E
N ÉPOCA DE CAMBIOS COMO LA ACTUAL,
CON PRESIÓN EN LOS MÁRGENES Y EN LOS COSTES, ¿
SABEMOS QUÉ APORTA VALOR A NUESTROS CLIENTES Y QUÉ NO?
¿C
ÓMO PODEMOS MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y LA RENTABILIDAD DE NUESTRAS COMPAÑÍAS? ¿Q
UÉ ES EL LEAN MANUFACTURING Y DE QUÉ MANERA PUEDE AYUDAR A MEJORAR LOS PROCESOS DE LAS EMPRESAS DE GRAN CONSUMO ESTA TÉCNICA,
QUE TIENE SU ORIGEN EN EL SISTEMA DE FABRICACIÓN DE AUTOMÓVILES ENT
OYOTA? É
STAS FUERON ALGUNAS DE LAS CUESTIONES A LAS QUE DIO RESPUESTA ELIV F
ORO DEI
NNOVACIÓNAFCO,
CELEBRADO RECIENTEMENTE EN SUS OFICINAS DEM
ADRID,
CON LA COLABORACIÓN DE LA REVISTA DEAECOC, C
ÓDIGO84.
El lean manufacturing
como oportunidad
U
na veintena de profesionales de la in-dustria y la distribución participaron en el IV Foro de Innovación organiza-do por La Asociación Española de Envases y Embalajes de Cartón On-dulado (AFCO), organizado con la colaboración de la revista Código 84. En esta ocasión el en-cuentro giró en torno al concepto lean manu-facturing y contó con la participación como po-nentes de Miguel Ángel Martín,experto en logística,Borja Arenaza,de la división de inge-niería industrial de Sisteplant yDavid Ortiz, di-rector de producción I y IV gama de Primaflor.En su intervención, Miguel Ángel Martín de-finió el lean manufacturigcomo “una técnica de fabricación ajustada, que busca la rapidez en la ejecución de los procesos y la disminu-ción de los desperdicios o grasas que care-cen de valor para el producto”. El lean manu-facturingtambién es conocido con el nombre de Toyota Production System (TPS), porque fue esta empresa la primera que lo puso en práctica ya en los años cincuenta. Según cuenta la historia, en los setenta, tras la gran crisis del petróleo, su utilización permitió a esta compañía automovilística salir
fortaleci-E N C U fortaleci-E N T R O S
Rosa Galende“SÓLO EL 5%
DE LO QUE
HACEMOS APORTA
VALOR AÑADIDO;
EL 95% RESTANTE
ES PRESCINDIBLE”.
BORJA ARENAZAC ó d i g o 8 4
53
N O V - D I C 0 9da de la crisis y crecer por encima de sus competidores.
Para Miguel Ángel Martín, en un contexto de crisis como el actual el lean manufactu-ring cobra especial relevancia, ya que cual-quier mejora en costes y tiempos de produc-ción puede ayudar a las empresas de gran consumo a introducir notables mejoras de competitividad.
En opinión de Borja Arenaza, el lean manu-facturingrepresenta “una nueva forma de pen-sar” y nos habla de dar a cada cliente lo que necesita, pero no más si éste no lo valora. En sus palabras, “el lean manufacturingtrata de identificar en todo lo que hacemos lo que apor-ta valor y lo que no”. Y lo que no aporapor-ta valor es “desperdicio y habrá que eliminarlo, porque nos impide ser competitivos”. Por tanto, más que en buscar la reducción de costes, ellean se centra en la reducción de los extracostes. Tal como explicaba el directivo de Sisteplant, esto es particularmente importante en un mer-cado en el que el precio no es el resultado de sumar al coste el beneficio que deseamos ob-tener, sino que hoy el precio lo pone el merca-do, y el incremento de los beneficios depende más bien de las mejoras de costes que sea-mos capaces de introducir en nuestra gestión. Y al parecer el campo de mejora es enor-me, ya que cada tarea que realizamos tiene un contenido de valor y otro de no valor, y cada tarea conlleva un coste. Según los datos aportados por Borja Arenaza, sólo el 5% de lo que hacemos aporta valor añadido; el 95% restante es prescindible. Sin embargo, tradi-cionalmente nos hemos centrado en optimi-zar lo que aporta valor (ese 5%) y nos olvida-mos del resto. Y en su opinión, lo primero que
tenemos que hacer es eliminar los desperdi-cios, porque “hay un 95% de potencial”.
Los siete desperdicios
En el entorno logístico siete son los gran-des gran-desperdicios que el lean manufacturing nos invita a analizar: los tiempos de espera, transporte/almacenaje, tiempos de proceso innecesarios, inventarios, movimientos, no calidad y sobreproducción. Estos siete des-perdicios pueden producirse en los proce-sos operativos (que actúan sobre los flujos de materiales) o en los procesos transac-cionales (que actúan sobre flujos de infor-mación).
Borja Arenaza insistió en la necesidad de ir físicamente al lugar donde se realizan las ta-reas y analizar todo el proceso de principio a fin, para detectar cuáles aportan realmente valor y cuáles no, y cuál es su impacto en el conjunto, porque es muy distinto “cómo cree-mos nosotros que son las cosas de cómo son en realidad”. Se trata, en definitiva, de realizar un mapa diciendo cómo somos, qué deberíamos eliminar y cómo deberíamos ser. Y existe una herramienta muy sencilla, el Va-lue Stream Mapping (VSM), que nos propor-ciona la foto actual y la foto ideal nuestros procesos. La diferencia entre ambas imáge-nes será el plan de acción, es decir, los ‘des-perdicios’ a eliminar.
Para Borja Arenaza, además de los 7 des-perdicios, los principios claves del sistema leanson:
1
. Flujo continuo.Donde puedas fluir, flu-ye, porque mejora el nivel de calidad, aporta más agilidad, reduce los inventarios y mejora la utilización de los recursos.“El lean manufacturinges una filosofía de negocio que se apoya en procesos y herramientas orientados a la eliminación del desperdicio, para establecer procesos eficientes que permitan entregar a los clientes los productos o servicios requeridos, cuando son requeridos, en la cantidad requerida y sin defectos”.
“La firma Primaflor ha obtenido importantes mejoras de gestión en su fabrica de cuarta gama a través de la puesta en marcha de herramientas de lean manufacturing”.
“EL LEAN
MANUFACTURING,
SISTEMA
DE PRODUCCIÓN
DE TOYOTA,
DICE QUE TODO
LO QUE
NO APORTA
VALOR ES
‘DESPERDICIO’
Y HAY QUE
ELIMINARLO,
PORQUE NOS
IMPIDE SER
COMPETITIVOS”.
DAVID ORTIZ¿Q
UÉ ES EL
LEAN
MANUFACTURING
?
P
RIMAFLOR Y EL
LEAN
MANUFACTURING
David Or tiz, director de producción I y IV gama de Primaflor
Borja Arenaza, de la división de sistemas de ingeniería industrial de Sisteplant
2
. Pull. Donde no puedas fluir, pull.Se trata de esperar a que el cliente haga su pedido y cuando lo haga, producir lo más rápido posible.3
. Nivelado y mejora continua.Posibilitar que cueste lo mismo hacer 100 veces una unidad que 1 vez 100 unidades.El directivo de Sisteplant insistió en que en lean manufacturingno hay recetas, sino que se trata de aplicar la solución más adecuada a cada caso siempre con intención de elimi-nar desperdicios. Para ello abogó por deste-rrar frases como “esto siempre se ha hecho así”, ya que son un freno para el futuro. En sus palabras, “hay que desafiar constante-mente el estado natural de las cosas”. En su opinión, debemos estar abiertos a las nuevas ideas, porque a veces las nuevas circunstan-cias precisan de un cambio de paradigma.
La experiencia práctica de Primaflor
Una empresa de gran consumo que está utilizando con buenos resultados las técni-cas del lean manufacturinges Primaflor. Su objetivo: introducir una metodología de traba-jo y crear unos pilares que permitiesen opti-mizar las instalaciones productivas de su planta de cuarta gama, que nace en 2002 y en la actualidad representa aproximadamen-te el 25% del negocio.
El proyecto de lean manufacturing en Pri-maflor ha trabajado, entre otros, sobre los si-guientes aspectos:
•
los 7 desperdicios de los que habla el lean manufacturing.•
las mejoras identificadas por la gestión visual de las 5S: “cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa”. Este método deges-De derecha a izquierda, Rosa Galende, directora de Código 84, y Patricia Vallejo-Nágera, directora de relaciones institucionales y comunicación de AFCO, junto al grupo de asistentes que par ticiparon en el IV Foro de Innovación.
sado (12,5 horas semanales en 2008 fren-te a 9,36 horas semanales en 2009), re-ducción del producto en curso (393 kilogra-mos en febrero 2008 a 151 en enero 2009) y se ha producido también una mejora glo-bal del equipo (OEE), pasando del
30% al 45%.
En opinión de David Ortiz, para que un sistema de ges-tión de este tipo funcione tie-ne que contar con el apoyo de la dirección general de la empresa. Otro aspecto muy importante es capaci-tar a las personas y expli-carles los objetivos con transparencia. Ortiz recono-ció que implantar este sistema de trabajo no es fácil “hasta que se rompe la fuerza del rozamiento”, pero una vez consolidada la nueva forma de pensar y trabajar las mejoras siguen llegando día tras día.
Ortiz insistió en que el lean manufacturing ha aportado a la fábrica de cuarta gama de tión japonés se basa en cinco principios
sim-ples: organización, orden, limpieza, estandari-zación y disciplina.
•
El sistema SMED, que nos habla del cambio de herramienta o de máquina en po-cos minutos (no más de 10).•
El sistema TPM, que hace referencia a un mantenimiento productivo total, que permite eliminar pérdidas, reducir paradas, garantizar la cali-dad y disminuir costes.Según explicó David Or-tiz, director de producción de I y IV gama de la empre-sa, dentro de este plan de mejora Primaflor, ha implemen-tado 152 acciones, de ellas 116 ya han concluido, 30 siguen abiertas y 6 se han introducido como estándar den-tro del proceso de mejora continua.
Todas estas acciones han permitido a la empresa mejorar la disponibilidad en en-vasado (60% en febrero 2008, 72% en ene-ro 2009), reducir las micene-roparadas en
enva-C ó d i g o 8 4
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N O V - D I C 0 9“EL LEAN
MANUFACTURING
HA APORTADO
A PRIMAFLOR UNA
FORMA
DE TRABAJAR QUE
PERMITE SABER
DÓNDE ESTAMOS,
DÓNDE
QUEREMOS
LLEGAR
Y LOS PASOS
QUE DAR PARA
CONSEGUIRLO”.
DAVID ORTIZ
"En lean
manufacturing no hay
recetas, sino que se trata
de aplicar la solución más
adecuada a cada caso
siempre con intención de
eliminar desperdicios".
Borja ArenazaPrimaflor una forma de trabajar que les per-mite saber dónde están, dónde quieren llegar y los pasos que han de dar para conseguirlo, midiendo cada proceso, ya que “lo que no se mide no se puede mejorar”. Para Ortiz el si-guiente paso es trasladar esta filosofía a sus clientes y proveedores con el fin de mejorar el ámbito de interactuación. “Os sorprendería ver cómo se pueden llegar a mejorar todos los procesos y el dinero que se puede aho-rrar haciéndolo”, concluyó el directivo de Pri-maflor.
Rosa Galende, AECOC
Fernando Bretón,
procurement manager de Makro
El lean manufacturingen los procesos del fabricante y el lean warehousingen plataformas logísticas ya se consideran en la distribución.
Aún queda por desarrollar un “Global Lean” que detecte desperdicios en toda la cadena, aunque algunos serán difíciles de involucrar por tratarse de actividades subcontratadas. El reto será elaborar un VSM (Value Stream Mapping) a alto nivel, que recoja subdesarrollos en cada eslabón para asemejarlos a contratos open book, dónde se constate el coste/inversión de cada recurso empleado y su valor generado/ percibido.
Josu Lesaka,
customer logistics manager de UnileverUnilever lleva muchos aplicando la filosofía TPM/Lean en los procesos de producción y oficinas: acordar la forma de medir, medir, analizar en detalle las razones de ineficiencias, establecer acciones para resolverlas y realizar su seguimiento. Las claves para conseguir el éxito en estos procesos son: formación, implicación de los equipos, objetivos comunes y tiempo. No se trata tan sólo de aplicar un proyecto, se trata de cambiar la forma de trabajar. La perfección no existe, pero sí podemos conseguir estar en un proceso de mejora continua. En Unilever no sólo creemos que es una herramienta básica en el entorno productivo, sino que lo estamos extendiendo a nuestra relación con clientes, consiguiendo por fin tener una visión completa y conjunta de la cadena de suministro desde nuestras fábricas hasta los lineales. A esto lo llamamos OSA/TPM (On Shelf Availability TPM). El Five step approaches la forma de trabajo que planteamos para la implantación de ese círculo virtuoso de mejora donde reforzamos el acuerdo estratégico con el cliente como base de la mutua colaboración.
Antonio Pérez,
director de logística de Grupo IfaLa asistencia al Foro de Innovación AFCO/Código 84, celebrado
recientemente en Madrid, fue para mi de gran utilidad y enriquecedor, tanto por el tema a tratar como por los debates entre las personas que asistimos a dicho foro. Considero que los responsables de las cadenas de suministro de las diferentes empresas deberíamos tener con más frecuencia foros o reuniones de este tipo para, entre otras cosas, eliminar actividades o procesos que no crean valor para el consumidor, sino que son desperdicios como nos indica la filosofia y principios del sistema lean.
El centro del debate del encuentro fue la filosofia lean, la cual nos debe hacer pensar en la cantidad de actividades que realizamos en las cadenas de suministros y en nuestros centros logísticos y no crean valor, sino que son desperdicios y como tal debemos eliminarlos. En la logística o cadena de suministros de los productos de gran consumo, que es donde yo me muevo, la filosofia lean nos puede ayudar a eliminar muchas actividades que no crean valor para el consumidor.