FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS.
ESCUELA DE INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA EN RECURSOS HUMANOS
TEMA:
DISEÑO DE PROCESOS DE APOYO O GESTIÓN PARA
MANEJO DE PERSONAL EN PYMES DE LAS IMPRENTAS
DE INDUSTRIAS GRÁFICAS EN QUITO
AUTORA:
ANDREA ESTEFANÍA VITERI MARCONI.
DIRECTORA: ING. SILVIA ORTIZ CARRANCO
QUITO – ECUADOR
AGRADECIMIENTO
A Dios por ser mi guía durante toda mi vida y ser mi fortaleza para concluir mi carrera universitaria. A mi abuelo Fausto y mi madre, por todo el sacrificio y esfuerzo que han realizado por darme una educación de calidad, a mi hermana por ser mi compañera y mi apoyo.
A la Ing. Silvia Ortiz, por su ayuda para culminar mi tesis.
DEDICATORIA
Este trabajo realizado por varios meses está dedicado a mi abuelo Fausto Marconi, a mi madre Rita Marconi y
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Yo Andrea Estefanía Viteri Marconi con cédula de identidad 171307925-7 soy la responsable de esta tesis de grado para la cual he utilizado procedimientos técnicos, debidamente autorizados en tal virtud declaro que el contenido es responsabilidad de la autora.
ÍNDICE
CAPÍTULO I _________________________________________________________ 9
ANTECEDENTES ____________________________________________________ 9
1. INTRODUCCIÓN _______________________________________________________ 9
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ____________________________________ 10
3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ______________________________________ 11
4. JUSTIFICACIÓN ______________________________________________________ 11
5. OBJETIVOS ___________________________________________________________ 13
5.1 OBJETIVO GENERAL __________________________________________________ 13
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS _____________________________________________ 13
6. HIPÓTESIS ___________________________________________________________ 13
7. VARIABLES __________________________________________________________ 14
7.1 VARIABLES INDEPENDIENTE __________________________________________ 14
7.2 VARIABLES DEPENDIENTES ___________________________________________ 14
7.2 VARIABLES DEPENDIENTES ___________________________________________ 14
8. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN _______________________________ 14
8.1 Método Histórico ________________________________________________________ 14
8.2 Método Observación _____________________________________________________ 15
9. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN ________________________________________ 15
9.1 La Entrevista ___________________________________________________________ 15
9.2 La Encuesta _____________________________________________________________ 15
9.3 Cálculo Del Tamaño De La Muestra ________________________________________ 16
10. MARCO TEÓRICO ____________________________________________________ 16
10.1 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ____________________________________ 18
10.2 El RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ___________________________________ 25
10.3 LA SELECCIÓN DE PERSONAL ________________________________________ 29
10.4 CONTRATACIÓN______________________________________________________ 39
10.5 INDUCCIÓN DE PERSONAL ____________________________________________ 39
10.6 LA CAPACITACIÓN ___________________________________________________ 43
10.7 LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO _____________________________________ 47
10.8 GESTIÓN POR COMPETENCIAS. _______________________________________ 54
10.9 PROCESOS, PROCESO ADMINISTRATIVO Y FLUJOGRAMACIÓN _______ 57
10.9.1 PROCESO ADMINISTRATIVO ________________________________________ 59
10.9.2 FLUJOGRAMACIÓN _________________________________________________ 60
10.10 INDICADORES DE GESTIÓN __________________________________________ 61
CAPITULO II _______________________________________________________ 62
SITUACIÓN ACTUAL ________________________________________________ 62
2.1 ANTECEDENTES GENERALES DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS IMPRENTAS DE LA CIUDAD DE QUITO. ____________ 62
2.1 RESULTADO DE ENCUESTA SOBRE EL MANEJO DE PERSONAL EN LAS PYMES DE LAS IMPRENTAS DE LA INDUSTRIA GRAFICA EN LA CUIDAD DE QUITO ___________________________________________________________________ 64
CONCLUSIONES GENERALES DE LA APLICACIÓN DE LA ENCUESTA ________ 71
2.3 CARACTERÍSTICAS Y GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LAS PYMES DE LAS IMPRENTAS DE LA CIUDAD DE QUITO. ________________________________ 72
2.3 DETERMINACIÓN DEL AMBIENTE INTERNO DEL TALENTO HUMANO DE LA INDUSTRIA GRÁFICA DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS IMPRENTAS EN LA CIUDAD DE QUITO. _______________________________________________________ 73
2.4 DETERMINACIÓN DE LA LEGISLACIÓN LABORAL PARA LA CONTRATACIÓN VIGENTE EN EL ECUADOR. ______________________________ 76
LEYES PARA LA CONTRATACIÓN DE PERSONAL CÓDIGO DE TRABAJO ____ 76
LEYES PARA EL DESENROLAMIENTO DE PERSONAL CÓDIGO DE TRABAJO 78
CAPITULO III ______________________________________________________ 83
DESARROLLO ______________________________________________________ 83
DISEÑO DE PROCESOS DE APOYO Y DE GESTIÓN PARA MANEJO DE
PERSONAL EN PYMES INDUSTRIAS GRÁFICAS EN QUITO. _____________ 83
3.1 INTRODUCCIÓN _______________________________________________________ 85
3.2 PLAN DE DISEÑO DEL PROCESO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS IMPRENTAS DE QUITO. __________________________ 86
Proceso de Planeación Estratégica _____________________________________________ 88
3.3 PLAN DE DISEÑO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN PARA LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS IMPRENTAS DE QUITO. ______________________ 91
PROCESO DE RECLUTAMIENTO ___________________________________________ 93
3.5 DIRECTORIO DE COMPETENCIAS PARA LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS IMPRENTAS DE LA CIUDAD DE QUITO _____________________________________ 94
3.6 PERFILES DE PUESTO PARA LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS IMPRENTAS DE LA CIUDAD DE QUITO. ___________________________________________________ 101
PROCESO DE SELECCIÓN ________________________________________________ 133
INDICADORES DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN _______________________ 135
3.8 PROCESO DE CONTRATACION ________________________________________ 136
INDICADOR DE CONTRATACIÓN _________________________________________ 139
3.9 PLAN DE DISEÑO DEL PROCESO DE INDUCCIÓN PARA LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS IMPRENTAS DE QUITO. _______________________________________ 140
PROCESO DE INDUCCIÓN ________________________________________________ 142
INDICADORES DE INDUCCIÓN ___________________________________________ 144
3.10 PLAN DE DISEÑO DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 90 GRADOS _________________________________________________________________ 145
PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ______________________________ 148
INDICADORES DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. _________________________ 150
3.11 PLAN DE DISEÑO DE DETECCIÓN DE CAPACITACIÓN PARA LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS IMPRENTAS DE QUITO. __________________________ 152
Proceso De Capacitación ____________________________________________________ 156
INDICADORES DE CAPACITACIÓN _______________________________________ 158
3.12 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO DE PRODUCCION DE LAS IMPRENTAS DE LA CIUDAD DE QUITO. ___________________________________ 159
Capítulo IV _________________________________________________________ 164
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ____________________________ 164
5.1CONCLUSIONES. ______________________________________________________ 164
5.2 RECOMENDACIONES. _________________________________________________ 165 ANEXOS __________________________________________________________________ 166
ENCUESTA SOBRE EL MANEJO DE PERSONAL EN LAS PYMES DE LAS IMPRENTAS DE LA INDUSTRIA GRAFICA EN LA CUIDAD DE QUITO ________ 167
MATRIZ FODA ___________________________________________________________ 170
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UNA IMPRENTA_____________________ 171
MAPA ESTRATÉGICO PARA LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS IMPRENTAS DE LA CIUDAD DE QUITO _______________________________________________________ 172
SOLICITUD REQUERIMIENTO DE PERSONAL _____________________________ 173
ANÁLISIS DE CARGO_____________________________________________________ 175
MANUAL DE PERFILES DE PUESTO _______________________________________ 178
HOJA DE ENTREVISTA ___________________________________________________ 180
BASE DE DATOS ARCHIVO DE IMPRENTAS. _______________________________ 181
LISTADO DE DOCUMENTOS PERSONALES PARA ARCHIVO ________________ 182
INDUCCIÓN GENERAL Y ESPECÍFICA_____________________________________ 183
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE 90º GRADOS. ___________________________ 188
PLANIFICACIÓN ANUAL DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL ______________ 193
CONTROL DE ASISTENCIA A CAPACITACIÓN ____________________________ 194
CONTRATO DE TRABAJO A PRUEBA ______________________________________ 195
CONTRATO DE TRABAJO A PLAZO FIJO __________________________________ 198
PRIMERA. OBJETO DEL CONTRATO: ________________________________ 198
CUARTA.- DURACIÓN DEL CONTRATO: ______________________________ 199
CONTRATO DE APRENDIZAJE ____________________________________________ 201
SÉPTIMA. LUGAR DE TRABAJO: ____________________________________ 203
NOVENA. JUECES COMPETENTES: _________________________________ 203
CONTRATO DE TRABAJO A PLAZO INDEFINIDO __________________________ 204
QUINTA.- DURACIÓN DEL CONTRATO: ______________________________ 205
PRESUPUESTO ___________________________________________________________ 207
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES
1.
INTRODUCCIÓN
La tendencia de las nuevas tecnologías aplicadas en las actividades gráficas industriales es de aumentar su eficiencia y llevar a escalas de producción perceptivamente mayores que en el pasado, esto necesariamente provoca cambios en los estilos de gestión demandando en la actualidad el diseño de procesos que permitan estandarizar los procesos operativos y apoyo o gestión que estarán orientados a todos los colaboradores que participan en los procesos de cumplimiento de la misión y objetivos de las pequeñas y medianas empresas de la industrias gráficas.
El desarrollo de procesos para una eficiente gestión del talento humano puede ser considerado como el principal factor para que una empresa consiga ser rentable y permanezca en el mercado, logrando mediante la adaptación de procesos, empleando las técnicas y herramientas se lograra así una alta competitividad de los productos junto con el cumplimiento de los deseos y necesidades de los clientes.
Las empresas que no cuentan con un diseño del proceso para la gestión del talento humano que sea adecuado, no son del todo capaces de aprovechar sus capacidades y oportunidades de mejora, dado que la organización de procedimientos administrativos y operativos son tan importantes por los datos e información que podamos obtener y que sin duda serán a mediano y largo plazo los activos más valiosos con los que podamos contar en la empresa para ayudarnos a generar decisiones estratégicas.
organizaciones para prepararse con las correctas herramientas empresariales para cumplir con nuestros clientes.
La gestión de los recursos humanos en las pequeñas y medianas imprentas no ha venido siendo fomentada, exponiendo que no hay técnicas desarrolladas ni procesos formalizados en estas empresas para hacer una buena detección de necesidades del personal, las imprentas recurren a anticuados métodos para desarrollar a su capital humano, es por esta razón que la gestión del manejo de personal de las imprentas deberá buscar construir y mantener un entorno de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecución de los objetivos de calidad y de desempeño operativo y por consecuencia en aquellas actividades diseñadas para ocuparse de coordinar a las personas necesarias para una empresa gráfica.
Aunque un pequeño negocio no posee un diseño tan elaborado como el de las empresas mayores, siempre resulta conveniente seguir procedimientos adecuados en su administración, es especialmente interesante constatar que en las imprentas de la industria gráfica los cambios se producen en etapas diferentes del proceso de producción que se mantienen en secciones separadas y que no se contaminan mutuamente, lo que crea una situación cercana a la que se podría lograr en un laboratorio, de ahí la importancia del estudio de los procesos para el manejo del personal de este sector y la significación de valor general que tienen las conclusiones a que se llegue.
Los mejores procesos de gestión empresarial para las pequeñas y medianas imprentas está destinada a la administración de sus recursos humanos a partir de una orientación determinada hacia la consecución de los objetivos fijados. Se enfrenta a situaciones diversas tanto al interior de la imprentas como en relación con su mercado, de tal manera que hay que recurrir a una diversidad de instrumentos o herramientas que permitan salir adelante y tener una perspectiva estable de nuestra producción
2.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
producto que se desea fabricar, de la tecnología disponible y de los montos de producción establecidos en las medianas y pequeñas imprentas.
El diseño de procesos es una tarea compleja que está lejos de ser bien gestionada por las pymes de la industria gráfica. Por una parte no se suele acudir a las mejores prácticas existentes y por otra, el proceso no está bien organizado y no integra adecuadamente las técnicas y herramientas necesarias.
Lamentablemente muchas veces se no se logra captar personal apropiado para dichas empresas, los cambios tecnológicos de todos los tipos han modificado el estilo de trabajo en las empresas y la cultura del establecimiento es por esto que formalizar los procesos de apoyo y de gestión que ayudará a adecuar el personal para cada empresa que es tan necesario para el desarrollo socio económico de nuestro país, como no existe un patrón único de probada eficacia las empresas que innovan tecnológicamente deben tratar de satisfacer su demanda recurriendo a las estrategias que les parecen más oportunas.
3.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
A la falta de un tratamiento formal de procesos operativos y apoyo o gestión las empresas que no cuentan con un diseño del proceso adecuado, no son del todo capaces de aprovechar sus capacidades y oportunidades de mejora ya que no hay técnicas desarrolladas ni procesos formalizados en estas imprentas para hacer una buena detección de necesidades para la industria gráfica, se encuentra con las siguientes interrogante:
¿El diseño de procesos de apoyo o gestión potencializará al talento humano en
las imprentas de la industria gráfica?
4.
JUSTIFICACIÓN
Es por ello que las decisiones sobre los procesos de producción y de apoyo o gestión dependen no sólo de criterios de eficiencia sino también de la necesidad de mantener equilibrios entre los distintos agentes en el interior de la empresa, de la información que poseen estos de la capacidad de los gerentes de implementar determinadas estrategias y de los recursos puestos a disposición por la empresa, ya que los procesos de gestión, operativos y de apoyo a los que recuramos serán imperativos para el desarrollo de la empresa.
Las necesidades que debe resolver una empresa pequeña mediante su sistema oportuno de gestión pueden significar nuevas formas de crecimiento para dicha empresa, es por esto que considero a la planificación de procesos como una fuente fundamental que nos permitirá llegar a la consecución de nuestros objetivos.
Diseñando procesos para establecer las relaciones con las demás aéreas podremos llevar una apropiada organización que nos permite adoptar perspectivas más eficientes en la toma de decisiones estratégicas que es elemental para el buen funcionamiento de la empresa. Procurando que el manejo de los procesos por parte del recurso humano debidamente capacitado sea el mejor.
Al desaprovechar los benéficos de un buen manejo de personal para las pequeñas y medianas imprentas en Quito, se limita la toma decisiones en consideración a la productividad de nuestro capital humano y el planear en función del desarrollo de la cultura corporativa de las industrias gráficas y, al mismo tiempo, vigilar las operaciones cotidianas involucradas con el mantenimiento de sistemas de administración de los recursos humanos en sus empresas.
5.
OBJETIVOS
5.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar procesos de apoyo o gestión en el manejo del talento humano de las pequeñas y medianas empresas de la industria gráfica que permitan mejorar su productividad.
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar la realidad de la gestión del talento humano en las imprentas de Quito Identificar un mapa de procesos genéricos para el desarrollo y optimización de
los procesos administrativos y productivos del talento humano de la industria gráfica.
Diseñar y contribuir a las especificaciones técnicas de los procesos de producción con un beneficio más directo sobre la mejora de gestión del talento humano en pequeñas y medianas imprentas de la industria gráfica.
Diseñar los modelos de gestión del talento humano para las imprentas que contengan los procesos de reclutamiento, selección, capacitación, evaluación de desempeño.
Impulsar el desarrollo de planes y métodos de formación eficaces para la difusión y conocimiento de estos procesos tanto productivos como administrativos, para nuestro talento humano de la industria gráfica.
6.
HIPÓTESIS
7.
VARIABLES
7.1 VARIABLES INDEPENDIENTE
Implementar un plan de diseño de los procesos de apoyo y de gestión del talento humano.
7.2 VARIABLES DEPENDIENTES
Mejoría del desempeño del talento humano en las pequeñas y medianas imprentas de la ciudad de Quito.
Aumento en la gestión eficiente para las pequeñas y medianas imprentas de la ciudad de Quito.
Ventaja del crecimiento productivo para las pequeñas y medianas imprentas de la ciudad de Quito.
7.2 VARIABLES DEPENDIENTES
8.
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Para la realización de este trabajo se utilizarán los siguientes métodosque se empleará para comprobar la hipótesis o dar respuesta al problema planteado es decir, cómo se recogerán los datos y cómo se los analizarán.
8.1 Método Histórico
El método histórico estudia la trayectoria real de los fenómenos y acontecimientos, está vinculado al conocimiento de las distintas etapas de los objetos en su sucesión cronológica, para conocer la evolución y desarrollo del objeto o fenómeno de investigación se hace necesario revelar su historia.
8.2 Método Observación
Es la acción de mirar detenidamente una cosa para asimilar en detalle la naturaleza investigada, su conjunto de datos, hechos y fenómenos, tiene un aspecto contemplativo. Este método nos permitirá conocer las situaciones, actitudes predominantes a través de la recopilación exacta de las actividades, objetos, procesos y personas que encontremos en las pequeñas y medianas imprentas quiteñas de la industria gráfica, para posteriormente ser redactados en la investigación actual.
9.
TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
A continuación enumerare las técnicas que se emplearan en nuestra investigación, con el fin de obtener información precisa que nos ayudara a guiarnos.
9.1 La Entrevista
Es una técnica para obtener datos que consisten en un diálogo entre dos personas, el entrevistador y el entrevistado, la entrevista constituye una técnica indispensable porque permite obtener datos que de otro modo serían muy difíciles conseguir.
Con esta técnica nos ayudaremos a obtener información concreta de una persona entendida en la materia de la industria gráfica, prepararemos cuestionarios según la información que deseemos extraer de cada persona que nos conceda la entrevista que se apoyara en bases científicas según nos pida el avance de la investigación.
9.2 La Encuesta
La encuesta es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador. Para ello, se utiliza un listado de preguntas escritas que se entregan a los sujetos a fin de que las contesten igualmente por escrito, ese listado se denomina cuestionario.
La encuesta ayudará como técnica de adquisición de información de interés, mediante un cuestionario previamente elaborado a través del cual se puede conocer la opinión o valoración del sujeto seleccionado en una muestra sobre la investigación a tratarse de la población de las imprentas en las industrias gráficas.
evitar sugerir la respuesta deben ser claras, concisas, inequívocas y cortas cada pregunta debe contener una sola idea que resulte netamente entendible para nuestra investigación.
9.3
Cálculo Del Tamaño De La Muestra
Siendo 1200 imprentas legalmente autorizadas por el SRI en la ciudad de Quito se tomará como la población para este cálculo, se utilizará el cálculo de error del 5% y un nivel de confianza del 95% con la aplicación del muestreo aleatorio para la proporción para determinar a cuantas imprentas quiteñas realizaremos la encuesta.
Z = 1.96 K= 5% o 0.05 p= 0.5
q= 0.5 N= 1200
2 2
n= Z Npq
2 2
K (N-1) + Z pq
2 2
n = (1.96) (1200) (0.5) (0.5) 2 2
(1.96) (1200-1) + (1.96) (0.5) (0.5) n = 291.
Siendo nuestra población de encuestados de 291 imprentas, se dividirá en 97 imprentas en el Sur, 97 imprentas en el centro, 97 imprentas en el norte de la ciudad de Quito
Resultados:Los resultados obtenidos después de realizar la tabulación de las encuestas y entrevistas personales, se presentan en el Capítulo II.
10.
MARCO TEÓRICO
El proceso de selección será cuando comience a aplicarse uno de los primeros filtros en el proceso de búsqueda del nuevo personal, en donde se excluirán los curriculum que no cubran el perfil del puesto solicitado y los años de experiencia requeridos. En el proceso de contratación se asegurara el correcto ingreso legal y establecido por el Ministerio De Relaciones Laborales vigentes en el país, aquí se establecerá la modalidad contractual pudiendo ser por tiempo de prueba de 3 meses al contrato fijo indefinido.
La inducción y capacitación se realizará dentro de sus días y horarios laborales, la inducción ayudara a conocer los detalles internos de la imprenta de la cual formaran parte, a su vez que adquirirá las capacitaciones del área y perfil específico relacionadas con su actividad laboral, que se controlará por la evaluación del desempeño, que es un instrumento para mejorar el desarrollo del capital humano de las imprentas quiteñas. Es importante señalar que para todas estas expectativas se deberá elaborar una serie de pasos genéricos que permitan abordar de mejor manera el diseño de procesos de apoyo o gestión del personal de las imprentas de la industria gráfica en Quito como es el diseño dentro de los procesos de los flujogramas o diagrama de flujos que son la representación gráfica de un proceso.
Estos diagramas utilizan símbolos con significados bien definidos que representan los pasos del proceso, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de término, representa una gran importancia el realizarlos ya que la creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa estará ahora disponible para ser analizado, no sólo por quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas que aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo así mismo se podrá tener más participación del talento humano que es el que se encarda de las labores operativas y de gestión de las actividades involucradas ya que se lograra contribuir a resolver uno de los principales problemas, que es la resistencia del personal a emplear los documentos como referentes para el desempeño de las tareas. Se busca que el diagrama de flujo este al alcance de los operadores del proceso ya que podrá facilitar la consulta y promoverá la creatividad del capital humano.
planeación y control de cada uno de los grupos operativos, información permanente e integral sobre su desempeño, que les permita conjuntamente con el talento humano el autoevaluar y tomar los correctivos de ser el caso.
Hay que tener presente que un indicador es una relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, y que por medio de estas permiten analizar y estudiar la situación y las tendencias de cambio generadas por un fenómeno determinado que en este caso será la búsqueda de calidad en los procesos tanto productivos como en la gestión de nuestro recurso humano, respecto a los objetivos y metas previstas o ya indicadas por parte las imprentas quiteñas con base a su mercado.
De igual manera es imprescindible el abarcar por completo la gestión del talento humano con los subsistemas que brindaran conocimientos básicos para una correcta gestión y manejo del personal.
10.1 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Es recomendable realizar una planeación estratégica para las pequeñas y medianas imprentas de la ciudad de Quito, ya que esto les permitirá ubicarse en el logro de sus objetivos.
“La planeación estratégica es la función que tiene como objetivo fijar el curso concreto
de acción que ha de seguir la empresa, estableciendo los principios que habrá de
guiarlo en sus objetivos, políticas, procedimientos para realizar la acción
programada”1. Es relevante mencionar que la planeación estratégica incluye conocimiento organizacional, conocimiento de la estructura de la empresa, así como la formulación de estrategias maestras en su aplicación temporal.
“Dado que la planeación estratégica puede ser de corto plazo que referiría a un año de
duración, de mediano plazo de 2 años de duración o de largo plazo de 3 años de
duración”2, estas cifras podrán ser cambiadas dependiendo de la necesidad de las imprentas.
Proceso:
1
La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.
Análisis De Las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades Y Amenazas (FODA)
De La Empresa
“Las fortalezas constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la
consecución de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las
limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.”3 El análisis interno implica:
Análisis de los recursos tanto financieros, máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc. de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Fortalezas: son los puntos fuertes con que cuenta la empresa, brinda una posición favorecida frente a la competencia, recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son factores que provocan una posición negativa frente a la competencia recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno externo y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Análisis De La Estructura Organizacional De La Empresa.
Es “el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de
objetivos”.4 Desde un punto de vista más amplio, comprende tanto la estructura formal
que incluye todo lo que está previsto en la organización, como la estructura informal que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio externo a ella dando lugar a la estructura real de la organización.
Factores que determinan como es una estructura organizativa formal:
El diagrama organizacional u organigrama: Muestra como los departamentos,
divisiones, y varios niveles de una organización interactúan entre sí, un diagrama organizacional es a menudo representado como una ilustración visual. Cadena de mando: La importancia de la estructura organizacional identifica
quienes participan del proceso de toma de decisión y como estas decisiones se actualizan.
Distribución de la autoridad: Implica la determinación de como una estructura distribuye autoridad a través de un organización.
Departamentalización: La estructura organizacional define como tareas específicas y actividades son asignadas a sus departamentos. Por ejemplo, los representantes de ventas estarán agrupados dentro del departamento o división de ventas.
Control: “En la estructura organizacional se define el número de empleados sobre los cuales un mando ejerce su autoridad.”5
Para las pequeñas y medianas imprentas de Quito es recomendable que se ajusten a una estructura organizacional horizontal, puesto que brinda una comunicación apropiada para este tipo de empresas, ya que ofrece oportunidades de coordinación entre empleados para alcanzar unidad de esfuerzo.
4
Sallenave Jean Paul; Gerencia y Planificación Estratégica; Tercera Edición; Editorial Norma, Bogotá, 2002. Pág. 224.
5
Werther William B., Jr. Administración De Personal Y Recursos Humanos, Quinta Edición, Editorial MCGRILL, 2000, Pág. 51.
IMPRENTA S.A
TALENTO HUMANO
FINANZAS
Evaluación Del Desempeño Actual De La Empresa.
Se toma con respecto a los años anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, es decir la movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo.
Estrategia
A menudo las estrategias expresan un programa general de acción, de esfuerzos y recursos para obtener objetivos amplios, entonces es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, “una descripción de lo que se desea que sea la empresa”.6
También actúa a tres niveles:
Nivel estratégico: se formulan las políticas y se fijan metas globales
Nivel directivo: se centra en la búsqueda, disponibilidad, asignación, de acuerdo con sistema de prioridades
Nivel operativo: se realiza la “gestión y dirección diaria de los programas.”7
6
Stroner J, Freeman D, Gilbert D; Administration; Sexta Edición; Editorial Prentice Hall; Mexico; 1996, Pág. 297.
Modelo de Planificación Estratégica
Balanced ScoreCard
“Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto
coherente de indicadores8”, la visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia
el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. “Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un
8
Salguero Amado; Indicadores De Gestión Y Cuadro De Mando; Editorial Díaz De Santos; España; 2001, Pág. 44
Definición de la Misión y la visión Misiones Funcionales Proyectos Fortalezas Proyectos Oportunidades Proyectos Debilidades Proyectos Amenazas
Objetivos y estrategias
Decisiones sobre prioridades
Programas de Trabajo
Asignaciones, Responsabilidades, fechas y
criterios de medición
R E A L I M E N T A C I Ó N
conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestión y medición”9.
Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la empresa pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Traducción de la visión y estrategias en acción.
Integración de información de diversas áreas de negocio. Perspectivas del Balanced Scorecard
“A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas”10
, estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.
Perspectiva financiera: Los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.
Perspectiva del cliente: Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.
Perspectiva procesos internos: “Para alcanzar los objetivos de clientes y
financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a
9
Membrano Martínez Joaquín; Metodología Avanzada Para La Planificación Y Mejora; Editorial Díaz De Santos; España; 2007, Pág. 7
la empresa”11, son los que identifican los procesos clave de la empresa, de cuyo
éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas
Perspectiva de formación y crecimiento: Se refiere a los objetivos que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar
Cada imprenta deberá adecuar las perspectivas, la información que cada una de ellas tendrá pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados no en el número de perspectivas.
Implementación del BSC.
Modelo de control y seguimiento: “En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción”.12 Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado, al realizar un análisis.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación: “En empresas que están
en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el
control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino
como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las
definiciones originales”.13 En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y por extensión los rumbos de la empresa.
Feedback y aprendizaje estratégico: En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los indicadores ya que sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica."14
11
Niven Paul; El Cuadro De Mando Integral Paso A Paso; Ediciones Gestión 2000; España; 2003, Pág. 53.
12
Niven Paul; El Cuadro De Mando Integral Paso A Paso; Ediciones Gestión 2000; España; 2003, Pág. 31
13
Membrano Martínez Joaquín; Metodología Avanzada Para La Planificación Y Mejora; Editorial Díaz De Santos; España; 2007, Pág. 8
14
10.2 El RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo, “El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organización".15 El reclutamiento de candidatos es la etapa inicial del proceso de obtención de personas, que da paso a la selección y posterior contratación e integración de los individuos a las organizaciones.
En cuento se realice el estudio del requerimiento de personal y se observe la fuerza laboral existente, el primer paso es buscar a todos aquellos postulantes que poseen el interés de ocupar el puesto, para luego hacer una selección del mejor de ellos, a través de alguna técnica de selección y finalmente ser aprobado el candidato por la persona a cargo.
“Se debe identificar la vacante de recursos humanos, sea esta las actuales y las que se
contemplan a futuro, así se podrá actuar en forma práctica, al poseer información
sobre las necesidades de personal presentes y futuras”16, se debe valorar lo que realmente le conviene a la organización, ya que de esto depende el éxito de una buena
15
selección y la contratación del candidato adecuado, es decir que cumpla el perfil deseado.
Medios de reclutamiento
El mercado del capital humano presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento con el propósito de atraer candidatos, está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados es decir trabajando en alguna empresa o disponibles que pueden estar desempleados.
Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales refiriéndonos a que estén buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen o potenciales los que no están interesados en buscar empleo. Esto explica los dos medios de reclutamiento el interno y el externo.
Fuentes de reclutamiento interno: Los empleados que laboran en la imprenta, constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto, tanto si se trata de una promoción como de un movimiento lateral que es lo que generalmente pasa en las pequeñas y medianas imprentas quiteñas, los candidatos internos ya están familiarizados con la organización y poseen información detallada acerca de las políticas y los procedimientos.
A continuación se mencionan las fuentes de reclutamiento interno más comunes:
Programas de promoción de información sobre vacantes, en la cual se les informa a los trabajadores que vacantes existen y cuáles son los requisitos para llenarlas.
Empleados que se retiran, una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que componen los empleados que se retiran de las imprentas por diversas razones, muchos pueden marcharse porque otras obligaciones no les permiten cumplir una jornada normal de 48 horas semanales. Otros permanecerían en la empresa si pudieran variar sus horarios, o se han visto obligados a retirarse por diversas razones legítimas y pueden volver a integrarse a la compañía.
recomendación de un empleado actual, ya que los trabajadores rara vez recomiendan a alguien, a menos que crean que esa persona pueda desempeñarse adecuadamente. Una recomendación se refleja en el empleado que la hace, y cuando lo hace está en juego su reputación, puede esperarse que se haya basado en un juicio acertado. Estas referencias presentan varias ventajas, que los empleados especializados en distintas áreas en las que es difícil obtener solicitantes pueden conocer a otras personas con similares conocimientos.
Los recomendados de un empleado pueden recibir información más precisa acerca del puesto potencialmente deseado a ocupar, sin duda esta ha sido una fuente muy común en las imprentas.
Fuentes de reclutamiento externo: “Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, se debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo”.17 Para esto deberemos escoger las herramientas correctas para la búsqueda de personal al que necesitamos acceder.
Se puede esperar que el capital humano se presente a las imprentas con solicitudes y con su hoja de vida, ya que desean emplearse, la práctica correcta es la de pedir a la persona que llene un formulario de solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la imprenta y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo.
La información que debe contener un currículum vitae es:
Datos personales: nombre del solicitante, domicilio, teléfono, estado civil, fecha de nacimiento, edad.
Historia académica: estudios realizados, idiomas que domina, etc. Experiencia profesional: puestos que ha desempeñado y tiempo. Objetivo laboral: el nombre del puesto que desea ocupar
Antecedentes e intereses personales
17
Referencias
Es recomendable elaborar una base de datos con todos los currículums que se pueda obtener así para futuras contrataciones será más fácil acceder a nuevo personal.
Anuncios de periódicos: “Los periódicos ofrecen un método efectivo para la
identificación de candidatos”18, ya que los avisos pueden llegar a un mayor número de personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatos espontáneos. Elementos básicos de un anuncio de periódico.
Debido a que el costo del anuncio será proporcional a la extensión del texto, siempre es preferible ser breve y conciso, el aviso ideal debe incluir un mínimo de cuatro elementos:
Redactar los avisos de prensa desde el punto de vista del candidato. No es recomendable presentar exclusivamente los requerimientos de la empresa. Las responsabilidades del empleo, como prensista de GTO, auxiliar o consejero. Los requerimientos académicos y labores mínimos para cumplir la función. Se debe colocar la manera en que el interesado debe solicitar el empleo,
especificando los canales que debe emplear y la información inicial que será necesario presentar.
18
Dessler Gary; Administración Del Personal; Octava Edición; Editorial Prentice Hall; México; 2001, Pág. 136.
Diseñador Grafico
Importante Imprenta requiere contratar Diseñador Grafico Requisitos:
Conocimiento De Trabajos En Imprenta
Crear Diseños Con Adobe Indesign, Illustrator Y Photoshop, Corel Draw, Autocad
Cursando Últimos Niveles O Egresado De La Universidad Experiencia Mínima De 6 Meses
Trabajo en Equipo.
Trabajo Bajo Presión
Agencia de empleo: En la actualidad y con el avance tecnológico se puede encontrar en internet distintas agencias online donde se puede buscar al potencial talento humano, donde ofrecen un portafolio de servicios de publicación de anuncios laborales en línea. Instituciones educativas: “Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes”19.
Asociaciones profesionales. Establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados, “algunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos clasificados, revistas Impresiones y periódicos”20
que emiten como en la asociación de industriales gráficos.
Entidades estatales: Hoy en día el Ministerio De Relaciones Laborales mantienen estadísticas e información diversa sobre los posibles candidatos profesionales que se observan en determinados campos y permiten obtener y acceder a esta base de datos a través de su página virtual de www.socioempleo.com.
Ferias de trabajo: Una técnica innovadora y hasta cierto punto poco aprovechada es la de impulsar la participación de la empresa en las ferias o exposiciones de oportunidades laborales que se organizan en determinadas comunidades o industrias.
10.3 LA SELECCIÓN DE PERSONAL
“La selección de personal ayuda a prever cuáles solicitantes tendrán éxito si se les
contrata”21, es decir se realizara una comparación y una elección de diversos candidatos
ya preseleccionados en el reclutamiento, basándose en lo que el cargo vacante exige por medio de la descripción del puesto y el análisis del perfil.
“El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean
para decidir qué solicitantes deben ser contratados22”, que se inicia en el momento en
que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
En el proceso de selección se utilizan una serie de técnicas que permiten elegir a la persona, en principio se debe determinar quiénes reúnen los requisitos mínimos que
19
Beltrán Leal Eduardo; Reclutamiento Y Selección; Segunda Edición Editorial Trillas; México; 1998. Pág. 30.
20
AIG: http://www.aig.org.ec/ 21
Montes Alonso Jesús Y Gonzales Rodríguez Pablo; Selección De Personal La Búsqueda Del Candidato Adecuado; Primera Edición; Editorial Virgo; España; 2006, Pág. 87
necesitan cubrirse para ocupar el puesto tales como la edad, educación, experiencia, etc., eliminando a los que no satisfagan, el número de pasos en el proceso de selección y su secuencia varía no sólo con la imprenta sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse
A continuación se procede a realizar entrevistas, pruebas de conocimiento o de práctica que en el caso de las imprentas por el uso de maquinaria es inherente realizarlo, algunas veces se investiga socioeconómica y se solicita un examen médico para protección de la empresa, todo depende de la necesidad de la imprenta.
Análisis y descripción del puesto.
El análisis de puestos es la obtención de información acerca de los puestos o cargos laborales, su contenido, aspectos y condiciones que lo rodean, el análisis del puesto consta de dos partes, la descripción y la especificación del mismo.
Descripción del Puesto: Es el proceso documentado que recoge la información del contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo por el cual se enumeran las tareas o funciones, deberes y responsabilidades que lo conforman.
Enumera las funciones ¿Qué hace? La periodicidad ¿Cuándo lo hace? Los instrumentos ¿Con qué lo hace? Los objetivos ¿Por qué lo hace?
Especificación del Puesto: Esta descrita por las aptitudes del trabajador y a la definición de las características físicas, sumada al nivel de estudio y experiencia que debe tener para desempeñarse una persona en forma correcta en el cargo, “una vez expuestas se está en condiciones de poder definir el perfil”.23
Perfil del Puesto por Metodología HAY: Es el documento que sintetiza los principales requerimientos y exigencias que debe poseer el ocupante del puesto.
23
El método HAY puede resumirse en que cada puesto requiere cierta cantidad de los siguientes factores pericia, solución de problemas y responsabilidad los niveles de estos factores se reflejan en escalas que son analizadas y aplicadas de forma consiente y en consenso por un grupo de evaluación sea un comité de evaluación o valoración, “la aplicación del método genera una clasificación relativa de puestos, tanto cuantitativa
como cualitativa los principios en los que se basa la medición hacen que sean
permanentes en el tiempo pero flexibles al aplicarse en empresas concretas o en
circunstancias determinadas”24, y al estar basados en principios, es adaptable a cualquier tipo de organización
Se utiliza de forma relevante tres factores en este sistema:
Competencia: el conjunto de conocimientos, experiencias y habilidades que son necesarios para poder desarrollar la actividad adecuadamente.
Solución de problemas: capacidad para resolver situaciones fuera de lo normal o nuevas.
Responsabilidad: es la medida en la que el trabajador se compromete en su actuación para contribuir en alcanzar los resultados.
Según el puesto de trabajo se incluye otro valor que es el
Condiciones de trabajo: se determina si implica una actividad riesgosa, muy incómoda etc.
“Todos los factores se descomponen en subfactores y la aplicación del sistema da como
resultado un número total de puntos a cada puesto de trabajo y ello sirve para
determinar el nivel del trabajo”,25 se utiliza principalmente para puestos administrativos y técnicos
1. Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las estructuras, pero también se determinan las distancias entre categorías o posiciones.
2. Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen característicos de algunas clases de puestos.
24
Porret Gelabert Miquel; Recursos Humanos Dirigir y Gestionar Personas en la organización; Segunda Edición; editorial ESIC; España; 2007, Pág. 246.
25
3. La evaluación de puestos se debe centrar en la naturaleza y requisitos del puesto en sí, y no en las habilidades, antecedentes, características o sueldo.
Factores y subfactores de evaluación.
a) Competencias: Aptitudes necesarias para ejecutar la labor.
Habilidad técnica. Conocimientos teóricos prácticos.
Básica.
Oficio o especialidad elemental.
Oficio o especialidad.
Oficio o especialidad avanzada.
Especialización o técnica.
Especialización o técnica madurada.
La más alta especialización o técnica.
Maestría profesional.
Habilidad gerencial o administrativa: Integrar las diferentes funciones dentro de la empresa.
Mínima.
Homogénea.
Heterogénea.
Total.
Habilidad en relaciones humanas: Comprender, motivar y desarrollar con las personas independientemente de su estatus o posición.
Básico.
Importante.
Crítico.
Marco de Referencia: “Reglas, precedentes, métodos, procedimientos o
principios que limitan, definen, orientan y regulan la actividad mental
requerida, define el ¿qué? y el ¿Cómo?”26
Rutina estricta.
Rutina.
Semirutina.
Estandarizado.
Claramente definido.
Genéricamente definido.
Complejidad de pensamiento: Identificar, analizar y solucionar un problema.
Sencillo.
Con modelos.
Interpolación o interpretación.
Adaptación.
Pensamiento sin guía, conceptual o imaginativo.
c) Responsabilidad: Mide el efecto que tiene el cargo en los resultados finales de la organización.
Libertad para actuar. “Límites, reglas, procedimientos y normas dentro de las que el titular puede actuar libremente y decidir por sí mismo los controles bajo
los que puede actuar.” 27
Prescrito.
Controlado.
Estandarizado.
Reglamentado en general.
Dirigido.
Dirección general.
Orientación.
Magnitud: Montos o volúmenes sobre los que se tiene responsabilidad.
Muy pequeña.
Pequeña.
26
Porret Gelabert Miquel; Recursos Humanos Dirigir y Gestionar Personas en la organización; Segunda Edición; editorial ESIC; España; 2007. Pág. 247.
27
Mediana.
Grande.
Impacto: Forma directa o indirecta en que las actividades del cargo afectan el logro de los objetivos finales de la empresa.
Remoto.
Contributario.
Compartido.
Primario.
A continuación se define el modelo que llevara el método HAY y las descripciones que se pondrá en el mismo:
Empresa.- Se coloca el nombre de la empresa Cargo.- o puesto que se desarrollara.
Ocupante.- El nombre de la persona que ocupara el puesto de trabajo
Dependencia Funcional.- Indica la sección o departamento donde se asigna ese puesto de trabajo.
Dependencia Jerárquica.- Persona a la que reporta en general el ocupante del puesto de trabajo que se describe. Dependiendo del tamaño de la empresa y de sus características, pueden existir varias dependencias jerárquicas alternativas
Localización Geográfica.- País, provincia a la que pertenece. Misión: Del cargo o el puesto de trabajo a desarrollarse
Principales Resultados: Enumeración de los resultados obtenidos en el cargo opuesto de trabajo
Organización: Ubicación del cargo en el organigrama, sección, departamento, y decisión a la que pertenece el puesto
Dimensiones: Determinar el equipo que se empleara en el puesto y lo relativo a la ocupación del uso de la maquinaria dado el caso.
Principales Actividades: Definir las tareas de forma clara concisa y general Situaciones Relevantes: Enumeración de actividades que sean relevantes
Relaciones Relevantes: Relación con otros puestos y la comunicación pertinente Autoridad Y Recomendaciones: A quien reporta y maneras de mejorar la calidad de puesto.
Otros Roles: En el caso de que realice actividades diferentes en su puesto de trabajo Perfil Del Puesto
Educación Formal Que El Puesto Requiere: Nivel formal o técnico capacitaciones, etc.
Experiencia: “Puede el tiempo que lleve realizando la actividad requerida o cursos que haya tenido”28
Competencias: habilidades y conocimientos requeridos que tendrá una descripción de lo que se espera para cada competencia en cada puesto o perfil que seleccionar. Cada organización podrá confeccionar su propio formulario de perfil indicando las competencias según el modelo establecido. “En el momento de definir un perfil se marcarán sólo las más importantes para ese puesto en particular y el grado requerido
para cada una de ellas”.29
28
Porret Gelabert Miquel; Recursos Humanos Dirigir y Gestionar Personas en la organización; Segunda Edición; editorial ESIC; España; 2007. Pág. 247.
PERFIL DEL PUESTO POR METODOLOGÍA HAY PERFILES METODOLOGÍA HAY NOMBRE DEL CARGO DISEÑO DE FORMATO DESIGNACIÓN ENCARGADO DE ELABORACION DE FORMATO CREACION DE FORMATO CUMPLE NO SI
NOMBRE DE LA IMPRENTA
LOGOTIPO DE IMPERNTA DEPENDENCIA FUNCIONAL
FIRMA DEL RESPONSABLE
CARATULA DEL FORMATO ELABORACION OFICAL DEFORMATO DE PERFILES REVISION DE FORMATO
NOMBRE DE LA PERSONA OCUPANTE DEPENDENCIA FUNCIONAL DEPENDENCIA JERÁRQUICA LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA
MISON DEL CARGO
PRINCIPALES RESULTADOS ORGANIGRAMA DIMENSIONES PRINCIPALES ACTIVIDAES SITUACIONES RELEVANTES RELACIONES RELEVANTES AUTORIDAD Y RECOMENDACIONES OTROS ROLES
Entrevistas.
Es importante conocer la importancia de la entrevista dentro del proceso de selección y aprender a utilizar sus recursos para una adecuada preparación ya que en la entrevista el candidato tendrá la oportunidad de darse a conocer personalmente y defender su candidatura ante la empresa. “Es una conversación formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Permite la comunicación en dos
sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la
obtiene sobre la organización”.30
La entrevista es la herramienta más utilizada en los procesos de selección permite mediante la formulación de una serie de preguntas, ampliar la información recogida en el currículum vitae de modo que el personal seleccionador dispondrá de mayor información para valorar sus conocimientos, habilidades y aptitudes.
Tipos de entrevistas
No dirigida o no estructurada: El entrevistador sigue puntos de interés conforme vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas no se tiene preguntas planeadas.
Dirigida o estructurada: Sigue una secuencia fija de preguntas en formulario a todos los solicitantes, es muy utilizada para obtener resultados con validez especialmente en números grandes de solicitantes.
Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores y personal de la empresa hace preguntas al aspirante, en un método similar al de una conferencia de prensa. Provocación de tensión o de estrés: Se incomoda al aspirante mediante una
serie de preguntas difíciles y rápidas, es útil para candidatos a puestos con alto nivel de tensión.
Es imperativo el planificar la entrevista ya que si hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado exageró o mintió, es necesario reformular la pregunta varias veces y cada vez pedir más detalles al respecto, pues si es una respuesta que involucra alguna mentira, en los detalles se descubrirá. “Esta acción tiene el nombre de técnica de sondeo
y de escucha y las preguntas deben comenzar con ¿Cómo?, ¿Por qué?, ¿Quién?,
¿Cuándo?, ¿Cuál?, Deme un ejemplo; al terminar la entrevista siempre debemos
hacerle la pregunta al candidato ¿Tiene alguna pregunta final? ya que demostrara
nuestro interés a sus dudas”31.
Errores comunes en las entrevistas
Juicios instantáneos mala impresión en los primeros minutos de la entrevista. El no conocer el puesto, el no tener la descripción de puesto a la mano. La presión para contratar
El efecto de los factores no verbales la expresión corporal del candidato. Insinuar la respuesta deseada
Las pruebas en el proceso de selección
Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisión a la hora de seleccionar al mejor candidato.
Pruebas de conocimiento: “Mide la habilidad verbal, espacial, son muy confiables ya que determinan información o conocimientos que posee el examinado acerca del
puesto,”32 tales como el manejo de la maquinaria, de programas de diseño como sería el
caso de las imprentas
Verificación de datos y referencias en el proceso de selección.
Se debe recurrir a la verificación de datos y referencias con el objetivo de constatar la veracidad de la información suministrada, ya que en algunos casos las referencias personales pueden mostrarse ambiguas ya que son suministradas por los amigos del candidato, por otro lado con las referencias laborales podemos verificar la trayectoria del candidato en el campo del trabajo.
Examen médico en el proceso de selección
31
Beltrán Leal Eduardo; Reclutamiento Y Selección; Segunda Edición; Editorial Trillas; México; 1998. Pág. 48.
32
Las empresas deben verificar la salud del candidato a un puesto por muchas razones ya que pudiera ser que tuviera alguna enfermedad contagiosa o algún padecimiento que con el tiempo pueda ocasionarle algún tipo de accidente o lesión. “Por ejemplo el caso de un candidato que sufra del corazón y está optando por una posición donde estará
expuesto a un gran estrés.”33
10.4 CONTRATACIÓN
En esta fase de la selección se debe comunicar al candidato electo la fecha de inicio de labores, formalizando de acuerdo a la ley la relación de trabajo garantizando los derechos y obligaciones tanto para el trabajador como para la empresa, es importante recordar que buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada
Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo, la duración del contrato será por tiempo indeterminado o determinado y es recomendable definir el periodo de prueba sea por 3 o 6 meses, el contrato deberá ser firmado por el gerente general, el responsable directo y el trabajador y finalmente se generará la afiliación al IESS y la legalización del contrato por el Ministerio De Relaciones Laborales.
10.5 INDUCCIÓN DE PERSONAL
Es informar al personal respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integración del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organización, en el cual el nuevo trabajador debe conocer todo lo relacionado con la empresa.
La inducción consiste en la adaptación del trabajador entrante, a la presentación general de la organización las políticas, aspectos de seguridad, situaciones relativas al contrato laboral, capacitaciones y programas de desarrollo específicos para su función, y factores de riesgo entre otros. “Puede disminuir la tensión y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.
Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de
reciente ingreso, durante el período de desempeño inicial o el periodo de prueba”34
La inducción pueden facilitar el rápido desarrollo de las actividades para las que fue contratado el trabajador encausando su potencial en la misma dirección de los objetivos de la empresa, al inicio de cualquier labor se necesita del apoyo, seguridad y aceptación para lograr la adaptación e integración del personal, en pro de favorecer el inicio y desarrollo del sentido de pertenencia por la empresa.
Todo proceso de inducción deberá contener básicamente tres etapas
Inducción general: se debe brindar toda la información general de la empresa que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo.
“Se presenta la estructura organizacional, el organigrama general, la historia,
misión, visión, valores corporativos, objetivos de la empresa, dimensión o
tamaño de la empresa.”35
Productos, artículos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su contribución a la sociedad.
Aspectos relativos al contrato laboral, el tipo de contrato, horarios de trabajo, tiempos de alimentación, prestaciones y beneficios, días de pago, de descanso, vacaciones reglamento interno de trabajo entre otros.
Dotación general, ubicación de baños, comedor y vestidores, salida de emergencia y otros.
Inducción específica: orientación al trabajador sobre aspectos específicos y relevantes del oficio a desempeñar profundizando en todo aspecto.
Se le informa de la específica ubicación de su cargo y de todas las personas con las que debe interactuar, se le hace un recorrido por el lugar de trabajo realizando la presentación con sus compañeros.
Se le dará a conocer los productos y servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales disponibles.
34
Chiavenato: Administración de Recursos Humanos; Editorial Mc Graw – Hill, México; 2007. Pág. 201.
35
