Diseño del sistema de evaluación del desempeño por competencias para la empresa pública metropolitana de aseo de la Ciudad de Quito

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

SISTEMA DE EDUCACIÓN PRESENCIAL

TEMA:

DISEÑO DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR

COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA PÚBLICA METROPOLITANA DE ASEO DE LA CIUDAD DE QUITO

TESIS PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

AUTORA:

KATHERINE LILIANA SARMIENTO RIVADENEIRA

DIRECTOR DE TESIS:

ING. CARLOS CEVALLOS

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DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Del contenido de la siguiente tesis: “Diseño del Sistema de Evaluación del Desempeño por Competencias para la Empresa Pública Metropolitana de Aseo de la Ciudad de Quito”, se

responsabiliza la autora.

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KATHERINE LILIANA SARMIENTO RIVADENEIRA

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DEDICATORIA

El presente trabajo quiero dedicara mis padres y hermanos quienes con su apoyo, comprensión y amor incondicional me han guiado para la construcción de mi vida

profesional.

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AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios, por darme la bendición de tener a mi familia junto a mí, amigos, que en este largo trayecto me han llenado de sabiduría y paciencia para la conclusión de la tesis.

A mi padre por brindarme los recursos necesarios y estar a mi lado apoyándome para ser una profesional, a mi madre por hacer de mí una mejor persona a través de sus enseñanzas y valores, a mis hermanos por siempre apoyarme y acompañarme en este arduo trayecto de

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ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS

CAPÍTULO I. INTRODUCCION

1.1 El Problema de Investigación………..….…...1

1.1.1 El problema a investigar………...1

1.1.2 Objeto de estudio teorico…….………...……...1

1.1.3 Objeto de estudio practico………...……...1

1.1.4 Planamiento del problema……….………...….…1

1.1.5 Formulación del problema………..…...4

1.1.6 Sistematización del Problema de Investigación……….………....5

1.1.7 Objetivo General……….……….…..5

1.1.8 Objetivos Específicos……….………...5

1.1.9 Justificación………...………....…6

1.2 Marco Referencial……….………..….…...8

1.2.1 Marco Teórico……….…………...….………...8

1.2.1.1 Evaluación del Desempeño.………...8

1.2.1.2 Gestión por Competencias……….……....8

1.2.1.3 Objetivos de la aplicación de las competencias………....9

1.2.1.4 Competencias Blandas………...9

1.2.1.5 Competencias Duras……….10

1.2.1.6 Competencia Laboral………....11

1.2.1.7 Evaluación del Desempeño por Competencias……….11

1.2.1.8 Pasos de una evaluación del desempeño….………….……….12

1.2.1.9 Talento Humano en Competencias……….………..13

1.2.1.10 Métodos de evaluación de desempeño……….…..14

1.2.1.11 Evaluación 360 grados………16

1.2.1.12 Evaluación del desempeño 180°…...………..17

1.2.2 Marco de Referencia 1.2.2.1 Diagnostico Situacional………18

1.2.2.2. Misión………..19

1.2.2.3 Visión………...…….19

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1.2.2.5 Servicios que ofrece………...………..20

1.2.2.6 Estructura Orgánica………....…..20

CAPITULO II MÉTODO 2.1 Metodología General. ………...………..………... 25

2.1.1 Nivel de Estudio………..………....………..…...25

2.1.2 Modalidad de investigación………....………...…..26

2.1.3Método………..………....…………..…..26

2.1.4Población y muestra………..………....………....27

2.1.5Selección instrumentos de investigación………..………..…...29

2.1.6 Procesamiento de datos……….……...30

2.2 Metodología Específica………..………....………... 30

2.2.1 Metodología Específica enfocada en el Talento Humano….…………...30

2.2.2 Metodología legal………...31

CAPITULO III. RESULTADOS 3.1 Recolección y tratamiento de datos………...32

3.2. Presentación y análisis de los resultados………..……32

3.3Propuesta del Diseño del Sistema de Evaluación del Desempeño por competencias……….…...49

3.3.1 Objetivo General………..……….……….….49

3.3.2 Alcance……….……….……..49

3.3.3 Excepciones………..…...49

3.3.4 Periodicidad………..………..….50

3.3.5 Normas y Políticas Generales………....………..…....50

3.3.6 Responsables de la evaluación del desempeño por Competencias..…....53

3.3.7 Comité de Evaluación del Desempeño por Competencias.…………...56

3.3.8 Procedimiento………....…..57

3.3.9 Retroalimentación de la Evaluación del Desempeño…….………...57

3.3.10Apelación de la resolución de la Evaluación del desempeño……….…58

3.3.11Recalificación de la Evaluación del desempeño……….…...58

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3.3.13Diseño de los instrumentos técnicos para el proceso de Evaluación del

Desempeño por Competencias……….…….…...59

3.3.14Grupos laborales……….…....60

3.3.15Recomendaciones para los evaluadores………..………...72

3.3.16 Instrucciones para la Calificación………..…………...….72

3.3.17 Clasificación de las competencias del programa………...….…...72

3.3.18 Tabla de Equivalencia……….………...73

3.3.19 Grados de Aplicación y cumplimiento de los factores………...77

3.3.20Ponderación de las competencias………...78

3.3.21Determinación de las escalas de calificación……….……78

3.3.22Integración del sistema de evaluación del desempeño con Otros Subsistemas de Talento Humano………....79

CAPITULO IV DISCUSION 4.1 Conclusiones………...81

4.2 Recomendaciones………...82

Bibliografía………...83

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RESUMEN

La Empresa Pública Metropolitana de Aseo de la ciudad de Quito constituye una de las más importantes instancias municipales dentro de la ciudad, ha brindado sus servicios por más de 20 años al distrito metropolitano de Quito, tiempo en cual se proyectó como una de las mejores empresas públicas en el Ecuador. Con el aumento de la población y el aparecimiento de un nuevo entorno laboral moderno la EMASEO EP ha perdido el enfoque de su negocio, muchos de sus procesos administrativos se han estancado quedando inconclusos.

Desde el posicionamiento de la nueva administración y sus autoridades se han comprometido con el mejoramiento de sus procesos administrativos para brindar un servicio de calidad y excelencia para cada uno de los ciudadanos, desde entonces se ha continuado implementando filosofías y estrategias de trabajo que le permitan crecer como una efectiva organización.

La primera unidad se refiere a la problemática encontrada dentro de la empresa, por la inexistencia de un proceso de Evaluación del Desempeño por Competencias para medir el desempeño de cada colaborador, lo que ha ocasionado retraso en los diferentes procesos administrativos frente a cada actividad a desempeñar dentro de la organización.

Se realizó una investigación sobre los nuevos métodos de Evaluación de Desempeño para que nos permita tener una mejor idea de prácticas pasadas, adaptándolas de mejor manera a la realidad de una empresa pública, sustentadas debidamente en el marco teórico y referencial.

En el tercer capítulo se identifica el tipo de investigación que vamos a utilizar, de la mano de los instrumentos y herramientas que se van a aplicar en el trabajo de investigación a demostrar a continuación, con la finalidad de identificar las necesidades.

En vista del afán de cumplir con una mejora continua se ha diseño un sistema de Evaluación del Desempeño por Competencias para personal administrativo de la Empresa Pública Metropolitana de Aseo el objetivo de estudio es mejorar y potencializar las competencias de cada colaborador esto permitirá elevar el sentido de pertenencia, logrando así generar un buen clima organizacional, que promueva el trabajo en equipo, para juntos alcanzar los objetivos organizacionales.

Con ello en mente, a continuación se desarrolla el presente estudio en el cual tomaremos como muestra a todo el personal administrativo que labora en la EMASEO EP, cabe recalcar que este instrumento no requiere de mayor inversión económica sino más bien del compromiso y responsabilidad de todos, máximas autoridades, talento humano, evaluadores y evaluados.

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SUMMARY

Public Metropolitan Sanitation Company of Quito is one of the most important municipal Departments within the city, has provided services for more than 20 years to the metropolitan district of Quito, time which was projected as one of the best public companies in Ecuador. With the increasing population and the emergence of a new modern workplace the EMASEOEP (by its name in Spanish) has lost the focus of their main business, many of its administrative processes have been stalled leaving unfinished.

Since the positioning of the new administration and its authorities are committed to improving their administrative processes to provide a quality service and excellence for every single citizen, since then it has continued to implement philosophies and work strategies that allow them to grow as an effective organization.

The first unit refers to problems encountered within the company, by the absence of a process of Competency Performance Assessment to measure the performance of each employee, which has caused delays in various administrative processes against each activity to play within the organization.

Research on new methods of performance evaluation was done to allow us to get a better idea of past practices, better adapted to the reality of a public company, duly substantiated in theory and framework.

In the third chapter the kind of research that we use, with the help of instruments and tools to be applied in the research to prove then in order to identify the needs.

In the desire to meet continuous improvement has designed a performance evaluation system for administrative personnel Competence of the Public Metropolitan Sanitation Company the objective of the study is to improve and empower the skills of each employee this will heighten the sense of membership, achieving generate a good organizational environment, promoting teamwork to together achieve organizational objectives.

With that in mind, then this study in which we take as a sign to all administrative staff working in the EmaseoEp (by its name in Spanish)develops, it should be emphasized that this instrument does not require major economic investment but rather the commitment and responsibility of all , top officials, human talent evaluators and evaluated.

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CAPÍTULO I.

INTRODUCCION

1.1 El Problema de Investigación

1.1.1 Problema a investigar

Inexistente sistema de Evaluación del desempeño por Competencias para la Empresa Pública Metropolitana de Aseo.

1.1.2 Objeto de Estudio Teórico

Se aplicará en el departamento de Gestión de Talento Humano de la Empresa Pública Metropolitana de Aseo tiene por objeto el diseño de un sistema de Evaluación del Desempeño por competencias.

1.1.3 Objeto de Estudio Práctico

Aplicación práctica en la Empresa Pública Metropolitana de Aseo de la ciudad de Quito.

1.1.4 Planteamiento del Problema

La Empresa Pública Metropolitana de Aseo de Quito, EMASEO EP, se conoce como la instancia municipal que desarrolla actividades de barrido, recolección de residuos sólidos domiciliarios e industriales no peligrosos, además de barrido del espacio público, baldeo de plazas emblemáticas y transporte de residuos del Norte, Centro, Sur, y Parroquias no descentralizadas de Quito. El trabajo lo realizan las 24h00 del día y los 365 días del año en horario diurno y nocturno con el fin de poder satisfacer a los 2´554.075 habitantes del Distrito Metropolitano de Quito (INEC, 2015).(Recuperado de: http://www.emaseo.gob.ec/index.php/la-institucion/que-es-emaseo.html)

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permita medir el desempeño del colaborador dentro de su puesto.

En vista que no existe una herramienta que permita medir el desempeño de los colaboradores se han venido ocasionando una serie de problemas uno de ellos es que el personal no tenga un adecuado ambiente laboral, provocando la desmotivación, y haciendo que su rendimiento no sea el mejor dentro de la organización, obteniendo como resultado lentitud en completar los procesos organizacionales, y un estancamiento en las actividades de las diferentes áreas administrativas, ya que estos se están ejecutando de manera tradicional, lo cual ha perdido fuerza ante el nuevo entorno organizacional.

La inexistencia de un sistema de evaluación del desempeño ha provocado que el personal no este alineado a los objetivos organizacionales, esto ha repercutido que cada colaborador pierda la importancia de ir juntos por un objetivo en común induciendo a que la EMASEO EP pierda una de las prácticas de Talento humano para fortalecer las estrategias de su negocio.

En la actualidad después de haber analizado la última propuesta realizada en el año 2014 sobre el sistema de evaluación del desempeño se pudo detectar que no formaron criterios objetivos, claros y puntuales para poder medir dicho procedimiento, así como también no se utilizaron las herramientas o instrumentos adecuados para el respectivo proceso de evaluación, es así como dentro de este procedimiento se pudo detectar falencias que no permitieron obtener un enfoque general de la contribución y el valor agregado que aporta cada colaborador en la organización.

Desde la perspectiva del colaborador el no contar con este instrumento de evaluación no le ha permitido vincularse a la organización por completo, no tener claramente a donde se quiere llegar es un factor que impide que el colaborador entregue el 100% a cada una de sus actividades afectando potencialmente en el rendimiento del mismo.

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del personal por lo que ocasiono que los resultados sean deficientes y poco satisfactorios para el personal que fue evaluado.

La mayoría de los colaboradores quedaron inconformes con los resultados de la evaluación por lo que presentaron quejas al área de gestión de talento humano provocando así un clima organizacional inadecuado para la ejecución de actividades organizacionales.

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1.1.5 Formulación del Problema

En la Empresa Pública Metropolitana de aseo en la ciudad de Quito no existe un sistema de evaluación del desempeño por competencias para el personal que labora al interior de la organización.

Figura 1.1 Espina de Ishikawa

¿Cómo afecta al personal que trabaja en el interior de la Empresa Pública Metropolitana de Aseo de la ciudad de Quito el no tener un sistema de

evaluación de desempeño por competencias?

Carece de una actualización de procesos

Baja de rendimiento individual

Falta de planes de formación y de desarrollo de personas

Desmotivación del personal

No existe la gestión potenciales y planes de carrera adecuados

Falta de evaluación del desempeño

Ausencia de indicadores de gestión para la Toma de decisiones

Bajo cumplimiento de metas de cada trabajador

No hay retroalimentación objetiva y clara sobre el desempeño de sus funciones

No miden el alcance de los objetivos organizacionales para poder cumplirlos

PROBLEMA

EFECTOS CAUSAS

Nota: El gráfico representa los efectos que causa el no contar con un sistema de evaluación del desempeño por competencias

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1.1.6 Sistematización del Problema de Investigación

¿Cuál es la situación actual de la Empresa Pública Metropolitana de Aseo de la ciudad de Quito?

¿La evaluación del desempeño por competencias permitirá identificar políticas de promoción, ascensos y rotaciones adecuadas?

¿Qué instrumentos son necesarios para el diseño de un sistema de evaluación de desempeño por competencias?

1.1.7 Objetivo General

Diseñar una propuesta de sistema de evaluación del desempeño por Competencias para la Empresa Pública Metropolitana de Aseo de la ciudad de Quito, con el fin de poder contribuir al mejoramiento continuo de la organización.

1.1.8 Objetivos Específicos

Realizar un diagnóstico de la situación actual interna de la empresa, a través de los instrumentos de recopilación de información para conocer los puntos más fuertes y débiles del sistema de evaluación del desempeño, lo cual servirá para la generación de la respectiva propuesta de diseño.

Diseñar un modelo de evaluación del desempeño laboral por competencias para la Empresa Pública Metropolitana de Aseo de la ciudad de Quito.

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1.1.9 Justificación

La Gestión de Talento Humano en las organizaciones se ha llevado con enfoque a la satisfacción de necesidades inmediatas, utilización máxima de la fuerza de trabajo, sin una definición, orientación clara si el colaborador se encuentra ubicado en un lugar propio y adecuado para desempeñar sus actividades dentro de la empresa. Por lo cual el desarrollo del presente estudio se justifica a través de los siguientes puntos:

Para la empresa u organización

La ejecución de la presente investigación se enfoca en generar una propuesta de sistema de evaluación del desempeño por competencias para el personal administrativo de la Empresa Pública Metropolitana de Aseo con el fin de lograr mejoras en los procedimientos de la organización a través del uso de parámetros de medición de desempeño por competencias lo cual permitirá conocer los puntos fuertes y puntos débiles a mejorar de cada colaborador.

Para el talento humano

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Para el egresado

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1.2 Marco Referencial

1.2.1 Marco Teórico

1.2.1.1 La Evaluación del Desempeño

Es identificar, medir y administrar el desempeño humano en las organizaciones se apoya en el análisis de los puestos y pretende determinar cuáles áreas de trabajo se deben estudiar cuando se mide el desempeño. La medición es el elemento central del sistema de evaluación y pretende determinar cómo ha sido el desempeño en comparación con ciertos parámetros objetivos. La administración es el punto central de toda evaluación y debe ser mucho más que una actividad que se orienta al pasado; por el contrario, para desarrollar todo el potencial humano de la organización, se debe orientar hacia el futuro. (Chiavenato I; 2009, p.245).

Gary Dessler (2001) manifiesta que “la definición de evaluación del desempeño sería calificar a un empleado comparado con su actuación, presente o pasada, con las normas establecidas para su desempeño.” (p.320).

1.2.1.2 Gestión por Competencias

Martha Alles (2005) manifiesta que “Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen mejor de ellas que otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas más eficaces para una situación dada.”(p. 28).

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En la actualidad muchas organizaciones cuentan con esta herramienta de gestión que con el pasar del tiempo ha creado una ventaja competitiva en el mundo laboral, obteniendo así a muchos colaboradores alineados con la estrategia de negocio, dando como resultado un sistema de ganar-ganar, debido a que contribuye al desarrollo del empleado como el de la organización.

1.2.1.3 Objetivos de la aplicación de las competencias

Los objetivos de gestionar un sistema basado en competencias las podemos resumir a continuación:

El desarrollo de una ventaja competitiva para toda la empresa mediante la gestión del talento humano.

Potencializar las habilidades de cada colaborador para crear estrategias que permitan mejorar las destrezas al momento de desempeñar sus funciones con en su lugar o puesto de trabajo.

Conservar o retener empleados con competencias claves para evitar los costos de inversión en varios subsistemas de talento humano.

Definir a largo plazo el progreso o carrera profesional de los trabajadores dentro de la organización.

Contribuir a los planes de mejora continua de la empresa, al motivar el desarrollo del personal.

1.2.1.4 Competencias Blandas

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Figura 1.2. Competencias Blandas

Nota: Las competencias blandas son las no observables son difíciles de cambiar. Elaborado por: Katherine Sarmiento

1.2.1.5 Competencias Duras

Se definen como habilidades relacionadas con las técnicas de conocimiento profesionales, con herramientas de trabajo o con técnicas de producción.

Figura 1.3. Competencias Duras

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1.2.1.6 Competencia Laboral

Martha Alles (2000) citando a Spencer y Spencer, dice que “Una competencia laboral es una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o situación." (p.59)

Vargas, Casanova y Montanaro (2001) señala que “Competencia laboral es la capacidad de desempeñar efectivamente una actividad de trabajo movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios para lograr los objetivos que tal actividad supone. El trabajo competente incluye la movilización de atributos del trabajador como base para facilitar su capacidad para solucionar situaciones contingentes y problemas que surjan durante el ejercicio del trabajo.”(p.40)

En un aporte personal se puede decir que una competencia laboral se enfoca como una práctica de forma integrada como parte de un entorno de trabajo que se caracteriza en aspectos como las aptitudes, rasgos de personalidad y conocimiento adquirido en la trayectoria de la vida laboral.

1.2.1.7 Evaluación del Desempeño por Competencias

Chiavenato (2011) define a la evaluación de desempeño como “una herramienta que sirve al administrador para controlar el rendimiento laboral de cada persona en función de las actividades que cumple, metas y la contribución para alcanzar los resultados”. (p.115)

Conocer el rendimiento laboral es una actividad compleja que requiere de una estructura secuencial que permita evaluar el desempeño de los empleados a través del comportamiento y de cierta forma el empleador conoce el accionar del empleado en todas las actividades que realiza en el área de trabajo.

La evaluación de desempeño basado en competencias es de suma importancia ya que sirve para:

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Para reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento del empleado en relación con el trabajo (un trabajador necesita saber cómo está realizando su trabajo, el grado de satisfacción que sus colaboradores tienen en relación con la tarea asignada).

La mayoría de las personas necesitan una retroalimentación, de cómo mejorar en sus actividades dentro de la empresa, partiendo de ahí sabe si debe modificar su comportamiento, para mejorar y cumplir los objetivos que tiene la empresa.

(Chiavenato, 2011, p.115)

1.2.1.8 Pasos de una Evaluación del Desempeño

Definir el puesto: Asegurarse de que el supervisor y el subordinado estén de

acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto.

Evaluar el desempeño en función del puesto: incluye algún tipo de calificación en

relación con una escala definida previamente.

Retroalimentación: Comentar el desempeño y los progresos del subordinado

Figura 1.4. Elementos que forman el comportamiento de una persona

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Dentro del gráfico podemos evidenciar que en el proceso de evaluación del desempeño en la parte superior del iceberg es una mínima porción que se encuentra en la superficie; es decir que al momento de realizar una evaluación de desempeño medimos una porción muy pequeña de lo que el trabajador hace y es dentro de su vida laboral.

En la parte superior (parte evaluada) nos demuestra los conocimientos, las habilidades que se desarrollan en la vida cotidiana, y bajo la superficie se encuentran las creencias y valores humanos estos se basan en tradiciones familiares y sociales, estos forman parte de las apreciaciones de cada individuo así como también de la manera de pensar arraigadas a la conciencia de cada persona.

1.2.1.9 Talento Humano en Competencias

Se puede citar de manera generalizada que son los esfuerzos para el desarrollo del talento humano que hacen las Instituciones u organizaciones.

Figura1.5. Talento en competencias

Nota: En el gráfico siguiente se puede identificar que el “Talento” es resultante de la intersección de los conocimientos y competencias.

Fuente: Martha Alles, Desarrollo del talento humano basado en Competencias.

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segmentarse el talento en competencias, la comparación del talento requerido versus el talento de la persona evaluada permite a su vez, segmentar la brecha existente competencia por competencia. A partir de allí se deberá analizar el grado que cada persona posee de cada competencia, y una vez conocida la brecha entre el nivel requerido y el nivel existente se podrán realizar acciones para reducirla o eliminarla.”(p.37)

1.2.1.10 Métodos de evaluación de desempeño

El método de evaluación se lo realiza dependiendo del nivel de las áreas en donde se encuentran las personas y los requerimientos que establezca la empresa, los métodos de evaluación de desempeño que son usados con frecuencia por las empresas son los siguientes:

1.2.1.10.1 Métodos basados en características

Alles (2006) menciona que “Su diseño está pensado en medir hasta qué punto un empleado posee ciertas características, como confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, que esa compañía considera importantes para el presente o para el futuro. Son populares porque son sencillos o fáciles de administrar. Cabe desatacar que si no existe un listado de características este desempeño se alejará de la realidad y no tendrán ningún valor.” (p. 32)

Para cumplir con lo antes mencionado se evalúa cada característica del empleado desde diferentes enfoques como:

1.2.1.10.2 Escala de calificación gráfica

Es el método más popular ya que es usado para la retroalimentación sobre el desempeño, en este procesos se incluyen un conjunto de cualidades sobre las cuales se evalúa al empleado, o los resultados se los califica en términos de escala que va de 1 a 5.

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calificación del desempeño con periodos anteriores, no obstante es un método que posee limitaciones esto se debe a que carecen de la defunción clara de cualidades y queda a la interpretación del evaluador. (p.140)

1.2.1.10.3Método de escalas mixtas

De acuerdo a Alles (2006) afirma que “El método de escalas mixtas es una modificación del método de escala básica. En lugar de evaluar las características con una escala se le dan al evaluador tres descripciones específicas de cada característica, superior promedio, inferior. (p.32)

1.2.1.10.4 Método de formas narrativas

Alles (2006) manifiesta que “Este método requiere que el evaluador prepare un ensayo que describa al empleado que evalúa con la mayor precisión posible. Presenta una excelente oportunidad para que el jefe exprese su opinión sobre el desempeño de un empleado. Tiene sin embargo muchos problemas, es subjetivo y no siempre los evaluadores cuentan con un buen estilo de escritura: en otras palabras, los buenos escritores brindan evaluaciones más favorables de sus empleados que aquellos con menor capacidad literaria. (p.33).

1.2.1.10.5 Métodos basados en el comportamiento

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1.2.1.11Evaluación 360 grados

La evaluación de 360 grados es una herramienta que puede medir la competencia del personal y le dan una verdadero valor al talento humano ya que es el eje para el desarrollo de cualquier empresa, a través de esta evaluación se obtiene resultados en cuanto al desempeño, competencias y programas de desarrollo.

Martha Alles (2006) argumentan que “la evaluación 360 grados es una herramienta para el desarrollo de los recursos humanos. Su puesta en práctica implica un fuerte compromiso, tanto de la empresa como del personal que la integra. Ambos reconocen el verdadero valor de la personas como el principal componente del capital humano en las organizaciones”. (p.139).

1.2.1.11.1 Objetivos de la evaluación del desempeño por 360°

Este tipo de evaluación plantea un conjunto de objetivos con los cuales el llevarlos a cabo y cumplidos, permitirán cubrir las falencias de cualquier sistema de evaluación de desempeño que se haya implementado entre los cuales tenemos:

Optimizar el aprovechamiento de las competencias de los empleados. Satisfacer las necesidades y desarrollo profesionales de los empleados.

Otorgar a la compañía un novedoso y actualizado sistema de evaluación de desempeño.

Reducir gastos en procesos innecesarios y no satisfactorios. Favorecer la comunicación gerente-empleado.

Brindar la posibilidad a los empleados de descubrir competencias mediante la mirada enriquecedora de los miembros que lo rodean.

Ofrecer a los empleados la oportunidad de incrementar sus ingresos monetarios gracias al desarrollo de sus competencias.

Proporcionar un plan integral de capacitación a los empleados de acuerdo a sus reales necesidades.

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1.2.1.12 Evaluación del desempeño 180°

La evaluación del desempeño bajo 180° es en la cual una persona es evaluada por su jefe, sus pares y eventualmente los clientes, es diferente a la evaluación de 360° grados ya que no incluye el nivel de subordinados.

Alles (2006) menciona que “la evaluación del desempeño de 180° puede definirse como una opción intermediaria entre la evaluación de 360° representado por la relación jefe-empleado o supervisor-supervisado o dicho de otra manera, la relación de la persona con su jefe directo (p. 213).

Tabla 1.4. Descripción de Evaluadores

Descripción de los evaluadores

Superior jerárquico

Persona que ocupa el puesto superior en la estructura organizacional.

Par Jerárquico (Colega)

Persona que está en el mismo nivel jerárquico que el evaluado, posee la misma educación, experiencia y responsabilidades laborales. Compañeros de labores que están relacionados directa o indirectamente con el desarrollo de las actividades del evaluado

Autoevaluación

Es la información que proporciona el mismo evaluado. Ésta se utiliza solamente para compararla con otras, debido a que muchas veces el evaluado tiene una perspectiva mayor a la de los demás y esto altera los resultados

Clientes Este proceso da la oportunidad a los clientes internos y externos

de tener voz y voto en el proceso de evaluación.

Nota: Dentro de esta tabla se despliega las personas que intervienen dentro del proceso de evaluación de desempeño con un método de 180°.

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1.2.2 Marco de referencia

1.2.2.1 Diagnostico Situacional

La Empresa Pública Metropolitana de Aseo de Quito, EMASEO EP se crea a partir de un estudio desarrollado por la Dirección de Higiene Municipal durante los años de 1991-1994 denominado como Plan Director de Residuos Sólidos. En noviembre de 1993 se crea la Empresa Pública Metropolitana de Aseo de Quito, EMASEO EP la misma que inicia sus funciones en 1994. En el 2003 sufre una dispersión en su trabajo al conceder la zona centro-sur y sur a una empresa privada denominada Consorcio Quito Limpio.

En abril del 2010 se establece como Empresa Pública y en junio del mismo año retoma la competencia de todo el Distrito de esta manera nace la Empresa Pública Metropolitana de Aseo de Quito, EMASEO EP, como la instancia municipal encargada del barrido y recolección de residuos sólidos domiciliarios e industriales no peligrosos, barrido del espacio público, baldeo de plazas emblemáticas y transporte de residuos del Norte, Centro, Sur, y Parroquias no descentralizadas de Quito. Trabajan las 24h00 del día y los 365 días del año en horario diurno y nocturno. Todo esto lo hacemos para satisfacer a 2´554.075 habitantes del Distrito Metropolitano de Quito (INEC, 2015).

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A partir de la nueva Administración del periodo Junio 2014-2018, la Empresa Pública Metropolitana de Aseo de Quito se encamina a desarrollar y diseñar nuevos esquemas de trabajo orientados a elevar los niveles de productividad de los Colaboradores, así como optimizar todos los procesos administrativos de la Institución enfocados en el mejoramiento continuo.

Centros Principales de Operación

Edificio Administrativo y Centro de Operaciones la Occidental: Av. Occidental s/n y Mariana de Jesús y;

Centro de Operaciones La Forestal: Av. Simón Bolívar (La Forestal). Operación de Barrido desde 6 cuartelillos

Las Cuadras /Quitumbe Mercado Mayorista Briseño

Parque La Carolina Zámbiza

La Ofelia

Calderón – Carapungo

1.2.2.2 Misión

Brindar el servicio público de recolección y barrido en el Distrito Metropolitano y contribuir al mejoramiento del ambiente y de la calidad de vida de sus habitantes.

1.2.2.3Visión

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1.2.2.4 Valores Corporativos

- Responsabilidad

- Identidad

- Iniciativa

- Perseverancia

- Compañerismo

1.2.2.5 Servicios que ofrece

- Pie de vereda -Barrido Mecánico

- Hidrolavado- Puntos Críticos

-Eventos especiales- baterías sanitarias -Contenerización

-Domingo de tereques -Barrido Manual

-Mayores productores e Industrias -Parques emblemáticos

1.2.2.6 Estructura Orgánica

La empresa está constituida por 1328 personas distribuidas entre: personal administrativo de nombramiento y contrato, además de jornales de contrato a plazo fijo, eventual y diario.

La empresa comprende 14 áreas de trabajo. En el proceso de operación el personal se distribuye en labores de barrido y recolección respectivamente. El 73% realizan las actividades en horario diurno y 27% en la noche.

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Gerencias / Auditoría Interna

Referencia

Unidades Administrativas / Equipos de Trabajo Coordinaciones / Secretaría General Gerencia General DIRECTORIO GERENCIA GENERAL AUDITORIA INTERNA GERENCIA JURÍDICA

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

COORDINACIÓN DE CONTRATACIONES

PATROCINIO Y COACTIVAS

COORDINACIÓN DE PLANIFICACIÓN Y

SISTEMAS DE GESTIÓN INNOVACIÓN TECNOLÓGICACOORDINACIÓN DE

PLANIFICACION

INSTITUCIONAL AMBIENTALGESTIÓN EMPRESARIALGESTIÓN

GESTIÓN E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

GERENCIA DE MAQUINARIA Y EQUIPO GERENCIA DE GESTIÓN DE

TALENTO HUMANO

GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA

GERENCIA DE OPERACIONES GERENCIA DE DESARROLLO

EMPRESARIAL

SECRETARÍA GENERAL

COORDINACIÓN DE DISEÑOY PROGRAMACIÓN DE SERVICIOS COORDINACIÓN DE PRODUCCIÓN DE SERVICIOS COORDINACIÓN DE CONTROL DE SERVICIOS COORDINACIÓN DE

GESTIÓN SOCIO AMBIENTAL

COORDINACIÓN DE NUEVOS SERVICIOS DE

ASEO

MERCADEO Y RELACIONES PÚBLICAS ADQUISIONES COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA GESTIÓN DE BIENES GESTIÓN VEHICULAR SERVICIOS GENERALES COORDINACIÓN FINANCIERA

TESORERÍA PRESUPUESTO CONTABILIDAD COORDINACIÓN DE

MAQUINARIA Y EQUIPO

MANTENIMIENTO TALLERES ADMINISTRACIÓN DEL

TALENTO HUMANO TALENTO HUMANODESARROLLO DEL

SEGURIDAD INDUSTRIAL, SALUD OCUPACIONAL Y B.S

GESTIÓN DE INFORMACIÓN CONSEJO METROPOLITANO PR O CE SO S G O BE RN AN TE S / DI RE CC IÓ N / A DM IN IS TR AC IÓ N PR O CE SO S HA BI LIT AN TE S DE A SE SO RÍ A PR O CE SO S HA BI LIT AN TE S DE A PO YO PR O CE SO S AG RE G AD O RE S DE V AL O R COORDINACIÓN DE MERCADEO Y RELACIONES

PÚBLICAS

GESTIÓN SOCIO AMBIENTAL NUEVOS SERVICIOS DE _ASEO

ADMINISTRACIÓN FORESTAL

CONTRATACIONES

ATENCIÓN A LA COMUNIDAD GESTIÓN DE

CONTROL DE SERVICIOS DISEÑO DEL SERVICIO PROGRAMACIÓN DEL _SERVICIO GESTIÓN DEL _SERVICIOS

ASESORÍA INSTITUCIONAL COORDINACIÓN DE COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA

COORDINACIÓN DE TALENTO HUMANO

Figura 1.6. Estructura Orgánica de EMASEO EP.

(31)

GERENCIA GENERAL

Direccionar y administrar las actividades de la EMASEO EP, sus distintos sistemas gerenciales y desarrollar políticas y medidas adecuadas para garantizar el logro de los objetivos institucionales.

(EMASEO EP 2015)

GERENCIA JURÍDICA

Asesorar a los diferentes niveles de la empresa en los aspectos legales y jurídicos que requieran para su gestión interna; ajustar las actuaciones de la empresa al marco jurídico vigente, ejecutar los procesos de contratación pública y defender judicial.

(EMASEO EP 2015)

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

Planificar y coordinar el seguimiento y evaluación de los procesos integrales de formulación de políticas y planificación institucional sobre la base de un análisis estratégico; la innovación de sus sistemas de gestión organizacional y tecnológicos, a fin de para garantizar el cumplimiento de los objetivos, y metas institucionales.

(EMASEO EP 2015)

GERENCIA DE DESARROLLO EMPRESARIAL

Dirigir las acciones inherentes que promuevan la comunicación interna y externa, el desarrollo de nuevos servicios de aseo y limpieza, y la implementación de iniciativas socio-ambientales que faciliten el mejoramiento de la calidad ambiental.

(32)

GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA

Administrar eficientemente los recursos financieros y materiales de la empresa con transparencia, eficiencia y eficacia; requeridos para cumplir la gestión institucional, en sujeción a las normas legales vigentes.

(EMASEO EP 2015)

GERENTE DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

Planificar, dirigir, organizar y supervisar la gestión del talento humano, alineadas al direccionamiento estratégico de la Empresa, a las necesidades institucionales, potenciando las capacidades personales y profesionales; y precautelando la salud, seguridad y el bienestar social y laboral, que promuevan el desarrollo institucional en sujeción a la normativa vigente.

(EMASEO EP 2015)

GERENCIA DE MAQUINARIA Y EQUIPO

Dirigir la planificación, control y evaluación de las actividades inherentes de la maquinaria y equipo de la empresa, a fin garantizar la calidad de los servicios que presta la empresa.

(EMASEO EP 2015)

GERENCIA DE OPERACIONES

Dirigir la programación, control, monitoreo y evaluación de la gestión del sistema municipal de aseo (servicios de aseo y limpieza) del DMQ y su transporte al lugar autorizado de tratamiento, transferencia o disposición final.

(33)

Gerente de Gestión de Talento Humano

Coordinación de Gestión de Talento Humano

Lider de Administración de Talento

Humano Lider de Desarrollo de Talento Humano Lider de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Bienestar Social

Secretaria

Funciones Esenciales del Talento Humano

Planificar, dirigir, organizar y supervisar la gestión del talento humano, alineadas al direccionamiento estratégico de la Empresa, a las necesidades institucionales, potenciando las capacidades personales y profesionales; y precautelando la salud, seguridad y el bienestar social y laboral, que promuevan el desarrollo institucional en sujeción a la normativa vigente.

Actualmente el área de talento humano está estructurada de la siguiente manera:

CAPITULO II. Figura 1.7 Área de Talento Humano

(34)

MÉTODO

El siguiente capítulo se fundamenta en la búsqueda de una metodología de investigación correcta y objetiva para la ejecución de una Evaluación del Desempeño por Competencias. En segunda instancia doy a conocer que en este problema a investigar usare el método descriptivo para poder evidenciar el fenómeno o problema que en la a actualidad se presenta en la vida laboral de cada persona, para de esta manera llegar a conocer la situación, costumbres aptitudes predominantes de los colaboradores de la EMASEO EP.

2.1 Metodología General

2.1.1 Nivel de Estudio

Es importante mencionar que el tipo de estudio a realizar es de manera descriptiva, una de las estrategias a utilizar en la investigación para obtener datos claros y cuantificables son a través de técnicas específicas como la recolección de información, la observación, entrevistas y los cuestionarios.

Investigación Descriptiva.- Es el estudio apropiado de variables factores o características de un fenómeno el cual permite estudiarlo entre si y lograr describir los diferentes sucesos del mismo. El énfasis está en el estudio independiente de cada característica, es posible que de alguna manera se integren las mediciones de dos o más características con el fin de determinar cómo es o cómo se manifiesta el fenómeno.

A continuación demostraremos de qué manera la investigación descriptiva permite realizar un estudio objetivo

• Establecer las características demográficas de las unidades investigadas como el número de población, distribución por edades, nivel de educación, etc.

• Identificar formas de conducta, actitudes de las personas que se encuentran en el universo de investigación.

(35)

• Descubrir y comprobar la posible asociación de las variables de investigación.

De acuerdo con los objetivos planteados, el investigador señala el tipo de descripción que se propone realizar. Acude a técnicas específicas en la recolección de información, como la observación, las entrevistas y los cuestionarios. La mayoría de las veces se utiliza el muestreo para la recolección de información, la cual es sometida a un proceso de codificación, tabulación y análisis estadístico.

2.1.2 Modalidad de Investigación

El presente estudio a investigar será sobre la existencia de un sistema de evaluación del desempeño por competencias en la EMASEO EP, el método de investigación que usaré será de carácter descriptiva, ya que a partir de esta describe características elementales del estudio a realizar, utilizando criterios seguros que me permitan llegar a la obtención de resultados según la técnica de investigación seleccionada (encuesta) para evidenciar el problema de una falta de Evaluación del Desempeño por Competencias en la organización.

En segunda instancia recurriré a fuentes secundarias como: textos, folletos, libros documentos de la EMASEO EP mediante una investigación bibliográfica.

La presente investigación se basa en un cuestionario de 15 preguntas, dirigido al personal administrativo de la EMASEO EP, toda información servirá para determinar la existencia de un sistema de evaluación del desempeño por competencias en la mencionada organización. Posteriormente a eso la información obtenida permitirá el análisis respectivo para el estudio mencionado.

2.1.3 Método

Los métodos que se utilizaron son los siguientes:

-Método Deductivo

(36)

2.1.3.1Método- Deductivo

Parte de datos generales por medio del razonamiento lógico, para deducirse suposiciones, este método es importante en la ciencia ya que gracias a este se obtiene el juicio de una sola premisa, es decir que se llega a una conclusión directa sin intermediarios.

De tal forma ese método será utilizado en el desarrollo del estudio en el proceso de recopilación de teorías, conceptos modelos relacionados al diseño, ejecución de la evaluación de desempeño por competencias, la recopilación de esta información se considerada como la base filosófica para el diseño de la propuesta.

2.1.3.2Método - Inductivo

Parte de casos particulares para que llegar a conocimientos generales. Permite al investigador llegar a un conocimiento directo de las cosas. El fundamento general de la inducción es la experiencia porque se estudia a un conjunto de objetos pequeños de forma relativa, permite estudiar o examinar a todos y cada uno de ellos. Para poner en práctica este método inducción se requiere que el conocimiento tenga contacto directo con las cosas reales, y parta de la determinación aproximada de la serie de fenómenos que se van a inducir.

2.1.4 Población y muestra

2.1.4.1 La población

Personal administrativo de la EMASEO EP

2.1.4.2La muestra

Universo de la Investigación

El universo de la investigación objeto de este trabajo es el personal administrativo de la Empresa Pública Metropolitana de Aseo de la ciudad de Quito, quienes serán los beneficiarios directos de esta investigación.

(37)

del total de trabajadores de EMASEO EP quienes conforman el número 1328 trabajadores operativos, administrativos y de mando superior.

Tabla 2.1. Datos relevantes de la nómina

Datos relevantes de nomina

Descripción Total

Gerentes 7

Coordinación 11

Empleados (administrativos)

120

Trabajadores (operativos) 1190 Total de personas al fin del

período

1328

Nota: Datos obtenidos de la nómina actualizada en el periodo 2015 del mes en curso.

2.1.4.3 Cálculo de la Muestra

Para el cálculo del tamaño de la muestra se utilizará la siguiente fórmula:

Dónde:

Valor de N: Corresponde al tamaño de la población: 120 personas.

Valor de Zα/2: Representa el número de desviaciones estándar con respecto a la media para

(38)

Valor de P: Dado que no se tiene la proporción de aceptación de la población o un estudio previo, se asume un valor de P de 0,5 con el cual será posible obtener una muestra adecuada y por tanto un buen resultado final.

Valor de e: representa el error permisible considerado para el estudio, siendo aceptable

hasta un 5%, con lo cual el valor de e en proporción es: 0.05

De esta manera se obtiene el tamaño de la muestra necesaria para obtener un estudio con un 95% de confianza y posible error porcentual máximo de +/- 5%.

) 5 . 0 1 )( 5 . 0 ( 96 , 1 05 , 0 ) 120 ( ) 5 , 0 1 ( 5 , 0 ) 96 , 1 ( 120 2 2 2 n

n = 55,1429 ≈ 51.953297 n= 52

Para el desarrollo del estudio se ha identificado el alcance del proyecto el cual va dirigido al personal administrativo de la EMASEO EP el cual está conformado por 120 personas y según la fórmula de cálculo tomará una muestra de 51.89 personas para realizar las encuestas favorables del estudio a investigar.

2.1.5 Selección instrumentos de investigación (Técnicas de investigación)

Para el beneficio de este estudio se realizó una encuesta al personal administrativo de la EMASEO EP, sobre la existencia de un sistema de evaluación del desempeño dentro de la organización la cual nos permitió obtener una idea más amplia y clara de cómo se lleva a cabo la gestión de talento humano en el cual comprobamos que no existe un sistema de evaluación del desempeño elaborado en la organización.

(39)

La encuesta contó con un total de 15 preguntas, realizas a una muestra de 52 empleados administrativos de la EMASEO EP de la ciudad de Quito.

2.1.6 Procesamiento de datos

Después de realizar las encuestas obtuvimos los datos los mismos que serán clasificados, tabulados, graficados para finalmente realizar una interpretación y análisis de los resultados. El estudio a investigar se realizará un sistema de evaluación del desempeño de 180° herramienta apropiada para el desarrollo de un modelo de evaluación por competencias para el personal administrativo de la EMASEO EP.

El propósito de análisis es resumir y plasmar las observaciones de los resultados de la investigación con el fin de proporcionar respuesta a las interrogantes realizadas en el estudio.

2.2. Metodología Específica

2.2.1 Metodología Específica enfocada en el Talento Humano

2.2.1.1 Realizar un diagnóstico de la situación actual de la EMASEO EP.

1. Verificar si existe algún procedimiento para realizar una Evaluación del Desempeño por Competencias

2. Analizar cómo se realizaba una evaluación del desempeño en años pasados. 3. Identificar los puntos de partida para el diseño del proceso.

2.2.1.2 Diseñar un Sistema de Evaluación del Desempeño por Competencias

para la EMASEO EP.

1. Establecer los parámetros del proceso

2. Escoger la metodología que se va a utilizar para el diseño 3. Delegar responsables

4. Elaborar la propuesta

(40)

2.2.1.3 Elaborar los instrumentos técnicos para el proceso de Evaluación del

Desempeño por Competencias

1. Establecer responsables del diseño de los formatos

2. Analizar las necesidades de la empresa, con el fin de establecer los formatos a utilizar.

3. Elaborar formatos de reclutamiento y selección

2.2.2 Metodología Legal

De lo expuesto la gestión de talento humano ha tomado como referencia el formato diseñado por la SENRES, que este ha sido modificado en función de la realidad Institucional en concordancia de la Autonomía Municipal que goza la Institución.

Estos formatos tienen la particularidad que están en función del diccionario de competencias mismo que se ajusta a la realidad organizacional, mismos que están diseñados para realizar evaluaciones de desempeño por competencias los cuales van dirigidos a evaluar a los colaboradores administrativos de la EMASEO EP; los formularios estarán alineados con los objetivos Institucionales con base a las actividades esenciales del puesto, competencias institucionales, de gestión, técnicas y comportamentales.

(41)

CAPITULO III.

RESULTADOS

3.1 Recolección y Tratamiento de Datos

Para el análisis e interpretación de los datos se realizó una encuesta a 52 colaboradores, utilizando la fórmula de la muestra con una población de120 empleados del área administrativa de la empresa.

3.2. Presentación y análisis de los resultados

El objetivo de la aplicación de la encuesta es conocer si el personal administrativo de la EMASEO EP posee un sistema de Evaluación de Desempeño por Competencias apropiado para medir el desempeño de cada colaborador, y de esta manera conocer si cada colaborador tiene la información necesaria para el cumplimiento de sus actividades propias de su puesto de trabajo.

3.2.1 Encuesta realizada a los trabajadores del área administrativa de la

EMASEO EP.

(42)

PREGUNTAS ENCUESTA

1. ¿Cree Usted, que la última Evaluación del Desempeño realizada se utilizaron

instrumentos y herramientas apropiadas para su ejecución?

Fuente: Resultado de encuesta aplicada al personal administrativo de la EMASEO EP. Elaborado por: Katherine Sarmiento

INTERPRETACIÓN Y ANALISIS

Podemos evidenciar que el 75% del personal encuestado no se encuentra de acuerdo con los instrumentos y herramientas utilizados para el desarrollo de la evaluación de desempeño realizada debido a que obtuvieron poca información de las herramientas a utilizar dentro del proceso de evaluación., mientras tanto el 25 % señala su acuerdo ante la pregunta realizada ya que pueden a ver recibido información por parte del evaluador.

SI

25%

NO

75%

1. ¿Cree Usted, que la última Evaluación del Desempeño realizada se utilizaron instrumentos y

herramientas apropiadas para su ejecución?

OPCION SI NO TOTAL

PERSONAS 13 39 52

(43)

2. ¿Piensa Usted, que se debería utilizar otro tipo de instrumento para la

Evaluación el desempeño del personal administrativo?

En la ilustración grafica indica que el 73% de las personas encuestadas han respondido que es necesario utilizar otro tipo de instrumento para la Evaluación del Desempeño por los deficientes resultados obtenidos en la última evaluación realizada, mientras tanto el 27% de las personas encuestadas responden que no se debería de utilizar otro tipo de instrumento de evaluación ya que por el momento nadie puede dar a conocer de un instrumento de mejora para dicho proceso.

PERSONAS 14 38 52

PORCENTAJE 27% 73% 100.00

73%

27%

2. ¿Piensa Usted, que se debería utilizar otro tipo de instrumento para la Evaluación el desempeño del personal

administrativo?

(44)

3. ¿Considera que la última Evaluación del Desempeño realizada cumplió con los

parámetros normas y políticas emitidas de la empresa?

Fuente: Resultado de encuesta aplicada al personal administrativo de la EMASEOEP. Elaborado por: Katherine Sarmiento

Se evidencia que el 85% de los encuestados no consideran que la última Evaluación del desempeño cumplió con los parámetros normas y políticas emitidas de la empresa ya que no existió ningún tipo de procedimiento alineado a las normas actuales establecidas por la institución, por lo tanto el15% de las personas encuestadas responden que si se cumplió con

15%

85%

3. ¿Considera que la última Evaluación del Desempeño realizada cumplió con los parámetros normas y políticas

emitidas de la empresa?

SI NO

PERSONAS 8 44 52

(45)

los parámetros normas y políticas de la empresa cabe mencionar que este porcentaje fue obtenido de personal que ingreso a trabajar recientemente a la institución.

4. ¿Piensa Usted, qué en la última Evaluación del Desempeño fue difundida

correctamente a través de los siguientes medios de comunicación?

OPCION TOTAL

PRENSA 5 %

EVALUADORES 12% CORREOS

ELECTRONICOS 30%

ANUNCIOS 5%

PORCENTAJE 52%

Fuente: Resultado de encuesta aplicada al personal administrativo de la EMASEOEP. Elaborado por: Katherine Sarmiento

En la ilustración se evidencia que el 5% de los encuestados han sido comunicados sobre el proceso de evaluación del desempeño a través de medios como la prensa institucional, el 12 % del personal administrativo encuestado y evaluado ha sido informado a través de cada evaluador, el 5 % de los encuestados han sido comunicados a través de anuncios internos de

5%

12%

30%

5%

4.¿Piensa Usted, qué en la última Evaluación

del Desempeño fue difundida

correctamente a través de los siguientes

medios de comunicación?

(46)

la institución y por último tenemos el 30% de los encuestados han sido comunicados a través de los correos electrónicos emitidos por cada evaluador.

5. ¿Está de acuerdo con la última evaluación del desempeño realizada el anterior

año?

PERSONAS 19 33 52

PORCENTAJE 37% 63% 100.00

En el grafico que antecede se evidencia que el 63% de los encuestados manifiestan no estar de acuerdo con la última evaluación del desempeño realizada el 2014 debido al promedio bajo de las calificaciones recibidas por parte de los evaluadores, mientras que el 37% de las personas están de acuerdo con la evaluación del desempeño realizada según los resultados obtenidos de su última evaluación.

37%

63%

5. ¿Está de acuerdo con la última evaluación del desempeño realizada el anterior año?

(47)

6. ¿Está de acuerdo con los criterios de evaluación calificados en su última

Evaluación del Desempeño?

La ilustración antes citada indica que el 81% de los encuestados manifiestan que no están de acuerdo con los criterios de evaluación ya que no son criterios medibles y claros para medir el desempeño de cada persona mientras que el 19% manifiesta que si están de acuerdo con los criterios de evaluación ya que ellos no han sido sometidos a la última evaluación de desempeño realizada en el año 2014.

19%

81%

6. ¿Está de acuerdo con los criterios de evaluación empleados en su última Evaluación del Desempeño?

SI NO

PERSONAS 40 10 50

(48)

7. ¿Está de acuerdo con los últimos resultados obtenidos en su última Evaluación del Desempeño?

INTERPRETACIÒN Y ANALISIS

El gráfico anterior demuestra que el 90% de los encuestados no están de acuerdo con los últimos resultados obtenidos en su evaluación del desempeño ya que la mayoría de colaboradores obtuvieron un porcentaje bajo en su última calificación, mientras que el 10% respondieron que si están de acuerdo con sus resultados obtenidos de la evaluación realizada en el año 2014.

10%

90%

7. ¿Está de acuerdo con los resultados obtenidos en su Evaluación del Desempeño del año 2014?

SI NO

OPCION SI NO TOTAL

PERSONAS 5 47 52

(49)

8. ¿Cree Usted que la interacción Evaluador-Evaluado fue la correcta?

Fuente: Resultado de encuesta aplicada al personal administrativo de la EMASEO EP Elaborado por: Katherine Sarmiento.

Es preciso señalar cuán importante es la interacción al momento de realizar la Evaluación del desempeño ya que de ello depende de que el proceso tenga un resultado positivo o negativo con un efecto de contribución para cada evaluado, según la ilustración anterior demuestra un resultado del 71% de los encuestados piensa que no existió una interacción correcta entre evaluado- evaluador ya que no obtuvieron una información oportuna y clara sobre los factores a evaluar, mientras que el 29% de los encuestados respondieron que si existió una interacción correcta por parte de cada evaluador ya que argumentan que algunos de los evaluadores no proporcionaron información sobre los

29%

71%

8. ¿Cree Usted que la interacción Evaluador-Evaluado fue la correcta?

SI NO

OPCION SI NO BLANCO TOTAL

PERSONAS 15 25 10 50

(50)

factores o parámetros a evaluar mientras que otros generaron la información oportuna y requerida por cada evaluado.

9. ¿Piensa Usted que la última Evaluación del Desempeño realizada alineo sus

objetivos personales y profesionales con los objetivos institucionales?

PERSONAS 17 35 52

INTERPRETACION Y ANALISIS

La ilustración antes citada nos dice que el 67% de los encuestados piensan que la última evaluación del desempeño realizada no se alinearon sus objetivos personales y profesionales con los objetivos institucionales, ya que hasta el momento no observan ningún mejoramiento en cada una de sus actividades a desempeñar para que el alcance de los objetivos personales y los objetivos institucionales, por lo tanto el 33% de los encuestados afirmaron que si se alineo sus objetivos personales y profesionales con los

33%

67%

9. ¿Piensa Usted que la última Evaluación del Desempeño realizada alineo sus objetivos personales y

profesionales con los objetivos institucionales?

SI

(51)

objetivos institucionales, ya que muchos de los evaluados tuvieron interés para el cambio o mejoramiento de sus actividades diarias para el alcance de los objetivos propuestos.

10.¿Después de haber obtenido los resultados de la última Evaluación del

Desempeño existió capacitaciones para el mejoramiento de sus actividades?

PERSONAS 10 42 52

Es importante capacitar al personal evaluado después de los resultados obtenidos para tomar ventaja de lo puntos (débiles) a mejorar y poder convertirlos en oportunidades de mejora para cada colaborador, según la ilustración demuestra que el 81% de los encuestados después de haber obtenido los resultados de la última Evaluación del Desempeño no existieron capacitaciones para el mejoramiento de sus actividades, ya que la mayoría de loes evaluados con baja calificación no obtuvieron capacitaciones para el

19%

81%

10. ¿Después de haber obtenido los resultados de la última Evaluación del Desempeño existió capacitaciones para el mejoramiento de sus

actividades?

SI

(52)

mejoramiento de cada actividad a desempeñar, mientras que el 19% de los encuestados afirma que si existieron capacitaciones pero no fueron realizadas pensando en las áreas para mejora de cada evaluado.

11.¿Piensa Usted, que la última Evaluación del Desempeño realizada fue

difundida correctamente al personal?

PERSONAS 12 40 52

La información oportuna y verídica para la ejecución del proceso de evaluación del desempeño es importante para que cada evaluado tenga la noción de que factores serán medidos en dicha evaluación del desempeño, según la ilustración se observa que el 77% de los encuestados mencionan que no se difundió correctamente la evaluación del desempeño al personal ya que muchos de ellos no asistieron al proceso de evaluación del desempeño

23%

77%

11. ¿Piensa Usted, que la última Evaluación del Desempeño realizada fue difundida correctamente al

personal?

SI

(53)

por falta de información de cada evaluador, mientras que el 23% de los encuestados afirman que si realizaron un difusión clara de la Evaluación del Desempeño a realizada en el año 2014.

12. ¿Cree Usted, que su evaluación de desempeño permitió el desarrollo de

subsistemas tales como capacitación, reconocimientos especiales, ascensos,

promociones?

PERSONAS 35 17 52

Es importante que la organización cuente con subsistemas de talento humano apropiados para la contribución y mejoramiento continuo de las actividades de cada colaborador por esta razón es importante señalar que sin estos procedimientos los colaboradores se sentirían desmotivados y poco reconocidos, mediante la encuesta

8%

92%

12. ¿Cree Usted, que su evaluación de desempeño permitió el desarrollo de subsistemas tales como capacitación, reconocimientos especiales, ascensos,

promociones?

SI

(54)

realizada se evidencia un alto porcentaje del 92% de los encuestados no consideran que la evaluación de desempeño realizada permitió el desarrollo de subsistemas tales como capacitación, reconocimientos especiales, ascensos, promociones, ya que no hubo ningún tipo de reconocimiento al evaluado con más alto porcentaje, al igual que al personal con más baja calificación no obtuvieron una capacitación de mejoramiento para cada actividad a desempeñar, mientras que el 8% manifiesta que la evaluación de desempeño si permito el reconocimiento, capacitaciones, ascensos y promociones a cada evaluado.

13. ¿Piensa Usted que la EMASEOEP debería optar por un sistema de Evaluación

del Desempeño por competencias (Conjunto de Habilidades y destrezas que

permiten el desarrollo en un ámbito persona, social y laboral)?

PERSONAS 7 45 52

13%

87%

13. ¿Piensa Usted que la Emaseo Ep debería optar por un sistema de Evaluación del Desempeño por competencias (Conjunto de Habilidades y destrezas

que permiten el desarrollo en un ámbito persona, social y laboral)?

SI

(55)

La ilustración antes citada señala que el 87% de los encuestados afirma que se debería optar por un sistema de Evaluación del Desempeño por competencias (Conjunto de Habilidades y destrezas que permiten el desarrollo en un ámbito persona, social y laboral), difundido correctamente al personal, mientras que el 13% de los encuestados señala que no se debería optar por sistema de Evaluación del Desempeño por competencias ya que no han obtenido una información y capacitación previa del procedimiento a realizar.

14.¿Cree Usted que mediante una Evaluación del desempeño por competencias se

medirá el aporte que genera en su puesto de trabajo?

62%

38%

14. ¿Cree Usted que mediante una Evaluación del desempeño por competencias se medirá el aporte que

genera en su puesto de trabajo?

SI

NO

PERSONAS 30 20 50