La transformación de Ecopetrol - un proceso de aprendizaje organizacional

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(1)FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN PROYECTO DE GRADO. LA TRANFORMACIÓN DE ECOPETROL: UN PROCESO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL. Asesor: Humberto Serna Gómez. Autores: Luz Marina Granada Montoya Álvaro Vargas Vera. Bogotá, diciembre de 2010. i.

(2) CONTENIDO INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1 1.. LA TRANSFORMACIÓN DE ECOPETROL .................................................................... 3 1.1. Introducción ............................................................................................................. 3. 1.2. La reforma del sector petrolero en el 2003 ................................................................ 4. 1.2.1 1.2.2. 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4. 2.. Antecedentes .............................................................................................................................. 4 La Reforma .................................................................................................................................. 7. El proceso de transformación de Ecopetrol ................................................................ 8 Contrarrestar el poder de la USO ................................................................................................ 9 Relevo Generacional ................................................................................................................. 11 Reducir el tamaño de la empresa ............................................................................................. 11 Adición de nuevas reservas en el corto plazo ........................................................................... 12. LA CAPITALIZACIÓN DE ECOPETROL ...................................................................... 16 2.1 Fundamentos ................................................................................................................ 16 2.2. La capitalización...................................................................................................... 17. 2.3. La emisión de acciones ............................................................................................ 18. 2.4. La nueva cultura organizacional: gestión por resultados........................................... 22. 3. RESULTADOS DEL NUEVO MODELO .......................................................................... 25 4.. TRANSFORMACIÓN DE ECOPETROL Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ................. 31 4.1. Introducción ........................................................................................................... 31. 4.2. Aprendizaje organizacional ..................................................................................... 31. 4.3 La transformación de Ecopetrol: un proceso de aprendizaje ........................................... 34 4.4 4.4.1 4.4.2. 4.5. 5.. Medición del grado de aprendizaje en Ecopetrol ...................................................... 37 Herramienta aplicada................................................................................................................ 38 Tamaño de la muestra .............................................................................................................. 40. Conclusión .............................................................................................................. 41. ¿ECOPETROL ES UNA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE? ...................................... 42 5.1. Introducción ........................................................................................................... 42. 5.2. Aplicación de la metodología .................................................................................. 42. 5.3. Resultados de la Encuesta a nivel global .................................................................. 43. 5.4. Resultados de la encuesta por áreas ........................................................................ 54. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 56 BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 59 Contenido de gráficas ............................................................................................. 60 Contenido de tablas ................................................................................................ 60 ii.

(3) Contenido de preguntas ................................................ ¡Error! Marcador no definido. ANEXOS .................................................................................................................... 60. iii.

(4) Este trabajo es un reconocimiento al poder que tiene el liderazgo como motor del cambio en las organizaciones.. iv.

(5) INTRODUCCIÓN Ecopetrol experimentó uno de los procesos de transformación organizacional más profundos y exitosos en la historia empresarial del país. La empresa se convirtió en muy pocos años en un grupo empresarial cuyas acciones están listadas en las más importantes bolsas de valores del mundo y su valor de mercado supera los 100 billones de dólares, un valor cuatro veces más grande al que se estimó para la emisión de acciones en el 2007. La transformación de Ecopetrol fue en esencia un proceso de aprendizaje y de adaptación a las nuevas condiciones del entorno, que Ecopetrol mismo propicio al impulsar la reforma al sector de hidrocarburos en el 2003. Esta reforma, como se verá en el primer capítulo, tuvo grandes repercusiones sobre la posición competitiva de la empresa. Para Ecopetrol era una cuestión de supervivencia, o cambiaba o podía llegar a desaparecer. ¿Por qué la transformación fue un proceso de aprendizaje? Porque éste implicó para la empresa aprender a hacer las cosas de manera diferente, para ser más competitiva y eficiente, cambiar la cultura y la forma de ver el mundo y ajustar los modelos mentales con los cuales se tomaban las decisiones. Pero sobre todo, generó la necesidad de un liderazgo capaz de vencer las fuerzas que se oponían al cambio, es decir, que apoyaban el status quo. Para que el cambio fuera exitoso era preciso que los trabajadores cambiaran sus costumbres y se derrumbaran paradigmas que amenazaban la sobrevivencia de la organización. Los principales agentes del cambio en Ecopetrol, es decir aquellos líderes que movilizaron la organización para adaptarla a los cambios del entorno y enfrentar los retos que le genero la reforma al sector, fueron Isaac Yanovich y Javier Gutiérrez. Entre 2002 y 2007, Isaac Yanovich se enfocó en recuperar la gobernabilidad de la empresa y su capacidad de gestión a través de acciones que rompieron paradigmas organizacionales, como lo fue, entre otras, la denuncia de la convención colectiva de trabajo. A partir del 2007, Javier Genaro Gutiérrez, después de realizar exitosamente la capitalización de la empresa y con un liderazgo enfocado hacia la gente, como el activo más importante para el crecimiento, ha logrado mejoras significativas en la gestión de la compañía, como la de convertirla en un grupo empresarial sólido y con crecimientos en la producción de hidrocarburos muy por encima del promedio de la industria. En este trabajo de investigación contaremos cómo se dio el proceso de transformación de la empresa a partir no solo de hechos y datos, sino fundamentalmente de nuestras vivencias como trabajadores y en muchos casos, como participantes o líderes de algunas de las iniciativas de cambio más 1.

(6) significativas de ésta transformación. Este trabajo de investigación está dirigido a aplicar las teorías de aprendizaje organizacional de Peter M. Seng1 y David A. Garvin2, para determinar si se han creado las condiciones para hacer sostenible en el tiempo el proceso de crecimiento y mejora en la gestión de Ecopetrol. Por lo tanto, este trabajo de grado no es una investigación teórica de “learning organitation”, sino la aplicación de estos desarrollos teóricos a un caso de estudio particular: el proceso de transformación de Ecopetrol. De acuerdo con estos autores, para que los procesos de cambio sean sostenibles en el tiempo se requiere que haya aprendizaje y adaptabilidad organizacional y esto se logra si existen tres factores claves: un entorno que apoye el aprendizaje, procesos y prácticas concretas de aprendizaje y una conducta de liderazgo que lo refuerce. ¿Cómo medir si estos tres factores están funcionando en Ecopetrol, es decir, si ésta es una organización de aprendizaje? Para ello se aplicó la encuesta desarrollada por Garvin a una muestra de trabajadores de Ecopetrol, que fue establecida usando técnicas de muestreo aleatorio, de tal manera que sus resultados permitieran hacer generalizaciones estadísticamente válidas. La encuesta dio como resultado un diagnóstico acerca del grado en el que Ecopetrol está funcionando como una organización de aprendizaje en los tres factores anteriormente mencionados. Los resultados y las recomendaciones serán entregados a Ecopetrol para que se diseñen e implementen planes de acción que les permitan cerrar las brechas identificadas. El presente trabajo de investigación contiene cinco capítulos. En el primero se relata el proceso de transformación de Ecopetrol, mostrando cómo el cambio y el aprendizaje van de la mano. En el segundo capítulo se describe la capitalización y como ésta incidió en el desarrollo de una nueva cultura organizacional. El tercer capítulo muestra el impacto del cambio organizacional en la gestión de la empresa. En el cuarto capítulo se abordan los conceptos teóricos desarrollados por Senge y Garvin sobre cambio y aprendizaje organizacional y se establece el nivel en que estos se aplicaron en la compañía. Y finalmente, en el quinto capítulo se presentan los resultados de la encuesta identificando espacios de mejora en las áreas encuestadas.. 1. Senge, Peter M., The fifth discipline: the art and practice of the learning organization, New York : Doubleday/Currency, c2006. 2 Garvin, David A., Learning in action: a guide to putting the learning organization to work, Boston, MA : Harvard Business School Press, c2000.. 2.

(7) 1. LA TRANSFORMACIÓN DE ECOPETROL 1.1 Introducción El proceso de transformación de Ecopetrol tiene dos grandes componentes: un componente externo, que es la reforma al sector de hidrocarburos. Si bien la reforma es externa, en el sentido que le aplica a todo el sector de hidrocarburos, uno de los hechos menos conocidos por la opinión pública, es que ésta fue una iniciativa impulsada por Ecopetrol. La pregunta que surge, y que se abordará en este capítulo, es ¿por qué Ecopetrol, teniendo los privilegios que le daba el “monopolio” de la asignación de los bloques exploratorios y la administración de los contratos de asociación, estaría interesada en impulsar esta reforma, que implicaba para la empresa tener que competir por la asignación de los bloques exploratorios del país? La hipótesis es que la empresa impulsó esta reforma bajo la convicción de que lo mejor para Ecopetrol era enfrentarse a la competencia y tener la oportunidad de valerse por sí misma, en otras palabras, convertirse en una verdadera empresa petrolera. El segundo componente es el cambio interno. Para responder al reto de convertirse en una verdadera empresa petrolera y enfrentar con éxito la competencia, Isaac Yanovich lideró un proceso de cambio y aprendizaje organizacional al interior de Ecopetrol, que le permitió ir creando la capacidad de hacer las cosas de una forma diferente, buscando ser más eficiente y competitiva, y así, asegurar su sostenibilidad en el largo plazo.. 3.

(8) 1.2 La reforma del sector petrolero en el 2003 Para comprender la dinámica del proceso de transformación de Ecopetrol es necesario entender la situación que estaba atravesando el sector de hidrocarburos y las razones que llevaron a Ecopetrol a impulsar una profunda reestructuración del sector. Esta reforma tuvo grandes repercusiones sobre la posición competitiva de la empresa y generó para ella grandes retos organizacionales, que derivaron en el proceso de cambio y aprendizaje organizacional, que hemos denominado el cambio interno. 1.2.1 Antecedentes A partir de 1973 el gobierno nacional le otorgó a Ecopetrol el “monopolio” de la administración de los recursos hidrocarburiferos del país, permitiéndole jugar un doble rol. Por un lado, bajo el modelo de contrato de asociación, la empresa asignaba las áreas exploratorias en el país. En este modelo la compañía asociada asumía el 100% de las inversiones exploratorias. Si el pozo exploratorio era exitoso, Ecopetrol tenía la opción de entrar como socio en el nuevo descubrimiento, es decir, era el “socio obligado”, y a partir de ese momento, compartía el 50%3 de las inversiones exploratorias y de desarrollo del campo. Si el pozo no era exitoso, el costo era asumido en su totalidad por la empresa asociada. Por otro lado, la empresa podía perforar pozos exploratorios por su propia cuenta y riesgo en áreas exploratorias que ella misma se auto asignaba. Esto generaba en el mercado la percepción de que Ecopetrol se podía quedar con los mejores bloques exploratorios, es decir, los geológicamente más prospectivos, dejando para asignar, a través de los contratos de asociación, los que fueran menos atractivos. Esto generaba la percepción en el mercado de falta de transparencia y reglas de juego claras. En síntesis, Ecopetrol jugaba el rol de administrador de los contratos de asociación y de los bloques exploratorios a nombre del Estado, y su vez, podía asignarse áreas para explorar directamente, lo que daba la señal al mercado de que Ecopetrol podía utilizar esa posición privilegiada para reservarse las mejores áreas. A pesar de lo anterior, el modelo de asociación le reportó grandes beneficios al país. Durante su vigencia se realizaron los dos descubrimientos de petróleo más significativos en toda su historia (Caño Limón y Cusiana) y se le devolvió al país la condición exportadora que aún mantiene. Pese a tener una posición privilegiada, la labor de administración y promoción de la actividad exploratoria en el país, a Ecopetrol le restaba disposición y vocación para asumir riesgo exploratorio directamente, y por lo tanto, para desarrollarse como una verdadera empresa de exploración y producción. Además, por el 3. Este porcentaje fue modificado posteriormente e introducido el factor R. 4.

(9) contrato de asociación, los campos (que incluían los más grandes como Cusiana, Caño Limón, Ballena y Chuchupa) eran operados por las empresas asociadas. A pesar de los buenos resultados obtenidos con el modelo de asociación, la pérdida de competitividad en los términos fiscales y contractuales del país frente a otros países de la región, así como la fuerte caída en los precios del petróleo fueron desincentivando la actividad exploratoria en el país, tanto en sísmica, como en número de pozos perforados. Ésta empezó a mostrar una tendencia decreciente, al punto que el país pasó de perforar 88 pozos exploratorios a finales de la década de los ochenta, a tan solo 10 pozos en el 2002 (ver gráfico 1). Gráfica 1 Pozos Exploratorios (1988-2002) Fuente: Ecopetrol S.A. Presentación Asamblea Anual Accionistas. Bogotá. 2010. 88 90. Número de pozos. 80 70. 54. 60 50 40. 22. 30. 12. 20. 10. 10 0 1988. 1990. 1993. 1996. 2002. Como consecuencia de la caída en la actividad exploratoria, el país era incapaz de reponer las reservas que consumía. Así, entre el año 1999 y el 2004, las reservas de crudo cayeron en más de 700 millones de barriles y la relación de reservas a producción (R/P)4, se redujo dramáticamente, pasando de veinte a solo ocho años, es decir, que de no haber nuevos descubrimientos, el país podía verse abocado a importar crudo en muy corto tiempo. De igual forma, como se muestra en el gráfico 2, la producción petrolera del país, después de alcanzar su pico más alto a finales de la década de los noventa, con cerca de 800 mil barriles día, empezó a caer de manera sostenida por cinco años consecutivos.. 4. El R/P muestra el número de años en que se agotarán las reservas si se mantiene la tasa de producción actual. 5.

(10) Gráfica 2 Producción de Crudo (1995-2004). KBPDC (miles de barriles de petróleo por día calendario). 900. 816 752. 800 700 600. 581. 626. 685. 652. 605. 578. 541 529. 500 400 300 200 100 0 1995. 1996. 1997. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. Fuente: Ecopetrol S.A. Carta Petrolera. No. 123, Julio-Septiembre de 2010. Bogotá.. Ecopetrol tenía dos razones fundamentales para impulsar la reforma al sector de hidrocarburos. Por una parte, una motivación interna de buscar foco y claridad misional, dejando el rol de administrador de los contratos y las reservas a un ente gubernamental especializado, para meterse de lleno en el negocio de exploración y producción (E&P), tal como venía sucediendo con muchas de las empresas petroleras estatales a nivel mundial, como Petrobras y Estatoil, entre otras5. Por otra parte, para el gobierno nacional y para Ecopetrol como responsable de la promoción de la actividad exploratoria, era claro que de no revertirse la tendencia decreciente de la actividad exploratoria el país se vería abocado nuevamente a ser importador de crudo en el corto plazo. Por lo tanto, era necesario tomar medidas de fondo que permitieran reactivar la actividad exploratoria y volver a colocar al país en el radar de las empresas petroleras internacionales.. 5. Petrobras empresa brasileña presente en 27 países. Sus acciones se negocian en las más importantes bolsas del mundo. Estatoil es la compañía Noruega de petróleo creada en 1972 y es la mayor compañía de su país con unos 17.000 empleados.. 6.

(11) 1.2.2 La Reforma En respuesta a lo anterior, Ecopetrol, después de estudiar varios casos exitosos de modernización de empresas estatales petroleras6, presentó al Gobierno Nacional una iniciativa para reformar el sector de hidrocarburos, basada fundamentalmente en eliminar el doble rol que venía jugando Ecopetrol, y darle mayor transparencia al mercado. Fue así como, mediante el Decreto 1760 de 2003 se creó la Agencia Nacional de Hidrocarburos (ANH) como un órgano independiente, con el rol de administrador de los bloques exploratorios y de los contratos de E&P, sustituyendo en ese rol a Ecopetrol. Posteriormente, esta agencia introdujo un nuevo contrato de concesión moderna de exploración y producción, en el cual el 100% de la producción es para el inversionista, en compensación a la inversión de riesgo exploratorio y de desarrollo del campo, a cambio el Estado recibe el pago de regalías e impuestos. Bajo este nuevo modelo, el país mejoro los términos fiscales y contractuales frente a los de otros países de la región, haciéndolos más atractivos para los inversionistas. En síntesis, la reforma introdujo dos cambios fundamentales en la industria petrolera del país. Creó la ANH e introdujo un nuevo contrato de E&P. Estos dos cambios tuvieron grandes implicaciones para Ecopetrol. Por un lado, con la creación de la ANH la empresa pierde el “monopolio” de la administración de los bloques exploratorios, y por consiguiente, como cualquier otra compañía petrolera, tiene que participar en un marco de abierta competencia, por las áreas exploratorias en el país. Por otro lado, con la sustitución del contrato de asociación por el nuevo contrato de concesión moderna, Ecopetrol dejó de ser “el socio obligado” y tuvo, por lo tanto que asumir riesgo exploratorio, solo o en asocio con otras empresas, en los bloques asignados por la ANH. En conclusión, a pesar de los riesgos que la reforma implicaba para la supervivencia de la empresa al dejar de tener el monopolio de la administración de los contratos de asociación y de los bloques exploratorios del país, Ecopetrol impulsó la reforma al sector pensando en que enfrentar la competencia y salir de la “zona de confort” que le daba el monopolio estatal, era el mejor estímulo para convertirse en una empresa más eficiente y competitiva, y sobre todo, que pudiera valerse por sí misma, creando valor para sus dueños (el Estado) desde su nuevo 6. Se estudiaron los casos de Petrobras de Brasil, ENI de Italia y Estatoil de Noruega. 7.

(12) rol de empresa de E&P. Esto implicó para Ecopetrol asumir nuevos y grandes retos: enfrentar la competencia, ser más eficiente y competitiva, y sobre todo, el de convertirse en una empresa de exploración y producción que generará valor de manera sostenida en el largo plazo para el Estado colombiano.. 1.3. El proceso de transformación de Ecopetrol. Para enfrentar estos nuevos retos la empresa se vio en la necesidad de realizar en muy corto tiempo un proceso de cambio y aprendizaje organizacional. Según palabras del presidente Yanovich “…al entrar a Ecopetrol, mi percepción era y sigue siendo la de que estábamos por un camino que podía llevarnos a ser insostenibles en el largo plazo….pero que todavía era tiempo de tomar las acciones correctivas que permitieran enderezar 7 esa ruta…”. El problema era que Ecopetrol estaba en una especie de estado de letargo, es decir, en una “zona de confort” dada por el monopolio estatal. Al introducirse la reforma, la empresa no tenía opción o cambiaba o la competencia se encargaría de desaparecerla. Era una cuestión de supervivencia. Esto se puede explicar haciendo una analogía con la parábola de la “rana hervida” de Peter Senge8. Según ésta, si se pone repentinamente una rana en una olla con agua hirviendo, la rana lucha por salir, pero si ésta se pone en agua a temperatura ambiente se queda tranquila. A medida que el agua se va poniendo tibia, la rana no hace nada por salir y en cambio se siente a gusto, está en una “zona de confort”. Cuando la temperatura ya está alta la rana está muy aturdida y finalmente no puede reaccionar hasta que muere. Esto sucede porque su aparato interno para detectar amenazas está preparado para reaccionar ante cambios repentinos en el medio ambiente y no ante cambios lentos y graduales. Ecopetrol era la rana en el agua tibia. La empresa estaba en la zona de confort, que le daba el “monopolio” de la asignación de los bloques exploratorios y la administración de los contratos de asociación, pero la realidad era que la empresa iba por un camino que podía llevarla a ser insostenible en el largo plazo. Isaac Yanivich se dio cuenta de esto, y como se dijo anteriormente, impulsó la reforma al sector, que fue como subir repentinamente la temperatura del agua, para que la empresa reaccionara, saliera de la zona de confort y se enfrentara a la 7. Revista Dinero, Entrevista exclusiva con el Dr Isaac Yanovich. Disponible en: http://www.dinero.com/edicion-impresa/caratula/entrevista-exclusiva-isaac-yanovich-presidente-ecopetrolsa_5110.aspx 8 Op. Cit., Senge, Peter M., The fifth discipline. 8.

(13) competencia. Para responder al reto que le generaba la reforma, Isaac Yanovich lideró el proceso de cambio y aprendizaje organizacional al interior de Ecopetrol. Éste se enfocó principalmente en cuatro grandes frentes, que implicaban derrumbar paradigmas organizacionales y modelos mentales para aprender a hacer las cosas de una manera diferente: 1.- Contrarrestar el poder de la USO. 2.- Reducir el tamaño de la empresa 3.- Realizar un relevo generacional 4.- Aumentar reservas y producción en el corto plazo 1.3.1 Contrarrestar el poder de la USO El poder de la USO estaba basado en su capacidad de bloquear la operación en las refinerías de Barranca y Cartagena, poniendo en riesgo el abastecimiento de combustibles del país (los inventarios de combustibles solo alcanzaban para abastecer el país por tres o cuatro días). Así, el poder de negociación de la USO era cada vez más fuerte y, por consiguiente el de la empresa, cada vez más débil. En Ecopetrol sabían que la USO venía ganando mucho terreno. Los paros en la actividad laboral, promovidos por esta organización, eran cada vez más frecuentes y veíamos una administración débil y hasta permisiva frente a estos hechos. Se oía en los “corrillos” a la gente de Ecopetrol decir que la USO había ganado mucho poder y que con ellos (la USO) nadie se metía, esto se había vuelto prácticamente un paradigma organizacional. Lo anterior se reflejaba en la convención colectiva de trabajo. Ésta otorgaba una serie de prerrogativas prestacionales y pensionales desmedidas que ponían en riesgo la viabilidad financiera de la compañía. Además, imponía una serie de restricciones a la administración creando un ambiente de coadministración. Así, en áreas como el mantenimiento de plantas en las refinerías, el trabajo debía hacerse exclusivamente con personal sindicalizado, en la mayoría de los casos, a costos mayores frente a la alternativa de tercerizarlas. La empresa estaba perdiendo gobernabilidad y capacidad de gestión. Era solo cuestión de tiempo para que ésta entrara en una situación de insostenibilidad. Se necesitaba entonces un liderazgo fuerte y una férrea disciplina que permitiera contrarrestar el poder creciente de la USO. Para ello Yanovich lideró una ofensiva con dos estrategias claras:. 9.

(14) •. Asegurar la continuidad de la operación de las refinerías y de los campos de producción. Para ello implementó un plan de choque: en caso de que el sindicato intentara parar la operación, un grupo de trabajadores de la nómina directiva, previamente entrenados y apoyados por la fuerza pública, entraba a operar las plantas. Esto sin duda le restó mucho poder al sindicato y recuperó en buena medida la gobernabilidad de la empresa en las áreas operativas.. • Denunciar la Convención Colectiva. Por primera vez en toda su historia, la empresa denunció parcialmente la Convención Colectiva de Trabajo, lo que le permitió eliminar restricciones que le impedían operar de manera eficiente. La más fuerte era la imposibilidad de contratar con terceros algunas actividades de operación, como mantenimiento de plantas que debía realizar con personal sindicalizado. Esto flexibilizó las operaciones de mantenimiento, especialmente en las refinerías, lo cual permitió generar ahorros significativos en compras y reducciones en costos de mano de obra. Además, la denuncia permitió que Ecopetrol adoptara el sistema general de pensiones para los nuevos empleados y realizar ascensos por méritos y no ascensos automáticos por antigüedad. En materia de estabilidad laboral se eliminó la cláusula que impedía despedir sin justa causa a quien llevara más de 16 meses de labores en la empresa, y finalmente, le permitió racionalizar los gastos en salud. Pero más que los beneficios económicos y de gestión que aportó la denuncia de la convención, lo más importante era que por fin había alguien que estaba cambiando las cosas y derrumbando paradigmas que estaban profundamente arraigados en la cultura de Ecopetrol y que tanto daño había hecho a la organización. En síntesis, la denuncia de la convención colectiva de trabajo le permitió a la empresa mejorar su capacidad de gestión, flexibilizar el sistema de contratación y lograr una mayor eficiencia operacional. El haberle restado poder a la USO permitió que la gente recuperara la confianza en Ecopetrol. La empresa estaba recobrando su gobernabilidad y tomando las riendas de su destino. La USO, después de muchos años, había dejado de ser un “palo en la rueda” para Ecopetrol. La pregunta que muchos hacíamos era: ¿Por qué tuvimos que esperar tanto? ¿Por qué no hicimos esto antes?. Tal vez la respuesta está en que como nunca antes en la historia de la empresa, los “astros se alinearon” para que hubiera un apoyo incondicional al presidente Yanovich, del ministro de Minas y Energía Luis Ernesto Mejía y el Presidente Uribe. Sin este apoyo quizás la historia hubiera sido diferente.. 10.

(15) 1.3.2 Relevo Generacional Otro componente significativo del proceso de cambio fue el “relevo generacional”. Varios de quienes estaban ocupando los primeros niveles de dirección de la compañía fueron relevadas por personas con menos años en la organización, pero que se ajustaban mejor a la nueva cultura y modelo organizacional que se estaba implementando. De acuerdo con palabras de I. Yanovich “…a los cuatro vicepresidentes les pedí que se retiraran a gozar de su jubilación. A la compañía hay que 9 oxigenarla y a la gente con capacidad y talento, hay que abrirle cupo…..” .. Con esto se derrumbó otro paradigma organizacional muy arraigado en la cultura de Ecopetrol. Los vicepresidentes llegaban a esos cargos después de 20 o 30 años de carrera en la empresa. Estos creaban micro culturas aisladas en sus áreas: una era la cultura de producción y exploración, otra la de refinación y otra la de transporte, por lo cual se volvían excesivamente territoriales y en ese ambiente, el trabajo en equipo y la visión holística y sistémica eran prácticamente inexistentes. El proceso de cambio que estaba impulsando Yanovich buscaba eliminar la territorialidad, es decir, que se entendiera la compañía como una sola cadena de valor, desde la exploración hasta la refinación, buscando un mayor trabajo en equipo y sinergias entre las áreas y crear una sola cara al cliente. Sin embargo, lo que se percibía en la organización era que la mayoría de los miembros de la alta dirección de la empresa se resistía al cambio. Ellos venían haciendo las cosas de una determinada manera por veinte o treinta años y no estaban dispuestos a cambiarla. Por lo tanto, no tenían interés por adaptarse a la nueva cultura organizacional y esto los llevaba permanentemente a chocar, no solo en el terreno de las ideas, sino en lo personal, con el estilo fuerte y autoritario de Yanovich.. Sin el relevo generacional, aprender a hacer las cosas de manera diferente para enfrentar la competencia y ser más eficientes y mejorar el desempeño de la empresa, habría sido prácticamente imposible por la resistencia al cambio que estaban generando los que preferían el “status quo”. Eso lo sabía Yanovich. Los líderes deben tener claro de quien rodearse para sacar adelante las metas de la organización, por lo tanto la premisa era: el que no esté con el cambio, debe salir, porque sin cambio y aprendizaje no hay forma de sobrevivir. 1.3.3 Reducir el tamaño de la empresa Otro elemento importante del cambio organizacional fue la reestructuración interna que se llevó a cabo para reducir y fusionar dependencias y disminuir la nómina a través de jubilaciones de ley. En palabras de Isaac Yanovich: “…tuvimos que adelgazar la compañía, no solamente en términos de la nómina sino de gastos para llevarla a una nueva realidad…..cuando una empresa va a perder en cuatro años una tercera parte de su. 9. El Tiempo, Entrevistas El Tiempo, Yanovich, 19 de enero de 2003. Disponible en: www.eltiempo.com.co. 11.

(16) producción, tiene que reducir su tamaño o se acaba”. 10. .. 1.3.4 Adición de nuevas reservas en el corto plazo Lo más importante para asegurar la sostenibilidad de la compañía era encontrar nuevas reservas de hidrocarburos. Para ello, la compañía siguió una estrategia muy agresiva para adicionar reservas en el corto plazo: • Extender algunos contratos de asociación que estaban próximos a expirar, como el de Caño Limón-Coveñas con la Oxy y el de Ballena Barranca con Chevron Texaco, entre otros. Con la extensión de los contratos las empresas asociadas se comprometían a hacer inversiones adicionales en los campos para aumentar reservas y la vida útil de estos campos. • Ampliar la vida útil de los campos existentes a través de la aplicación de tecnologías de recobro secundario11, inicialmente en los campos de La Cira-Infantas y Casabe, a través de alianza estratégicas con otras compañías. • Aumentar significativamente las inversiones en exploración pasando de cerca de 90 millones de dólares en el año 2004 a más de 1000 millones en el 2009 e incursionar en nuevas cuencas sedimentarias de alto potencial como el Piedemonte llanero y el off-shore Caribe, en asocio con compañías de talla mundial como ExxonMobil y Petrobras. Todos estos cambios se empezaron a reflejar positivamente en los resultados operacionales de la compañía. Lo primero fue que la empresa logró revertir la tendencia decreciente en la producción pasando de 367 mil barriles día en el 2003 a 385 mil barriles día en el 2007. Si bien el aumento de la producción no era significativo, el sentimiento era que la compañía estaba tomando un nuevo aire y que las cosas empezaban a mejorar. El sólo hecho de tener tasas de crecimiento positivas en la producción después de casi cinco años consecutivos con crecimientos negativos, empezó a dar la señal al interior de la organización, de que el cambio estaba dando sus frutos y que de una u otra manera, Yanovich tenía razón. El único camino hacia la sostenibilidad en el largo plazo era el cambio. 10. Op. Cit. Revista Dinero Entrevista exclusiva con Isaac Yanovich,. 11. La explotación de un yacimiento de petróleo ocurre básicamente en tres etapas. En la primera, el petróleo se drena naturalmente hacia los pozos bajo el efecto de gradiente de presión existente entre el fondo de los pozos y el seno del yacimiento. Cuando la presión del medio se hace inadecuada, o cuando se están produciendo cantidades importantes de otros fluidos ( agua y gas, por ejemplo), se inicia el recobro secundario, la cual consiste en inyectar dentro del yacimiento un fluido menos costoso que el crudo para mantener un gradiente de presión. Existen otros métodos pertenecientes a la tercera fase de recuperación conocidos como métodos de recuperación mejorada con aditivos químicos.. 12.

(17) Pero no sólo se obtuvieron resultados positivos en la producción. La transformación también impactó positivamente algunos indicadores operativos del negocio, que hasta ese momento venían mostrando importantes rezagos frente a los mejores de la industria, nos referimos a: • Como se observa en el siguiente grafico, el índice de accidentalidad (accidentes incapacitantes por millón de horas trabajadas) llegó a niveles mucho más cercanos a los estándares de la industria, pasando de 13 accidentados por millón de horas trabajadas en el 2002, a niveles por debajo de 2 en el año 2007, gracias a las acciones implementadas en materia de seguridad industrial. Para lograr este resultado tan significativo, la empresa tuvo que desaprender como venía haciendo las cosas e introducir nuevas formas de manejar el tema de la seguridad industrial. Gráfica 3 Disminución de la Accidentalidad (2002-2010vr.). Accidentes por millón de horas hombre. 14. 13. 12 9,8 10 8 5,7. 6. 5,8. 4. 2,63 1,8. 2. 1,73. 1,24. 1. 0 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. Valor ref. 2010. Fuente: Ecopetrol S.A. Carta Petrolera. No. 123, Julio-Septiembre de 2010. Bogotá.. • El énfasis puesto por Yanovich en minimizar el impacto ambiental de la operación, llevó a la empresa a reducir significativamente el número de derrames de petróleo y derivados con impacto en el medio ambiente. De 170 incidentes ambientales ocurridos en el año 2002, la empresa pasó a solo 59 en el 2007. • El hurto de combustibles se redujo significativamente con la aplicación de diversas estrategias, entre las cuales estaba un programa coordinado entre la fuerza pública y la fiscalía para detener y judicializar a los responsables de este delito. Además de la aplicación de tecnologías desarrolladas por el Instituto Colombiano Petróleo, para contrarrestar el efecto de válvulas ilícitas colocadas en los poliductos. El robo de combustibles le costaba al 13.

(18) país cerca de US$200 millones al año. En el siguiente gráfico se muestra el comportamiento del robo de combustibles en miles de barriles por día desde el 2002. El empeño puesto por Isaac Yanovich en este indicador fue una muestra clara de lo que el liderazgo puede hacer para mejorar la gestión en las organizaciones. Lo que era un problema que estaba fuera de control, en pocos años prácticamente fue eliminado.. Gráfica 4 Disminución del Hurto de Combustibles (2002-2010 junio). 8.000. 7.270. 7.000. 5.777. Barriles día. 6.000 5.000 4.000. 2.942 3.000. 1.601. 2.000. 942 1.000. 561. 389. 196. 135. 2009. jun-10. 0 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007. 2008. Fuente: Ecopetrol S.A. Carta Petrolera. No. 123, Julio-Septiembre de 2010. Bogotá.. • Se logró recuperar la confiabilidad operacional y la disponibilidad mecánica de las refinerías. De cerca de 1600 días de paradas no programadas en el 2002, la empresa logró reducirlos a solo 200 días en el 2007. Esto permitió mantener factores de utilización de la capacidad de utilización de las refinerías superiores al 85%, y mejorar los márgenes de refinación. En conclusión, para aprender a hacer las cosas de manera más eficiente, derrumbar paradigmas y cambiar modelos mentales fuertemente arraigados en la cultura de la compañía y superar la resistencia al cambio, se requería no solo el liderazgo fuerte y la recia disciplina que impuso I. Yanovich, sino el apoyo incondicional del Presidente Uribe y el Ministro Mejía, quienes respaldaron en todo momento las decisiones de I. Yanovich, pero especialmente en lo relacionado con la USO y el robo de combustibles, que como ya vimos, implicó el uso de la fuerza pública y la coordinación de diferentes estamentos del Estado. 14.

(19) Si bien el estilo de I. Yanovich generó mucha oposición y resistencia en la gente, éste sirvió para gestar el cambio y el aprendizaje organizacional, que finalmente creó las bases de una empresa más dinámica, competitiva y eficiente. ¡Hoy, la gente de Ecopetrol que vivimos ese momento histórico, se lo reconocemos!. 15.

(20) 2. LA CAPITALIZACIÓN DE ECOPETROL. 2.1 Fundamentos A pesar de los resultados positivos obtenidos con el proceso de transformación, la empresa, por ser 100% estatal, tenía serias restricciones para enfrentar la competencia y mejorar su eficiencia operativa y su competitividad. Estas restricciones se pueden resumir de la siguiente manera: 1. Falta de autonomía administrativa y presupuestal: Ecopetrol hacía parte de cálculo del déficit del sector público no financiero consolidado12 y por tanto estaba sujeta a las metas fiscales que año a año fijaba el Ministerio de Hacienda, para lo cual imponía restricciones al presupuesto de inversión de la compañía, frenando así sus posibilidades de crecimiento. 2. Estructura de capital ineficiente: Derivado de lo anterior, la generación operativa de caja de la compañía era mayor que su presupuesto de inversiones, por lo que ésta acumulaba una gran cantidad de caja, manteniendo una estructura de capital ineficiente y un costo de capital muy por debajo del óptimo. En otras palabras, al no poder invertir toda su generación de caja y optimizar su costo de capital, la empresa estaba dejando mucho valor sobre la mesa. 3. Poca flexibilidad en contratación y negociación: Cuando los contratos eran a más de un año, lo cual se daba en la mayoría de los casos, la empresa debía solicitar autorización para comprometer vigencias fiscales futuras13 ante el Ministerio de Hacienda, lo cual podía tomar hasta seis meses para su aprobación. Esto le restaba a la empresa capacidad de negociación ante los proveedores y contratistas. Isaac Yanovich señalaba al respecto: “… estar sometidos al proceso presupuestal de la nación genera muchas restricciones, no solo financieras sino de pura inflexibilidad en los procesos. Por ejemplo, un proyecto que se desarrolla en varias vigencias fiscales es un dolor de cabeza….si con todos estos cambios terminamos con la soga y sin el ternero, es decir, separándonos de unos ingresos que teníamos y no nos 14 dan las herramientas para competir, nos acaban…”. 4. Baja capacidad para atraer y retener talento humano: Al aplicarle los decretos de austeridad del gasto público, la empresa no podía aumentar 12. Es decir excluye las empresas industriales y comerciales del Estado del sector financiero como algunos bancos como Bancafé, Bancoldex, y otros y tampoco incluye el Banco de la República. 13 Las vigencias fiscales futuras son un mecanismo mediante el cual las entidades estatales asumen compromisos con cargo al presupuesto de gastos de años futuros, adquiriendo obligaciones asociadas a gastos de funcionamiento y/o inversión. 14 Ibídem. Revista Dinero, entrevista exclusiva con Isaac Yanovich,.. 16.

(21) salarios por encima de la inflación, lo cual le restaba competitividad frente al resto de la industria. Como resultado de esto, estaba perdiendo su talento humano más valioso, ingenieros de petroleros y geólogos, entre otros, que eran atraídos por los altos salarios y bonos de enganche que pagaban las empresas internacionales de petróleo, incentivadas por los altos precios del petróleo. Estas restricciones se vivían en el día a día de la organización. Eran permanentes los atrasos en la ejecución de los proyectos debido a que el Ministerio demoraba la aprobación de las vigencias futuras. Adicionalmente, se estaban perdiendo las personas claves y no se podía hacer nada para retenerlas. Se quería ser más eficientes, más dinámicos, más competitivos, pero no se sabía cómo. Realmente se vivía un sentimiento de frustración y de impotencia muy grande. Exponer a Ecopetrol a la competencia sin darle los instrumentos adecuados para competir ponía en riesgo su supervivencia, pues ésta estaba en una clara desventaja frente a las demás empresas del sector, que se mueven bajo las reglas del derecho privado, y por lo tanto, cuentan con mayor agilidad y flexibilidad en sus procesos de negociación y de contratación. Lo que estaba en juego era la sostenibilidad de la empresa. Por lo tanto, era crítico otorgarle la autonomía administrativa, financiera y presupuestal, que le permitiera moverse con la misma agilidad y flexibilidad que sus pares en la industria. En conclusión, la reforma del sector de hidrocarburos había quedado incompleta. Había que buscar la forma para que Ecopetrol pudiera competir en igualdad de condiciones que las empresas privadas o correría el riesgo de perder el liderazgo en el país o incluso desaparecer, atrapada en la burocracia estatal.. 2.2. La capitalización. Fue así como después de analizar diferentes alternativas y teniendo como referente el caso exitoso de ISA en Colombia y Petrobras en Brasil, Ecopetrol, en cabeza de Yanovich, determinó que la mejor opción para eliminar estas restricciones, financiar su crecimiento y llegar a ser una empresa competitiva en el sector, era vincular capital de terceros a la compañía a través de una emisión primaria de acciones. Para lograr la autonomía administrativa y presupuestal se debía involucrar como mínimo 10% de capital privado, de tal manera que ésta cambiara su naturaleza jurídica de una empresa industrial y comercial del Estado, a una empresa de Economía Mixta, y de esta manera, empezara a cumplir las reglas del derecho privado. Esto implicaba, entre otras importantes cosas, que el presupuesto de Ecopetrol ya no sería aprobado por el Ministerio de Hacienda sino directamente por la propia Junta Directiva de la empresa, se eliminarían la aprobaciones de vigencias futuras y le dejaría de aplicar la Ley de contratación estatal. 17.

(22) Si bien la solución se veía como la más adecuada y expedita, la idea en sí misma generó una gran controversia en el país. La Unión Sindical Obrera (USO) se opuso fuertemente argumentando que la capitalización era la puerta de entrada a la “privatización” total de la empresa, y afirmaba que: “…el gobierno pretende ocultar el verdadero fin de su propósito, que no es otro que arrebatarle a los colombianos su patrimonio más importante para entregárselo a los intereses de los privados y de las multinacionales” 15 Contario a lo que pensaba la USO los trabajadores de la nomina directiva, en general, entendieron la iniciativa y la apoyaron, pues lejos de verla como una privatización, veían en ella la única puerta de salida a las restricciones que estaban frenando la expansión de la compañía. Pese a la oposición de la USO, en el 2006 se aprobó la Ley 1118 que permitía la participación de privados en Ecopetrol hasta en un 20% de su capital social. El Ministro de Minas y Energía Luis Ernesto Mejía expresaba muy bien la idea de lo que se buscaba con la capitalización, cuando decía que: “…Ecopetrol tiene un presupuesto de inversiones muy alto, pero siempre estará limitada por la situación fiscal del país. Para la nación puede ser mucho más rentable tener el 80% de una operación muy exitosa que el 16 100% de una que tiene muchas amarras” .. Con esto Isaac Yanovich dejó la puerta abierta para que el nuevo presidente de Ecopetrol Javier Gutiérrez llevara a cabo la emisión y colocación de las acciones, iniciando así un nuevo impulso al proceso de transformación ahora bajo un modelo mixto público – privado. Javier Gutiérrez había liderado con mucho éxito la aplicación de este modelo en ISA, lo que generaba confianza en sus resultados. La nueva naturaleza jurídica de Ecopetrol permitiría recoger las ventajas de lo público y lo privado en un solo modelo. Por el lado de lo público, la cultura de control y rendición de cuentas y la facilidad para hacer negocios entre empresas petroleras estatales, hoy en día las que tienen las mayores reservas en el mundo y por el lado privado, su orientación estratégica, el enfoque comercial, la remuneración alineada a resultados y los criterios comerciales y de rentabilidad.. 2.3. La emisión de acciones. Todas las condiciones estaban dadas para iniciar el proceso de emisión y colocación de acciones, que llevaría a transformar a Ecopetrol en una empresa de economía mixta. Es así como en enero del 2007, bajo el liderazgo de Javier Gutiérrez, se inició el proceso que culminó el 25 de septiembre del mismo año. La venta de las acciones tuvo un éxito absoluto y la acogida del público en Colombia desbordo todas las expectativas. Aunque la meta era alcanzar 250 mil nuevos accionistas, la repuesta 15 16. Unión Sindical Obrera (USO), Ecopetrol Mejía, Luis Ernesto, Ministro de minas. Disponible en www.minminas.gov.co. 18.

(23) de los colombianos fue tal, que se lograron cerca de 500 mil, es decir, el doble de lo planeado. Si bien la colocación estaba prevista para hacerse en tres rondas, las dos primeras en Colombia y la última en USA, nunca se pensó que la demanda de las acciones en Colombia absorbiera toda la emisión en la primera ronda. El Ministro de Hacienda, Oscar Iván Zulúaga calificó el proceso como: "…un hecho histórico para el país. Hemos hablado de bonanza de inversión pero lo que ha ocurrido hoy es fiebre 17 inversionista" .. La demanda de las acciones supero los $7 billones de pesos frente a una oferta total de $5,7 billones de pesos, correspondiente al 10.1% del capital, que, como se mencionó anteriormente, era el mínimo requerido para que Ecopetrol se convirtiera en una empresa de economía mixta. La emisión de acciones de Ecopetrol fue la colocación primaria más grande de América Latina y la transacción local con mayor innovación. Por un lado, se innovó tecnológicamente al introducir, por primera vez en Colombia un formulario electrónico de venta y por otro lado, en la forma de su comercialización, pues el uso tradicional de establecimientos bancarios y corredores de bolsa como colocadores de las emisiones se extendió a los establecimientos de comercio, como supermercados, tiendas de cadena, etc., de tal forma que se le brindó la oportunidad a la gente, que al mismo tiempo en que iba a comprar su mercado, podía obtener las acciones de Ecopetrol. Las acciones se colocaron en todos los departamentos del territorio nacional y en 1096 de los 1098 municipios de Colombia. Se vincularon 482,941 accionistas, con lo cual Ecopetrol pasaba a tener el mayor número de accionistas en el país. El 89% de estos tenían ingresos inferiores a $5 millones, lo que da cuenta que la emisión cumplió con el propósito de democratizar el capital accionario de la empresa. La acción de Ecopetrol es hoy una de las más líquidas y de mayor bursatilidad en el mercado y desde que salió al público en noviembre del 2007, se ha valorizado en cerca del 100%. Con la emisión y colocación del 10,1% del capital, se lograron varios cambios fundamentales para la empresa: 1. Autonomía financiera y presupuestal: Al convertirse en empresa de economía mixta, Ecopetrol ya no hace parte del cálculo del déficit del sector público, y por consiguiente, dejan de aplicarle las restricciones presupuestales, derivadas de las metas fiscales impuestas por el Ministerio de Hacienda. Esto le da la posibilidad de fijar sus propios presupuestos de inversión y gastos y de acceder directamente al mercado de capitales. De 17. Zulúaga, Oscar Iván, Ministro de Hacienda, disponible en www.minhacienda.gov.co. 19.

(24) hecho, ya no es el Ministerio quien aprueba el presupuesto de la empresa, sino su Junta Directiva. 2. Toma de decisiones basadas exclusivamente en criterios técnicos y de rentabilidad: En la medida en que la empresa debe buscar la mejor rentabilidad para sus accionistas y el incremento de valor de la sociedad, a diferencia de cómo sucedía en el pasado en el que algunas decisiones no obedecían necesariamente a criterios de rentabilidad sino a razones de estado (inversión en Carbocol, inversión en algunas electrificadoras de la costa, escisión de la red de oleoductos, entre otras) , todas las decisiones se toman exclusivamente con base en criterios técnicos, comerciales y de rentabilidad. 3. Gobierno corporativo: La empresa adoptó un código de buen gobierno para asegurar la aplicación de las mejores prácticas corporativas, especialmente en materia de transparencia, gobernabilidad y control de la gestión empresarial, con el fin de generar confianza en sus accionistas, en los grupos de interés y en el mercado en general. Entre las mejores prácticas de gobierno corporativo adoptadas, está la composición de la Junta Directiva. Ésta cuenta con nueve miembros de los cuales al menos tres deben ser independientes, lo que permite balancear la posición del gobierno frente a los accionistas minoritarios. Otro cambio fundamental en el gobierno corporativo fue el procedimiento del nombramiento del presidente de la compañía. Antes de la capitalización, éste era un hecho político, el gobierno de turno nombraba el presidente, el cual en promedio duraba en el cargo cerca de dos años, es decir, no había continuidad en la administración. Hoy en día, el presidente es elegido por la Junta Directiva, atendiendo exclusivamente criterios de idoneidad, experiencia y liderazgo. La prueba de fuego para esta práctica es que con cada cambio de gobierno prevalezcan los criterios definidos para determinar la continuidad o no del presidente en ejercicio. En conclusión, la capitalización era la pieza del rompecabezas que faltaba para completar la transformación. Ella le permitió a Ecopetrol enfrentar la competencia sin las ataduras contractuales, presupuestales, financieras y administrativas que tienen las empresas industriales y comerciales del estado. Sin la capitalización Ecopetrol hubiera tenido que enfrentar la competencia en una clara desventaja frente a sus pares en la industria. Esta le abrió el camino a la empresa para alcanzar una estructura de capital más eficiente y para crecer apalancada en proyectos de inversión que le permitieran adicionar reservas y mejorar la eficiencia y rentabilidad de las refinerías. Pero lo más importante que trajo la capitalización fue el compromiso y el estimuló de llenar las expectativas de rentabilidad de más de medio millón de nuevos accionistas. Esto sin duda volcó a la compañía hacia una nueva dinámica de 20.

(25) competitividad y generó una nueva cultura en la organización, la cultura de la gestión por resultados.. 21.

(26) 2.4. La nueva cultura organizacional: gestión por resultados. La necesidad de satisfacer la expectativa de rentabilidad de los accionistas, así como estar bajo la mira de los analistas del mercado de valores, ahora que la empresa estaba inscrita en bolsa, generó una nueva cultura en Ecopetrol: la gestión por resultados. Lo primero fue establecer una visión clara de futuro. Basado en la idea impulsada por J. Gutiérrez, de que: “…uno es del tamaño de sus sueños…”,18 se estableció una visión que se denominó MEGA. El MEGA es una meta grande y ambiciosa, pero concreta en términos de cantidad y tiempo: alcanzar un millón de barriles de petróleo equivalente en el año 2015. Esto significaba más que duplicar la producción de ese año (2007) en tan solo ocho años. Un gran reto para una empresa que durante 30 años de vigencia del contrato de asociación, no lideraba su propio crecimiento. Todos sentían que por primera vez en su historia la empresa tenía un norte claro, un meta ambiciosa pero realizable que se llamó MEGA empresarial. Este, sin lugar a dudas, ha sido uno de los grandes cambios que se han dado en la cultura organizacional de Ecopetrol. Detrás de la MEGA había una estrategia clara para lograrla. Esta estrategia de E&P se basó en tres pilares fundamentales: aumento del factor de recobro de los campos actuales, exploración nacional e internacional y adquisición de reservas. Para asegurar la ejecución de la estrategia y el logro de la MEGA, la empresa adopto el modelo de gestión del Balance Score Card desarrollado por Kaplan y Norton19. Este modelo permitió crear un sistema de gestión y medición estratégica y alinear todas las áreas de la organización en torno a la visión MEGA. El sistema de gestión incluye reuniones periódicas y sistemáticas de seguimiento mensual a los resultados para asegurar el cumplimiento de las metas anuales, que a su vez están alineadas con la MEGA al 2015. Frente a desviaciones de las metas las áreas establecen planes de acción que aseguren su cumplimiento al final del año. Esto ha generado una cultura de gestión por resultado y de logro en la organización que antes no se tenía. Con la MEGA la empresa pasó de tener áreas de negocio que actuaban como silos organizacionales a tener una visión compartida por toda la organización. La MEGA actúa como una gran fuerza cohesionadora e inspiradora, al punto que hoy todos y cada uno de los siete mil trabajadores de Ecopetrol tiene en su mente y en 18 19. Gutiérrez Genaro, Ecopetrol. Disponible en: www.ecopetrol.com.co Kaplan Robert y Norton David, The execution premium.Harvard Business Press. 2008. 22.

(27) su corazón que en el 2015 la empresa deberá producir un millón de barriles día, y trabajan día a día para lograrlo. La palanca fundamental de la de la nueva cultura de gestión por resultados ha sido la estrategia de talento humano. Uno de ejes fundamentales de la estrategia de talento humano ha sido la mejora en el clima laboral. La meta es convertir a Ecopetrol en uno de las mejores empresas para trabajar en Colombia. Es así como, el clima laboral ha mejorado sustancialmente desde que se tomó la primera medición con la encuesta de Great Place to Work en el 2006. Como se observa en el grafico siguiente, el índice de ambiente laboral pasó de 37 en el 2006 a 71 puntos en el 2009. Gráfica 5 Índice ambiente laboral. Índice Ambiente Laboral (sobre 100 puntos). 75. 71. 70. 64 65 60 55. 48. 50 45 40. 37. 35 2006. 2007. 2008. 2009. ®. Fuente: Informe Great Place to Work Valoración del ambiente laboral y las prácticas de gestión de las personas. Bogotá. 2009.. Así mismo, la empresa adoptó un esquema de compensación variable y mejoró la competitividad salarial, al punto que se logró mejorar la capacidad de retención del talento humano y reenganchar muchos de los trabajadores que se habían ido de la empresa.. 23.

(28) La relación de la administración de la compañía con la USO cambió sustancialmente, de una ambiente de confrontación se pasó a uno de cooperación. De hecho se suscribió una acuerdo de confianza para mejorar las relaciones laborales y se firmó, por primera vez en toda la historia de Ecopetrol, una convención colectiva de trabajo por cinco años, dándole más estabilidad laboral a la compañía. Todos estos cambios estuvieron guiados por Javier Gutiérrez, quien introdujo un liderazgo basado en lo humano, que empezó a marcar una diferencia notoria frente al estilo de Yanovich: “...sin importar que sea el presidente de la empresa más importante del país, saluda a todos por su nombre, sea vigilante, secretaria o gerente de 20 multinacional” .. La empresa necesitaba un tipo de liderazgo diferente, ya no era cuestión de “sacudir” a la organización, como era necesario en el momento histórico que vivió Yanovich, había que poner a la gente a soñar. Así, con Javier Gutiérrez, la compañía empezó a vivir un liderazgo marcado por la apertura hacia la gente y la generación de confianza que creó un nuevo ambiente en la organización: "…Me siento cómodo siendo uno más, no el presidente. Quiero que la gente no tenga una barrera, y lo hemos logrado. Yo pretendo que la gente que esté a mi lado se desarrolle como profesional, que 21 tenga oportunidades, que realmente se sientan buenas personas" .. Ecopetrol contaba ahora con dos herramientas fundamentales para crecer y competir en el mercado: un modelo de gestión por resultados y una gente motivada y comprometida con el futuro de la compañía. Recogiendo lo que se ha visto hasta ahora se puede concluir que la transformación de Ecopetrol (reforma al sector de hidrocarburos y el cambio interno incluida la capitalización de la empresa) fue en esencia un proceso de aprendizaje que transformó la organización, al punto que se dio lo que Peter Senge denomina una “metanoia”22, es decir, un cambio de enfoque o transito de una perspectiva a otra. A través de este proceso de aprendizaje la compañía se re-creó, generó la capacidad de hacer las cosas de una forma diferente y de hacer cosas que antes no podía hacer. Hoy Ecopetrol es una compañía diametralmente diferente a lo que era antes de la reforma al sector de hidrocarburos. En muy pocos años pasó de ser un “monopolio” estatal, con limitaciones para crecer y competir, a convertirse en un grupo empresarial que abrió sus fronteras para invertir en algunas de las más importantes cuencas productoras del mundo. Veamos con algunas cifras los resultados del proceso de transformación de Ecopetrol.. 20. El Colombiano, publicado el 5 de febrero de 2010. Disponible en:www.elcolombiano.com.co Ibídem, El Colombiano 22 Op. Cit., Senge, Peter M., The fifth discipline 21. 24.

(29) 3. RESULTADOS DEL NUEVO MODELO. Para lograr la Mega del millón de barriles se definió una estrategia de crecimiento en exploración y producción, basada en tres pilares fundamentales: 1) Fortalecer el portafolio de oportunidades exploratorias y diversificar el riesgo geológico. Esto era una gran apuesta exploratoria, en Colombia como cuenca base, y en otros países foco como Golfo de México (USA), Brasil y Perú. 2) Aumentar la producción de los campos actuales a través de la aplicación de tecnologías de recobro mejorado. 3) Adquirir nuevas reservas a través de la compra de compañías o de activos en producción. Con la implementación de la estrategia de crecimiento Ecopetrol ha logrado excelentes resultados: 1. Crecimiento de la producción en un 49% desde el 2002 hasta la fecha. En el 2009 la empresa superó la meta de producción que estaba prevista para el 2011 de 500 mil barriles y ya se tiene prácticamente asegurado la meta de producción de un millón de barriles antes del 2015. Gráfica 6 Crecimiento producción. KBPDC (miles de barriles de petróleo por día calendario). 600 99 500. 95 85. 400 75 75. 61. 65. 69. 72. 300 492 426. 200 322. 292. 306. 311. 316. 327. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007. 362. 100 0. Crudo. 2008. 2009. jun-10. Gas. Fuente: Ecopetrol S.A. Presentación Asamblea Anual Accionistas. Bogotá. 2010. 25.

(30) 2. Incrementó de las reservas de petróleo y gas en 361 millones de barriles, con lo cual la empresa contribuyó a extender la autosuficiencia petrolera del país más allá del 2020, cuando hace ocho años, ésta no iba más allá del 2009. 3. Aumento significativo de la actividad exploratoria. En la actualidad la empresa explora en un área de 17 millones de hectáreas, tanto en territorio continental como costa afuera, mientras que en el 2002 solamente contaba con 9 millones de hectáreas. 4. Incremento en el número de pozos perforados directamente por la empresa (1 en el 2002 a 13 en el 2010). 5. Crecimiento histórico en las inversiones en exploración, las cuales pasaron de cerca de US$90 millones en el 2004, a más US$1,000 millones en el 2009. La estrategia de crecimiento ha estado acompañada de un significativo incremento en las inversiones. La compañía pasó de invertir cerca de US$550 millones en el 2002, que se destinaban principalmente a mantener la operación de producción y refinación y a cumplir con compromisos en los contratos de asociación, a inversiones cercanas a los 7.000 millones en el 2010. Gráfica 7 Crecimiento histórico inversiones exploración. Fuente: Ecopetrol S.A. Presentación Asamblea Anual Accionistas. Bogotá. 2010. 26.

(31) 6. Mayores transferencias a la Nación. Estas pasaron de 6,39 billones de pesos en el 2004 a 18,6 billones en el 2009, lo que demuestra, que para la nación ha sido mejor ser dueña del 89.9% de una empresa en crecimiento, que haber tenido el 100% de una empresa limitada en sus posibilidades de crecimiento. 7. Conformación de un portafolio exploratorio importante como resultado de la internacionalización en E&P exploración y producción en Brasil y el Golfo de México. En este último la empresa tiene participación en 15 bloques costa afuera sola o en asocio con importantes compañías internacionales de petróleo como Petrobras. 8. Crecimiento vía adquisiciones. En el 2009 Ecopetrol adquirió, en conjunto con la petrolera estatal Surcoreana KNOC (50% cada socio), la empresa Petro-Tech Peruana S.A. la cual se encuentra entre las tres principales compañías operadoras de ese país y tiene la mayor cantidad de bloques costa afuera del Perú, con un gran potencial de crudo y gas que podrían llevarla a ser de las más importantes en ese país. Así mismo, la empresa tiene activos en producción que bordean los 15 mil barriles por día de petróleo equivalente. En ese mismo año, Ecopetrol concretó la compra de la compañía Hocol en Colombia. La empresa tiene un importante portafolio exploratorio principalmente en la cuenca de los Llanos y el valle superior e inferior del Magdalena y una producción cercana a los 25 mil barriles por día, con cerca de 90 millones de barriles de reservas 2P23. Si bien la estrategia de crecimiento en exploración y producción ha sido exitosa, el pobre resultado en exploración es el “talón de Aquiles” de la empresa, ya que las metas de producción del 2015 y la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo dependen significativamente del resultado exploratorio. En cuanto al crecimiento en Donwstream24, la empresa ha emprendido un ambicioso plan para modernizar y ampliar las refinerías con inversiones que ascienden a más de 7.500 millones dólares. Específicamente, en la refinería de Cartagena se está duplicando la capacidad de refinación de 80 mil a 165 mil barriles día. Así mismo, el año 2009 la empresa adquirió la participación de Glencore en la sociedad Reficar, con lo que la refinería de Cartagena pasó a ser 100% del grupo empresarial. En ese mismo año Ecopetrol adquirió el 100% de Propilco25, lo que le ha permitido materializar importantes sinergias en la cadena petroquímica. Igualmente, se ha fortalecido la infraestructura de transporte para la evacuación de 23. Las reservas 2P corresponden a reservas probadas más reservas probables. Downstream corresponde a la etapa de refinación y transporte dentro de la cadena de valor del petróleo 25 Propilco produce polipropileno y tiene una participación del 95% del mercado en Colombia 24. 27.

(32) los crudos de los Llanos con nuevos oleoductos como el ODL- RubialesMonterrey, el de Apiay–Porvenir y la ampliación del oleoducto de Ocensa. La Empresa también ha aumentado sus participaciones en la propiedad de algunos sistemas de transporte como el de Ocensa, OAM y Oleoducto de Colombia. Por otro lado, la empresa está incursionando en el negocio de los biocombustibles con la construcción de dos plantas; una de Biodiesel en Barrancabermeja con capacidad de 100 mil toneladas, y la otra en Puerto López, con la que espera producir 480 mil litros diarios de alcohol carburante, y abrir una nueva frontera agrícola y de tecnología en esa zona del país. El crecimiento en la producción y los mejores precios del petróleo han incidido favorablemente en los resultados financieros de la empresa. Como se observa en la grafica siguiente, los ingresos se han multiplicado por 3 y el EBITDA, es decir, el flujo de caja operacional, se ha duplicado. Gráfica 8 Evolución de los Ingresos y el Ebitda. 35. 32,8. Billones de pesos. 30. 27,6. 25. 22,3 18,4. 20 15,5. 14,8. 13,1. 15. 11,5. 10 5,5. 10,4. 10,4. 9,8 5,7. 6,9. 8,1. 6,8. 5 0 2002. 2003. 2004. 2005. Ingresos. 2006. 2007. 2008. 2009. Ebitda. Fuente: Ecopetrol S.A. Carta Petrolera. No. 123, Julio-Septiembre de 2010. Bogotá. La empresa pasó de tener cero deuda en el balance, a tener niveles de endeudamiento cercanos a los lo que le ha permitido mejorar la estructura de capital y disminuir el costo de capital. 28.

(33) Finalmente, el mejor indicador del éxito de una compañía es su valoración en el mercado. El precio de la acción se ha valorizado en un 114% desde su emisión en noviembre de 2007 y es hoy una de las más líquidas del mercado. El market cap26 de la empresa con base en los precios actúales de la acción es cercano a los 100 billones de dólares. Desde el 2008 la empresa está listada en la Bolsa de New York lo cual, no solamente le ha permitido posicionarse en los mercados internacionales de capitales, sino que ha impulsado la transparencia en la gestión y le ha permitido referenciarse con las mejores compañías del sector petrolero. Gráfica 9 Valoración de la acción en el mercado. Fuente: Ecopetrol S.A. Presentación Asamblea Anual Accionistas. Bogotá. 2010. 26. Market capitalization o capitalización del mercado, es el valor de la compañía en la bolsa. El Market cap se calcula multiplicando el precio actual de la acción en la bolsa por las acciones en circulación.. 29.

(34) En síntesis, los resultados obtenidos por la empresa en los últimos ocho años demuestran que el proceso de transformación de Ecopetrol ha sido exitoso, y que a pesar de los riesgos que implicaba para su supervivencia, se tomó el camino correcto. Así como el proceso de cambio iba de la mano del aprendizaje organizacional, para sostener estos resultados en el largo plazo, la organización debe seguir desarrollando capacidades de aprendizaje, especialmente en un entorno de alta competencia y rápidos avances tecnológicos como el de la industria petrolera. Estas capacidades de aprendizaje son la base del mejoramiento continuo, la innovación y la competitividad. Para que una organización aprenda no basta con articular una visión MEGA, un sistema de gestión por resultados y tener gente capacitada y comprometida con las metas de la organización, se requiere, de acuerdo con Garvin27, tres elementos claves, sin los cuales el éxito no sería sostenible: un entorno que apoye el aprendizaje, procesos y prácticas concretas de aprendizaje y una conducta de liderazgo que lo refuerce. Esta investigación pretende evaluar el grado en que estos tres elementos están presentes en Ecopetrol, y por ende, si la empresa ha creado las capacidades de aprendizaje que le permitan sostener los beneficios obtenidos con el proceso de cambio organizacional y asegurar el mejoramiento continuo en el largo plazo.. 27. Garvin, David, ¿Es la suya una organización de aprendizaje?, Harvard Business Review, marzo 2008. 30.