Análisis de datos estadísticos para la reducción de hallazgos en auditoría QSA, de defectos IPPM y de piezas en cuarentena.

ANÁLISIS DE DATOS ESTADÍSTICOS PARA LA REDUCCIÓN DE

HALLAZGOS EN AUDITORÍA QSA, DE DEFECTOS IPPM Y DE

PIEZAS EN CUARENTENA.

Nombre del Residente

Katya Fernanda Gómez Cuevas

Nombre del Asesor

Gerardo Ventura Rivera

Nombre de la Carrera

Ingeniería Industrial



Términos y definiciones:

QSA:

Quality System Audit. (Auditoría enfocada a la verificación de la Calidad).

IPPM:

Internal Parts Per Million. (Is the unit of measure that we use to measure the quality of the units internal to our plant).

Cuarentena:

Piezas apartadas e identificadas como sospechosas durante un período de tiempo para su posterior análisis.

LET:

Leader Team.

LGT:

Leader Group Team.

GMS:

Global Manufacturing System.

GPS:

b) Justificación.

La necesidad de la realización de este proyecto es para disminuir significativamente los hallazgos en auditorias QSA, los defectos IPPM y las piezas en Cuarentena.

El departamento de Calidad en Transmisiones de ocho velocidades complejo Silao perteneciente a la empresa General Motors de México, presentaban el problema de la falta de bases de datos que les permitiera tener un mejor control y conteo de los resultados generados en la auditoria QSA que realizan, así mismo sobre los IPPM que la empresa tiene y la Cuarentena que se produce en planta. La necesidad principal de crear estas tres bases de datos respectivamente es para que con éstas se pudieran aplicar más fácilmente herramientas de la calidad para conocer así los factores más importantes, para determinar la causa raíz del problema, decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar, englobando todo en la mejor toma de decisiones.

c) Objetivos.



Objetivo General:

Desarrollar tres bases de datos: QSA, IPPM y CUARENTENA; para entrega de datos estadísticos.



Objetivos Específicos:

Crear una base de datos QSA para análisis y entrega de datos estadísticos. Mejorar los formatos de la auditoría QSA.

d) Problemas a resolver.

Encontrar las causas-raíces de los hallazgos en la auditoria QSA, encontrar las causas-raíces de los defectos IPPM y de las piezas en Cuarentena, con ayuda del análisis de los datos generados por las nuevas bases de datos desarrolladas en este proyecto, para atacar estas causas encontradas y de esta manera evitar que se repitan los hallazgos en la auditoría, y disminuir los IPPM y la Cuarentena.



Alcances:

La auditoría QSA con la que se realizará el proyecto es de la planta de Transmisiones 8SRWD Complejo Silao GM.

Los datos de IPPM con los que se realizará el proyecto son de Cuarto Limpio de Transmisiones 8SRWD Complejo Silao GM.

Los datos de la Cuarentena con los que se realizará el proyecto son de la planta de Transmisiones 8SRWD Complejo Silao GM.



Limitaciones:

El tiempo de realización para la base de datos de la auditoría QSA, de IPPM y de Cuarentena es de dos meses para cada una.



Antecedentes de la empresa:

Historia.

1908 Nace General Motors Corporation en 1908 en Detroit, Michigan, con un vasto complejo de plantas armadoras de automóviles y camiones a nivel mundial.

1935 General Motors de México, S.A. de C.V. es constituida oficialmente e inicia operaciones con 36 empleados en sus oficinas.

1937 La planta de General Motors en la Ciudad de México comienza sus operaciones fabricando camiones en un área de 9,308 m2. Se contaba con tan sólo 222 trabajadores y se generaban 10 unidades diarias.

1965 Inicia la producción en la planta de motores y fundición de General Motors de México ubicada en Toluca, México.

Además, en la primera visita del Papa Juan Pablo II a México, GM provee el vehículo oficial: una Chevrolet Cheyenne color blanco, especialmente adaptada para los requerimientos de seguridad y desplazamiento de su Santidad.

1981 El Presidente de México, José López Portillo, inaugura la planta de ensamble de GM en Ramos Arizpe, Coahuila.

1985 General Motors México celebra su 50 aniversario y se consolida como la empresa privada número uno del país.

1991 General Motors es la primera empresa automotriz de México en recibir un Premio Nacional de Calidad, otorgado al complejo Toluca.

1995 Inician operaciones regulares la Planta de Estampado de Ramos Arizpe, la Planta de Ensamble de Silao y el Centro Regional de Ingeniería albergado en Toluca.

1997 Inicia operaciones la Planta de Estampado de Complejo Silao inaugurada por el presidente Ernesto Zedillo y GM se convierte en la primera industria en México en participar de manera voluntaria en un programa de auditorías con la SEMARNAT.

1998 Por tercera ocasión, GM recibe el Premio Nacional de Calidad, otorgado esta vez al Complejo Silao.

2000 Se inaugura el Edificio Siglo XXI, actuales oficinas corporativas de GM de México.

2004 GM recibe el Premio de Excelencia Ambiental, la distinción más importante en materia de desempeño ambiental que se otorga en México a la industria. Ese mismo año GM de México se hace acreedor al Reconocimiento a la Responsabilidad para la Prosperidad "Good Partner".

2009 Se crea la nueva General Motors Company, con un enfoque en cuatro marcas principales: Chevrolet, Buick, GMC y Cadillac.

Presencia de GM en México.

General Motors de México es una empresa que produce y comercializa componentes y vehículos a través de cuatro marcas: Chevrolet, Buick, GMC y Cadillac. Es el ente responsable de las operaciones comerciales de la compañía en la República Mexicana y en 21 países de Centroamérica y el Caribe.

En nuestro país, GM de México cuenta con cuatro Complejos de Manufactura, Oficinas Corporativas, un Centro Regional del Ingeniería, Cuidado del Cliente, Posventa y Calidad.

Oficinas Centrales de General Motors de México Edificio Siglo XXI (2000) Ciudad de México.

Incorpora las áreas administrativas, financieras y de soporte de negocios tales como Recursos Humanos, Compras Globales, Ventas, Mercadotecnia, Planeación, Administración de Proyectos, Sistemas de Información, Legal, Relaciones Públicas y Gubernamentales.

Complejos de manufactura.

Actualmente contamos con cuatro Complejos manufactureros en los cuales se ensamblan no sólo automóviles sino también componentes tales como transmisiones y motores tanto para el consumo nacional como de exportación.

 Complejo Toluca (1965)

 Complejo Ramos Arizpe (1981)

 Complejo Silao (1995)

 Complejo San Luis Potosí (2008)

Centro Regional de Ingeniería de Toluca (1995) Toluca, Estado de México.

Es el centro de ingeniería más avanzado en Latinoamérica, donde trabaja un equipo de ingenieros mexicanos en el diseño de componentes los cuales brindan apoyo a la producción de vehículos de las marcas de GM en más de 20 plantas en Norteamérica, China y Europa.

Es uno de los 111 almacenes de reparto de refacciones que tiene GM alrededor del mundo y el único para México, Centroamérica y el Caribe.

El área de servicio es responsable de dar soporte a nuestros distribuidores y clientes finales comercializando dos marcas de autopartes propias de la compañía: GM Parts y ACDELCO.

Propósito y Valores.

Quiénes somos y por qué estamos aquí.

 Ganamos clientes de por vida.

 Nuestras marcas inspiran pasión y lealtad.

 Incorporamos tecnología de punta, creando vehículos y experiencias que la

gente ama.

 Contribuimos con las comunidades en las que vivimos y trabajamos a nivel

mundial.

 Estamos construyendo la compañía automotriz más valiosa del mundo.

Nuestros valores fundamentales.

Clientes: Nuestros clientes son el centro de todo lo que hacemos. Escuchamos sus necesidades con atención. Todos los puntos de contacto importan. La Seguridad y Calidad son compromisos permanentes y no negociables.

Relaciones: Nuestro éxito depende del buen manejo de relaciones dentro y fuera de la compañía. Alentamos diversas formas de pensar y colaborar a nivel global para ofrecer magníficas experiencias a nuestros clientes.

Excelencia: Actuamos con integridad. Nos impulsan el ingenio y la innovación. Tenemos el valor de hacer y decir lo difícil. Contamos con la tenacidad para triunfar y asumimos la responsabilidad de nuestros resultados.

Nuestras Marcas.

versatilidad y confiabilidad, así como un manejo divertido y seguro, son elementos constantes en la marca Chevrolet.

Buick: La marca de autos y crossovers Premium que brinda una extraordinaria experiencia de manejo. Desde sus inicios, Buick se ha caracterizado por tener modernos diseños y confortables interiores. Hoy, con la misma atención a cada detalle, Buick continúa siendo fiel a esa filosofía con la promesa de ser "Perfecto para ti".

GMC: Marca especializada en camionetas de General Motors, que ofrece SUVs, pickups y crossovers, bajo la filosofía "Professional Grade", lema que refleja el compromiso de la marca por crear productos con tecnología de punta, excelente desempeño y equipamiento más allá de las expectativas.

Cadillac: Es la marca de lujo de General Motors y representa la fusión del arte y la ciencia. Desde sus inicios, Cadillac se ha considerado el estándar mundial y el punto de referencia de la industria automotriz, gracias a que sus vehículos ofrecen tecnología de punta, impresionantes diseños vanguardistas y desempeño extraordinario.

Estadísticas.

Responsabilidad Social: Medio Ambiente.

Cuidamos el entorno que dejaremos a las próximas generaciones a través del manejo de altos estándares en el cuidado del medio ambiente y recursos naturales en todos nuestros procesos de manufactura.

Nuestros números.

 200 toneladas de residuos fueron recicladas.

 13 toneladas de residuos fueron enviadas a combustible alterno, las cuales

representan el 99.9% de los residuos generados en los Complejos de Manufactura de GM de México.

 Se dejaron de consumir 250,000 kg de químicos buscando disminuir el

impacto ambiental de nuestras operaciones.

 60% de la energía de nuestras operaciones proviene de fuentes alternas

que evitan el uso de recursos naturales no renovables.

 2,100 toneladas de basura han dejado de enviarse a relleno sanitario en los

Responsabilidad Social: Educación de Calidad.

Creemos en la educación como un agente de cambio en la sociedad. Una mejor preparación se traduce en un mejor futuro para México.

Nuestros números.

 Integración de más de 400 alumnos de educación superior y media superior

a los programas de desarrollo y captación de talento dentro de nuestros Complejos de Manufactura.

 En promedio el 40% de los estudiantes que forman parte de los programas

de desarrollo “Becarios” y “Link” son contratados.

 9 años apoyando la ciencia y tecnología en jóvenes a través del programa

FIRST, competencia de robótica, donde ingenieros voluntarios de GM brindan mentoría a 8 equipos mexicanos participantes.

 9 años formando parte del programa PACE, para brindar apoyo a

universidades que buscan integrar a los planes de estudio materias que proporcionen aplicaciones y soluciones desarrolladas en diseño, ingeniería y manufactura.

Responsabilidad Social: Comunidad.

Colaboramos de manera permanente al desarrollo sustentable de las comunidades con el fin de generar un impacto positivo a largo plazo.

Nuestros números.

 5 años de llevar el poder de Brigada Cheyenne a las comunidades más

alejadas para transportar desarrollo y ayuda humanitaria.

 258, 987 personas y 17 instituciones beneficiadas durante 2015 en

Coahuila, D.F., Estado de México, Guanajuato, Jalisco, Oaxaca, Puebla, Hidalgo, Tlaxcala, San Luis Potosí, Veracruz.

 5 años de alianza con Fundación Cimab para concientizar sobre el cáncer

de mama.

 7,655 personas beneficiadas en 2015 gracias a talleres de concientización,

exploraciones clínicas mamarias y mastografías en el estado de Hidalgo.

 11,700 balones ultrarresistentes entregados por GM de México en los

estados de Puebla, Jalisco, Hidalgo y Tlaxcala.

Calidad.

A través de sistemas, controles y certificaciones, esta área es responsable de la calidad de los vehículos de GM, teniendo como política principal: “GM será líder en Calidad en cada mercado y segmento en el que compita, a través de la mejora continua”. De esta forma se asegura de brindar a nuestros clientes los mejores vehículos y control de garantías. Perfiles principales: Ingenieros Industriales y Mecánicos



Fundamento Teórico:

A continuación, se presenta información más relevante sobre las siete herramientas de la calidad que son algunas de las técnicas utilizadas en Ingeniería Industrial, las cuales aprendí cursando mi carrera y que ahora me sirven de base en el desarrollo de mi residencia profesional.

1.DIAGRAMA DE ISHIKAWA (DIAGRAMA CAUSA – EFECTO).

El Diagrama Causa Efecto de Ishikawa, conocido también como diagrama de “espina de pescado”, ideado por Kaoru Ishikawa, fue aplicado por primera vez (en todos sus procesos) por la Kawasaki Iron Fukiai Works, en 1952. De las siete herramientas básicas de la calidad, es la única de naturaleza no estadística.

En su base está la idea de que un problema puede estar provocado por numerosas causas, contrarrestando la tendencia a considerar una sola de ellas.

1. Definir el efecto o resultado a analizar.

Esta definición debe estar hecha en términos operativos, lo suficientemente específicos para que no existan dudas sobre qué se pretende, de modo que el efecto estudiado sea comprendido.

2. Situar el efecto o característica a examinar en el lado derecho de lo que será el diagrama.

En éste debe aparecer, al menos, una breve descripción del efecto.

3. Trazar una línea hacia la izquierda, partiendo del recuadro

4. Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto.

Las categorías habitualmente empleadas son:

 3 M’s 1P: Maquinaria, Materiales, Métodos y Personal.

 4 P’s: Personas, Políticas, Procedimientos y Planta.

 Medio. Categoría potencialmente utilizable y que se refiere al entorno en

que se sitúa el problema.

5. Situar cada una de las categorías principales de causas en sendos recuadros conectados con la línea central.

6. Identificar, para cada rama principal, otros factores específicos que puedan ser causa del efecto.

Estos factores formarán las ramas de segundo nivel. A su vez, éstas podrán expandirse en otras de tercer nivel, y así sucesivamente. Para esta expansión recurrente, será útil emplear series de preguntas iniciadas con: ¿Por qué? Así mismo, para desplegar las ramas y sus distintos niveles, puede utilizarse el método de la tormenta de ideas.

7. Verificar la inclusión de factores.

Será preciso revisar el diagrama para asegurar que se han incluido todos los factores causales posibles.

8. Analizar el diagrama.

Imagen 1. Ejemplo diagrama de Ishikawa.

Algunos aspectos del diagrama causa-efecto de Ishikawa pueden sugerir ciertas ideas:

 Una rama con un gran número de ramas secundarias y sus factores puede

indicar la necesidad de llevar a cabo un análisis con mayor profundidad.

 Si varias ramas tienen pocos sub factores es posible que proceda un

esfuerzo mayor en la identificación de las causas.

 Si una misma causa aparece repetidamente en distintas categorías, éstas

2.HOJAS DE VERIFICACIÓN.

Las hojas de comprobación (también llamadas de verificación, o de chequeo) son impresos con formato de tabla o diagrama, destinados a registrar datos relativos a la ocurrencia de determinados sucesos, mediante un método sencillo.

 Las hojas de verificación facilitan el registro de datos de forma fácil y

comprensible.

 Suponen poca interferencia con la actividad habitual de quien realiza el

registro.

 Permiten que los patrones de comportamiento de un fenómeno se visualicen

rápidamente.

 Facilitan el estudio de los síntomas de un problema.

 Ayudan a investigar las causas de un problema.

 Permiten analizar datos para probar alguna hipótesis.

Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro. En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un problema, como en la investigación de las causas o en la recogida y análisis de datos para probar alguna hipótesis.

Las hojas de comprobación centran la atención en los hechos, es decir, objetiva un problema sobre la base de datos que ofrezcan una perspectiva realista.

Los datos a coleccionar pueden ser de muy distinta naturaleza, así como los fenómenos a estudiar. Así mismo los tipos de formatos de hojas de comprobación pueden ser muy diversos de modo que se ajusten al problema o hipótesis a analizar.

Fases de Aplicación de las Hojas de Comprobación:

1. Determinar el objetivo.

Precisándolo de manera clara e inequívoca: verificar la distribución de un proceso, revisar defectos y/o errores, contar la frecuencia en la ocurrencia incidencias.

2. Definir el modo en que se llevará a cabo el registro.

3. Diseñar la hoja de comprobación.

La hoja de comprobación ha de permitir que el registro de datos sea sencillo, que la situación registrada pueda entenderse con inmediatez y que los datos no presenten dificultad para ser procesados.

4. Tomar datos.

Una vez diseñada la hoja de comprobación se procede a iniciar la toma de datos.

A continuación, un ejemplo donde se presenta un formato de hoja de comprobación destinado a obtener datos sobre las incidencias informadas en la vía pública según el distrito de la ciudad.

3.GRÁFICOS DE CONTROL.

Los gráficos de control tienen su origen al final de la década de 1920, cuando Walter A. Shewhart analizó numerosos procesos de fabricación concluyendo que todos presentaban variaciones. Encontró que estas variaciones podían ser de dos clases: una aleatoria, entendiendo por ella que su causa era insignificante o desconocida, y otra imputable (también llamada asignable), cuyas causas podían ser descubiertas y eliminadas tras un correcto diagnóstico.

La variación de una determinada característica de calidad puede ser cuantificada realizando un muestreo de las salidas del proceso y estimando los parámetros de su distribución estadística. Shewhart inició así el moderno control de calidad, fundamentado en el control estadístico del proceso y rebasando al clásico control de calidad, limitado a la inspección final del producto.

Los cambios en la distribución pueden comprobarse representando ciertos parámetros en un gráfico en función del tiempo, denominado gráfico de control.

Todo proceso tendrá variaciones, pudiendo estas agruparse en:

Causas aleatorias de variación. Son causas desconocidas y con poca significación, debidas al azar y presentes en todo proceso. Son de difícil identificación y eliminación.

Causas específicas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar presentes en el proceso. Provocan variaciones significativas. Sí pueden ser descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de estabilizar el proceso.

Existen diferentes tipos de gráficos de control:

 De datos por variables. Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana

y rango, y valores medidos individuales.

 De datos por atributos. Del estilo aceptable / inaceptable, sí / no.

En la base de los gráficos de control está la idea de que la variación de una característica de calidad puede cuantificarse obteniendo muestras de las salidas de un proceso y estimando los parámetros de su distribución estadística. La representación de esos parámetros en un gráfico, en función del tiempo, permitirá la comprobación de los cambios en la distribución.

la media (la línea central). El espacio entre ambos límites define la variación aleatoria del proceso. Los puntos que exceden estos límites indicarían la posible presencia de causas específicas de variación.

Imagen 3. Ejemplo Gráfico de Control.

Para la interpretación de los gráficos de control, de medias y recorrido, pueden seguirse las normas siguientes:

Norma 1. Cuando un sólo punto está fuera de los límites de control, puede estar señalando la ausencia de control del proceso. No obstante, esta probabilidad sería pequeña por lo que tal vez no sea oportuno efectuar cambios.

Norma 2. Si al menos 2 ó 3 puntos sucesivos están en el mismo lado de la línea media, y más de dos unidades sigma (dos desviaciones típicas) alejados de esta línea, estará sugerida una falta de control del proceso. Si el tercer punto consecutivo está alejado de la línea media en la medida indicada, pero en el otro lado, la misma conclusión sería válida.

Norma 3. En el caso de que 4 ó 5 valores sucesivos se situaran en el mismo lado, alejados de la línea central más de 1 sigma, se apuntaría un déficit en la estabilidad o control del proceso.

Imagen 4. Normas de los Gráficos de Control.

4.HISTOGRAMA.

Un histograma es un gráfico de barras verticales que representa la distribución de frecuencias de un conjunto de datos.

El histograma es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos que es preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos. También es un medio eficaz para transmitir a otras personas información sobre un proceso de forma precisa e inteligible.

Imagen 5. Ejemplo Histograma.

Un histograma facilita una representación visual en la que puede apreciarse si las medidas tienden a estar centradas o a dispersarse. También da respuesta a la cuestión de si el proceso produce buenos resultados y a si éstos están o no dentro de las especificaciones.

En la imagen anterior, puede observarse que se ha trazado una línea límite de las especificaciones. En este caso, la especificación 1 planteada fue que la respuesta del proceso se diera en un plazo no superior a 60 días. Observando el histograma se aprecia que cierto número de observaciones, a la derecha de la línea y sombreadas más oscuro, no han cumplido este objetivo.

Un análisis más detenido del histograma anterior nos llevaría a concluir que el proceso no posee la estabilidad deseable. Los histogramas que reflejan procesos estables son más elevados en el centro y declinan simétricamente hacia ambos lados. Aquí no parece darse esta condición, existiendo una cierta asimetría provocada por los datos fuera de límite. Pero, aunque los datos fueran más estables, podemos colegir que parte de ellos rebasarían la especificación.

Así, en este caso los esfuerzos deberían dirigirse hacia un doble objetivo: Reducir la dispersión.

Imagen 6. Segundo ejemplo Histograma.

En este segundo ejemplo, el histograma de la figura A muestra un proceso capaz, ya que sus valores no rebasan el límite de la especificación. Además, existe un amplio espacio para la dispersión de los datos. Por el contrario, el histograma de la figura B representa un proceso no capaz.

5.DIAGRAMA DE PARETO.

Es una herramienta que consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación y resultado.

Funciones del diagrama de Pareto:

 Conocer cuáles son los factores más importantes en un problema.

 Determinar la causa raíz del problema.

 Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.

 Conocer si se ha conseguido el efecto deseado.

El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos vitales) y las que lo son menos (los muchos triviales).

Las ventajas del Diagrama de Pareto pueden resumirse en:

 Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrá más impacto,

optimizando por tanto los esfuerzos.

 Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los

problemas.

 Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras

y ser resueltas.

 Su visión gráfica del análisis es fácil de comprender y estimula al equipo

para continuar con la mejora.

Origen del Diagrama de Pareto

En 1909 el economista y sociólogo Vilfredo Pareto (1848–1923) publicó los resultados de sus estudios sobre la distribución de la riqueza, observando que el 80% de la misma se encontraba concentrada en el 20% de la población.

A finales de los años 30, durante una visita a la central de General Motors Corporation para el intercambio de buenas prácticas de ingeniería industrial, Juran tuvo la oportunidad de conocer los trabajos de Pareto sobre la distribución de la riqueza.

de “los pocos vitales los muchos triviales”. Bajo el título “La mala distribución de las pérdidas de calidad”, en el que figuraban numerosos ejemplos de mala distribución, también señaló que Pareto había encontrado mal distribuida la riqueza. Así mismo mostró ejemplos de curvas acumulativas para la desigual distribución de la riqueza y la desigual distribución de las pérdidas de calidad. Tituló esas curvas como principio de Pareto de la distribución desigual aplicado a la distribución de la riqueza y la distribución de las pérdidas de calidad.

Este título dio a entender, de forma involuntaria, que el principio de los “pocos vitales” con carácter universal fue formulado por Pareto. Como el mismo Juran reconoce en The Non-Pareto Principle: Mea Culpa, esta implicación es errónea, ya que la primera exposición del principio como universal corresponde al propio Juran, que no a Pareto. Sin embargo, Juran tenía necesidad de una denominación abreviada, y no tuvo reparos aplicar el nombre de principio de Pareto.

Incluso las curvas acumulativas características del diagrama de Pareto, no se deben a él, sino al economista norteamericano Max Otto Lorenz (1905), quien dedujo la curva de Lorenz: una medida de la desigualdad en los ingresos de una sociedad.

La relación 80/20 ha sido encontrada en distintos campos. Por ejemplo, el 80% de los problemas de una organización son debidos a un 20% de las causas posibles. El 80% de los defectos de un producto se debe al 20% de causas potenciales, el 80% del absentismo es causado por un 20% de empleados. Evidentemente, la relación no debe ser exactamente 80/20, pero sí se puede aventurar que unas pocas causas son responsables de la mayor parte de los problemas.

Una importante aplicación del Principio de Juran (o de Pareto) está en el diseño de programas de mejora de la Calidad. Una acción de mejora deberá tener como objetivo a los pocos vitales.

Elaboración del Diagrama de Pareto

1. Seleccionar los datos que se van a analizar, así como el periodo de tiempo al que se refieren dichos datos.

2. Agrupar los datos por categorías, de acuerdo con un criterio determinado.

3. Tabular los datos.

 Absoluta.

 Absoluta acumulada.

 Relativa unitaria.

 Relativa acumulada.

Imagen 7. Tabla de Datos para Diagrama de Pareto.

4. Dibujar el diagrama de Pareto.

5. Representar el gráfico de barras correspondiente que, en el eje horizontal, aparecerá también en orden descendente.

6. Delinear la curva acumulativa.

Se dibuja un punto que represente el total de cada categoría. Tras la conexión de estos puntos se formará una línea poligonal.

7. Identificar el diagrama, etiquetándolo con datos como: título, fecha de realización, periodo estudiado.

Imagen 8. Ejemplo Diagrama de Pareto.

En el diagrama de Pareto anterior puede observarse como dos tipos de incidencias comprenden el 49,73% de los requerimientos de asistencia: Reponer papel (30,60%) y Requiere limpieza (19,13%).

6.DIAGRAMA DE DISPERSIÓN.

El diagrama de dispersión permite analizar si existe algún tipo de relación entre dos variables. Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estén relacionadas de manera que, al aumentar el valor de una, se incremente el de la otra. En este caso hablaríamos de la existencia de una correlación positiva. También podría ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra derive en el sentido contrario; por ejemplo, al aumentar el valor de la variable x, se reduzca el de la variable y. Entonces, se estaría ante una correlación negativa. Si los valores de ambas variables se revelan independientes entre sí, se afirmaría que no existe correlación.

De otro lado, calculando el coeficiente de correlación entre dos variables, permite cuantificar el grado de relación entre ambas, así como su signo. El valor de este coeficiente puede estar comprendido entre −1 y 1.

Cuando toma un valor próximo a −1, la correlación es fuerte y negativa. Si el valor es cercano a +1, la correlación es fuerte y positiva.

Si el coeficiente de correlación lineal presenta un valor próximo a 0, la correlación es débil.

Un coeficiente de 0 indicaría independencia total entre ambas variables. A su vez, un coeficiente de correlación lineal de 1 ó de -1 señalaría que entre ambas variables hay dependencia funcional, positiva o negativa según el signo del coeficiente.

Esta correlación puede señalar, pero no por ello probar, una relación causal, es decir, no predice relaciones causa – efecto, sino que muestra la intensidad de la relación entre dos variables. Por lo tanto, es importante no apresurarse a obtener conclusiones sobre la relación entre las variables, ya que puede ser otra tercera que afecte a la relación.

Ejemplo y Casos:

En el diagrama de dispersión del ejemplo las variables a analizar son las puntuaciones medias obtenidas para los distintos factores del servicio, tanto en percepción (X) como en expectativas (Y), a partir de una muestra de usuarios de un servicio administrativo a los que se les administró una encuesta de satisfacción.

El cálculo del coeficiente de correlación lineal efectuado para los datos del ejemplo de diagrama de dispersión arroja un valor de 0,45. Se confirma que existe una relación positiva entre ambas variables, si bien la correlación existente entre ambas es moderada.

El resultado de un diagrama de dispersión puede ser de diversos tipos. Si los puntos trazados en el diagrama están dispersos al azar, sin un patrón discernible, significa que los dos conjuntos de mediciones no tienen relación entre sí. Si los puntos forman algún patrón, se denota la existencia de relación entre los dos grupos de mediciones.

Generalmente, el diagrama de dispersión mostrará los siguientes posibles tipos de relación:

7.ESTRATIFICACIÓN.

La estratificación es una técnica utilizada en combinación con otras herramientas de análisis de datos. Cuando los datos, de una variedad de fuentes o categorías, han sido agrupados su significado puede ser imposible de interpretar. Esta técnica separa los datos para que los patrones de distribución de dos o más grupos se puedan distinguir.

A cada grupo se le denomina estrato. El objetivo es aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso.

Los estratos por definir lo serán en función de la situación particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a:

 Personal.

 Materiales.

 Maquinaria y equipo.

 Áreas de gestión.

 Tiempo.

 Entorno.

 Localización geográfica.

 Otros.

La estratificación puede apoyarse en distintas herramientas de calidad, si bien el histograma es el modo más habitual de presentarla.

El desarrollo de la técnica atiende a la metodología presentada para los histogramas, para el caso de los histogramas estatificados. Al fin y al cabo, se trata de construir los histogramas correspondientes.

Ejemplo: Se han observado retrasos en el plazo de elaboración de informes técnicos de un Servicio de una Administración Pública. Dicho Servicio cuenta con dos secciones y se pretende investigar si la variable “sección” puede explicar los retrasos en la emisión de resoluciones.

Imagen 11. Ejemplo Estratificación.

Imagen 12. Segundo ejemplo Estratificación.

La estratificación permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso. Puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad.

Otra modalidad de estratificación consiste en la construcción de diagramas de dispersión estratificados.

e) Procedimiento y descripción de las actividades realizadas.

CAPACITACIÓN SOBRE AUDITORIA QSA

Para la capacitación sobre la auditoría QSA la cual por sus siglas en ingles significa Quality Sistem Audit, se explicó primeramente en qué consistía. Es una auditoría donde el departamento de Calidad es el responsable de su rastreabilidad, seguimiento, modificación, implementación, revisión, análisis, desempeño y medición de ésta. Es una auditoria que se encarga de auditar aspectos que promueven y garantizan calidad en el sistema y lo más importante, aspectos que ayudan a obtener la calidad del producto gracias a su enfoque de seguir y cumplir todos los trabajos estándar designados.

Se enseñó sobre la auditoria que tenía Calidad de Transmisiones de ocho velocidades, los puntos auditables que contenía. Los auditores enseñaron a realizarla de manera que esta autora los acompañaba mientras auditaban y le iban explicando, después esta autora auditaba acompañada con cada uno de ellos, gracias a su disposición resolvían todas las dudas sobre la auditoria y sobre el proceso. De igual manera se tuvo que familiarizar con todos los documentos que se piden revisar en la auditoria para poder auditar y entender claramente en qué consiste. También familiarizarse con algunos aspectos del sistema para poder tener juicio en auditar y para tomar decisiones.

Otra de las actividades que se tuvieron que desarrollar fue la propia investigación de todas las áreas y operaciones de lo que corresponde cuarto limpio de transmisiones de ocho velocidades y las estaciones de todo maquinados que corresponde a engranes y prismáticos igualmente de transmisiones ocho velocidades. Esta investigación se hizo con el fin de tener conocimiento sobre cuales áreas, operaciones y estaciones se auditan para así cargarlas en la nueva base de datos que se generaría.

BÚSQUEDA Y RECOLECCIÓN DE DATOS DE RESULTADOS

REGISTRADOS EN LAS AUDITORIAS QSA REALIZADAS A PARTIR DEL 12 DE JUNIO DEL PRESENTE AÑO.

La tarea que llevó más tiempo de realizar fue capturar en electrónico todas las auditorias QSA realizadas del doce de junio del dos mil diecisiete al cinco de agosto del dos mil diecisiete. Esto con la finalidad de tener una base de datos en la cual poder manipular dichos datos para tener un estatus, un diagnóstico sobre cómo están los puntos que la auditoria revisa, también podernos dar cuenta el alcance que tiene la QSA para ver las oportunidades que tiene dicha auditoria y poder modificarla de manera que sea más eficiente y nos ayude a alcanzar el objetivo principal de la auditoria, prevenir y asegurar la calidad en el producto a través del seguimiento adecuado de procesos, sistemas y trabajo estándar.

Una vez con la base de datos completa de este periodo descrito (véase la fig. 1), se tuvo que analizar estos hallazgos registrados y encontrar la manera de estandarizarlos para que cada hallazgo se describiera de una sola forma. Gracias a esto y a la investigación previa en la auditoria QSA se logra estandarizar todos los posibles hallazgos en una auditoria QSA salvo algunos hallazgos que pudieran surgir a través de la implementación de la nueva auditoría QSA y la mejora continua.

Al haber auditado la QSA y haber realizado la base de datos se pudo evaluar y analizar los puntos auditables que ésta tiene y sus áreas de oportunidad y en base a las necesidades que se tienen en las áreas que se auditan en la planta y para cumplir los objetivos que la auditoria tiene, poder modificarla (véase fig. 2). Es por esto que se agregó otros puntos auditables, se quitó puntos auditables, se modificaron algunos puntos y en todos se mejoró la redacción y ortografía.

Así mismo se agregó operaciones a auditar y se modificó la frecuencia con la que se auditan ciertos puntos (véase fig. 4 y 5).

ESTANDARIZACIÓN DE RESULTADOS EN AUDITORIA QSA

Se creó la nueva base de datos donde se cargarían los hallazgos encontrados en la auditoria QSA. Esta es un archivo de Excel que contiene tres hojas, la primera

llamada “carga de hallazgos”consiste en una tabla pivote con los siguientes campos

 Comentario

 Contramedida

 LET responsable

 LGT responsable

 LGT calidad

 Tripulación

Donde todas las celdas de los campos de área, operación, auditor, ítem, hallazgo, LET responsable, LGT responsable, LGT de calidad y tripulación, cuentan con

Opciones desplegablesal momento de llenar cualquier campo de los mencionados.

El objetivo de esta nueva base de datos con opciones desplegables es estandarizar la manera en que se registra cada auditoria que se realiza. Esto trae varios beneficios como:

 Facilitar y agilizar el registro de las auditorías realizadas,

 Tener electrónicamente las auditorías realizadas,

Con los datos estandarizados (véase fig. 6) se puede segmentar, realizar gráficos y diagramas de Pareto que nos permiten identificar cualquier dato y darnos respuesta a cualquier pregunta o dato requerido. Teniendo segmentados y resumidos los datos se pueden analizar para la toma decisiones.

Descripción de los campos (véase fig. 7):

 Fecha en la que se realizó la auditoria.

 Área donde se encontró el hallazgo.

 Operación donde se encontró el hallazgo.

 Auditor que realizó auditoria y encontró el hallazgo.

 Ítem del punto auditable al que corresponde el hallazgo encontrado.

 Hallazgo estandarizado encontrado.

 Comentario opcional de llenar en el cual se puede explicar el hallazgo

encontrado o se pueden dar comentarios adicionales sobre éste.

 Contramedida que la persona responsable del hallazgo debe de dar para no

incurrir en este.

 LET de producción responsable del hallazgo o del área a la que corresponde

el hallazgo.

 LGT de producción responsable del hallazgo o del área a la que corresponde

el hallazgo.

 LGT de calidad en turno que certifica la auditoria QSA.

IMPLEMENTACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD CON LOS DATOS OBTENIDOS

La segunda hoja del archivo de Excel llamada“paretos”(véase fig. 8) es un gráfico

pivote dependiente de la tabla pivote de la hoja “carga de hallazgos”donde el grafico

se actualiza según los datos que se van llenando en la carga de hallazgos. Con esto se tiene la posibilidad de crear gráficos y diagramas de Pareto deseados con tan solo seleccionar los datos cargados que requerimos. Como se sabe las gráficas de Pareto son una de las herramientas de la calidad que nos permiten evaluar los datos al momento de analizarlos nos dicen a qué debemos darle más importancia ya que nos especifica qué datos son los que generan mayor impacto ante cualquier situación que estemos evaluando, cuáles repercuten más en los efectos que se tienen ante cualquier evento. Es por esto que la aplicación de las gráficas de Pareto para analizar esta base de datos es muy importante ya que es de gran ayuda para evaluar y para la toma de decisiones que se necesitan.

Por último, se tiene la hoja llamada “opciones” (véase fig. 6). la cual debe

permanecer oculta ya que esta contiene todas las opciones despegables escritas que aparecen en la tabla de carga de hallazgos. Y estás no deben ser modificadas por cualquier persona o en su defecto si se va a modificar se debe notificar por correo el cambio que se hará. Estas instrucciones vienen descritas en esta misma hoja de opciones para tener conocimiento.

De lunes a sábado los LGTs de calidad en turno registran al día los hallazgos encontrados en la auditoría realizada tal día en el área de cuarto limpio, de esta manera se tiene actualizada la base de datos diaria. Y en el área de maquinados se registran a la semana.

ANÁLISIS DE RESULTADOS OBTENIDOS CON LAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD.

Los días martes de cada semana se realizaba la siguiente actividad:

- Segmentar los datos registrados de las auditorias QSA realizadas por

semana para hacer un reporte semanal, el cual consistía en gráficos de: a. Top hallazgos por ocurrencia

b. Hallazgos por LGT de producción c. Hallazgos por área y tripulación d. Hallazgos por LET responsable

transmisiones ocho velocidades, al gerente de calidad de transmisiones seis y ocho velocidades, a la coordinadora de calidad en transmisiones ocho velocidades, al gerente de maquinados de transmisiones ocho velocidades, a los tres shift leaders de operaciones en la planta de transmisiones ocho velocidades, a los doce LGTs de operaciones y a los seis LGTs de Calidad transmisiones ocho velocidades.

Igualmente, este reporte se imprimía y se posteaba en los tableros

correspondientes según el área de cuarto limpio o de maquinados. El reporte de maquinados que se mandaba por correo era diferente al que se posteaba ya que éste consistía en las mismas gráficas, pero correspondientes a las tres áreas de maquinados, (valve body, case y engranes) o sea tres reportes diferentes correspondiente a cada área.

Al finalizar cada mes se realizaba el “cierre del mes” de la QSA (véase fig. 10 y 11), en el cual correspondía a dos reportes (uno de cuarto limpio y otro de maquinados) donde cada uno contenía los gráficos de:

a. Hallazgos por ocurrencia

b. Hallazgos por LGT de producción c. Hallazgos por LET responsable

d. Reconocimiento a LGT con menor número de hallazgos e. Reconocimiento a LETs con cero hallazgos

f. Reconocimiento a Tripulación con menor número de hallazgos

Los dos reportes se posteaban en el action center de cuarto limpio. Y se enviaban por correo a las mismas personas que les enviaba el reporte semanal.

Con estos mismos gráficos se realizaba una presentación en PowerPoint (véase fig. 12) ya que estas graficas correspondían a los resultados obtenidos por la auditoria QSA al mes, donde se exponía el material que contenía (los gráficos y reconocimientos) en tres ocasiones:

1. En la junta de operaciones realizada con los gerentes.

2. En la junta de GMS realizada con los LETs y LGTs de la tripulación en turno diurno y algunos gerentes.

3. En la junta de GMS realizada con los LETs y LGTs de la tripulación en turno mixto y algunos gerentes.

canjeables por diferentes regalos (puntos expedidos por nivel de gerentes por parte de GM).

TOMA DE DECISIONES.

Gracias a las gráficas generadas por las bases de datos, mostradas en los reportes electrónicos y posteados, las personas auditadas podían hacer la correcta toma de decisiones al saber qué factores les generaban sus hallazgos en la auditoría. Realizaban planes de acción donde daban las acciones a realizar para contención, corrección y prevención a dichos hallazgos. Y así se iban disminuyendo consideradamente los hallazgos encontrados en la auditoría haciendo esto una mejora continua.

INVESTIGAR POSIBLES MEJORAS A LOS FORMATOS Y FORMA DE REALIZAR LOS REGISTROS DEL QSA APLICANDO LEAN

MANUFACTURING. REDISEÑAR FORMATOS Y REGISTROS DEL QSA.

Después de la realización del presente proyecto se hicieron muchas mejoras a los formatos de la auditoría, tales como, agregar y quitar estaciones a auditar según las modificaciones que se tenían en la planta, agrupar las estaciones y hacer cambios en los días a auditar para facilitar al auditor la realización de esta y a su vez, con un enfoque lean ya que se disminuía el tiempo y recursos. También se le agregaban puntos auditables según las necesidades que se iban presentando consideradas como más importantes y necesarias de auditar.

Igualmente se mejoraba también la base de datos conforme a los cambios realizados en los formatos agregando y quitando opciones, igualmente se actualizaba los datos de las personas que aparecían en las opciones dando de baja o agregándolos a la base de datos según los cambios organizativos de la empresa.

Otras actividades realizadas y que soportan la mejora continua fueron presentar los planes de acción en la junta de operaciones, hacer junta con las áreas de operaciones manufactura y calidad, establecer horarios para auditar las estaciones donde se encuentran las maquinas Usson y las Marphoss. Entre otras (véase fig. 19). Informando oficialmente por correo todos los cambios realizados.

IMPLEMENTAR CAMBIOS Y CAPACITAR A LAS PERSONAS QUE LO REQUIERAN SOBRE LAS MODIFICACIONES REALIZADAS Y POR

REALIZAR, SOBRE EL TEMA DE LA AUDITORIA QSA.

se les pidió capacitar a los auditores sobre los cambios realizados explicando detalladamente los cambios realizados a la auditoría.

Se realizó un documento llamadoInstrucciones para realizar la auditoría QSA y su

carga de hallazgos en la base de datos (véase fig. 3) donde se explicaba

detalladamente como realizar la auditoría y como cargar los hallazgos

electrónicamente, y se dejó este archivo electrónico como consulta, accesible en el

drive de calidad. Así mismo se realizó un material físico llamado ayudas visuales

QSAdonde se mostraba igualmente como realizar la auditoría, pero de una manera

más amigable ya que son imágenes con textos pequeños mostrando los puntos a auditar. Dichas ayudas visuales se imprimieron y se colocaron en todas las tablas de los auditores para su cómoda consulta.

CAPACITACIÓN SOBRE EL TEMA DE LOS IPPM

Un IPPM por sus siglas en inglés, Internal Parts Per Million. Es la unidad de medida que se usa para medir la calidad de las unidades internas en la planta. Se calcula usando la suma de todos los defectos de transmisiones dividido entre la suma de transmisiones producidas, multiplicadas por 1,000,000. Por ejemplo, 1 defecto / 500 unidades producidas x 1,000,000 = 2,000 IPPM.

Es por esto que el objetivo de la planta siempre será disminuir los IPPM.

Entendiendo la parte teórica sobre este métrico, para la realización de la base de datos se tuvo que analizar los registros previos de los IPPM generados en la planta, para darse cuenta en qué área y estaciones se generaban, en que estaciones se detectaban, que componentes lo ocasionaban, los factores que contribuían, las causas más frecuentes que los generaban, y la tripulación que más había registrado.

BÚSQUEDA Y RECOLECCIÓN DE DATOS SOBRE LOS IPPM REGISTRADOS.

Una vez analizados los registros previos se procedió a recolectar en un borrador de lo que sería la nueva base de datos, todos los IPPM del mes de septiembre, de manera que segregaba información según la nueva estructura del borrador (véase fig. 14), para poderla manipular más fácilmente y obtener graficas preliminares que me ayudaran a definir cómo sería la nueva base de datos.

ESTANDARIZACIÓN DE RESULTADOS DE LA BASE DE DATOS DE IPPM.

Con el análisis y registro de los IPPMs se pudo estandarizar las posibles causas, factores, estaciones, componentes, áreas responsables, para que la nueva base de

datos contara conopciones desplegables(véase fig. 17 y 18) para que al momento

automáticamente la base de datos para generar gráficos en los cuales se mostrara cualquier información segmentada deseada.

IMPLEMENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS OBTENIDOS CON LAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD. TOMA DE DECISIONES.

Con los registros estandarizados en la nueva base de datos se podía utilizar cualquier herramienta de la calidad para el objetivo deseado (véase fig. 15 y 16), el principal motivo por el cual los gerentes les era necesaria esta base de datos es para obtener las principales causas de los IPPM para de esta manera saber a qué factores atacar, en qué hay que trabajar más, planes de acción para eliminar estas causas raíces y por ende evitar la producción de IPPMs.

Antes de implementar la nueva base de datos, igual como se realizó en la auditoria QSA, se hizo formal la implementación por medio de correos donde se mostraba los cambios efectuados y la manera de cómo realizar los registros de los IPPM capacitando así a las personas que trabajarían con dicho documento.

MEJORAS A LA FORMA DE REALIZAR LOS REGISTROS DE IPPM APLICANDO LEAN MANUFACTURING. REDISEÑAR LA BASE DE DATOS.

Las mejoras que se le hicieron a la base de datos fueron según las necesidades que se iban presentando como la actualización de las opciones desplegables según los cambios generados en la planta y casos muy particulares de IPPMs. Informando oficialmente por correo todos los cambios realizados.

CAPACITACIÓN SOBRE LA CUARENTENA.

El termino de cuarentena lo utilizan para referirse a las piezas que, por alguna condición, apartan e identifican como sospechosas durante un período de tiempo para su posterior análisis, determinando así si es material productivo bueno listo para usarse o es material scrap para desecharse.

MEJORA A LA BASE DE DATOS DE LA CUARENTENA

A la existente base de datos donde registraban las piezas en cuarentena por turno, se trabajó en la mejora de la misma obteniendo como resultado (véase fig. 20) los campos de:

 Fecha (fecha en la que se registra la cuarentena del turno).

 Área (área a donde corresponden las piezas en cuarentena)

 Cantidad (cantidad de piezas en cuarentena existentes en el turno).

 Descripción (descripción de la condición de las piezas en cuarentena).

 Contramedida (la contramedida que da el responsable a la condición de tales

piezas).

 Área responsable (área del responsable de las piezas en cuarentena).

 Nombre (nombre del responsable de las piezas en cuarentena).

Dichos campos se tienen que llenar en la base de datos cuando se hace un registro de cuarentena al turno. De esta manera al hacer el registro, se actualizan estos datos arrojando graficas de cada área con los datos de las piezas en cuarentena de cada área correspondiente (véase fig. 21).

f) Resultados, planos, gráficas, prototipos, maquetas, programas,

entre otros.

Fig. 1 Pestaña “CARGA DE HALLAZGOS” de la hoja de Excel “REGISTRO DE

Fig. 2 Pestaña “PARETOS” de la hoja de Excel “REGISTRO DE HALLAZGOS AGOSTO 17”con las Gráficas de Pareto arrojadas por los hallazgos registrados en las auditorias QSA realizadas a partir del 12 de junio hasta la primera semana de agosto del presente año.

Fig. 3 Documento de Word“INSTRUCCIONES PARA REALIZAR AUDITORÍA QSA

Fig. 4 Formato de auditoría QSA para Cuarto Limpio.

Fig. 6 Pestaña “Opciones” de la nueva base de datos “Carga de Hallazgos QSA”

con las opciones predeterminadas para cargar los hallazgos de la auditoría de forma estandarizada.

Fig. 7 Pestaña “CARGA DE HALLAZGOS” de la nueva base de datos “Carga de

Fig. 8 Pestaña“GRAFICAS DE RESULTADOS”de la nueva base de datos “Carga de Hallazgos QSA” donde se muestra una gráfica de Pareto arrojada con los hallazgos registrados en las auditorias QSA.

Fig. 10 Reporte Mensual de la Auditoría QSA correspondiente al mes de Octubre del área de Cuarto limpio, que muestra el TOP cuatro de los hallazgos registrados, las áreas correspondientes y sus tripulaciones, junto con el total de hallazgos.

Fig. 12 Portada de la presentación en Power Point“RESULTADOS DE LA AUDITORIA QSA”presentada a los gerentes mensualmente.

Fig. 13 Reporte Mensual de la Auditoría QSA“RESULTADOS DE AUDITORIA QSA”

Fig. 14 Pestaña“BITACORA IPPM”de la nueva base de datos de IPPM, donde se registran los IPPMs al turno, junto con todas sus descripciones como se muestra en las columnas.

Fig. 15 Pestaña“PARETOS”de la nueva base de datos de IPPM, donde se muestra

Fig. 16 Gráfica “CAUSAS SEGMENTADAS POR ÁREA RESPONSABLE Y TRIPULACIÓN” requerida por la gerencia que muestra las causas que han generado los IPPM registrados.

Fig. 18 Opciones predeterminadas de la nueva base de datos de IPPM para hacer los registros de estos de forma estandarizada. Se muestra la lista de operación que rechaza, área responsable y tripulación.

Fig. 19 Tabla“ACTIVIDADES PARA EL QSA”que muestran tareas puntuales

extra que se me fueron asignadas por parte de la gerencia.

Fecha Necesidad Responsable Acción Propósito

Día límite viernes 27 de octubre (para que las 3 trip hayan estado

en la mañana)

Evaluar a los auditores del QSA *LET correspondien te *Katya Gómez

Realizar la QSA con los auditores retroalimentandolos

al momento de la auditoria

*eliminar malas practicas

*dar bases a auditores para que auditen con más criterio

*reforzar áreas de oportunidad de los auditores *equilibrar la eficiencia de la QSA en las 3 trip

Tablero listo el lunes 23 de

octubre

Juntar QSA y GMS en el

tablero de éste *Janet GMS *Katya Gómez Agregar puntos auditables del QSA

con más hallazgos al tablero de GMS

*evidenciar a LETs y LGTs en el cumplimiento del QSA y GMS

*buscar que no se contradigan estas auditorias respaldando resultados una con otra

*no aparecer en verde en el tablero GMS si se tiene hallazgos en QSA

*generar más compromiso en tener cero hallazgos en QSA y GMS

*en junta de GMS cuestionar a las personas que estén en verde y sin embargo tengan hallazgos

A partir del jueves 19 de

octubre

Dar plan de acción a la mayoría de hallazgos para evitar su

reincidencia *LGT Producción *Katya Gómez Presentación de planes de acción de producción

semanal

*LGTs de producción presentan planes de acción del TOP 3 QSA SEMANAL en

presentación de tablero 5Fs (todos los jueves) *dar planes de acción a más diversidad de hallazgos para evitar su reincidencia ya que el TOP Mensual ha estado relacionado con Material

*convencimiento de planes de acción que realmente no reincidan los hallazgos

Fig. 20 Pestaña “REGISTRO DE CUARENTENA” de la nueva base de datos

“CUARENTENA 2017”donde se registra la cuarentena existente por turno junto con sus descripciones como muestra la figura.

Fig. 21 Pestaña “GRAFICA DIARIO” de la nueva base de datos “CUARENTENA

Fig. 22 Gráficas arrojadas automáticamente con los datos de la cuarentena, de la

pestaña “GRAFICA DIARIO”de la nueva base de datos “CUARENTENA 2017”.

*Cabe destacar que, por privacidad y políticas de la empresa, no se pueden mostrar ni describir detalladamente algunas de las actividades realizadas, resultados obtenidos, formatos realizados, y gráficos ya que contienen datos e información de la empresa.

ENGRANES VERDES Cuarentena dia anterior 0

Cuarentena Hoy 0

SUBE O BAJA

0

ENGRANES DUROS Cuarentena dia anterior 186

Cuarentena Hoy

SUBE O BAJA

-31 CARCASA

155

SUBE O BAJA

-24 Cuarentena Hoy

SUBE O BAJA

-13 SUBENSAMBLE

4

Cuarentena dia anterior 138 Cuarentena Hoy 114

SUBE O BAJA

58 LINEA PRINCIPAL (BANCOS)

Cuarentena dia anterior 17 CUERPO DE VALVULAS Cuarentena dia anterior

Cuarentena Hoy Cuarentena dia anterior

10

47 105 Cuarentena Hoy

SUBE O BAJA

-13 23

16

0

60 60 174 273 82 82 577 115 0

50 100 150 200 250 300 0 500 1000 1500 2000 2500 ENGRANES VERDES 16

0 _{40 40 26}7 ₃₅7 ₁₂8 ₁₇0 ₁₉1 ₈₇

186 155 0 50 100 150 200 250 300 350 400 0 100 200 300 400 500 600 700 ENGRANES DUROS

29 15 15 46 11 3 11 5 13

23 10 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 0 10 20 30 40 50 60 70 CARCASA

35 15 15 10 12 20 1 13 96

47 0 5 10 15 20 25 30 35 40 0 20 40 60 80 100 120 140 160

CUERPO DE VALVULAS

35 5 5 9 8 11 19 72 19 17 4 0

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 0 20 40 60 80 100 120 140 160 LINEA PRINCIPAL

35 5 5 9 169 134 880 261 99

g) Conclusiones y recomendaciones.

Como conclusión expongo que es muy importante disponer de las herramientas adecuadas para todas y cada una de las tareas y actividades que se desarrollan en cualquier organización. Partiendo de un sistema de donde se desglosen muchos subsistemas con sus respectivas metodologías, métodos y procedimientos para llevarlos a cabo y mantener todo estructurado se necesita contar con las herramientas necesarias que nos ayuden no solo a lograr esto sino a trabajar en un enfoque de mejora continua donde desde estos pequeños cimientos en conjunto llevan a toda la organización a lograr sus objetivos de la mejor manera gracias a este enfoque.

Tener las herramientas adecuadas para cada especifica tarea o actividad cualquiera que fuese su magnitud, es la mejor y la manera correcta de alcanzar los objetivos establecidos, nos brinda más confiabilidad de los datos, nos brinda la oportunidad de trabajar en un enfoque de lean manufacturing ya que se reduce tiempo y costo, haciendo más sencilla y entendible la tarea, nos ayuda a identificar la causa-raíz, a analizar y generar datos, resultados, respuestas, y por ende nos ayuda a tomar las mejores decisiones.

En este caso en el proyecto se trabajó implementando la herramienta del diagrama de Pareto recordando que éste nos sirve para destacar qué factores son los más importantes para trabajar en ellos. Así llego a la conclusión de que para la problemática planteada esta era la herramienta adecuada ya que nos permitió encontrar las causas raíces de las diferentes situaciones en las que nos encontramos según los hallazgos arrojados en la auditoría QSA, los defectos IPPM, y las piezas en Cuarentena.

Gracias a la realización del presente proyecto pude comprobar en casos reales que la utilización de las herramientas de calidad es una práctica que nos ayuda alcanzar nuestros objetivos y por tal motivo considero que se vuelve esencial su utilización. Debemos de seguir la correcta aplicación de estos métodos que nos llevan a obtener los resultados deseados.

mejora continua desde mi punto de vista lo más importante es el compromiso que le den todas las partes involucradas, para lograr los objetivos que la auditoria tiene y su mayor desempeño.

Para el trabajo realizado con los IPPM en este proyecto, y la Cuarentena recomiendo se esté innovando continuamente las bases de datos según el desempeño que estas tengan, las necesidades que surjan a la organización y el manejo de la información proporcionada y requerida, evaluando el desempeño de estas durante la utilización de dichas bases de datos.

Se obtuvo un muy buen resultado con la realización del proyecto ya que se lograron alcanzar los objetivos planteados, se obtuvo un gran cambio en la metodología utilizada en la auditoria, IPPM y cuarentena, y por ende los resultados obtenidos fueron otros que nos ayudaron a encontrar las causas raíces de los problemas que la organización enfrenta, y gracias a este buen manejo de información que se logró se pudieron tomar las mejores decisiones a cualquier problemática presentada y cualquiera que se presente en un futuro.

El desempeño que tuve como residente en esta organización fue muy bueno, considero que fue un excelente lugar para realizar mis prácticas profesionales gracias a la experiencia que adquirí, que me pude desenvolver de muy buena manera como ingeniero industrial, y la gran oportunidad que tuve de poner en práctica los conocimientos adquiridos a lo largo del estudio de mi carrera de licenciatura de ingeniería industrial, y poder experimentar lo que aprendí en las materias de dicha carrera de forma real, en el verdadero campo laboral y no solo a través de un pintarron en un salón de clases.

En lo particular mi estancia en esta empresa como residente fue muy buena, agradable, retadora, divertida, me exigía lo mejor de mí, de igual manera iniciativa y capacitación propia, creatividad, empuje, valores, persecución de objetivos y compromiso. Resumo mi estancia como satisfactoria, gracias al alcance de mis objetivos planteados tanto en la empresa como en el propósito que tiene la realización de la residencia como parte de la buena formación de un ingeniero industrial.

h) Competencias desarrolladas y/o aplicadas.

Las principales materias que llevé en el Tecnológico de Colima y que me sirvieron como guía para elaborar mi proyecto son:

- Sistemas de Gestión Integral

- Gestión de los Sistemas de Calidad

(para la realización de la auditoría QSA).

- Seis Sigma

- Probabilidad y Estadística

- Estadística Inferencial I

- Estadística Inferencial II

- Control Estadístico de la Calidad

(para implementar las herramientas de Calidad y estadística, para el análisis e interpretación de datos).

- Taller de Habilidades Gerenciales

- Taller de Liderazgo

- Taller de Herramientas Intelectuales

(me enseñaron el tipo de liderazgo necesario para poder realizar todas mis actividades en mi residencia).

- Relaciones Industriales

(para la capacitación, manejo y trato de la gente, principalmente con los auditados y auditores del QSA).

- Procesos de Fabricación

- Sistemas de Manufactura

(para comprender el proceso de producción del producto).

- Formulación y Evaluación de Proyectos

(para la estructura y formulación del proyecto).

(me ayudó a estar más involucrada en las reglas y políticas de la empresa así mismo para alcanzar otros objetivos que me fueron asignados en mi residencia).

- Administración Estratégica y Competitividad

(para la formulación y seguimiento de objetivos, misión, visión, valores y análisis FODA).

Las competencias que cubro como estudiante y utilicé durante mi residencia son las de las materias de Seis sigma, Sistemas de gestión integral, Taller de habilidades gerenciales, así como de la materia de Control estadístico de la calidad, donde las competencias son:

- Conocer los conceptos empleados en la Calidad.

- Usar Herramientas Administrativas para lograr el involucramiento de los

participantes en las actividades de un proceso.

- Aplicar las herramientas básicas de calidad para identificar las fallas,

estabilizar y reducir la variabilidad en los procesos y productos.

i) Referencias bibliográficas y virtuales.

AITECO CONSULTORES. (2016). Estratificación. Herramienta para la mejora. Recuperado de https://www.aiteco.com/estratificacion/

AITECO CONSULTORES. (2016). Diagrama Causa Efecto de Ishikawa. Recuperado de https://www.aiteco.com/diagrama-causa-efecto-de-ishikawa/

AITECO CONSULTORES. (2016). Diagrama de Pareto – Herramientas de la Calidad. Recuperado de https://www.aiteco.com/diagrama-de-pareto/

AITECO CONSULTORES. (2016). Gráficos de Control. Recuperado de https://www.aiteco.com/graficos-de-control/

AITECO CONSULTORES. (2016). Histograma – Herramientas de la Calidad. Recuperado de https://www.aiteco.com/histograma/

AITECO CONSULTORES. (2016). Hojas de Comprobación. Recuperado de https://www.aiteco.com/hojas-de-comprobacion/