UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA E
INDUSTRIAS
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE
PROCESOS
IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE SISTEMA DE
GESTIÓN POR PROCESOS EN EL ÁREA DE RRHH PARA LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO VISIÓN DE LOS
ANDES VISANDES EN LA CIUDAD DE SALCEDO
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO
DE INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
SANTIAGO RONALDO CHARIGUAMÁN GALARZA
DIRECTOR: ING. ANDRÉS LARREA
FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO
PROYECTO DE TITULACIÓN
DATOS DE CONTACTO
CÉDULA DE IDENTIDAD: 0502925795
APELLIDO Y NOMBRES: CHARIGUAMÁN GALARZA SANTIAGO
RONALDO
DIRECCIÓN: Antonio Román Y Reinaldo Valdiviezo
EMAIL: [email protected]
TELÉFONO FIJO: 5113920
TELÉFONO MOVIL: 0983205660
DATOS DE LA OBRA TITULO:
IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS EN EL ÁREA DE RRHH PARA LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO VISIÓN DE LOS ANDES VISANDES EN LA CIUDAD DE SALCEDO
AUTOR O AUTORES: CHARIGUAMAN GALARZA SANTIAGO
RONALDO
FECHA DE ENTREGA DEL PROYECTO DE TITULACIÓN:
DIRECTOR DEL PROYECTO DE TITULACIÓN:
LARREA ANDRÉS
PROGRAMA PREGRADO POSGRADO
TITULO POR EL QUE OPTA: INGENIERO INDUSTRIAL Y DE
PROCESOS
RESUMEN: Mínimo 250 palabras
El presente proyecto tuvo como finalidad
la implementación de un modelo de sistema de gestión por procesos en el
área de RRHH para la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Visión de los Andes
VisAndes en la ciudad de Salcedo
.
Elprocesos existentes en el área mediante
encuestas dirigidas a la alta dirección y al
jefe departamental de la institución y del
área de RRHH. Se utilizó la herramienta Voz del Cliente (VOC) que es una
metodología para transformar las
necesidades del cliente en diseño de
calidad, como base estructural, adaptando
las variables de la herramienta según las
necesidades del presente proyecto se
estructuró una matriz única para el
desarrollo ordenado del mismo. Mediante la ayuda de ésta matriz se encontró las
falencias, errores y/o problemas de cada
proceso del área de RRHH, y mediante la
ayuda del jefe departamental se dedujeron
las posibles causas dándonos como
resultado que una estandarización de los
procesos era fundamental para
institucionalizar las actividades del área. Esto se consiguió con la Implementación
de un manual de procesos y
procedimientos para el área de RRHH de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Visión de
los Andes VisAndes, mismo que contiene
las actividades detalladas de cada
proceso, su respectivo flujograma y ficha
de caracterización, y otros puntos
importantes dentro de un manual de
procesos y procedimientos. Además se
realizó un sistema de indicadores como
medio de control para los procesos
pertinentes, los cuáles al realizar las
mediciones establecidas
cronológicamente demostraron la
PALABRAS CLAVES:
Implementación
Gestión por Procesos
Voz del Cliente
Estandarización
Manual de procesos y procedimientos del proyecto.
ABSTRACT: The aimed of this project was the
implementing a model process
management system in the area of human resources for the “Cooperativa de Ahorro y Crédito Visión de los Andes VisAndes”
in Salcedo city. The project started with
the analysis of existing processes in the area addressed by senior management
and department head of the institution and
the area of RRHH surveys. T Tool Voice of
Customer (VOC) is a methodology for
transforming customer needs into design
quality, as a structural basis, adapting the
variables of the tool according to the
needs of this project a single matrix was structured for the orderly development
was used of the same. By the help of this
matrix the shortcomings, errors and
problems of each process in the area of
RRHH, and with the help of the
departmental head possible causes were
deducted giving result in a standardization
of processes was essential to
institutionalize activities in the area. This
was achieved with the implementation of a
manual of processes and procedures for RRHH area of the “Cooperativa de Ahorro y Crédito Visión de los Andes VisAndes”,
it contains detailed activities of each
Salcedo, 05 de Agosto de 2016
CARTA DE AUTORIZACIÓN
Yo, Luis Hernando Rubio Naranjo con cédula de identidad N.- 0501907307
i
ÍNDICE DE CONTENIDOS
RESUMEN 1
ABSTRACT 2
1. INTRODUCCIÓN 4
2. MARCO TEÓRICO 7
2.1. PROCESO 7
2.1.1. CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO 7
2.1.2. ELEMENTOS DE UN PROCESO 7
2.1.3. FACTORES DE UN PROCESO 8
2.1.4. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS 8
2.2. GESTIÓN 9
2.2.1. GESTIÓN POR PROCESOS 9
2.2.2. BENEFICIOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS 10
2.2.3. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS 11
2.2.4. GESTIÓN TRADICIONAL VS GESTIÓN POR PROCESOS 12
2.2.5. METODOLOGÍA PARA GESTIONAR POR PROCESOS 13
2.3. SISTEMA 13
2.3.1. SISTEMA DE GESTIÓN 14
2.3.2. SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS 14
2.3.3. CALIDAD TOTAL ESTRATEGIA CLAVE
DE LA COMPETITIVIDAD 15
2.4. ETAPAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS 16
2.4.1. LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN 16
2.4.2. DENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS 17
2.4.3. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS 18
2.4.4. MAPEO DE PROCESOS 18
2.4.5. REPRESENTACIONES GRÁFICAS 20
ii
2.4.7. VOZ DEL CLIENTE (VOC) 23
2.4.7.1. Obtención de la opinión del cliente 24
2.4.7.2. Análisis de la voz del cliente 24
2.4.7.3. Identificación y organización de atributos 24
2.4.8. SISTEMAS DE INDICADORES 25
2.4.9. MEDICIÓN, SEGUIMIENTO Y VALIDACIÓN 26
2.4.10. ACCIONES CORRECTIVAS Y ACCIONES PREVENTIVAS 26
2.4.10.1. Acciones correctivas 26
2.4.10.2. Acciones preventivas 26
3. METODOLOGÍA 28
3.1. GENERALIDADES DE LA COOPERATIVA DE
AHORRO Y CRÉDITO VISIÓN DE LOS ANDES VISANDES 28
3.1.1. MISIÓN 28
3.1.2. VISIÓN 28
3.1.3. VALORES 29
3.1.3.1. Transparencia 29
3.1.3.2. Confianza 29
3.1.3.3. Honestidad 29
3.1.3.4. Responsabilidad empresarial 29
3.1.3.5. Innovación 30
3.1.4. OBJETIVOS 30
3.2. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA COOPERATIVA 31
3.3. ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA 32
3.3.1. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN 32
3.3.2. MAPA DE PROCESOS 32
3.3.3. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE RRHH 32
3.3.4. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DE RRHH 33
3.3.5. DISEÑO DEL MAPA DE PROCESOS DE RRHH 33
3.3.6. DIAGRAMAS DE FLUJO DE RRHH 35
3.3.7. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS DE RRHH 42
iii
3.3.9. SISTEMA DE INDICADORES DE RRHH 48
3.3.10. ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS 50
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 52
4.1. ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA 52
4.1.1. MAPA DE PROCESOS 52
4.1.1.1. Procesos estratégicos 53
4.1.1.2. Procesos operativos 53
4.1.1.3. Procesos de soporte 53
4.1.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE RRHH 55
4.1.3. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DE RRHH 55
4.1.4. MAPA DE PROCESOS DE RRHH 57
4.1.5. FLUJOGRAMAS DE RRHH DE LA COAC VISANDES 59
4.1.6. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS DE RRHH DE
LA COAC VISANDES 62
4.1.7. VOZ DEL CLIENTE 63
4.1.8. SISTEMA DE INDICADORES DE RRHH 63
4.1.9. ACCIONES CORRECTIVAS Y ACCIONES
PREVENTIVAS 70
4.1.10. ESQUEMA DE MANUAL DE PROCESOS
Y PROCEDIMIENTOS DEL ÁREA DE RRHH 72
4.2. ANÁLISIS DE BENEFICIO 78
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 81
5.1. CONCLUSIONES 81
5.2. RECOMENDACIONES 82
BIBLIOGRAFÍA 84
iv
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Gestión tradicional vs gestión por procesos 12
Tabla 2. Símbolos del diagrama de flujo 21
Tabla 3. Variables de la herramienta Voz del Cliente 48
Tabla 4. Variables del sistema de indicadores 49
Tabla 5. Puntos importantes de Entrevista para levantamiento
de información global 52
Tabla 6. Puntos importantes de Entrevista para levantamiento
de información RRHH 55
Tabla 7. Puntos importantes de Entrevista Descripción de los procesos 56
Tabla 8. Procesos de RRHH re-formulados 57
Tabla 9. Sistema de indicadores del proceso de
Reclutamiento, selección y contratación 64
Tabla 10. Sistema de indicadores del proceso de
Inducción y capacitación del personal 65
Tabla 11. Sistema de indicadores del proceso de
Evaluación del desempeño 66
Tabla 12. Sistema de indicadores del proceso de Gestión del personal 67
Tabla 13. Detalles de medición de indicadores 68
Tabla 14. Matriz vacía para el sistema de indicadores 76
Tabla 15. Reporte de resultados de beneficio de
v
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Ejemplo de estructuración del mapa de procesos 19
Figura 2. Organigrama de la Cooperativa de Ahorro
y Crédito Visión de los Andes VisAndes 31
Figura 3. Mapa de procesos inicial del departamento de RRHH 34
Figura 4. Flujograma del proceso Reclutamiento del personal 35
Figura 5. Flujograma del proceso Selección del personal 36
Figura 6. Flujograma del proceso Contratación del personal 37
Figura 7. Flujograma del proceso Inducción del personal 38
Figura 8. Flujograma del proceso Desvinculación del personal 39
Figura 9. Flujograma del proceso Administración de nómina 40
Figura 10. Caracterización del proceso de Reclutamiento del personal 42
Figura 11. Caracterización del proceso de Selección del personal 43
Figura 12. Caracterización del proceso de Contratación del personal 44
Figura 13. Caracterización del proceso de Inducción del personal 45
Figura 14. Caracterización del proceso de Desvinculación del personal 46
Figura 15. Caracterización del proceso de Administración de nómina 47
Figura 16. Mapa de procesos de la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Visión de los Andes VisAndes 54
Figura 17. Nuevo mapa de procesos del departamento de RRHH 58
Figura 18. Nuevo flujograma del proceso de
Reclutamiento, selección y contratación 59
Figura 19. Nueva caracterización del proceso de
Reclutamiento, selección y contratación 62
vi
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Entrevista para levantamiento de información global 85
Anexo 2. Entrevista para levantamiento de información
recursos humanos 98
Anexo 3. Entrevista procesos de RRHH 103
Anexo 4. Manual de procesos 107
Anexo 5. Voz del cliente 151
Anexo 6. Comparación de resultados de indicadores 152
1
RESUMEN
2
ABSTRACT
4
1. INTRODUCCIÓN
La estructura funcional de una organización es una parte fundamental para que ésta consiga desarrollo y crecimiento. La Cooperativa de Ahorro y Crédito Visión de los Andes VisAndes, una entidad financiera a puertas del desarrollo, carece de una estructura robusta en los procesos, por ende su deficiencia en el departamento de Recursos Humanos es notoria. La carga de trabajo es repartida entre responsables directos e indirectos del proceso, los procedimientos no están estandarizados y están bajo la autoridad de quien quiera llevarlos a cabo.
La documentación del departamento no se encuentra estandarizado, lo que provoca que cada individuo realice un formato diferente para cada solicitud o informe y esto genera confusión y deficiencia en los resultados departamentales. Entre los problemas más notorios del departamento resaltan: las demoras, actividades sin valor agregado, reprocesos e incoherencias en el proceso macro. El control y seguimiento es nulo ya que al no existir estandarización de los procesos se vuelve casi imposible seguir una actividad que cambia con cada individuo.
La consecución de los objetivos generales depende de la unión y el trabajo de cada departamento, el enfoque debe ser holístico y sistémico. Cada departamento tendrá que trabajar para conseguir el mismo objetivo organizacional de la Cooperativa. En el departamento de Recursos Humanos es primordial desarrollar una gestión documental y organizacional ya que este departamento se considera como la puerta de ingreso o salida a la Cooperativa, la Gestión por Procesos pretende que se consigan lineamientos para el crecimiento sostenible en base a la visión, la misión y los objetivos estratégicos de la Institución.
5 Cooperativa obtendrá un mejor desempeño y un desarrollo positivo; con un sistema de indicadores se tendrá orden en los procesos y se dará seguimiento a los mismos para cuantificar su evolución en el tiempo. La aplicación de este método en el área de RRHH hará que el diseño de su estructura organizativa esté más alineada con los principios y objetivos de la Gestión por Procesos, que su personal sea más selecto y capaz en sus respectivas actividades, que tengan los conceptos claros, adecuados y compartidos de manera homogénea, lo que hará que la competitividad de la organización mejore paulatinamente y dará un futuro estable a sus socios con calidad, capacidad y confianza.
El objetivo general para el desarrollo del presente proyecto es implementar un modelo de Sistema de Gestión por procesos en el área de RRHH para la Cooperativa de Ahorro y Crédito Visión de los Andes VisAndes en la ciudad de Salcedo, para lo cual se establecen los siguientes objetivos sistémicos:
Analizar la situación inicial de los procesos en el área de RRHH. Medir la gestión de las actividades en el área de RRHH.
Diseñar la estructura de gestión por procesos y mantenimiento del sistema en el área de RRHH.
7
2. MARCO TEÓRICO
2.1. PROCESO
Son elementos o actividades en secuencia o cadena en donde las entradas adquieren un valor intrínseco para su cliente y son transformadas en salidas (Pérez, 2013).
2.1.1. CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO
Según Viteri (2014), las características más relevantes dentro del concepto de proceso son:
Las entradas y las salidas son ampliamente identificables.
Posee actividades internas que agregan un valor intrínseco para el destinario.
Utiliza recursos mientras atraviesa su etapa de transformación. Tiene un diseño de interpretación elemental.
2.1.2. ELEMENTOS DE UN PROCESO
Pérez (2013), señala que un proceso debe estar conformado por los siguientes elementos:
Input.- son elementos físicos o humanos que responden a la necesidad objetiva del cliente. Puede ser la salida de otro proceso. Secuencia de actividades.- son las operaciones que conforman la
8 Output.- es el producto que está destinado para el cliente interno y/o externo que cumple con la calidad estándar o preestablecida. Puede ser la entrada de otro proceso.
Recursos.- son los medios o requisitos indispensables que se utilizan para el desarrollo o transformación de las entradas.
Control.- se maneja un sistema de indicadores para determinar la satisfacción del cliente en base al funcionamiento del proceso.
2.1.3. FACTORES DE UN PROCESO
Según Pérez (2013), son los elementos que se destacan dentro del proceso y señalan el uso de la eficiencia y eficacia que tendrá el mismo. Los factores de un proceso son:
Factor humano.- las personas que integran el proceso en desarrollo con aptitud y actitud adecuada.
Materiales.- son los activos necesarios con las características adecuadas para el proceso.
Recurso físico.- materiales, infraestructura, instalaciones y todo lo referente a los medios físicos.
Métodos.- es la descripción de la utilización de los recursos disponibles.
Medio ambiente.- entorno en el que se desarrolla el proceso.
2.1.4. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
9 de procesos que puede existir en una institución, Zaratiegui (1999), señala los siguientes tipos de procesos:
Estratégicos.- son los procesos propuestos para el control de los objetivos, estrategias y políticas de la empresa.
Operativos.- son los procesos que tienen la finalidad de desarrollar las estrategias y políticas definidas por la empresa para el cumplimiento de sus objetivos.
Soporte.- son los procesos destinados al apoyo directo de los procesos operativos, y al apoyo indirecto de los procesos estratégicos.
2.2. GESTIÓN
Es la formulación de objetivos específicos, medibles, alcanzables, realistas y temporizados apoyados mediante una coordinación operacional en vías de la consecución de los mismos, garantizando el rendimiento y los resultados (Pérez, 2003).
2.2.1. GESTIÓN POR PROCESOS
10
2.2.2. BENEFICIOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
La gestión por procesos como evolución de una administración tradicional trae consigo una serie de beneficios en base a la mejora continua de la organización. Según Romero (2014), los principales beneficios son:
Interacción holística departamental orientada hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos y a la satisfacción de los clientes.
Racionalización de recursos disponibles para cada proceso de manera efectiva.
Crea una visión global de la cadena de valor empresarial con potencial de mejora continua.
Incrementa la visión para la toma de decisiones evidenciando limitantes y obstáculos en el cumplimiento de los objetivos.
Reduce interfaces en los procesos en razón de tiempos.
Fortalece la independencia de los trabajadores al mantenerlos empoderados con una visión de mejora continua constante.
Crea una cultura de crecimiento proactiva en los trabajadores. Proporciona una estructura funcional duradera.
Brinda una estructura firme y robusta.
Incrementa los niveles de entendimiento e interacción entre procesos. Aumenta la conformidad con la información interdepartamental.
Se promueve la mejor continua en los procesos estratégicos, operativos y de soporte.
A medida que los procesos se miden, se puede generar objetivos, indicadores y acciones correctivas o preventivas, para cada uno de ellos con el fin de controlarlos.
La estandarización de procesos con ayuda de una correcta gestión permite a la organización tener una planificación más cercana al pronóstico real del mercado.
11
2.2.3. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
La relación de la gestión por procesos es directamente proporcional a la calidad de la organización, en base a esto Rojas (2007), propone que los principales objetivos de la gestión por procesos sean:
Aumentar los resultados de la organización y a su vez conseguir un alto grado de satisfacción en los clientes.
Optimizar tiempos en los procesos y reducir los costos internos innecesarios.
Optimizar la capacidad de respuesta ante la demanda del cliente. Incorporar actividades necesarias a un bajo costo pero de gran
impacto en la percepción del cliente.
Mejorar la calidad organizacional tanto en el producto como en el servicio.
Incrementar los niveles de confianza en la información interdepartamental sin contar con un sistema o programa de recursos empresariales.
Lograr una estructura sólida para una estandarización de los procesos, reducir tiempos de trabajo, eliminar actividades que no generen valor y proporcionar al trabajador involucrado las herramientas, y el método necesario para realizar su trabajo.
Reducir el impacto de reprocesos.
Encaminar hacia una cultura organizacional enfocada en los procesos de la organización.
Consolidar el trabajo individual como parte de un trabajo en equipo entre toda la organización.
12 Registrar las entradas, salidas, procesos y procedimientos que suceden dentro de la empresa para el posterior análisis de puntos críticos.
Permite realizar un correcto seguimiento, medición y mejorar los procesos en base a resultados históricos.
Brinda un desarrollo a la visión sistémica individual y colectiva, en función del desempeño de los procesos, de las personas y de los recursos.
2.2.4. GESTIÓN TRADICIONAL VS GESTIÓN POR PROCESOS
A continuación en la tabla 1 se describen las principales y más importantes diferencias entre la gestión tradicional y la gestión por procesos.
Tabla 1. Gestión tradicional vs gestión por procesos
Gestión tradicional Gestión por procesos
Los procesos son dependientes. Los procesos interactúan entre sí.
Jerarquía marcada. Autonomía proactiva.
Se enfoca en las actividades operacionales. Se enfoca en los resultados globales.
Toma de decisiones centralizada. Flexibilidad compartida.
Busca rentabilidad. Busca satisfacción del cliente.
Mejoras globales limitadas. Alcance amplio e interfuncional.
Información jerárquica. Información compartida.
13
2.2.5. METODOLOGÍA PARA GESTIONAR POR PROCESOS
Las etapas para gestionar los procesos según Pérez (2013), son:
1. Asignar los objetivos del proceso y comunicar a la organización.- la razón de funcionalidad y estructuración de los procesos coherente con los requisitos del cliente, y relacionar con las partes interesadas. 2. Determinar los limitantes del proceso.- el establecimiento claro de
input y output, cliente y proveedor del proceso.
3. Planificar el proceso.- diagramación del proceso, establecer el sistema de indicadores de control y asignar los recursos necesarios. 4. Identificar las interacciones con el resto de procesos.- diagramar los
procesos de la organización de una forma interrelacional.
5. Asegurar la disponibilidad de recursos físicos necesarios.- formalización de la interacción con los procesos de apoyo y gestión. 6. Ejecutar el proceso.- sin distinción del líder o supervisor del proceso
se debe asegurar el funcionamiento de los controles del mismo.
7. Medición y seguimiento.- utilizando las herramientas de medición de proceso, recoger los datos necesarios en la frecuencia adecuada, y preparar las correcciones pertinentes y las medidas correctivas o preventivas.
8. Mejora continua.- en base a los resultados de la medición y seguimiento, se puede proponer una reingeniería o una mejora radical.
2.3. SISTEMA
14 subsistema es un sistema mayor para una serie de consiguientes subsistemas (Nogueira, Medina, & Nogueira, 2004) (Seminario, 2012) (Pinargote, 2007).
2.3.1. SISTEMA DE GESTIÓN
Según Vergara (2009) & SIG (2015), un sistema de gestión es la organización ordenada e integrada de fases en un proceso continuo que apoya al funcionamiento y cumplimiento de los objetivos organizacionales mediante estrategias de optimización hasta lograr una mejora continua. Las 4 fases del sistema de gestión son:
Fase de Ideación Fase de Planeación Fase de Implementación Fase de Control
2.3.2. SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS
Según Nogueira y Medina (2004) un sistema es una estructura organizativa que posee un procedimiento, proceso y los recursos necesarios para implantar una gestión determinada. Normalmente se basa en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.
Según Koontz y Weihrich (2004) gestión es el proceso mediante el cual se obtiene o despliega una variedad de recursos básicos para apoyar al cumplimiento de los objetivos de la organización.
15 agrega valor a éste y suministra un producto o servicio para un cliente externo o interno. Luego de recoger algunos conceptos sobre sistema, gestión y procesos se puede definir un sistema de gestión por procesos como:
Una estrategia estructural que persigue el mejoramiento continuo con base en actividades como la identificación, selección, descripción, documentación y mejora continua de los procesos utilizando de manera flexible los recursos disponibles y necesarios de acuerdo a la gestión planificada para mejorar la eficiencia empresarial al tiempo que se desarrolla lo concerniente con la organización de los procesos.
2.3.3. CALIDAD TOTAL ESTRATEGIA CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD
Según Pérez (1994) la calidad total es un sistema de gestión que persigue la satisfacción de los clientes a través de la mejora continua de la calidad de todos los métodos y procesos operativos mediante la participación activa de todo el personal en grupos de mejora y círculos de calidad que previamente han recibido formación y entrenamiento.
Según Ferrando y Granero (2005) la calidad total es una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organización satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés, es decir; los clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general.
En base a estos conceptos se puede definir la calidad total como:
16 La competitividad es una parte esencial en la vida de una organización, es por eso que la calidad total juega un papel importante en ésta, la planificación estratégica junto a un alto estándar de calidad incrementan la oportunidad de ser competitivo en el mercado al mantener un beneficio sostenible para la empresa. Al establecer una línea de partida del proceso y mantener un sondeo temporal establecido se pueden manejar índices de mejora continua asegurando la satisfacción general de la empresa, y el incremento de productividad y calidad de los productos o servicios (Clery, 2001).
2.4. ETAPAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR
PROCESOS
2.4.1. LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
17
2.4.2. DENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Las actividades directas e indirectas en una organización deben ser claramente definidas y segmentadas, la indefinición de las mismas ocasiona una remota falla en el proceso y esto repercute en el sistema (Aguilar, 2013).
Según Aguilar (2013) para la identificación de los procesos se debe tener en cuenta ciertas características que deben cumplir como:
Entradas (insumos) y salidas (resultados). Los procedimientos serán de fácil comprensión.
El nombre asignado a cada proceso debe referirse a las actividades que el mismo abarca.
Los procesos deben ser respaldados por un responsable que asegure su cumplimiento, seguimiento y desarrollo continuo.
Los procesos deben ser complementados con un sistema de indicadores que permitan medir su evolución.
Según Gil y Vallejo (2008) en cualquier empresa independientemente de su actividad económica se realizan varias actividades. Los procesos son conformados por actividades pero el personal carece de un conocimiento real de cada tarea, y esto crea un problema limitante en la responsabilidad de cada actividad y ocasiona demoras para conseguir una mejora continua.
Gil y Vallejo (2008) señalan que, algunos de los métodos de identificación de procesos son:
Las actividades que se realicen en el proceso deben guardar estrecha relación. Después se clasifican, se agrupan y se asignan a procesos. A partir de los resultados se identifican los procesos y de cada uno de
éstos se debe indagar de dónde proviene, cómo ha sido realizado y quién lo ha hecho.
18
2.4.3. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
La descripción de los procesos es posterior a la eficiente identificación y entendimiento de los mismos, para la descripción de éstos se debe gestionar su interacción entre sí con el propósito de mantenerlos óptimamente enlazados. Una forma de unificar globalmente los procesos y sus interacciones es diagramar cada uno en cada departamento mediante una representación gráfica ordenada y secuencial (Aguilar, 2013).
2.4.4. MAPEO DE PROCESOS
Es la manera gráfica que indica la interrelación que tienen los procesos entre sí en una determinada organización sin representar su jerarquía. El flujograma de un proceso tiene relación directa con el mapa de procesos con la diferencia que el segundo representa el proceso general de la organización (ISO9001, 2013).
En un mapa de procesos se representan los diferentes tipos de proceso, los cuales son:
Procesos estratégico Procesos operativos Procesos de soporte
19 Un mapa de procesos es una herramienta sencilla pero primordial para la evolución de cualquier organización independientemente del sector económico al que se dedique, su fácil entendimiento y su amigable estructura permite comprender fácilmente los límites de los procesos (Aguilar, 2013).
En la figura 1 se muestra un ejemplo de la estructuración de un mapa de procesos según Delgado, Pino, Solis & Barea (2008).
Figura 1. Ejemplo de estructuración del mapa de procesos según Gestión-calidad (2016)
El uso adecuado de un mapa de procesos puede producir ciertas ventajas a la organización, según Aguilar (2013) éstas son:
Inducir a que los resultados sean más coherentes y predecibles
Unificar y ordenar los procesos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
20 Maximizar la productividad
Optimizar el funcionamiento global de recursos
2.4.5. REPRESENTACIONES GRÁFICAS
Una vez identificados los procesos se los puede documentar mediante representaciones gráficas. La manera más eficaz de documentar de forma gráfica un proceso es con ayuda de un diagrama de flujo o flujograma (Pinargote, 2007).
Según Pinargote (2007), un flujograma es una secuencia gráfica sistemática de símbolos enlazados que indica la dirección a seguir de cierto proceso. Cada símbolo que utiliza representa específicamente una acción como se indica en la Tabla 2. Estos símbolos son utilizados para representar el flujo de operaciones con sus relaciones y dependencias. Las principales características de los diagramas de flujo según Pinargote (2007), son:
Entendimiento sencillo Fácil de identificar acciones Consistente en conjunto Ordenado
Sintético Secuencial Simbolizado
Inicio y final visibles
Acciones de pregunta notables y sencillas Preguntas con dos variables (Si/no)
Permite correcta identificación de actividades Elaboración rápida
21
Tabla 2. Símbolos del diagrama de flujo
SÍMBOLO SIGNIFICADO INSTRUCCIÓN
INICIO / FIN Indica el inicio o fin de un proceso.
OPERACIÓN / ACTIVIDAD Indica una acción o actividad a desarrollar.
DECISIÓN
Indica una toma de decisión con salidas “sí” y “no”.
TRANSPORTE Indica que el proceso o
actividad se traslada.
DOCUMENTO Indica la presencia de un
documento de soporte.
SUBPROCESO
Indica la presencia de un procedimiento que no es parte
del proceso en sí, pero es necesario para cumplirlo.
CONECTOR Indica la dirección de flujo del proceso.
ALMACENAMIENTO Indica el respaldo
documentado de un archivo.
DEMORA / ESPERA Indica que el proceso tiene un periodo de espera.
CONECTOR DE PÁGINA Indica continuidad del proceso en la misma página.
CONECTOR DE OTRA HOJA Indica continuidad del proceso en una diferente hoja.
22
2.4.6. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
Es un documento que detalla esquemáticamente las actividades que deben seguir los responsables y la secuencia en el desarrollo de un proceso. La estructuración de la caracterización de procesos depende de cada organización y sus necesidades (Agudelo & Escobar, 2010).
Según Córdoba (2008), los elementos que son indispensables en una caracterización de procesos son:
Proceso o subproceso: identificación de las actividades que engloba el proceso.
Tipo de proceso: pueden ser estratégicos, operativos y de apoyo, dependiendo de su objetivo y función.
Responsable del proceso: persona con la total responsabilidad y autoridad sobre la gestión del proceso.
Objetivo: es el resultado o fin que se intenta conseguir mediante el proceso.
Proveedores: entidades internas y/o externas que entregan las entradas.
Entradas: materias primas y/o materiales que el proceso necesita de forma directa para obtener el producto o servicio.
Actividades del proceso: etapas del proceso que transforman las entradas en salidas con un valor agregado. Son las etapas que el proceso requiere realizar para transformar los insumos o materias primas en los productos.
Salidas: producto final del proceso que se entrega al cliente, que no sufrirá otra transformación por parte del proceso que lo genera.
Clientes: elementos que reciben directamente el producto o servicio que genera el proceso. Pueden ser clientes internos o externos.
23 Documentos: son aquellos manuales, reglamentación legal, procedimientos documentados que se requieren para garantizar el funcionamiento del proceso y su control. Pueden ser internos o externos.
Recursos: equipos, maquinaria, software, hardware o personas que el proceso requiere para obtener el producto o servicio final.
Registros: elementos que indican la forma y/o lugar de respaldo de los documentos que intervienen en el proceso.
Controles: normativas, reglamentos o manuales que servirán para mantener un control sobre el proceso con la ayuda del sistema de indicadores.
Indicadores: son medidores que se establecen en explícitas etapas del proceso para su respectivo punto de control. Los indicadores deben diseñarse de tal forma que aseguren los resultados del control del proceso.
2.4.7. VOZ DEL CLIENTE (VOC)
24 El proceso de despliegue de la voz del cliente se lleva a cabo en 3 etapas, según Aiteco (2013), éstas son:
Obtención de la opinión del cliente Análisis de la Voz del Cliente.
Identificación y organización de atributos.
2.4.7.1. Obtención de la opinión del cliente
Para la obtención de la voz del cliente se debe utilizar un proceso estructurado que asegure los datos necesarios para el correcto funcionamiento, que puede ser mediante visión directa en el lugar provisto, o mediante encuestas realizadas a los encargados de los procesos o responsables de los mismos, éste último es un instrumento muy eficaz para encontrarse con los problemas de los grupos focalizados ya que, al estar en contacto directo con los responsables se centra con facilidad los problemas pertinentes del departamento (Aiteco, 2013).
2.4.7.2. Análisis de la voz del cliente
La voz de los clientes hace referencia a los clientes internos y externos de la organización por lo que depende de cada uno para tener expresiones de calidad demandada correctas o empíricas. Normalmente se utiliza al cliente externo quien en términos poco precisos obliga a traducir la información y hallar los datos necesarios. Con los clientes internos no existen inconvenientes para traducir al lenguaje necesario por lo que se minimizan las actividades del proceso (Aiteco, 2013).
2.4.7.3. Identificación y organización de atributos
25 esto se puede ayudar con una matriz de 5W1H si se cuenta con clientes externos caso contrario los encargados de los procesos pueden señalar las vulnerabilidades, puntos de mejora y posibles puntos de control (Aiteco, 2013).
2.4.8. SISTEMAS DE INDICADORES
Un indicador se entiende como la magnitud asociada a una característica que a través de su medición periódica, permite evaluar por comparación dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos establecidos por la organización, los cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos (Gil & Vallejo, 2008).
Los indicadores de gestión son una expresión cuantitativa que busca evaluar el desempeño de los procesos o de toda la organización mediante los parámetros establecidos en relación a los objetivos planteados por la organización (Romero, 2014).
Según López (2014), los elementos principales que debe tener un indicador de gestión son:
Variable a medir
Procedimiento de cálculo
Unidad de medición
Frecuencia de medición
Los tipos de indicadores que pueden ser útiles para este trabajo de investigación son:
26 Indicadores de eficiencia.- estos indicadores están relacionados con los recursos invertidos en la consecución de un objetivo, tiene que ver con la actitud y la capacidad para cumplirlo con el mínimo de recursos (AEC, 2016).
2.4.9. MEDICIÓN, SEGUIMIENTO Y VALIDACIÓN
Los métodos de análisis de resultados deben indicar la capacidad de los procesos para alcanzar los objetivos planeados de manera estructurada, si la respuesta es negativa se debe aplicar acciones correctivas o preventivas para asegurar la conformidad del producto o servicio (Besterfiel, 2009).
La validación del sistema de indicadores viene en conjunto con la mejora continua y un plan de seguimiento de indicadores. Con ayuda de auditorías internas y en base al análisis de los resultados de la medición y seguimiento se puede validar la información si los resultados obtenidos cumplen el estándar propuesto caso contrario se debe aplicar acciones pertinentes para modificar los resultados (Besterfiel, 2009).
2.4.10. ACCIONES CORRECTIVAS Y ACCIONES PREVENTIVAS
2.4.10.1. Acciones correctivas
La acción correctiva es una decisión ejecutada con el fin de eliminar las causas de una no conformidad indeseable dentro del sistema (AEC, 2016).
2.4.10.2. Acciones preventivas
28
3. METODOLOGÍA
3.1. GENERALIDADES DE LA COOPERATIVA DE AHORRO
Y CRÉDITO VISIÓN DE LOS ANDES VISANDES
3.1.1. MISIÓN
La cooperativa de Ahorro y Crédito Visión de los Andes VisAndes con cobertura en la ciudad de Salcedo, Latacunga y Pujilí, tiene como misión el proporcionar un servicio financiero de excelencia a sus socios y clientes para su desarrollo socio económico, promover activamente la participación social en concordancia con los valores cooperativistas entre los stakeholders de la institución y, expandirse paulatinamente por la provincia de Cotopaxi demostrando calidad en su servicio (VisAndes, 2013).
3.1.2. VISIÓN
29
3.1.3. VALORES
3.1.3.1. Transparencia
La información que proporciona la Cooperativa VisAndes a sus clientes, entidades de control y aliados estratégicos es oportuna y veraz. Esto facilita como resultado el reconocimiento en las relaciones comerciales a largo plazo (VisAndes, 2013).
3.1.3.2. Confianza
La calidad del servicio y el desempeño financiero marca un camino importante en el desarrollo de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Visión de los Andes VisAndes, el compromiso de manejar ahorros e inversiones es con total responsabilidad y prudencia, y, con el esfuerzo de conseguir un bienestar social (VisAndes, 2013).
3.1.3.3. Honestidad
El manejo financiero, sincero, razonable y justo de los clientes y socios de la Cooperativa de Ahorro y crédito Visión de los Andes VisAndes es la identidad de nuestro servicio. Buscar cumplir los objetivos estratégicos con fidelidad al anhelo de prosperidad es la clave de la organización (VisAndes, 2013).
3.1.3.4. Responsabilidad empresarial
30 mundo mejor para el bienestar humano, económico y ambiental. Promocionar la inclusión financiera a través de la cooperación entre la sociedad y sus integrantes, con miras a motivar y mejorar las condiciones laborales con un desarrollo sostenible con el ambiente (VisAndes, 2013).
3.1.3.5. Innovación
La mejora continua es una parte importante dentro de la institución, para lograr una eficiencia en la cadena de valor se impulsa a mejorar los procesos, los procedimientos y las actividades que requieran atención por parte de los trabajadores y agentes externos para conseguir una competitividad considerable en el entorno del sector económico (VisAndes, 2013).
3.1.4. OBJETIVOS
31
3.2. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA COOPERATIVA
La representación de la estructura jerárquica de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Visión de los Andes VisAndes, se muestra a continuación en la figura 2.
Figura 2. Organigrama de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Visión de los Andes VisAndes.
32
3.3. ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA
3.3.1. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
Para la definición estructural de los procesos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Visión de los Andes VisAndes se mantuvo una reunión con el Gerente General y con los responsables de los departamentos: gestión administrativa, gestión del marketing, cobranzas, gestión de recursos humanos, gestión del marketing, tecnologías de la información y el departamento legal. En dicha reunión se discutió y establecieron de forma macro los procesos que dispone la COAC y sus interrelaciones para su posterior afinación. La entrevista se encuentra detallada en el Anexo 1.
3.3.2. MAPA DE PROCESOS
En base a la información recabada en la primera entrevista brindada por el Gerente General y los jefes departamentales, se procedió a la elaboración del mapa de procesos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Visión de los Andes VisAndes que se encuentra gráficamente detallado en el Capítulo 4.
3.3.3. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE RRHH
33
3.3.4. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DE RRHH
En la reunión entablada con la encargada de Recursos Humanos se utilizó una encuesta para establecer los procesos que intervienen en el departamento, en donde una vez conociendo los mismos se utilizó una segunda encuesta, esta vez más específica, la que sirvió para detallar cada uno de los procesos del área de RRHH. La segunda entrevista a la encargada del departamento se detalla en el Anexo 3.
3.3.5. DISEÑO DEL MAPA DE PROCESOS DE RRHH
34
Figura 3. Mapa de procesos inicial del departamento de RRHH.
35
3.3.6. DIAGRAMAS DE FLUJO DE RRHH
Una vez conocido y entendido cada proceso que interviene en el departamento se procedió a realizar flujogramas funcionales de cada uno de los procesos para la visualización de su interrelación con los demás departamentos. En la figura 4 se detalla el flujograma del proceso inicial de Reclutamiento del personal, en el que se observa la interrelación entre las partes que intervienen en el proceso y las actividades que cada uno realiza dentro del mismo.
36 A continuación en la figura 5 se detalla el flujograma inicial del proceso de Selección del personal, en el que se observa la interrelación entre las partes que intervienen en el proceso.
37 En la figura 6 se detalla el flujograma del proceso inicial de Contratación del personal, en el que se observa la interrelación entre las partes que intervienen en el proceso.
38 En la figura 7 se detalla el flujograma del proceso inicial de Inducción del personal, en el que se observa la interrelación entre las partes que intervienen en el proceso.
39 A continuación en la figura 8 se detalla el flujograma del proceso inicial de Inducción del personal, en el que se observa la interrelación entre las partes que intervienen en el proceso.
40 A continuación en la figura 9 se detalla el flujograma del proceso inicial de Administración de nómina, en el que se observa la interrelación entre las partes que intervienen en el proceso.
41
42
3.3.7. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS DE RRHH
Tras conocer los procesos que intervienen en el departamento de RRHH y su respectiva descripción se realizó una ficha de caracterización de procesos para cada uno de ellos. La ficha de caracterización del proceso de Reclutamiento del personal se encuentra a continuación en la figura 10.
43 La ficha de caracterización del proceso de Selección del personal se encuentra a continuación en la figura 11, en dónde se detalla cada elemento inherente al mismo.
44 La ficha de caracterización del proceso de Contratación del personal se encuentra a continuación en la figura 12, en dónde se detalla cada elemento inherente al mismo.
45 La ficha de caracterización del proceso de Inducción del personal se encuentra a continuación en la figura 13, en dónde se detalla cada elemento inherente al mismo.
46 La ficha de caracterización del proceso de Desvinculación del personal se encuentra a continuación en la figura 14, en dónde se detalla cada elemento inherente al mismo.
47 La ficha de caracterización del proceso de Administración de nómina se encuentra a continuación en la figura 15, en dónde se detalla cada elemento inherente al mismo.
48
3.3.8. VOZ DEL CLIENTE
Utilizando como base la herramienta Voz del Cliente (VOC) se desarrolló una matriz adaptada a las necesidades del presente proyecto para transformar las demandas y expresiones del cliente en calidad de diseño para un posterior sistema de indicadores. La matriz desarrollada se muestra a continuación en la tabla 3.
Tabla 3. Variables de la herramienta Voz del Cliente
CLIENTES PROCESO
PUNTOS CRÍTICOS
PUNTOS DE
MEJORA INDICADORES
Segmento al cual está dirigida de forma directa la
herramienta adaptada a partir de la teoría de la Voz del Cliente (VOC) de la
cual se
desglosará según las necesidades.
Hace
referencia a cada una de las
actividades actuales que se
desarrollan
en el
departamento de Recursos Humanos y a las
actividades propuestas
para el
presente proyecto. Segmento establecido para especificar cuáles son las posibles falencias, fallas y/o errores que se
pueden o
podrían desarrollar en cada una de las
actividades del
departamento.
Resultado del análisis de los puntos
críticos, en
dónde se
especifica el
punto de
mejora establecido de acuerdo a las falencias
de los
procesos del departamento.
Culminación de la herramienta adaptada, en dónde se define el indicador necesario y
acorde al
proceso para establecer el
sistema de
indicadores necesario.
3.3.9. SISTEMA DE INDICADORES DE RRHH
49 este caso Alta Dirección y mandos medios, que incluyen al Gerente General y los jefes departamentales y de agencias respectivamente. A partir de aquí se identificaron los puntos de mejora y su respectivo indicador del proceso. Entre los parámetros del sistema de indicadores que se detallan a continuación en la tabla 4 se encuentran: proceso, código, indicador, fórmula, tipo, objetivo, fuente de información, mediciones, unidad de medida, frecuencia y responsable.
Tabla 4. Variables del sistema de indicadores
VARIABLE DESCRIPCIÓN
PROCESO
Hace referencia a cada una de las actividades actuales que se desarrollan en el departamento de Recursos Humanos y a las actividades propuestas para el presente proyecto.
CÓDIGO
Nomenclatura con la cual se identificará cada uno de los indicadores establecidos, para mantener un registro estable dentro de los sistemas.
INDICADOR Nombre del indicador establecido para el proceso.
FÓRMULA Expresión matemática para determinar el resultado del indicador
establecido.
TIPO DE INDICADOR
Paradigma del indicador según la relación que contenga y su resultado esperado.
OBJETIVO Detalla el propósito del indicador y su repercusión dentro del
proceso y del departamento de Recursos Humanos.
FUENTE DE INFORMACIÓN
Segmento establecido en el cual se encuentra la información necesaria para el normal desarrollo del indicador.
VALOR INICIAL Resultado de la aplicación del indicador en relación a la medición
inicial.
VALOR CONSEGUIDO
Resultado de la aplicación del indicador en relación a las mediciones periódicas para el presente proyecto.
META Valor a conseguir como resultado del indicador establecido.
UNIDAD DE
MEDIDA Patrón establecido como unidad estandarizada para cada indicador.
FRECUENCIA Orden cronológico determinado para realizar cada medición de los
indicadores establecidos.
50
3.3.10. ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
Como parte de una mejora continua es necesario el procedimiento de acciones a tomar si se presenta una no conformidad, pudiendo éstas ser: correctivas y/o preventivas. Para ambos casos se desarrolló una metodología basada en la eliminación de la no conformidad presentada.
Los pasos a seguir para eliminar una no conformidad, con una visión de acción correctiva son:
1. Definir la situación 2. Identificar la causa raíz 3. Tomar acción correctiva 4. Evaluar y dar seguimiento
Los pasos a seguir para eliminar una no conformidad, con una visión de acción preventiva son:
1. Definir la situación de una acción correctiva
52
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1. ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA
Como resultado de la entrevista realizada de forma holística con el Gerente General y los jefes departamentales, se especifican los puntos más importantes rescatados de la misma en la tabla 5.
Tabla 5. Puntos importantes de Entrevista para levantamiento de información global
Puntos importantes de Entrevista para levantamiento de información global
Misión y visión Responsabilidad Social Empresarial Clarificación de procesos de apoyo
Stakeholders Recursos entrantes y salientes de la Cooperativa
Comunicación interdepartamental
Servicios Departamentos existentes Reglamentos
Responsabilidad
es Funciones departamentales Cuellos de botella
4.1.1. MAPA DE PROCESOS
53
4.1.1.1. Procesos estratégicos
Los procesos diagramados en el levantamiento de información del Capítulo 3 se mantienen, éstos son: Gestión de Planificación y Control, Gestión de responsabilidad social y Gestión financiera. La Gestión financiera pertenece a los procesos estratégicos y no a los procesos de soporte ya que al ser una institución financiera es primordial la gestión controlada del capital.
4.1.1.2. Procesos operativos
Dentro de los procesos operativos se evidencia el proceso de valor de la institución, los procesos que lo conforman son: Gestión del servicio al cliente, Diseño de servicios, Gestión de servicios, Gestión comercial e inteligencia de negocios.
4.1.1.3. Procesos de soporte
Los procesos de soporte son: Gestión administrativa, Gestión de riesgos, Cobranzas, Gestión de Recursos Humanos, Gestión del marketing, tecnologías de información y el departamento legal. Todos estos procesos constituyen la ayuda a que se desarrollen los procesos operativos para el correcto alcance de los objetivos organizacionales.
54
Figura 16. Mapa de procesos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Visión de los Andes VisAndes
55
4.1.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE RRHH
Con base en la entrevista que se encuentra en su totalidad en el Anexo 2, como parte del levantamiento de información que se realizó con la actual encargada del departamento de RRHH, los puntos necesarios para la correcta identificación de los procesos y su posterior descripción se encuentran en la tabla 6.
Tabla 6. Puntos importantes de Entrevista para levantamiento de información RRHH
Puntos importantes de Entrevista para levantamiento de información Recursos Humanos
Objetivo del departamento Interrelación
Nómina del departamento Recursos entrantes y salientes del departamento
Procesos Comunicación interdepartamental
Responsable de planificación y control Requerimiento necesario
4.1.3. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DE RRHH
56
Tabla 7. Puntos importantes de Entrevista Descripción de los procesos
Puntos importantes de Entrevista Descripción de los procesos
Reclutamiento
del personal Selección del personal Contratación e inducción
Desvinculación del personal
Administración de nómina
Otras actividades relacionadas con el personal como contratación de
seguros, acciones de personal, cumplimiento de Reglamento
Interno.
Los procesos de reclutamiento, selección y contratación del personal se agruparon en uno solo. Se creó un proceso de capacitación y se lo agrupó con el proceso de inducción en uno solo, además se creó un proceso de evaluación del desempeño. El proceso de administración de nómina se lo renombró como gestión del personal en dónde se incluyen: pago de nómina del personal y desvinculación del mismo. Las actividades de incumplimiento de procesos y contratación de seguros se las ha omitido ya que son simplemente actividades que no requieren una mejora continua.
57
Tabla 8. Procesos de RRHH re-formulados
Procesos anteriores Procesos re-formulados
Reclutamiento
Reclutamiento, selección y contratación Selección
Contratación
Inducción Inducción y capacitación
Desvinculación del personal
Gestión del personal
Administración de nómina
Evaluación del desempeño
4.1.4. MAPA DE PROCESOS DE RRHH
58
Figura 17. Nuevo mapa de procesos del departamento de RRHH
59
4.1.5. FLUJOGRAMAS DE RRHH DE LA COAC VISANDES
Los procesos se sometieron a una reestructuración y a una serie de mejoras, eliminando actividades redundantes y que no generen valor; con esto se diagramaron los procesos del departamento mediante diagramas de flujo funcionales que se encuentran detallados en el Manual de Procesos en el Anexo 4, no obstante en la figura 18 se muestra el diagrama del proceso de Reclutamiento, selección y contratación del personal a manera de ejemplo. Este proceso es la puerta de ingreso a la institución por lo que es fundamental manejarlo en este Capítulo a modo de ejemplo parcial.
60
Figura 18. Nuevo flujograma del proceso de Reclutamiento, selección y contratación.
61
Figura 18. Nuevo flujograma del proceso de Reclutamiento, selección y contratación.
62
4.1.6. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS DE RRHH DE LA COAC VISANDES
Posterior a la re-diagramación de los procesos, se procedió a estructurar la caracterización de los mismos teniendo en cuenta los cambios que se realizaron para mejorar su efectividad. Las caracterizaciones de los procesos se adjuntan dentro del Manual de Procesos en el Anexo 4, sin embargo en la figura 19 se presenta a modo de ejemplo la caracterización del proceso de Reclutamiento, selección y contratación del personal. El conocimiento de cada elemento de este proceso es esencial ya que, la interrelación del mismo es ampliamente distribuida con los demás procesos, es decir que el proceso de Reclutamiento, selección y contratación es el eje del departamento de Recursos Humanos.
63
Figura 19. Nueva caracterización del proceso de Reclutamiento, selección y contratación. Continuación…
4.1.7. VOZ DEL CLIENTE
La matriz desarrollada a partir de la premisa de la estructura de la herramienta Voz del Cliente (VOC), dio como resultado una matriz adaptada a las necesidades del presente proyecto que se encuentra en el Anexo 5, que, por cuestiones de legibilidad no se encuentra en este capítulo.
4.1.8. SISTEMA DE INDICADORES DE RRHH
64 ayuda a lograr una visualización óptima de cada elemento inherente del indicador de cada proceso, por lo tanto es una parte fundamental para el presente proyecto. En la tabla 9 se presenta el sistema de indicadores del proceso de reclutamiento, selección y contratación del departamento de Recursos Humanos en dónde se detalla los nombres de los indicadores del proceso, códigos, fórmulas, tipos, objetivos individuales, fuente de información, unidad de medida, frecuencia y responsable.
Tabla 9. Sistema de indicadores del proceso de reclutamiento, selección y contratación
PROCESO Reclutamiento, selección y contratación
CÓDIGO IND.RH.01 IND.RH.02 IND.RH.03
INDICADOR
Tiempo promedio para llevar a cabo el
reclutamiento
Rotación del personal Desarrollo post-contratación
FÓRMULA
(t1 de reclut. + t2 de reclut. + t3 de reclut. +
… tn de reclut.) / Número total de
tiempos de reclutamientos
(Cantidad de salidas de personal / Cantidad
total de empleados) * 100
(Puestos cubiertos por promoción interna / Puestos cubiertos) *
100
TIPO DE
INDICADOR Eficiencia Eficacia Eficacia
OBJETIVO
Minimizar el tiempo promedio para llevar a cabo el proceso establecido.
Determinar el porcentaje de personal desvinculado
en un determinado periodo de tiempo. Asegurar la retención
de nuevos talentos.
Desarrollar las capacidades del personal interno para
que opte por un ascenso o una reubicación con mejores prestaciones.
FUENTE DE INFORMACIÓN
Captada directamente de la asistente de
RRHH 1
Archivos: NGA.RRHH/06 (Nómina general vigente y actualizada)
Archivos: NGA.RRHH/06 (Nómina general vigente y actualizada)
UNIDAD DE
MEDIDA Días Porcentual Porcentual
FRECUENCIA Por contratación Trimestral Trimestral
65 El sistema de indicadores del proceso de inducción y capacitación del personal del departamento de Recursos Humanos se presenta a continuación en la tabla 10, en dónde se detalla los nombres de los indicadores del proceso, códigos, fórmulas, tipos, objetivos individuales, fuente de información, unidad de medida, frecuencia y responsable. .
Tabla 10. Sistema de indicadores del proceso de inducción y capacitación del personal
PROCESO Inducción y capacitación del personal
CÓDIGO IND.RH.04 IND.RH.05
INDICADOR Conocimientos de la empresa y
actividades a desarrollar Plan de desarrollo de competencias
FÓRMULA
(Cantidad de empleados que reciben inducción / Cantidad
total de empleados que ingresan a la institución) * 100
((Cantidad de trabajadores a capacitar*horas capacitadas) / Total
de horas computadas para capacitación) * 100
TIPO DE
INDICADOR Eficacia Eficacia
OBJETIVO
Determinar la cantidad porcentual de personal nuevo
que no recibió inducción. Asegurar la inducción al 100% de personal nuevo que ingresa.
Capacitar en tiempo a la cantidad de personal correcto, segmentando
cada puesto de trabajo para potenciar las oportunidades individuales del trabajador e incrementar las fortalezas de la
Cooperativa.
FUENTE DE INFORMACIÓN
Archivos: FOR.IND/01 firmado por personal que recibió la inducción y entregado
en RRHH.
Archivos: FOR.DCC/01
firmado por personal involucrado y entregado en RRHH tras
capacitación.
UNIDAD DE
MEDIDA Porcentual Porcentual
FRECUENCIA Por contratación Anual
66 El sistema de indicadores del proceso de evaluación del desempeño del departamento de Recursos Humanos se presenta a continuación en la tabla 11, en dónde se detalla el nombre del indicador del proceso, código, fórmula, tipo, objetivo individual, fuente de información, unidad de medida, frecuencia y responsable.
Tabla 11. Sistema de indicadores del proceso de evaluación del desempeño
PROCESO Evaluación del desempeño
CÓDIGO IND.RH.06
INDICADOR Evaluación del desempeño 360°
FÓRMULA
(Puntaje obtenido de evaluación / Puntaje requerido según el cargo) *
100
TIPO DE
INDICADOR Eficacia
OBJETIVO
Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo al puesto de trabajo, para, detectar áreas de oportunidad de mejora para el individuo y para la organización.
FUENTE DE INFORMACIÓN
Archivos:
FOR.EVD.360/01 entregados en RRHH tras evaluación.
UNIDAD DE
MEDIDA Porcentual
FRECUENCIA Mensual
RESPONSABLE Asistente de RRHH 1
67 El sistema de indicadores del proceso de gestión del personal del departamento de Recursos Humanos se presenta a continuación en la tabla 12, en dónde se detalla el nombre del indicador del proceso, código, fórmula, tipo, objetivo individual, fuente de información, unidad de medida, frecuencia y responsable.
Tabla 12. Sistema de indicadores del proceso de gestión del personal
PROCESO Gestión del personal
CÓDIGO IND.RH.07
INDICADOR Benchmarking salarial
FÓRMULA
(Remuneración operativa mensual pagada / remuneración mensual promedio en el sector económico) *
100
TIPO DE
INDICADOR Eficiencia
OBJETIVO
Asegurar un salario acorde, digno y de acuerdo a la preparación
profesional del trabajador, y paralelo al sueldo establecido para el sector económico.
FUENTE DE INFORMACIÓN
Firmas con entidades financieras enlazadas con la Cooperativa.
UNIDAD DE
MEDIDA Porcentual
FRECUENCIA Anual
RESPONSABLE Asistente de RRHH 1
