Análisis de la industria y procesos de cambio en el sector naviero

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MASTER EN GESTIÓN PORTUARIA Y TRANSPORTE INTERMODAL

ICADE BUSINESS SCHOOL

FUNDACIÓN VALENCIAPORT

MASTER EN GESTIÓN PORTUARIA Y TRANSPORTE

INTERMODAL

Análisis de la Industria y Procesos de Cambio en el

Sector Naviero

AUTOR: Andrea Avellán Rodríguez

TUTOR: Jaime López Giménez

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Tabla de contenido

Introducción 4

1. Contexto 6

1.1. Transporte marítimo de línea regular 6

1.2. Antecedentes y Consecuencias de la Crisis económica de 2008-2009 10

1.3. Aspectos económicos 18

1.3.1. El Ciclo Marítimo 18

1.3.2. El Problema de la Oferta y la Demanda 22

2. Situación actual 26

2.1. Principales actores 26

2.1.1. Maersk 26

2.1.2. Mediterranean Shipping Company 28

2.1.3. CMA-CGM 31

2.1.4. China Ocean Shipping Company 32

2.1.5. Hapag Lloyd 33

2.2. Concentración del Mercado 34

2.3. Alianzas 39

2.4. Sistemas de Alianzas entre 2000 y 2018 43

2.5. Fusiones y Adquisiciones entre 1977 y 2017 45

3. Nuevos Aspectos de la Industria 50

3.1. La relación de las navieras con sus puertos Hub 50

3.2. Nuevas tecnologías aplicadas al Shipping 54

3.2.1. Automatización 55

3.2.2. Control de procesos 58

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3.3. La figura del Freight Forwarder 63

3.4. Transparencia y Sostenibilidad 64

3.4.1. Precios 65

3.4.2. Medio Ambiente 66

3.4.3. Trazabilidad y Visibilidad en la Cadena de Suministros 68

3.5. Seguridad 70

Conclusiones 72

Bibliografía 77

Tabla de Ilustraciones

Ilustración 1 Rodrigue, "The Geography of Transport Systems" 8

Ilustración 2 Elaboración propia. Datos UNCTAD (2004-2018) 17

Ilustración 3 Ciclo Marítimo Fuente: CEPAL 21

Ilustración 4 Elaboración propia Datos UNCTAD (2004-2018) 23

Ilustración 5 Elaboración propia Datos UNCTAD 1997 37

Ilustración 6 Elaboración propia Datos UNCTAD 2018 38

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Introducción

Si existe un adjetivo para describir a la industria del transporte marítimo ese es sin duda, “Impredecible”, dicho por las personas que han dedicado su vida a

estudiar sus peculiaridades. El mismo Stopford la define como un juego de azar1

“(…) We should not be surprised that this makes Shipping sound like a gambling game than a sober transport business. It is a gambling game. (…)” y no sin razón. Una cosa es segura y es el hecho de que el comercio marítimo y economía global son dos conceptos que van de la mano. Ya lo insinuaba Adam Smith, antes de que aconteciera ninguna revolución en el sector:

“As by means of water-carriage a more extensive market is opened to every sort of industry than what land-carriage alone can afford it, so it is upon the sea-cost, and along the banks of navigable rivers, that industry of every kind naturally begins to subdivide and improve itself (…)”2

El objetivo de este trabajo es el de intentar explicar como funciona esta industria, de una forma fácil de comprender para las personas no versadas en el tema. Se trata de hacer un repaso por algunos de sus aspectos más importantes que permita conocer como es la industria y cuales son los retos a los que se enfrenta.

En la primera parte se realiza un recorrido superficial por los aspectos básicos de la industria. En primer lugar, se explica que es el transporte marítimo de línea regular, al que se enfoca principalmente el trabajo.

A continuación, un repaso por la historia del Shipping, desde el momento de la invención del contenedor hasta prácticamente la actualidad, que permite conocer

1 (Stopford 2003, 73) 2 (Smith 2000)

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cuales han sido los puntos fuertes de la industria a través de los años, y también sus puntos débiles.

Como se ha dicho al principio, la economía es parte fundamental de esta industria, que a su vez tiene sus propias idiosincrasias económicas. Es por esto por lo que se considera esencial la comprensión del cíclo económico marítimo, así como del papel que la oferta y la demanda juegan en el mismo.

En contraste con el primer apartada que es, esencialmente, una introducción teórica al mundo del transporte marítimo de mercancías, la segunda parte de este trabajo trata de explicar como la industria ha llegado a la situación actual.

Así, tras una presentación superficial de los principales actores del escenario actual, se hace referencia al fenómeno de la concentración de la flota como respuesta de la industria al exceso de oferta y como mecanismo para optimizar sus recursos y reducir costes.

A continuación, se introduce el concepto de Alianza y se explica como se han desarrollado a lo largo del tiempo, dedicando un apartado al sistema de alianzas existente a fecha de hoy.

Por otra parte, al considerarse que resulta útil para comprender la facilidad que esta industria tiene para el cambio, se ha incluido una lista que recoge todas las fusiones y adquisiciones acontecidas desde 1977 hasta la actualidad.

En el último apartado, se consideran factores y aspectos que están adquiriendo relevancia de manera relativamente reciente, entre los que destacan los puertos Hub, las nuevas tecnologías, la transparencia en el sector o la seguridad.

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1. Contexto

1.1.

Transporte marítimo de línea regular

De acuerdo con la definición ofrecida por worldshipping.org3, el servicio de línea

regular es aquel que ofrece a los clientes el transporte de su mercancía en buques de alta capacidad con rutas preestablecidas y dentro de un horario fijo. Este tipo de transporte marítimo se caracteriza por mover lo que conocemos como carga general, en oposición al trafico Tramp. Son productos acabados o semi acabados que se transportan de un lugar a otro dentro de contenedores.

El principal atractivo de este tipo de transporte son los beneficios que puede ofrecer a sus clientes, además, por supuesto de la seguridad que un servicio regular conlleva.

Podemos destacar, en primer lugar, su eficiencia. En un año, un solo buque portacontenedores puede transportar el equivalente a 200.000 contenedores o un ro-ro alrededor de 7.600 coches. Si pensamos en estos términos con respecto al transporte aéreo o ferroviario, sería imposible alcanzar estos números. Por otra parte, la capacidad de los barcos influye directamente en el precio que tiene transportar los bienes, resultando más beneficioso para el cliente.

Además, también es importante hacer hincapié en su impacto medioambiental. El transporte marítimo es el medio de transporte más eficiente en términos de emisiones de carbono. Además, de acuerdo con un informe de la OMI4 respecto

3 (World Shipping s.f.)

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a emisiones de gases a la atmosfera, el comercio marítimo internacional solo sería responsable de un 2,7% de las mismas.

Por otra parte, en contraste con el trafico tramp, trasportar un gran número de pequeños paquetes, con distinto destino, requiere mayores y más complejos costes administrativos y, además, la obligación de ajustarse a un horario hace que el rendimiento sea inflexible. Es por esto por lo que, mientras el trafico tramp responde rápidamente a los desequilibrios de oferta y demanda dejando sus barcos parados, las compañías de línea regular tienen que seguir ajustándose a sus horarios. Esta obligación convierte la gestión de la capacidad en un problema.

Stopford5 distingue varios aspectos en los cuales esto supone un problema: la

estacionalidad que implican muchas de las rutas, en las que el volumen de carga varía mucho a lo largo del año. Esto supone un desequilibrio en los flujos de carga, cuando hay más comercio en una dirección que en la otra, forzando a los barcos a volver parcialmente llenos.

Asimismo, el hecho de que cuando el comercio crece es necesario encargar nuevos barcos, cuyo número depende de la frecuencia del servicio que vayan a realizar, implica que la oferta no crezca de forma progresiva, sino súbita.

Mientras que el tráfico Tramp puede solucionar estos problemas rápidamente mediante la negociación de los fletes, esto no resulta práctico para las líneas regulares, que dado su gran numero de clientes, no dispone de esta flexibilidad.

Otro aspecto importante que merece la pena esbozar en este apartado introductorio, es el tipo de rutas que realizan estos servicios. Jean-Paul

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Rodrigue, en su libro “The Geography of Transport Systems”6, distingue tres tipos

de ruta y las escenifica de la siguiente forma.

Ilustración 1 Rodrigue, "The Geography of Transport Systems"

La primera, Port-to-port, implica un servicio mas o menos regular entre dos puertos. Normalmente moviéndose entre uno y otro, pero con un flujo de carga unidireccional que supone que el buque retorne al puerto de origen vacío. Esta estructura ofrece una conectividad limitada y representa principalmente movimientos de materias primas.

En segundo lugar, están las rutas Inter-Range (de rango intermedio). Esta configuración es característica del tráfico de contenedores, e implica un itinerario regular entre una serie de puertos, con importantes relaciones comerciales, que la compañía naviera elige para intentar optimizar la utilización de sus barcos. Dentro de este tipo de rutas, las más importantes son las establecidas entre el

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Este de Asia, Norte América y el Oeste de Europa, los tres principales centros de la economía global.

Por último, las rutas Multi-ranges. Hacen referencia a los servicios de larga distancia que hacen escala en puertos de dos o más rangos. Este tipo de ruta puede dividirse en servicios alrededor del mundo, que implican hacer escala en una serie de puertos, a menudo en ambas direcciones, por lo que la secuencia supone navegar alrededor del mundo. Y servicios péndulo, aplicado a aquellos que cubren únicamente tres rangos distintos, con uno de ellos como punto central.

Como características esenciales del tráfico regular podemos señalar las siguientes:

 Características Operativas:

o Servicios basados en un compromiso que implica horarios fijos y regulares.

o Los barcos deben navegar incluso cuando están infrautilizados.

o Existe un alto coste fijo para operar servicios regulares; de hecho, la mayoría de los costes están preestablecidos a excepción, quizá, de los THC.

o Es una industria autorregulada, no existen barreras de entrada.

o Es, también, una industria muy expuesta a la inelasticidad de la oferta y la demanda.

o El desequilibrio existente en el comercio causa desequilibrios en el acceso al equipamiento.

o Es un negocio internacional, sujeto por tanto a leyes y regulaciones

nacionales e internacionales.

 Características organizativas:

o Empresas grandes y complejas con una red de oficinas y agentes a escala global.

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 Características contractuales:

o En muchos casos, no existe un contrato como tal firmado entre las partes, en cuyo caso el contrato de transporte (Bill of Lading) actuaría como tal.

 Características comerciales:

o Un sistema de precios de carácter complejo.

1.2.

Antecedentes

y

Consecuencias

de

la

Crisis

económica de 2008-2009

La industria del transporte de contenedores sufrió, como el resto de los sectores económicos, un duro golpe con la crisis global de 2008 y la subsecuente recesión posterior. Este bache en el crecimiento esperado ha supuesto, a medio y largo plazo, un impulso para el cambio.

Para comprender el impacto que los cambios económicos han tenido en el sector, es conveniente analizar como había evolucionado hasta entonces el mercado y cuales fueron las consecuencias que este revés económico produjo en la industria.

La historia del transporte marítimo puede rastrearse siglos atrás y es extremadamente amplia, sin embargo, es comúnmente aceptado que la industria, tal y como la conocemos hoy, tuvo su origen en una fecha muy concreta y en un hecho que supondría una revolución para este tipo de comercio: la introducción del contenedor.

En su libro “Liner Shipping 2025: How to Survive and Thrive”7 Jensen distingue

tres periodos temporales para tener en cuenta a la hora de entender la situación

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actual. La primera etapa se encuadra entre 1956, con la comercialización del primer contenedor, y mediados de los años 90.

Antes de que MacLean introdujera la figura del contenedor como forma de transporte de mercancías, el único medio conocido para este fin era el de transportar los bienes a granel, o en bultos de tamaño manejable, lo cual hacía del transporte, carga y descarga de los mismos un trabajo increíblemente arduo que, en muchos casos, incrementaba el valor de estos entre un 15% y un 20%.

Las principales rutas comerciales en este periodo estaban establecidas entre ciudades europeas y sus colonias en Asia, África, y América del Sur. Sin embargo, el comercio estaba muy desequilibrado con una exportación de productos manufacturados mayor que las escasas importaciones de granel que se hacían desde las colonias.

La estandarización de las unidades de carga en estas cajas de metal introdujo cambios drásticos en el modo de hacer las cosas a nivel mundial y en distintas áreas. Como bien señala Levinson en su libro “The box”8, el contenedor ayudó a

destruir la vieja economía y a crear una nueva.

Este cambio permitió a las compañías navieras invertir en equipamiento mecanizado que automatizara el proceso de transporte a la vez que aumentaba la productividad. Se empezó a concebir el proceso de transporte como una extensión de la línea de producción en si misma.

Desde un punto de vista más economicista, fueron necesarios tres pasos para implementar esta estrategia en la industria del transporte marítimo:

Primero era necesario unificar el tipo de cargo para poder aplicar la inversión a toda la operación de transporte. Tras la consideración de diferentes métodos, se llegó a la conclusión de que el contenedor era el más eficiente.

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En segundo lugar, era necesario que los componentes del sistema de transporte fueran desarrollados hasta un sistema de transporte integrado que pudiera aprovechar de la forma mas eficiente la estandarización de la unidad de carga y de las economías de escala. En el mar, la mercancía estaba almacenada en las células de los buques portacontenedores, construidos con este propósito. En tierra, era necesario invertir en un gran número de carreteras y líneas de ferrocarril capaces de transportar los contenedores con eficiencia.

El tercer paso era construir infraestructuras para manejar la carga lo más rápido posible entre una parte del sistema de transporte (barco) y la otra (carretera). Las terminales de contenedores, almacenes de distribución y áreas dedicadas para el llenado de los contenedores formaban parte de esta infraestructura.

Sin embargo, al inicio de este primer periodo, la estandarización en cuanto al tamaño de los contenedores era completamente nula. Por este motivo, el crecimiento en el sector se vio severamente limitado. Para que el contenedor fuera realmente una herramienta útil, se hacía imprescindible concretar unas medidas estándar, que facilitaran el proceso de apilarlos y permitieran que tanto barcos como camiones y grúas en el puerto pudieran ser construidos con unas medidas específicas, que sirvieran para manipular cualquier contenedor.

El paso necesario para superar las restricciones que esto suponía se dio a principios de los años sesenta, cuando la International Organization for Standarization (ISO) fija como medidas estándar 20 y 40 pies. Este hecho, por si mismo, supone el comienzo de un periodo de crecimiento excepcional para la industria.

Las nuevas facilidades para el transporte de mercancías implicaron la desaparición de unos puertos y la creación y el refuerzo de otros que hasta entonces no se habían contemplado. Supuso también que pequeños pueblos que antes se consideraban aislados de los grandes núcleos de población vieran

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como grandes centros industriales crecían a su alrededor, una vez liberados de la necesidad de localizarse cerca de los puertos.

En resumen, 1956 supone el punto de inflexión para la industria, que empieza a superar una de sus mayores limitaciones, contribuyendo así a un cambio económico a escala global.

Lo que empieza como un crecimiento derivado directamente del proceso de contenerización de la mercancía, va a alcanzar unas cotas desconocidas hasta ese momento cuando, a principios de los años noventa, se produce uno de los fenómenos más representativos del proceso de la Globalización: la deslocalización de la producción.

Se podría afirmar que este hecho concreto es consecuencia directa de los avances producidos hasta entonces en el transporte internacional de mercancías, que facilitaban a las empresas el abaratar costes trasladando su producción a países con mano de obra más barata. Sin embargo, paradójicamente, también podríamos considerar la deslocalización como causa del crecimiento frenético del comercio internacional durante este periodo.

Al trasladarse la producción a lugares como China, las distancias abarcadas por los buques se incrementaban considerablemente, a la par que aumentaban las cantidades de carga trasladada. Este hecho significaba que la flota debía crecer para mantenerse al nivel que la demanda exigía. Sin embargo, también supuso que los desequilibrios en el flujo del comercio se incrementaran correlativamente.

Kalgora y Christian9 califican este periodo como la Época Dorada del Shipping,

en la que el precio de los fletes aumentaba constantemente y los bancos no tenían problema alguno en prestar a las navieras las cantidades que fueran

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necesarias para aumentar sus flotas con el objetivo de dar respuesta a la gran demanda existente.

Entre 1989 y 2005 la capacidad del transporte marítimo de contenedores crece un tres por cien más rápido que su demanda. En principio esto no supuso un problema, puesto que las cada vez más largas distancias combinadas con los desequilibrios en el comercio hacían que la utilización de los barcos fuera relativamente eficiente.

El crecimiento extraordinariamente rápido y continuado del sector, así como de la demanda, favorecía principalmente a aquellas compañías dispuestas y capaces de afrontar la financiación necesaria para mantener el ritmo, así como a las que no tenían reparo en encargar nuevos buques, incluso antes de que la demanda existente lo exigiese.

Durante este periodo de tiempo, en el que el objetivo principal era mantenerse a la par con el crecimiento orgánico de la industria, las navieras no necesitaban realmente competir entre si por una cuota mayor de mercado.

El crecimiento anual del mercado estaba por entonces situado en un sólido 8% y esto contribuyó a que las compañías centraran sus esfuerzos en la fidelización de los clientes ya existentes, así como en la captación de los nuevos clientes aparecidos a raíz de la deslocalización de la producción.

Como ya se ha comentado antes, la tendencia a deslocalizar la producción era ya un hecho consumado que, durante este periodo, termina de afianzarse, creando un nuevo nicho de mercado.

Un estudio realizado por Jensen en 2004, indica que el mercado había llegado ya a un punto de inflexión. Es el comienzo de una tercera etapa en la que el crecimiento desmedido derivado de la deslocalización empresarial se atempera y las tasas de crecimiento disminuyen de forma significativa, de forma que las empresas navieras necesitan cambiar su estrategia, centrando sus esfuerzos en conseguir que su forma de actuar sea más eficiente.

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Sin embargo, las compañías navieras no son conscientes de esto hasta más tarde y siguen ordenando barcos a los astilleros, con el fin de cubrir la demanda prevista hasta ese momento.

Entre 2006 y 2008, la previsión era que los buques que ya habían sido comisionados hasta el momento incrementaran la flota mundial existente en un 50%.

Por algún motivo, la industria no vio, o no quiso ver, los signos de crisis en el mercado de los contenedores. Y es que, como apuntan Kalgora y Christian10

(2016), ya existían indicadores al respecto: la producción en Singapur y Shanghái cayó un 13,5% y un 11% respectivamente en 2009, en junio de este mismo año se hacía patente que las exportaciones de China habían decrecido más de un 20% y grandes puertos a escala mundial mostraban en sus resultados una desaceleración muy significativa de su productividad.

Como se puede intuir por lo anteriormente expuesto, la industria del transporte marítimo no capeo bien el temporal que supuso la crisis económica de 2008.

El volumen de contenedores transportados en este periodo sufrió una caída impensable en el sector, más de un 10%. Hay que tener en cuenta, que este era territorio inexplorado para las compañías, puesto que el mercado de transporte de contenedores nunca había sufrido tasas de crecimiento negativas.

En este momento surge el problema del excedente de barcos esperando en los astilleros para cubrir una demanda que, aunque parecía un hecho consumado con base en el crecimiento del sector y las previsiones derivadas del mismo, ahora se convertían más en un hándicap para las compañías que habían hecho los encargos.

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Parte de estos barcos tuvieron que permanecer parados hasta que la economía comenzó a recuperarse a principios del 2010. Sin embargo, el precio de los fletes no volvió a alcanzar los niveles de antes de la crisis y esta bajada permitió que nuevas compañías de menor tamaño entraran en el mercado, utilizando los buques que hasta entonces habían permanecido parados.

Estos cambios dejaron ver que, pese a la aparente recuperación, existía un problema estructural de sobrecapacidad importante. En un principio, esto no supuso una gran preocupación puesto que el problema era uno que se llevaba arrastrando varios siglos, de manera cíclica, y la industria siempre había podido superarlo.

La creencia popular era que el crecimiento del mercado absorbería el exceso de oferta mediante el crecimiento orgánico del sector.

Pero este no fue el caso. Seguía siendo difícil llenar los barcos y a finales de 2010 el precio del crudo se duplicó. Era necesaria una nueva estrategia, porque la que se había seguido hasta entonces ya no era efectiva. Se llegó a la conclusión de que disminuyendo la velocidad de los barcos podría reducirse el gasto en carburante al tiempo que se absorbía parte del exceso de oferta.

Esta nueva solución no fue, sin embargo, del agrado de los clientes, que vieron como se prolongaba su cadena de suministros. El problema es que mientras las navieras luchaban con el problema de la oferta y la caída de los fletes, no tuvieron más remedio que aceptarlo.

A finales de 2010 y durante todo el 2011, tuvo lugar una bajada importante del precio de los fletes, derivada de la guerra de precios que se estaba produciendo entre Carriers. En teoría, se trataba de una lucha cuyo objetivo era el de obtener más cuota de mercado, además de un intento de consolidarlo.

En realidad, lo que se pretendía era sacar a las compañías más débiles del mercado, aunque por aquel entonces no se consiguieron los resultados esperados.

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En este escenario incierto, Maersk anuncia en febrero de 2011 que ha ordenado la construcción de una serie de barcos con capacidad para transportar 18000 TEU, los mayores de la industria hasta el momento, que reducirían considerablemente los costes unitarios del transporte. Este acontecimiento, evidentemente, no ayudaba con el problema del exceso de oferta.

El resultado de este anuncio fue predecible: todas las compañías buscaban beneficiarse de una reducción de costes, y vieron este movimiento de Maersk como una muestra de su ventaja competitiva. Esto derivo en otras compañías encargando barcos de tamaño similar, para no quedarse atrás, a pesar de ser conscientes de que la industria tenía un problema.

Esta fue la tendencia entre 2013 y 2015.

Ilustración 2 Elaboración propia. Datos UNCTAD (2004-2018)

2 0 0 4 2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8 2 0 0 9 2 0 1 0 2 0 1 1 2 0 1 2 2 0 1 3 2 0 1 4 2 0 1 5 2 0 1 6 2 0 1 7 959.90 895.841117.701042.331276.101192.32

1532.10 1395.741688.801625.75 1805.501745.991924.001862.34 49.90 70.50 71.10 81.90 82.30 77.69 149.70 101.85 95.20 70.33 63.20 64.14 66.25 64.99 10.60 6.30 6.00 4.00 8.00 22.58 28.60 26.56 36.30

29.05 22.40 23.04 28.90 22.92 M IL LO N ES DE T PM

CRECIMIENTO DE LA FLOTA MUNDIAL

FLOTA EXISTENTE ENTREGAS DESGUACE

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En 2014, se vio que la estrategia de disminuir la velocidad de los barcos ya no podía seguir absorbiendo los excesos de oferta generados, por lo que su utilización empezó a caer, y la industria se vio obligada a buscar nuevos parches con los que tapar el problema. En este caso, se optó por cancelar los servicios cuando se estimaba que el barco estaba excesivamente infrautilizado.

La manifestación económica de este aumento desmedido de la demanda fue la caída en picado del precio de los fletes, que alcanzaron cotas alarmantemente bajas entre 2014 y 2016. Esto se agravó con el descenso en el precio del petróleo, que minó la competitividad de los nuevos mega-buques, basada esencialmente en su eficiencia energética.

El resultado de esta cadena de eventos ha sido la mayor ronda de consolidaciones entre los principales actores de la industria, que culminó en 2017, combinando a las principales empresas del sector en solo tres Alianzas. Este fenómeno será explicado con mayor detalle en apartados posteriores.

1.3.

Aspectos económicos

1.3.1.

El Ciclo Marítimo

Es esencial, para comprender la industria, conocer los mecanismos económicos que ésta utiliza para regularse, así como su comportamiento cíclico a través de los años, que los economistas han bautizado como el cíclo marítimo.

Puede definirse el ciclo marítimo como “(…) una cierta secuencia temporal de

equilibrios y desequilibrios de oferta y demanda de servicio de los mercados marítimos, que combina la acción de los incentivos de precios y la falta de simultaneidad en la producción de buques (cambios en la oferta), en el marco de

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una demanda muy dinámica y exógena (reaccionando a los cambios en la producción del comercio).”11

Su objetivo, como explica Stopford en su libro Maritime Economy, es controlar el riesgo que implican las inversiones en un negocio en el que la incertidumbre sobre el futuro es una constante. El autor lo denomina “Shipping Risk”.

Todo se reduce, en esencia, a que figura será la que asuma el riesgo en la operación. Para ello distingue entre dos posibles escenarios: en el primero el riesgo es asumido por el shipper, y en el segundo por el armador.

El caso numero uno se produce cuando un shipper está muy seguro de la cantidad de carga que se va a mover durante un periodo determinado, o considera que la importancia estratégica del transporte es demasiada como para dejarla en manos de terceros, y prefiere asumir el riesgo directamente.

Las operaciones pueden ser llevadas a cabo por una flota propia perteneciente a la empresa en cuestión o, más comúnmente, mediante la contratación de fletamentos por tiempo determinado. Este tipo de operación se conoce como “Industrial Shipping” y es característico de industrias procesadoras de materias

primas (Ej. cemento, carbón)

En el segundo escenario, el riesgo corre a cuenta del Armador. Es él el que invierte en los barcos con la esperanza de sacarles el rendimiento planeado, es decir, que cubran la demanda existente. El shipper en este caso se limita a acudir al mercado de fletes y contratar el transporte cuando es necesario. De aquí deriva la importancia del Ciclo Marítimo.

Stopford distingue cuatro fases en el Ciclo: Depresión, Recuperación, Pico y Colapso. Ninguna de ellas tiene una duración determinada, ni puede predecirse con que frecuencia se van a producir.

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La fase de depresión se caracteriza por la existencia en el mercado de un exceso de capacidad. Los barcos se acumulan en los puertos de carga, mientras que los que ya están en tránsito empiezan a disminuir su velocidad para retrasar su llegada, este fenómeno se bautizó como “Slow Steaming”.

Se produce también una bajada significativa en el precio de los fletes, derivada de un exceso de oferta. Las compañías navieras empiezan a experimentar perdidas, viéndose obligadas a vender parte o la totalidad de sus flotas a preciso que en muchos casos no superan el valor residual.

El periodo de recuperación es aquel en el que la oferta y la demanda empiezan a equilibrarse y empiezan observarse cambios positivos en la industria, el primero de los cuales suele ser un aumento en el precio de los fletes, que ya se sitúan por encima del coste operativo. A esto le sigue la movilización de los contenedores inactivos, para dar respuesta al aumento de la demanda.

En esta etapa del ciclo el optimismo todavía es muy moderado y la incertidumbre aún prevalece. La liquidez en la industria, sin embargo, tiende a mejorar progresivamente.

Cuando el exceso de oferta se ha absorbido por completo, se puede afirmar que la industria ha alcanzado la tercera fase del ciclo: el Pico.

Durante este periodo el equilibrio entre oferta y demanda es prácticamente perfecto. El precio de los fletes es alto, en muchos casos puede doblar o incluso triplicar los costes operativos. Es importante señalar que su duración es indeterminada, puede durar semanas o años, dependiendo de las presiones sobre el equilibrio de oferta y demanda.

Mientras dura esta fase, la flota opera a pleno rendimiento, no hay buques parados en los puertos y la liquidez ya no es un problema para las compañías. Los bancos conceden prestamos sin mayores problemas y las ordenes para fabricar nuevos barcos se amontonan en los astilleros. Nadie quiere quedarse atrás.

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El problema radica en el momento en el que la oferta supera a la demanda. Es entonces cuando el mercado entra en la cuarta fase del ciclo, el Colapso. Los fletes empiezan a bajar y los contenedores y barcos encargados durante la etapa anterior se acumulan en los puertos una vez más.

Aunque es posible que durante este periodo la liquidez de las compañías aún permanezca en niveles altos, los barcos empiezan a ralentizar sus operaciones y las flotas más ineficientes probablemente no puedan seguir navegando.

En la siguiente imagen podemos observar claramente como se suceden los hechos a lo largo del ciclo.

Ilustración 3 Ciclo Marítimo Fuente: CEPAL

Son muy interesantes las conclusiones12 que expone Stopford a tenor del Ciclo

marítimo. El autor considera importante destacar que, en primer lugar, el ciclo es un mecanismo que coordina la oferta y la demanda en el mercado y actúa como un “interruptor” financiero que regula la inversión.

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En segundo lugar, hace hincapié en que el ciclo estará siempre compuesto de estas cuatro fases, pero que no siguen, necesariamente, ninguna norma en cuanto a la duración de cada uno. La exactitud, afirma, no es una condición necesaria de este proceso.

Por último, no existe una formula absoluta que pueda predecir la forma que tomará el siguiente ciclo. Las fases pueden durar más o menos tiempo, pueden ser revertidas o pueden estancarse.

1.3.2.

El Problema de la Oferta y la Demanda

2016 fue el año del colapso, el de Hanjin, y un poco el de la industria también. Los precios de los fletes extremadamente bajos, los procesos de consolidación o la caída en picado del petróleo fueron factores determinantes para una industria que, ya de por si, no se encontraba en su mejor momento.

Pero, como hemos visto antes, este “colapso” no resultó sorprendente. Mientras

que la demanda de productos manufacturados y el comercio marítimo en general descendían, la industria volvía a encontrarse con su principal problema: el exceso de capacidad.

Entre 1990 y 2006, el transporte de carga contenedorizada creció un 10 por cien. En otras palabras, se pasó de un volumen mundial de 30 millones de TEUs a uno de más de 100 millones.

Como resultado del incremento de la demanda y la competitividad del mercado en ese momento, la idea de incrementar el tamaño de los barcos se consideró la mejor opción para la industria. De esta manera se conseguía satisfacer la demanda a la par que se abarataban los costes operativos mediante la creación de nuevas economías de escala.

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De esta forma, las ordenes en los astilleros alcanzaron su máximo tras la crisis económica de 2008-2009.

El problema principal, con esta línea de pensamiento, fue que la industria no tuvo en cuenta un factor esencial de la economía: la volatilidad de la demanda (y la oferta, aunque no en el caso que nos ocupa). La demanda puede terminarse en cualquier momento, y por cualquier razón; pero la oferta, cuando toma la forma de mega-buque de más de 10.000 TEU de capacidad, no es tan fácil de reabsorber.

Ilustración 4 Elaboración propia Datos UNCTAD (2004-2018)

Sin embargo, este es un problema estructural, inherente a la industria. Ha pasado más veces y los expertos ya son capaces de verlo venir.

0.00 50.00 100.00 150.00 200.00 250.00 300.00 2004

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Millones de TPM

CRECIMIENTO DE LA FLOTA DE PORTACONTENEDORES

FLOTA EXISTENTE ENTREGAS DESGUACE

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En 2014 los analistas de Drewry13 ya preveían la situación, las cosas iban a

empeorar en 2015, y era necesario poner una solución eficaz al problema más pronto que tarde, o las compañías navieras se verían obligadas a dejar en barrena más barcos de los que, en un principio, se había previsto.

Entre los factores que han contribuido a este exceso de capacidad, hay que mencionar también el boom de las exportaciones chinas entre 2000 y 2014 o el hecho de que, en muchas regiones del mundo, hay demasiados puertos y no el suficiente comercio.

Desde 2015, muchos operadores están funcionando en márgenes negativos debido a la bajada del precio de los fletes, que tocaron fondo en 2016. Si a esto se le suma el nivel de competencia que hay en esta industria, el resultado es que muchas de las compañías más pequeñas que existen en la actualidad no van a poder sobrevivir por si mismas.

Como ejemplo, en 2016, un cliente podía llegar a pagar menos de 800 dólares por el envío de un contenedor de cuarenta pies de Shanghái a la costa occidental de América del Norte, y en ese mismo año, la flota inactiva de portacontenedores llego a los 1,6 millones de TEU.

El mejor ejemplo de las consecuencias que puede tener el exceso de capacidad lo encontramos en el colapso de Hanjin.

Hanjin era la primera naviera coreana, y séptima a nivel mundial, antes de declararse en bancarrota, en abril de 2016, debido a unas finanzas cuestionables y la incapacidad de reabsorber el exceso de capacidad de su flota.

Debido a la quiebra total en la que estaba inmersa la compañía, no pudo pagar las tasas portuarias para asegurar que sus barcos eran descargados, por lo que

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los contenedores de sus clientes se quedaron en una especie de limbo que ocasionó graves dificultades a gran cantidad de compañías.

El exceso de tonelaje siempre tiene su origen en decisiones pasadas. Cuando se encargan los buques, se espera un determinado crecimiento de la demanda que justifique esa inversión, pero es muy difícil determinar exactamente como va a ser ese crecimiento y cual va a ser su duración y alcance, en el caso de que, efectivamente se llegue a dar.

La UNCTAD señala tres aspectos a tener en cuenta al respecto14, empezando

por el hecho de que los buques nuevos no van a reemplazar a los viejos, porque éstos a su vez son demasiado nuevos para desguazar.

En segundo lugar, si bien es cierto que los buques de mayor tamaño contribuyen a la reducción de costes operativos unitarios de los transportistas, los costes totales del sistema pueden ser mayores que los beneficios que generen.

Por último, el informe señala que, al tener una mayor capacidad de carga, el espacio para los transportistas más pequeños en el mercado se reduce, lo que conduce a un proceso constante de concentración que trataremos más adelante.

Una vez se ha esbozado el problema, a grandes rasgos, en el siguiente apartado se verán las principales vías que ha seguido la industria para intentar rectificar esta situación.

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2. Situación actual

2.1.

Principales actores

En este apartado se trata de dar unas pinceladas sobre el surgimiento y desarrollo de los principales jugadores del sector en estos momentos: Maersk, Mediterranean Shipping Co., CMA-CGM, China Ocean Shipping Company y Hapag Lloyd.

2.1.1.

Maersk

En 1904, Arnold Peter Moller y su padre Peter Maersk Moller crearon la Steamship Company Svendborg, junto con otros accionistas para operar su primer barco de vapor, el “Svendborg”.

Tras superar muchos obstáculos operando servicios Tramp durante la primera Guerra Mundial, el señor AP Moller decidió diversificar el riesgo hacia nuevas operaciones , en concreto, el trafico de línea regular. Bajo la Marca Maersk Lines, en 1928, esta nueva compañía operaba en las principales áreas comerciales: USA-Lejano Oriente, Mar rojo-Oriente Medio y la costa este de Estados Unidos- Costa del Golfo.

En 1968, Maersk Lines se unió al tráfico de contenedores en las rutas Europa-Asia. Con la adquisición de EAC, Safmarine y Sealand en los años noventa, la nueva empresa MAersk-Sealand se convirtió en la mayor compañía naviera del mundo. En la actualidad, MSL es parte del grupo AP Moller. Este conglomerado está implicado en diferentes actividades empresariales entre las que destacan el

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transporte marítimo de mercancías, la aviación, la explotación de yacimientos petrolíferos y de gas, actividades comerciales, IT y actividades industriales.

El objetivo de la empresa, como se indica en la afirmación de su misión es proporcionar, con la cooperación de sus clientes, las mejores soluciones de transporte contendorizado en todas las principales rutas del mundo; además de ser una compañía global rentable, líder en el sector. A esto se añade su esfuerzo por asegurar los menores costes operativos, los mejores servicios y una implicación activa en el desarrollo del E-Commerce.

En la actualidad Maersk está presente en casi 100 países, con 325 oficinas alrededor del mundo y tiene mas de 10000 empleados. Su cuartel general se localiza en Copenhague, pero sus operaciones están descentralizadas en seis diferentes centros de gestión: Europa, Asia, Norte y Centro América, América del Sur, África y Costa Oeste de África. De esta forma, cada región tiene autoridad para desarrollar sus actividades de forma independiente.

En la última década Maersk ha adquirido EAC y Sealand, también APM, por encima se Safemarine. Mediante expansiones horizontales, la compañía afirma ser capaz de expandir su cobertura de mercado, mejorar la calidad de los servicios y beneficiarse de los puntos fuertes de otras compañías.

En el caso de Sealand, el objetivo de su adquisición era el de introducirse en el mercado estadounidense de servicios domésticos y logística militar, burlando así la prohibición de entrad a compañías no norteamericanas. La compra de Safmarine allanó el camino para conseguir una cuota de mercado en África.

El grupo AP Moller también ha vivido una expansión vertical hacia los segmentos no marítimos del negocio, como forma de maximizar sus beneficios, mediante inversiones en puertos, terminales, logística y otros servicios de valor añadido que apoyan los servicios de transporte.

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2.1.2.

Mediterranean Shipping Company

MSC es una empresa privada de alcance global que opera una red de más de 480 agencias en 155 países, con una plantilla de profesionales formada por más de 70.000 empleados. Cuenta con una flota de 490 buques portacontenedores con una capacidad de transporte de cerca de 3.1 millones TEU. Sus itinerarios globales cubren 200 rutas a 500 puertos de escala, lo que permite entregar su carga en casi cualquier lugar del mundo.

Su servicio de flete marítimo se complementa con servicios integrados de depósito y transporte terrestre por camión, que permite brindar un verdadero servicio puerta a puerta.

Mediterranean Shipping Company fue fundada hace 40 años por el Capitán Gianluigi Aponte, propietario de la misma y que la ha dirigido con la misma filosofía durante todo este tiempo: “A donde van los clientes, va MSC”.

La compañía se expandió mediante la adquisición de buques de carga de segunda mano, operando en el norte de Europa, África y el Océano Índico, en 1977, y expandiéndose empresarialmente a lo largo de los años ochenta, al término de los cuales ya operaban en Norte América y Australia.

La empresa ha logrado, en estos años, un crecimiento acelerado que le ha garantizado un puesto entre las mejores navieras del medio; este crecimiento puede atribuirse a su administración central en Ginebra junto con el amplio equipo de trabajo del que dispone alrededor del mundo.

Los comienzos de MSC se remontan a 1970, en Bruselas, como operador tramp con un solo buque de segunda mano, el Patricia. El año siguiente se incorporaría el Rafaela, mucho más grande y moderno, inaugurando eventualmente una conexión Italia-Este de África, que hoy en día sigue formando parte de los servicios de la empresa. Un tercer buque fue incorporado en 1973, el Ilse,

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permitiendo a MSC ofrecer servicios regulares mensuales desde el Mediterráneo Oeste al Este de África y al Mar Rojo; aunque, aún en estos días tempranos, MSC iba virtualmente a cualquier parte, en cualquier momento, una actitud que atrajo clientes que, hoy en día, aún son fieles a la empresa.

En 1974 se añadió a la flota el Alexa, que se convirtió en el buque insignia con sus 12.000 toneladas. A continuación, llegó el Rose II en 1975, permitiendo a MSC ofrecer un segundo servicio mensual regular entre el Mediterráneo Oeste y Sudáfrica . el éxito de MSC de entonces fue, en gran medida debido a la ingenuidad italiana, maximizando la capacidad de las grúas para hacer más efectivos los procesos de carga y descarga de los varios encargos que el señor Aponte pudiera conseguir.

Cabe destacar que muchos de los capitanes y miembros del equipo de aquel tiempo siguen hoy en MSC, como gerentes y directores en MSC Ginebra o en oficinas locales, una lealtad que no es común en el negocio marítimo.

1975 fue un año clave para MSC, estableciendo finalmente sus dos servicios liner con nuevos barcos, adquiridos al finalizar la Guerra de Vietnam. Los primeros buques multi-propósito, que admitían breakbulk y contenedores, se unieron a la flota, que ascendía ya a siete buques a finales de 1976. Los “nuevos”

buques fueron adquiridos a la antigua, mediante la reinversión de beneficios, sin préstamos, financiación externa o inversores, lo que suponía que no fuera posible comprar barcos nuevos. A veces, los barcos eran comprados incluso a competidores, pero con un buen mantenimiento y algún esfuerzo, MSC los convirtió en una flota rentable. Los precios de “ganga” permitieron a MSC operar

con unas tarifas que sus competidores directos no podrían haber previsto.

los dos servicios liner de África fueron extendidos al norte de Europa y el movimiento hacia la contenerización continuó con la compra del Regina S y del Gina S, cada uno con capacidad para 350 TEUs. A finales de 1978, MSC se trasladó de Bruselas a Ginebra, convirtiéndose así en una empresa suiza.

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La red mundial de servicios de MSC ha sido incrementada lenta pero juiciosamente, con puertos estratégicamente situados. Nuevas rutas este-oeste, conectadas con las ya establecidas norte-sur, significaron que nuevos servicios podían ser ofertados, ampliando así la cobertura que se podía ofrecer al cliente. Gran parte de la historia de éxito de esta empresa se debe a que el señor Aponte fue más rápido que muchos apreciando los beneficios de la contenerización y el hubbing.

Hasta 1996, el crecimiento de MSC se basó en la adquisición de buques de segunda mano, sin embargo, esto cambió a partir de entonces, con el comisionado de dos nuevos buques, el MSC Rafaela y MSC Alexa, destinados al nuevo servicio Europa/Medio Este/África.

Desde entonces MSC, como el resto de las navieras, ha estado comisionando barcos en astilleros coreanos.

MSC destaca tres valores fundamentales que dan forma y definen el carácter de la compañía. Orientan el comportamiento esperado de sus trabajadores y la forma en que se toman las decisiones, además de influir en el reclutamiento de los empleados y constituir la base de sus operaciones:

Conocimiento: Del negocio de sus clientes, para poder proporcionar las soluciones adecuadas. De sus mercados, para adaptarse a los requisitos locales. Del mar y de la industria naviera, que les proporciona una ventaja competitiva. Esto se resume en el hecho de ser “Expertos en su Industria”.

Profesionalidad: Para garantizar la mayor satisfacción del cliente. Para ofrecer soluciones hechas a medida de sus necesidades y continuar desarrollando y entrenando a sus empleados para que realicen su trabajo con competencia, dedicación y cuidado. Proveer los más altos estándares de servicio, tanto para clientes como para compañeros.

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Compromiso: Con sus clientes y sus cargas, con el entorno, el medio ambiente y las comunidades donde opera y con sus empleados y familias. Construir relaciones duraderas basadas en el respeto y el éxito mutuo.

2.1.3.

CMA-CGM

CMA CGM es una compañía de origen francés, en la actualidad ocupa el tercer puesto en el ranking mundial, con 200 rutas entre 42 puertos y alrededor de 150 países diferentes. Su nombre actual es el acrónimo de “Compagnie Maritime dÁffrètement-Compagnie Générale Maritime”.

La historia de CMA CGM puede rastrearse hasta medidos del s XIX, cuando dos importantes compañías navieras fueron creadas: Messageries Maritimes (MM) en 1851 y Compagnie Générale Maritime (CGM) en 1855. Ambas compañías fueron creadas con el apoyo económico del Estado francés, mediante la concesión de contratos a varios destinos, colonias francesas o territorios de ultramar u otros países.

Después de las Guerras Mundiales, las dos compañías se convirtieron en propiedad del Estado, aunque eran manejadas como empresas privadas. El Gobierno francés de Chirac empezó a fusionar ambas compañías progresivamente, entre 1974 y 1977 formando la nueva Compagnie Générale Maritime. Esta nueva compañía estaba, igualmente en manos del estado y se manejaba como una empresa privada, aunque en algunos casos, como a la hora de elegir astilleros, estaba sometida a ciertas presiones políticas.

La nueva compañía opero en los mismos términos hasta 1996, cuando el Gobierno decidió privatizarla. Durante sus veintidós años de vida, la compañía operó en varias rutas globales con servicios de línea regular, así como con una

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flota de buques graneleros y varios tanques. Sus oficinas estaban localizadas en París.

Sus servicios regulares se componían principalmente de contenedores, pero también operaba una flota significativa de ro-ros. Las rutas utilizadas en estos servicios eran reestructuraciones de las que, anteriormente, usaban las dos compañías. Tras la fusión y reestructuración los servicios regulares de CGM se manejaban en cuatro divisiones comerciales distintas: Norte América y Lejano oriente, América del Sur y Caribe, Pacífico y Océano Indico y Cabotaje.

Por otra parte, en 1978, Jaques Saadé creó CMA. Un servicio regular que operaba principalmente en el mar Mediterráneo, con base en Marsella. En el año 1996, cuando el gobierno decide privatizar CGM, es CMA quien la compra y Saadé consigue que vuelva a dar beneficios. La fusión de ambas empresas se lleva a cabo en 1999 y el nuevo conglomerado se sitúa en la posición numero 12 en el ranking mundial.

2.1.4.

China Ocean Shipping Company

China Ocean Shipping Company, conocida como COSCO, es una naviera propiedad del gobierno chino. Cuenta con 1114 barcos entre los que se incluye 365 graneleros, y su flota tiene una capacidad de 1.580.000 TEU. Además, cuentan con una flota de 120 buques tanque.

COSCO ocupa el cuarto lugar en el ranking mundial de carriers y actualmente hace escala en alrededor de cien puertos a nivel mundial. Es el operador de graneleros más grande de china, y uno de los mayores del mundo, además de tener el mayor servicio regular de China.

COSCO está compuesto por varias compañías distintas y tiene más de 300 subsidiarias, proveyendo servicios de transporte. La lista está compuesta de:

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• Hong Kong: COSCO Pacific Ltd.

• Hong Kong: COSCO International Holdings Ltd.

• Hong Kong: China International Marine Containers (Group) Co. Ltd.

• Hong Kong: China COSCO Holdings Co. Ltd.

• Shanghai: China COSCO Holdings Co. Ltd.

• Shenzhen: China International Marine Containers (Group) Co. Ltd.

• Singapore: COSCO Corporation Limited

• Japón: Cosco Shipping Lines (Japón) Co. Ltd.

En febrero de 2016, COSCO se fusionó con China Shipping Group y formaron COSCO Shipping. En abril del mismo año adquiere el 51% de la Autoridad Portuaria de Pireo. La subsidiaria de COSCO Piraeus Container Terminal (PCT) opera desde 2009 dos muelles en el puerto de Pireo.

En julio de 2017, COSCO pujó 6.3 billones de dólares para comprar a su principal rival, Orient Overseas (International) Limited, con base en Hong Kong. Una vez aceptada la puja, sujeta a la aprobación de accionistas y regulación, esta compra situará a la compañía como la tercera a escala mundial.

2.1.5.

Hapag Lloyd

Hapag Lloyd nace de la fusión en 1970 de dos compañías germanas, Hamburg American Line (HAPAG), creada en 1847, y Norddeutscher Lloyd (NDL), formada en 1856. Desde su creación, la compañía ha sido vendida a varias organizaciones y ha sufrido también numerosas fusiones con otras compañías.

Hamburg-Amerikanische Packetfahrt-Actien-Gesellschaft, HAPAG, fue una empresa naviera transatlántica, establecida en Hamburgo, Alemania, en 1847. En su desarrollo estuvieron implicados ciudadanos prominentes de la época como Albert Ballin (Director General), Adolph Godeffroy, Ferdinand Laeisz o

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August Bolten entre otros, mientras que su respaldo financiero provenía directamente de l Berenberg Bank y H.J. Merck & Co.

En este contexto, la naviera pronto se convirtió en la más grande de Alemania y, en ocasiones, del mundo. En sus primeros años, Hapag conectaba los puertos europeos con aquellos de América del Norte en exclusiva, con el tiempo sin embargo empezó a establecer líneas con el resto de los continentes. En 1900, la compañía construyó una terminal en Cuxheaven, Alemania, conectada con Hamburgo directamente por una línea de tren dedicada, y que servía como el mayor punto de partida para emigrantes, alemanes y europeos, hacia Norte América hasta 1969.

En septiembre de 1970, tras 123 años de existencia independiente HAPAG se fusionó con North German Lloyd y así nació Hapag-Lloyd AG.

North German Lloyds era el principal competidor de Hapag. Fue fundada en Bremmen, por Hermann Henrich Meier y Eduard Crüsemann en 1857 y se convirtió en una de las navieras germanas más importantes a finales del siglo XIX y principios del XX. La empresa se fundo tras la disolución de Ocean Steam Navigation Company.

2.2.

Concentración del Mercado

En primer lugar, es necesario concretar una definición de mercado que se adapte a esta industria. Van der Ziel15 lo define como el número total de contenedores

que se transportan del punto A al punto B.

Este transporte no es un producto tangible, pero si un servicio. Para el autor el producto en si es el transporte de los contenedores; el “lugar” de producción

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sería el recorrido entre A y B; y la localización geográfica, el lugar en el que se produce la demanda.

Hoy en día el mercado del transporte marítimo de mercancías ha sido objeto de una creciente consolidación del mercado, a fecha actual, está repartido entre un número sorprendentemente pequeño de empresas navieras.

La concentración en el campo del transporte marítimo supone que los puertos relativamente más grandes, así como las principales compañías navieras o alianzas están incrementando su cuota de mercado a expensas del resto de actores del sector. Este proceso no es una novedad, pues comenzó ya en el periodo de la Revolución Industrial, pero ha ido ganando fuerza en el sector durante las últimas décadas.

En su último Informe sobre Transporte Marítimo16, la UNCTAD afirma que, en la

situación actual, este fenómeno puede resultar en una mejora en la gestión de suministros, así como en una utilización más eficiente de la flota, en lo que respecta al transporte de línea regular.

Se apunta que, las ventajas, pueden abarcar desde beneficios a la industria, con los grupajes de mercancías, o las economías de escala mejoradas, hasta la reducción de costes operativos. Las navieras también se ven beneficiadas, obviamente, con esta cooperación, compartiendo recursos como puertos de escala y desarrollando nuevos servicios. Este punto, en concreto se desarrollará más adelante.

Respecto a los cargadores, los beneficios de la consolidación, en su caso radicarían en aspectos económicos, como la estabilidad y menor fluctuación de los precios; además de la oferta de servicios más extensivos y eficientes ofrecidos por la naviera. Los expertos sostienen que, siempre que haya

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suficiente transparencia y un nivel adecuado de competencia, también podría darse una reducción de costes en la industria que influyera de forma efectiva y directa sobre el precio de los fletes.

Sin embargo, al margen de estas hipótesis, también existe la posibilidad de que la reducción de costes, las mejoras en la eficiencia operativa y la mejor utilización de la flota contribuyan a crear un exceso de oferta que haga bajar aún más los precios y haga entrar a la industria en terreno pantanos.

A este respecto, la consolidación puede tener un efecto potencialmente negativo en la competencia y puede terminar creando estructuras oligopólicas en el mercado. Esta tendencia puede reforzar el dominio del mercado por un número reducido de empresas, abriendo la puerta a un potencial descenso en la calidad y cantidad de los servicios ofrecidos, así como a un aumento de los precios.

El Informe de la UNCTAD también hace referencia a otro de los aspectos centrales de este trabajo, las alianzas. Como se verá más adelante, las alianzas hacen que el poder de negociación de la naviera frente al puerto se incremente significativamente. Mediante la agrupación de los servicios y escalas de los puertos, las empresas pueden obtener fácilmente los tratos más beneficiosos de las Autoridades Portuarias.

Para empezar, vamos a centrarnos en la comparativa entre dos gráficos que muestran los cambios, entre 1997 y 2018, en las veinte principales navieras a escala global y su cuota de mercado.

En septiembre de 1997, el mercado de Liner Shipping todavía esta experimentando cambios estructurales que van a cambiar la forma en la que la industria opera. Como se ha comentado con anterioridad, los procesos de globalización del comercio y de la producción industrial exigen que todas las compañías se adapten a la nueva forma del mercado y actualicen sus servicios para cubrir las necesidades que se puedan presentar.

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En este contexto, podemos observar en la ilustración 5 como se repartía el mercado. Las veinte primeras compañías concentraban cerca de la mitad de la capacidad mundial. Si bien entre la primera y la numero veinte hay una diferencia de algo más de tres puntos porcentuales, la curva resultante de la comparativa es relativamente fluida.

Las distancias entre competidores no son especialmente acusadas y la concentración es relativa, si tenemos en cuenta que las veinte primeras no llegaban al 50% del tota de TEU mundiales.

Ilustración 5 Elaboración propia Datos UNCTAD 1997

Si comparamos este escenario con el que se presenta a continuación, es fácil distinguir una diferencia importante entre ambos. Han pasado veinte años entre uno y otro y, aunque la tendencia hacia la concentración ya existía en la década

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de los 90, las cotas que se han alcanzado en la actualidad no es probable que estuvieran previstas.

En la ilustración 6 podemos ver como se incrementan las distancias entre carriers, sobre todo si nos centramos en el Top 10. Es importante observar que en 1997 la mayor diferencia entre un actor y su inmediato competidor no variaba más de un punto porcentual, y la distancia entre la número uno y la número 20 no era mucho mayor de tres puntos.

En 2018, las distancias son considerables. Solo entre MAERSK y MSC hay tres puntos porcentuales; pero es que , en este caso, la distancia entre el primero y el último en el ranking es de casi 15 puntos, cinco veces mayor que hace veinte años.

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Además, resulta obvio el nivel de concentración al que ha llegado la industria. Solo las cinco primeras compañías acaparan más de la mitad del mercado global, mientras que las veinte evaluadas, en su conjunto, constituyen tres cuartos del total.

En conclusión, la consolidación de la industria ha supuesto un nuevo medio para intentar paliar los problemas derivados de las crisis económicas y de los ciclos marítimos, así como para obtener mejores rendimientos y abaratar costes operacionales.

2.3.

Alianzas

La eficiencia en el transporte marítimo de línea regular es el punto básico para la competitividad de las empresas navieras

Una de las mejores oportunidades para una compañía de ganar competitividad en un escenario económico como el actual, es mediante su incorporación a un acuerdo de colaboración con sus competidores, lo que se conoce como Alianza estratégica.

Las empresas navieras tienen una larga tradición de cooperación entre ellas. El ejemplo más significativo de esta relación sería el Sistema de Conferencias, que data de la segunda mitad del siglo XIX.

Este sistema surge como una forma de lidiar con el problema de los precios17.

Las grandes compañías británicas que crearon los primeros servicios regulares a Extremo Oriente, a principios de 1870, se encontraron con que la competencia

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estaba forzando niveles de precios que no cubrían los costes operativos. los problemas en esencia eran muy parecidos a los de tiempos más actuales.

Existía un exceso de oferta, debido a la excesiva construcción de barcos, las cargas eran muy estacionales, especialmente en productos agrícolas, y dependiendo de la época del año los barcos zarpaban a la mitad de su capacidad. A todo esto, se sumaban los desequilibrios existentes entre lo que se exportaba hacia China y lo que se importaba desde allí.

Esta situación no era nueva en absoluto, pero lo que si fue novedoso fue la forma en la que la industria se organizó para enfrentar la situación.

La primera conferencia se formó en agosto de 1875, por las líneas que navegaban entre Reino Unido y Calcuta. Se acordó el cobro de tarifas similares, la limitación del número de viajes, el no otorgar preferencia o concesiones a ningún shipper y el zarpar en una fecha determinada, independientemente de si el barco iba lleno o no.

Sin embargo, debido al exceso de oferta, este acuerdo resultó, únicamente, en las grandes compañías amenazando con fletar barcos fuera de la Conferencia, que ofrecieran precios más bajos.

Por aquel entonces ya existía la costumbre de que el cargo por usar el aparejo del barco para cargar o descargar era remitido directamente a los shippers que cargaban regularmente con la misma compañía. En esta costumbre vio su oportunidad la Conferencia, y empezó a ofrecer un descuento del 10 por ciento para aquellos comerciantes que cargaran en exclusiva con ellos por un periodo mínimo de seis meses. Para asegurarse la exclusividad, el dinero descontado no se devolvía al cargador hasta que no habían pasado los seis meses.

Este fue el principio del sistema, pero en el siguiente siglo se produjo una constante red de acuerdos abarcando entre otros asuntos, precios, puertos de escala, bienes transportados, número de viajes.

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Las Conferencias “Cerradas” controlaban la entrada de miembros, compartían

carga y utilizaban la discriminación de precios como incentivo para forzar a las grandes compañías a navegar exclusivamente dentro de la conferencia. Las Conferencias “Abiertas” permitían la incorporación de cualquier compañía

siempre que ésta cumpliera con los acuerdos establecidos. A principios de 1970 existían más de 360 conferencias (Stopford, 2006).

Este sistema que había funcionado para la industria durante más de un siglo sufre un duro revés con la promulgación de la US Ocean Shipping Reform Act

en 1998 y la apelación de la UE a la exención de las regla antimonopolio en 2008. Ambos procesos han servido de impulso a la industria para encontrar nuevas formas de cooperación, con el objetivo de obtener ventajas competitivas.

Las dos características principales de las alianzas estratégicas en la línea regular han sido la de coordinar los servicios y establecer un sistema de cooperación. Existen varios tipos de alianzas en la industria, pero la estratégica o global es la más común. Fueron establecidas en 1990 con el objetivo mencionado anteriormente de establecer una cooperación en las principales rutas comerciales.

Las alianzas constituyen una forma de colaboración horizontal, cuyo propósito es la utilización de los barcos de la forma más eficiente en determinadas rutas. Esta cooperación incluye la distribución de barcos por tipo y por tamaño, el establecimiento de horarios fijos, el uso compartido de terminales y la reubicación de contenedores vacíos a mayor escala.

Cabe destacar también los mecanismos establecidos para abandonar la alianza. Es necesaria una notificación previa, y se impondrán determinadas multas al miembro saliente, especialmente cuando el acuerdo sea a largo plazo.

A diferencia de las Conferencias, las Alianzas no establecen una política común de precios, sino que centran su cooperación en la capacidad y los servicios

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ofrecidos. Cada miembro, individualmente se hace cargo de la relación con su cliente de principio a fin, sin interferencias externas.

Puede distinguirse entre dos tipos de cooperación, dependiendo del tipo de recursos que los miembros aporten. Pueden incluir recursos similares en la cooperación para conseguir economías de gama (dependientes de los cambios en el lado de la demanda) y disminuir los riesgos. Por otra parte, los miembros pueden participar en la Alianza y aportar recursos adicionales para conseguir una ventaja competitiva.

Puede decirse que la formación de alianzas estratégicas, así como la implementación de otras estrategias tales como las fusiones y adquisiciones, esta impulsada por la necesidad de los miembros de alcanzar determinados objetivos corporativos.

Entre estos objetivos cabe destacar la maximización de los beneficios, compartir la inversión en capital, la reducción de costes, consecución de economías de escala, cubrir áreas geográficas más amplias y desarrollar nuevos mercados.

Uno de los mayores incentivos para las compañías es, en esencia, conseguir mayor “poder de mercado”: la habilidad de un participante, o grupo de

participantes, en el mercado de influenciar el precio, la calidad y la naturaleza del producto18. Existen para ello varias opciones: eliminación de las barreras de

entrada, diferenciación del producto, incremento de la cuota de mercado.

En relación con las alianzas podemos identificar dos tipos básicos de cooperación de mercado19. La cooperación ofensiva está configurada para

acrecentar la ventaja competitiva de los miembros mediante el incremento de la cuota de mercado o la reducción de los costes.

18 (Shepherd 1970) 19 (Varbanova 2017)

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