se encuentra en la fase de ELD.
Esta fase está conformada por los cuatro programas que AIESEC ofrece para sus miembros.
Programas de Voluntariado:
Miembro de equipo (TMP) y Líder de equipo (TLP). Programas de Intercambio:
Desarrollo global comunitario (GCDP) e Intercambio profesional (GIP)
En este proyecto estudia a profundidad los programas de voluntariado: Team Member Programme y Team Leader Programme
AIESEC Internacional, Conferencia Internacional Rusia. 2012
La propuesta de valor de
AIESEC
La propuesta de valor organizacional se condensa en estos cuatro programas. Cada uno habilita de una manera diferente la consecución de la experiencia en AIESEC y conecta las dos grandes partes que componen la membresía: Voluntarios e Intercambistas. Cabe aclarar aquí que no hay
ningún orden específico para tomar los programas.
Este trabajo se centra en los programas de miembro y líder de equipo: Team member (TMP) + Team Leader (TLP) = Team Experiencies (TXP)
Organigrama
El análisis de este proyecto se en-foca en la relación entre el comité local:
Miembros - Líderes de Equipos Vicepresidentes y Presidente Local.
Esta es la jerarquía que posee una entidad local, los miembros hacen parte de coordinaciones lideradas por un líder de equipo / coordina-dor o mando medio.
Estos equipos conforman áreas fun-cionales lideradas por un Vicepresi-dente de área.
Los vicepresidentes hacen parte de la junta ejecutiva local liderada por el Presidente Local.
La gran mayoría de experiencias de voluntariado en AIESEC ocurren en la base nuclear de equipos.
Alrededor de un 30% del total de los miembros se convierten en líderes de equipo durante su experiencia.
Así mismo solo el 5% del total de miembros son vicepresidentes y solo el 1% llegará a ser Presidente Local.
Si bien AIESEC ofrece una canti-dad variada de oportunicanti-dades en equipos transversales a los comités locales (equipos de proyectos na-cionales, organizadores de even-tos locales, regionales, nacionales e internacionales y oportunidades como facilitadores de conferencias y asesores de equipos y procesos) la organización tiene una fuerte ten-dencia de tomar mayores roles de liderazgo, pero sin un modelo claro de asenso por mérito, experiencia o habilidades.
Los miembros que ingresan a AIE-SEC son personas entre los 17 y 30 años, para los programas volunta-riado de miembro y líder de equipo hacen parte en su gran mayoría es-tudiantes universitarios de todos los semestres y carreras. En AIESEC An-des los miembros hacen parte de las Universidades de los Andes, el Externado, la Tadeo y la Sergio Ar-boleda con una media de semes-tres cursados entre 5º y 6º.
El comité tiene reconocimiento de las universidades en donde hace
presencia y se le ve como un grupo estudiantil. Las universidades pres-tan soportes logísticos en espacios y canales de comunicación para promoción de la organización y se-mestralmente se realiza un proce-so de reclutamiento para nuevos miembros que quieran hacer parte de la organización.
Los estudiantes pueden vincularse a AIESEC a sus programas de volun-tariado o de intercambio sin ningún requerimiento previo, y pueden igualmente tomar diversos
progra-mas tanto de intercambio como de voluntariado. La organización ofrece descuentos a los miembros de voluntariado que deseen tomar intercambios con AIESEC y estos
beneficios monetarios aumentan al
subir de rango en la organización.
AIESEC Andes cuenta con un pro-medio de 200 miembros y renueva una media de 100 miembros por se-mestre, esto debido en parte a una retención baja de miembros y a la oferta de intercambios para miem-bros en programas de voluntariado.
Team Member Programme - TMP
Es el programa que fundamenta el camino hacia el desarrollo del liderazgo a través de una experiencia práctica de equipo, el acceso a una red global y participar en el desarrollo práctico de habilidades duras.
Aliados de Aprendizaje Alumni
Presidente Nacional
Empresas Miembros
Intercambistas
Red Global
Trainees Universidades
ONGs Presidente
Local
Lideres de Equipo Vicepresidentes
AIESEC Colombia
Vicepresidentes Nacionales
AIESEC Internacional
Comité Local
AIESEC
Intercambios Entrantes
Salientes
Ciclos de Entrenamiento Estrategia
Organizacional
Estrategia Nacional
Stakeholder Map AIESEC
Cualquier experiencia de liderazgo en AIESEC, a excepción de las po-siciones de Presidente en cualquier nivel organizacional, siempre impli-carán hacer parte de un equipo mayor, es decir siempre se será un miembro de equipo, aún siendo lí-der de un equipo de menor rango.
Así pues, los coordinadores de equipo lideran sus miembros, pero hacen parte del equipo de coordi-nación de cada vicepresidente e igualmente los vicepresidentes ha-cen parte del equipo de junta
di-rectiva como miembros de la junta.
A medida que se sube de rango, se empiezan a tener roles funcionales como director de proyectos o pro-cesos, roles organizacionales como manager y responsables de la
eje-cución de metas y finalmente un
rol de líder de un equipo centrada en el desarrollo de las habilidades de liderazgo y la conformación de equipos.
Para tomar posiciones de liderazgo la organización hace
convocato-rias internas entre sus miembros en la cual se les pide hacer un proceso de aplicación al cargo, que inclu-ye la redacción de un documento, algunas pruebas y la grabación de videos en algunos casos.
Cuándo las elecciones son para cargos de dirección de áreas, enti-dades locales o nacionales, se ha-cen procesos de votación entre las asambleas. Para otras posiciones simplemente se tienen comités de evaluación que realizan los proce-sos de selección.
Las posiciones en AIESEC tienen un periodo medio de 6 meses, en cargos de responsabilidad media como coordinaciones y equipos de soporte. Para cargos de liderazgo los periodos de ejecución son de un año.
Es poco común tener periodos de ejecución en cargos más largos de este periodo, por lo general las per-sonas que tienen cargos directivos aplican al siguiente nivel de lideraz-go, o toman un rol diferente o en otra entidad.
Los coordinadores de cada área, responsables del grueso de la mem-bresía, deben tener un mínimo de 3 miembros a su cargo. Esto bus-ca conformar equipos pequeños encargados de responsabilidades puntuales en procesos y proyectos.
Para estos cargos, las oportunida-des se reabren cada seis meses y en estos periodos las personas pue-den pedir cambios de área a otras, esto dinamiza la organización y busca ofrecer diferentes oportuni-dades de desarrollo a la
membre-sía. Es un proceso alentado por las posiciones directivas en los comités locales.
Finalmente cualquier persona sin importar su rango o experiencia puede aplicar a equipos transver-sales en la organización, en espe-cial equipos de organización de eventos o equipos de soporte fun-cional. Estos equipos brindan expe-riencias complementarias al estar enfocados en temas puntuales de operación en AIESEC.
AIESEC y
la experiencia
de liderazgo
El
fl
ujo de talento
AIESEC es una organización estruc-turada a partir de procesos organi-zacionales. Cada área de la orga-nización se encarga de la entrega de ciertos procesos.
A agrupaciones de estos procesos se les conoce como Flujos o “Flows”
y se tienen tres grandes flujos en los
cuales se condensa la operación de AIESEC.
Los flujos son el TN Flow o Flujo de aliados, el EP Flow o flujo de parti -cipantes de intercambios y el que para este proyecto estudiaremos a
profundidad, el Talento Flow o flujo
de talento.
En el Talent Flow se condensa gran parte de la experiencia de los par-ticipantes de los programas de miembro de equipo (TMP) y líder de
equipo (TLP).
Este flujo toma en cuenta todos los
procesos que deben ejecutarse desde los procesos de recursos hu-manos y dan una estructura organi-zacional a la planeación, las metas y la alineación necesaria en AIESEC para entregar los programas de miembro (TMP) y líder de equipo (TLP).
Esta suma de procesos da un flujo
a la experiencia de cada miembro en AIESEC, y guía al área de recur-sos humanos en la entrega y sopor-te de estos procesos dentro de la organización.
Estos procesos están acompaña-dos adicionalmente de procesos
no contenidos en el flujo, que son
los procesos de seguimiento a las experiencias, y de reconocimientos y premiaciones.
Si bien AIESEC posee este modelo de entrega de la experiencia, no se encontró evidencia de la entrega de cada uno de estos procesos. La organización tiene experticia en los actividades de planeación, promo-ción, selección e inducpromo-ción, de allí en adelante la organización no es clara en la entrega del grueso de la experiencia de cada miembro, pues esta depende en un gran por-centaje de su dinámica en el área y equipo al cual fue asignado.
Desde allí el rol del área de recursos humanos es de acompañamiento, educación y seguimiento.
Los procesos de seguimiento bus-can acompañar la experiencia de los miembros en sus áreas al tiem-po que los procesos de educación entregan diversos entrenamientos y habilidades que complementan la formación de miembros y lideres. Talent Flow. Procesos de recursos humanos. 2012.
La promesa de valor en la
entrega de la experiencia
El flujo organizacional está direc-tamente relacionado con la eje-cución administrativa necesaria para operar como organización.
Se cuenta con áreas de Front Offi -ce -centradas en ejecutar las ope-raciones de intercambio y áreas de
Back Office centradas en soportar procesos. El flujo organizacional
está centrado en la operación de AIESEC y las relaciones entre el front
office y el back office.
El entender este flujo por parte de
los miembros es vital para su proce-so de formación de liderazgo, pues
es la forma entender como opera AIESEC globalmente.
El flujo de equipo está construido desde las 5 fases de Tuckman (Tuc-kman, Bruce W. 1984) de un mode-lo de evolución de equipo, sin em-bargo no se encuentra información adicional de cómo usar este mo-delo dentro de la ejecución de la experiencia de los equipos, Solo se deja planteado.
Todos los miembros en AIESEC perte-necen a equipos con mayor o me-nor nivel organizacional. Estos equi-pos son el corazón de la experiencia.
El flujo individual para AIESEC es una búsqueda individual la cual se fundamenta en los aprendizajes de cada experiencia. A medida que se toman diferentes experiencias el
miembro va afianzando sus habili -dades como líder y va interiorizan-do sus aprendizajes profesionales y personales.
El flujo individual está centrado en
que el miembro relacione su expe-riencia, vivencias y aprendizajes, haciendo posteriormente un ejerci-cio de interiorización de lo que vivió
y al reflexionar sobre estas viven -cias, su liderazgo se desarrolle.
Organizational
Flow
Individual Flow
Team
Flow
AIESEC Talent Capacity Flow http://www.slideshare.net/viniciustsugue/tc-model
Estos tres flujos de recursos humanos
generan la productividad que AIE-SEC necesita para la ejecución de sus operaciones en intercambios. Al mismo tiempo al ejecutar cada
uno de estos flujos los miembros y la
organización como un todo cons-truyen la experiencia de liderazgo que AIESEC entrega.
Estos flujos deben estar alimentados
por el ingreso de nuevas personas a los programas de voluntariado, esto garantiza la capacidad de la orga-nización para operar. Y al mismo tiempo debe garantizarse el entre-namiento y desarrollo de estas per-sonas para ejecutar sus funciones dentro de la organización.
Las áreas de Desarrollo Organi-zacional (Organizational Develo-pment OD) y Gestión del Talento (Talent Management TM) soportan
que estos flujos ocurran y que los
procesos de capacidad (estructura organizacional y reclutamiento) y entrenamiento y desarrollo (Progra-mas de educación en habilidades blandas y duras) se ejecuten de AIESEC Talent Capacity Model http://www.slideshare.net/viniciustsugue/tc-model
La promesa de valor de AIESEC
LA propuesta de valor de los pro-gramas de voluntariado de AIESEC
la define la organización de la si -guiente manera:
Miembro de equipo:
- Experiencia práctica de equipo. - Acceso a una red global.
- Desarrollo práctico de habilidades en gestión.
Líder de Equipo:
- Desarrollo personal y profesional a través de la experiencia como líder de un equipo.
- Programa de Desarrollo del lide-razgo.
Esta promesa se vivencia a través
de la ejecución del flujo de talento
humano y sus procesos, dividido en 4 elementos:
Planeación y Selección. Procesos de vinculación de nuevos miem-bros a la organización.
Inducción. Eventos y entrenamien-tos de capacitación en la lógica operativa de AIESEC y su estructura organizacional.
Ejecución. El corazón de la expe-riencia en el que se ejecutan las tareas y funciones y se desarrolla el
liderazgo de los miembros.
Cierre. Al finalizar la experiencia el
miembro puede tomar una nueva experiencia como voluntario, irse de intercambio o pasar a la fase de Alumni.
Así pues la experiencia debe
ofre-cer los tres flujos; el organizacional
donde se prepara a la persona para ejecutar sus funciones y entender el funcionamiento de la organización en sus diferentes niveles, el indivi-dual en el que la persona vive una experiencia que le permite captu-rar conocimiento y a partir de esto
desarrollar su perfil de liderazgo, y el flujo de equipo, en el cual se desen -vuelve la experiencia.
Para AIESEC el resultado de esta ejecución debe ser el aumento de productividad de las operaciones de intercambio que realiza. En este contexto la ejecución de funciones y generación de más intercambios permite al miembro desarrollar ha-bilidades de liderazgo y a través de esto se forma como líder.
Para los usuarios, su formación en liderazgo, el desarrollo de su
po-tencial, se crea a través de esa eje-cución funcional cumpliendo con las responsabilidades que le son asignadas a cada miembro. En el cumplimiento de estas actividades el usuario debe adquirir las habilida-des como líder y formarse como tal.
Si bien existe esta estructura, no se encontró información concreta so-bre el programa de desarrollo de liderazgo. Existen elementos que conforman una posible ejecución del mismo, como las capacitacio-nes y entrenamientos del programa LEAD y los ciclos de educación lo-cal y nacional, enfocados en el de-sarrollo de habilidades para los líde-res de la organización, sin embargo no se encontró un plan que vincu-le estos evincu-lementos de una manera clara a la ejecución de la experien-cia de los miembros y líderes en la organización; la experiencia es tan pragmática que cada usuario tie-ne que descubrir cómo adaptarse a ella.
El área de Talento Humano se en-carga de la ejecución y el segui-miento de estos procesos y de las experiencias involucradas en ellos.
AIESEC
Base de Datos
Inducción
Promoción y Selección
Learning Plan Graduación
Herramienta Áreas y Equipos
Reuniones de Área
Base de Datos
Ejecución Educación Seguimiento Legislación Cierre Realocación
Ejecución
Cierre
Reunión de Revisión
Reunión de Cierre
Premios y reconocimientos
Promoción de Oportunidades Entrevistas de
Pleno Derecho
Herramienta Herramienta Herramienta
Áreas y Equipos Áreas y Equipos
Aplicaciones Reuniones de
equipo
Eventos de
Comité LegislativasAsambleas
Reportes Reportes
Base de Datos
AIESEC
Base de Datos
Inducción
Promoción y Selección
Learning Plan Graduación
Herramienta de tracking Áreas y Equipos
Reuniones de Área
Base de Datos
Ejecución Educación Seguimiento Legislación Cierre Realocación
Ejecución
Cierre
Reunión de Revisión
Reunión de Cierre
Premios y reconocimientos
Promoción de Oportunidades Entrevistas de
Pleno Derecho
Herramienta
de tracking Herramienta de tracking Herramienta de tracking
Áreas y Equipos Áreas y Equipos
Aplicaciones Reuniones de
equipo
Eventos de
Comité LegislativasAsambleas
Reportes Reportes
Base de Datos
Voluntariado
AIESEC
desde
los miembros
Se entrevistaron diferentes miembros de la organización buscando entender sus perspectivas de su experiencia como voluntarios en la organización.
En las entrevistas participaron 10 personas que cubrían diferentes tipos de experiencias, miembros de equipo, líderes de equipo, personas que ya no pertenecían a AIESEC. Se buscó tener una perspectiva desde diferentes
Estructura de la entrevista:
Nombre - Cargo - tiempo en AIESEC
¿Cómo se enteró de la organización? >Contexto<
¿Cómo fue su proceso de ingreso? >Contexto<
¿Qué es lo que le aporta AIESEC a su vida? >entendimiento de la experiencia<
¿Para usted AIESEC ha cumplido con la promesa de valor que le hizo al ingresar?
>promesa de valor<
¿Qué lo ha motivado a seguir en AIESEC? >motivaciones<
¿Considera que hay alguna falencia en los procesos de la organización, o en algún otro aspecto?
>problemas en la experiencia< ¿Cuál es la propuesta de valor de AIESEC basado en su experiencia en la organización?
>entendimiento de la propuesta de valor< ¿Usted considera que AIESEC tiene un
Modelo de formación en liderazgo?
Laura
Pacheco
Miembro desde 2012 - 1
Actual Vicepresidente de Talento Humano
Elementos Positivos.
“La imagen de AIESEC va cambiando a medida que uno va entrando más a la organización.”
“La gente es muy amable y honesta y eso me pareció chévere.”
“Yo quiero montar mi ONG y mi objetivo es sentir que mi impacto va más allá. Cambiarle la mentalidad a las personas sobre su realidad social, eso es lo que yo siento que AIESEC hace hoy en día. AIESEC da a las personas una conciencia de un mundo que necesita de mil cosas pero a la vez el mundo necesita que tu mejores como persona para que al mejorar im-pactes al mundo.”
Elementos Negativos
“Cuando me enteré por correos fui a las charlas entendí mal el mensaje y pensé que solo era para personas que se iban a ir de pasantía. En la charla no es todo claro lo que va a pasar, es muy difícil que en 20 minutos te expliquen lo que va a pasar. Ninguna persona tiene la conciencia de lo que va a suceder, el momento es muy corto para hacerse una idea clara.”
“Evidentemente si. Nuestra visión macro es la paz y el desarrollo con los programas; Miembro, líder o intercambio social y profesional. Con los 4 queremos formar liderazgo pero como hay todos estos procesos que ma-nejan tantas personas y hay que hacerse tan rápido, como somos jóvenes y sobretodo con el cambio continuo de las personas implica que hay va-cíos de conocimiento y de muchas cosas que en últimas van generando problemas.”
“[...] no hemos encontrado la manera suficientemente clara para explicar
la organización y que se alineen las expectativas y que la gente no entre por razones totalmente diferentes. Entonces en la medida que la gente no entra por las razones correctas se van y no viven el proceso de desarrollo
“Dentro de los mismos procesos hay vacíos en los procesos de educación. Cómo estamos entregando el conocimiento necesario para que las per-sonas no solamente se desarrollen ellas y sino que desarrollen las funciones que están haciendo y esto impacte a los intercambios.”
“Cómo estamos haciendo el seguimiento a los miembros. Cómo estamos haciendo el cierre de las experiencias: cómo les decimos “esta fue tu ex-periencia” súper bien ahora consigue una nueva exex-periencia” sino que muchas veces es como “bueno llega el siguiente y volvemos a empezar y nos olvidamos del que acabó de pasar”. En todos estos procesos hay mil cosas que hacer para mejorar y que las experiencia sea completa.”
Del Modelo de liderazgo:
“[...] Estoy en la posición que cualquier rol me va a enseñar mil cosas. De los valores y competencias de la organización que quiero desarrollar. Yo siento que de alguna manera nosotros no hemos logrado - es que es di-fícil - condensar todas estas cosas que uno aprende en un solo modelo.”
“Nosotros tenemos 5 competencias, tenemos 6 valores, y lo tenemos claro y la gente puede decir que sale de AIESEC sabiendo esas competencias y valores o habiendo mejorado en esas competencias y valores… pero junto a eso hay una cantidad de habilidades que uno no tiene anotado en un papel que uno le diga… “mira” y la gente no se las sabe pero a la vez si las está desarrollando.”
De la propuesta de valor:
“Todo está enfocado en liderazgo, lo que hace diferente de cualquier otra organización es liderazgo. Cómo nosotros garantizamos que esas personas tengan una “mentalidad de liderazgo” una “conciencia de li-derazgo”.
Sara
Ruiz
Miembro desde 2013 - 2
Coordinador de Recursos Humanos
Elementos Positivos.
“Experiencia. Muy chévere. No he tenido un rol de liderazgo que es lo que aspiro a tener. Ha sido chévere y he aprendido mucho he ganado expe-riencia de qué es una organización y cómo funciona. Y también de cómo funcionan las comunicaciones las áreas y sobre la distribución de tareas.”
Elementos Negativos
“En la charla no hay mucha información, yo tenía de información en otro lado, y en la charla si uno va sin saber nada le hace falta información. Di-gamos que con el tiempo es que uno va sabiendo que va hacer.”
“Falta de información al principio. El proceso de selección es muy “relaja-do” y entonces entra gente que no sabe lo que quiere y a las 2 o 3 sema-nas se cansaron y no sabía que tenían que hacer entonces se fueron. Hay mucha deserción por esa falta información inicial”
De la propuesta de valor
“hay dos: ir a hacer un intercambio que es muy barato y es una experien-cia muy enriquecedora. y la otra es desarrollar el liderazgo personal para tener experiencia en liderazgo de grupo y tener desarrollo personal.”
Elementos Positivos
“Y pues termine en la organización haciendo cosas que no tenía ni idea y pues todavía estoy… Al parecer me quedo gustando.”
“Me ha dado primero muy buenos amigos. Competencias, seguridad en mi, manejo de ventas, manejo emocional, conocimiento del campo em-presarial, cosas que no están en la universidad, o que no están en mi pen-sum. Y también trabajar en marketing, en diseño, en programas, cosas que no tengo acceso en la universidad.”
“Yo entré sin esperar mucho, todo lo que he hecho me ha ayudado a crecer y son cosas que no me esperaba y que me van sorprendiendo he mejorado en cosas, soy bueno en organizar eventos, crear un proyecto que impactará a otras personas, todo ha aportado a mi proceso.”
Elementos Negativos
“Siempre hay falencias, porque las personas que no están preparadas para lo que están haciendo muchas veces sino que se van preparando a medida que van haciendo las cosas. En un principio siempre las cosas salen mal, hay problemas de comunicación, de cruces de roles muchas veces y así siempre hay cosas que mejorar. Y ese es el plus de la organiza-ción, que te da que aquí la puedes embarrar y no va a pasar nada como en el mundo laboral que si puede pasar algo grave. Siempre hay cosas por mejorar y eso es chévere.”
De la propuesta de valor:
“Cambio y experiencias de todo tipo, de liderazgo, de convivir con per-sonas en otras carreras disciplinas países, ambiente multicultural grande. Porque uno en la universidad necesita relacionarse para la vida laboral y solo te relacionas con la gente de tu carrera, aquí te relacionas con otro tipo de personas ciudades países y experiencias y te sirve para tu hoja de vida.”
Alejo
Gaitán
Miembro desde 2012 - 1
Coordinador Intercambios Entrantes
Esteban
Vargas
Miembro desde 2013 - 1
Coordinador de Recursos Humanos
Elementos Positivos.
“Entré para conocer gente porque no soy de Bogotá y era primíparo. No me falló la expectativa pero me quedé por otras razones… que son el de-sarrollo el aprendizaje y todo eso.”
“Me aporta habilidades blandas. Oratoria, ventas, gestión de equipos, in-teligencia emocional y una red de contactos con gente ambiciosa y con muchas capacidades con una visión muy similar del mundo.”
“Quiero seguir aprendiendo y es una plataforma que me reta que es difícil pero en la que es enriquecedor estar.”
Elementos Negativos
“Veníamos con un crecimiento acelerado y esto se tornó poco sostenible, y eso juega mucho con la motivación de los miembros se vuelve muy des-ordenado a la hora de operar.”
De la propuesta de valor
“promete desarrollo profesional y da herramientas para desarrollar pro-yectos y las cosas que hacemos en nuestros roles para alcanzar la paz y el desarrollo del potencial humano.”
Elementos Negativos
“Conocernos entre nosotros y llevarnos bien porque si no le tengo
con-fianza para darle un feedback no tendré las agallas para decirle algo que
puede que le duela y eso afecta cómo creamos un equipo.”
“Generar esa confianza ese lazo de amistad, porque ahora es un impera
-tivo nos reunimos por temas muy específicos. Somos personas y estamos
aprendiendo… es como un colegio.”
“Estamos en formación y estos son esos espacios en donde en grupo nos apoyemos en esas actividades, entonces digamos que mi poco compro-miso es el hecho que no he tenido la seguridad de hacerlo solo, si y he te-nido momentos en que quería saber cómo funciona podio y cómo hacer esto y cómo hacer todo, y hubo esos espacios en los Andes para apren-der con mi coordinadora y revisar eso y cómo hacer las cosas y fue muy chévere, pero después de eso se fue perdiendo no se siguieron haciendo, y fue entonces como usted tiene que hacer esto y usted esto y ya. Y pues yo soy desordenado entonces como que no se me facilita hacer eso, en-tonces hay otras personas que son más organizadas y pues cumplen pero para mí no es fácil.”
Juan
Méndez
Miembro desde 2014 - 1
Miembro
Intercambios Entrantes Profesionales
