ESCUELA DE POSGRADO
PROGRAMA ACADÉMICO DE MAESTRÍA EN GESTÓN
DEL TALENTO HUMANO
Motivación y rendimiento laboral del personal de ventas de una
empresa de telecomunicaciones, 2020
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE: Maestra en Gestión del Talento Humano
AUTORA:
Figueroa Farfán Karen Stefanny (ORCID: 0000-0002-4362-8549)
ASESOR:
Dr. Nolazco Labajos Fernando Alexis (ORCID: 0000-0001-8910-222X)
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Sistema de Gestión del Talento Humano
Lima – Perú 2021
Dedicatoria
Dedicado a mi abuelo Juan Emilio Farfán Saavedra, por todas sus enseñanzas, su cariño, su gran valentía de siempre sonreírle a la vida.
A mis padres por su orientación constante, su amor y su ejemplo de perseverancia. A mis hermanas por su apoyo incondicional.
Agradecimiento
Índice Pág. Carátula i Dedicatoria ii Agradecimiento iii Índice iv Índice de tablas v Resumen vi Abstract vii I. INTRODUCCIÓN 1
II. MARCO TEÓRICO 7
III. MÉTODOLOGÍA 19
3.1 Tipo y diseño de investigación 19
3.2 Variable y operacionalización 20
3.3 Población (criterios de selección), muestra, muestreo, unidad de análisis 21
3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 22
3.5 Procedimiento 23
3.6 Método de análisis de información 24
3.7 Aspectos éticos 24
IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 25
V. DISCUSIÓN 31
VI. CONCLUSIONES 34
VII. RECOMENDACIONES 35
Índice de tablas
Pág.
Tabla 1. Matriz de operacionalización de la variable motivación 20 Tabla 2. Matriz de operacionalización de la variable rendimiento laboral 21 Tabla 3. Expertos que validaron el instrumento que mide la variable 1 22 Tabla 4. Expertos que validaron el instrumento que mide la variable 2 22 Tabla 5. Estadísticas de fiabilidad de la variable 1 23 Tabla 6. Estadísticas de fiabilidad de la variable 3 23 Tabla 7. Medidas de frecuencia de la variable motivación 25 Tabla 8. Medidas de frecuencia de la variable rendimiento laboral 25 Tabla 9. Medidas de frecuencia de la dimensión desempeño en la tarea 25 Tabla 10. Medidas de frecuencia de la dimensión desempeño en el contexto 26 Tabla 11. Medidas de frecuencia de la dimensión comportamientos
contraproducentes 26
Tabla 12. Prueba de Correlación de Spearman entre la variable motivación y rendimiento laboral en una empresa de telecomunicaciones 27 Tabla 13. Prueba de Correlación de Spearman entre la motivación y el
desempeño en la tarea 28
Tabla 14. Prueba de Correlación de Spearman entre la motivación y el
desempeño en el context 29
Tabla 15. Prueba de Correlación de Spearman entre la motivación y los
Resumen
El trabajo de investigación titulado: “Motivación y rendimiento laboral del personal de ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020”; tuvo como propósito determinar la relación que existe entre la motivación y el rendimiento laboral en la empresa en cuestión.
Metodológicamente, este estudio se basó en un enfoque cuantitativo, descriptivo correlacional. Se aplicaron dos instrumentos que miden la motivación y el rendimiento laboral a 85 colaboradores de ventas de una empresa de telecomunicaciones. Los instrumentos fueron evaluados por juicio de expertos y con una prueba de confiabilidad (Alfa de Cronbach).
Los resultados determinaron que existe una correlación moderada entre motivación y rendimiento laboral del personal de ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020. Asimismo, existe una correlación moderada entre la motivación y el desempeño en la tarea del personal, asimismo con la dimensión contexto del personal; siendo un caso peculiar la relación bajo e inversa entre la motivación y los comportamientos contraproducentes.
Palabras clave: Motivación, rendimiento laboral, desempeño en la tarea del
Abstract
The research work entitled: "Motivation and job performance of the sales staff of a telecommunications company, 2020"; Its purpose was to determine the relationship between motivation and job performance in the company in question.
Methodologically, this study was based on a quantitative, descriptive, correlational approach. Two instruments that measure motivation and job performance were applied to 85 sales associates of a telecommunications company. The instruments were evaluated by expert judgment and with a reliability test (Cronbach's Alpha).
The results determined that there is a moderate correlation between motivation and job performance of the sales staff of a telecommunications company, 2020. Likewise, there is a moderate correlation between motivation and performance in the work of the staff, also with the context dimension of the staff ; a peculiar case being the low and inverse relationship between motivation and counterproductive behaviors.
Keywords: Motivation, job performance, staff task performance, staff context,
I. INTRODUCCIÓN
La competitividad hace que las empresas busquen talento humano comprometido con los objetivos organizacionales. Para lograrlo, es vital mantener a los trabajadores estimulados y motivados, mediante factores intrínsecos o extrínsecos, de acuerdo con sus necesidades. Las empresas del sector telecomunicaciones en estos tiempos, buscan maximizar su rentabilidad a través de una buena productividad por parte de su equipo de trabajo. Por lo tanto, se necesita explotar al máximo el buen rendimiento de los trabajadores y recompensarlos equitativamente por los resultados obtenidos.
En Cuba, en las instituciones de salud, existe insatisfacción del personal, lo que tiene influencia en su grado de rendimiento en el trabajo. La mayoría de los esfuerzos que incrementan la calidad en la prestación de servicios de salud se concentran en las habilidades de su personal y los suministros que éstos utilizan. Sin embargo, para poder brindar al cliente externo un buen servicio, es vital que los directivos de las instituciones sean capaces de atraer, retener, motivar, recompensar a sus clientes internos y que éstos se sientan satisfechos. Ya que un colaborador motivado trabaja con buen ánimo. (Hernández, Quintana, Mederos, Guedes y García, 2009).
Los colaboradores de los hoteles en Quevedo - Ecuador, han experimentado cambios agigantados por la globalización e industrialización. Lo que ha perjudicado el modo de vida y las relaciones interpersonales, siendo la motivación un aspecto importante a considerar dentro de la organización y la relación del empleado con los trabajadores, ya que se enfocaron en la remuneración sin considerar otros elementos que son necesarios para los empleados como el reconocimiento, trabajo unido y buenas relaciones interpersonales. Además, la empresa no cuenta con políticas establecidas que le permite direccionar su talento humano con un buen desempeño laboral, por lo que se debe mejorar el incentivar al personal de manera interna que externa (Manjarrez, Boza y Mendoza, 2020).
En Argentina, los trabajadores choferes de colectivos urbanos de la ciudad bonaerense de Baradero se encuentran expuestos a factores estresantes de trabajo lo que influye negativamente en su rendimiento laboral, como consecuencia presenta un mayor peligro para el tránsito, la salud del trabajador y rentabilidad de
la empresa de transporte. Por lo que la empresa debe implementar estrategias que disminuyan esos factores de estrés como los tiempos de recorrido, el descanso óptimo de los choferes, buena motivación laboral y entrenamiento de control de estrés. Así como implementar políticas para una buena convivencia entre compañeros de trabajo (Fernández, 2010).
En Colombia, existen diferencias con las empresas del sector privado y público de telecomunicaciones con relación a la motivación que aplican, debido a que los reglamentos con los que trabajan no mantienen una igualdad de trato laboral, ni retribuciones económicas y políticas para un buen clima laboral. Para las entidades del estado existen más de diez modalidades de compensaciones remunerativas, así como las indemnizaciones por finalizar sus contratos, lo que no mantiene activamente motivado al personal, no le brinda estabilidad en ningún sentido y con un alto nivel de estrés, sumándole a esto que los puestos son definidos por cuotas políticas y no por los perfiles profesionales, lo que genera desánimo ya que no hay posibilidades de ascenso por un buen desempeño de trabajo. Por otro lado, en el sector privado hay paridad respecto a las retribuciones al empleado, se trata de mantener buenas relaciones de los trabajadores; hay oportunidades de crecimiento profesional por el buen desempeño del trabajador, la productividad de los empleados está enfocada al logro de objetivos y el trabajo en equipo (Chaparro, 2006).
Los sectores de telecomunicaciones, están expuestos a un entorno alborotado, la tecnología se actualiza aceleradamente por lo que los trabajadores y las estructuras deben adaptarse al constante cambio, debido a ello los gerentes generales y jefes de recursos humanos deben aplicar estrategias de motivación interna y externa para su equipo de trabajo y mantener un buen clima organizacional, equiparando las desigualdades que existen y fortalecer el talento humano que dirigen con miras al logro de metas, ya que al realizarse bien las actividades todos ganan (Chaparro, 2006).
En el entorno nacional, las empresas que no cuentan con buenas condiciones laborales, políticas y una línea de desarrollo profesional para sus empleados, tendrán como resultado empleados medianamente motivados, y su rendimiento laboral no será el esperado por los empresarios. Por ello, es necesario
poner énfasis en saber mantener al talento con un buen grado de motivación para que persigan los objetivos empresariales. (Marín y Placencia, 2017).
Los colaboradores de las empresas del sector público suelen tener un bajo rendimiento laboral debido a la ausencia del trabajo colaborativo entre ellos. Lo que desencadena en mala atención al usuario, la búsqueda del bienestar personal y no grupal. Por lo que resulta vital generar ambientes de trabajo en equipo y motivarlos para incrementar su rendimiento laboral (Oseda, Carruitero y Uribe, 2019).
Para el sector empresarial cada día es tedioso mantener a los colaboradores motivados, debido a los medios de comunicación, que mediante sus noticias encabezan temas como es la desaceleración económica, la inseguridad y la corrupción. La empresa telefónica del Perú no es ajena a estos problemas y por ello busca definir como es que la motivación aporta en la productividad de los empleados y los beneficios que la organización obtiene. Cada área de la empresa mantiene un presupuesto para desarrollar sus proyectos, sin embargo, no asignan recursos para la motivación extrínseca de sus empleados, no permiten que el equipo se involucre, no escuchan sus opiniones, por lo que deben buscar un equilibrio permitiendo la participación de todos (Tito y Acuña, 2015).
En el tema local, uno de los problemas que tiene la empresa de telecomunicaciones es la falta de recompensas intrínsecas y extrínsecas al cumplimiento de metas de los trabajadores, por ende, no se encuentran motivados y su rendimiento laboral baja. Por otro lado, hay ausencia de capacitaciones al personal, lo que no permite que ellos estén actualizados sobre los nuevos cambios en los bienes y servicios que la organización oferta, a ello se le suma la falta del control interno por parte de los jefes que no los apoyan en medir sus avances diarios y su seguimiento de ventas, para detectar fallas a tiempo y no recibir luego sanciones, lo que influye fijamente en el desenvolvimiento de sus funciones y el rendimiento de trabajo. La comunicación vertical es deficiente, lo que conlleva a no recibir información detallada de todos los sucesos que se presentan a diario, existiendo así fuga de información, a ello se le suma la poca relación interpersonal entre compañeros de trabajo y el individualismo para el logro de metas, todo esto genera que la empresa tenga menos producción, como consecuencia afecta la rentabilidad.
La empresa no cuenta con una asignación de presupuesto para incentivar al personal, existe un leve retraso en el cumplimiento de pagos, lo que mantiene estresados a los colaboradores ya que tienen obligaciones que cumplir con terceros y se ven afectados. El tema de rendimiento laboral se ve afectado también por temas de infraestructura, como la poca luminosidad, equipo de cómputo con fallas técnicas, por lo que es imprescindible subsanar dichas fallas para exigir un buen desempeño con las herramientas óptimas.
Con respecto a la justificación teórica, hay que destacar que la presente investigación se encuentra sustentada con tres teorías que se relacionan con la motivación y el rendimiento laboral. La Teoría de la motivación humana es vital para la investigación, ya que sostiene las categorías en el orden en el que las personas satisfacen sus necesidades para sentirse motivadas, ayudando así a identificar el tipo y nivel de necesidad que tienen los empleados, lo que permite crear a los administradores refuerzos positivos y efectivos para satisfacer sus requerimientos ya sean fisiológicos, de seguridad, sociales, de ego y autorrealización.
Mediante la teoría de los dos fatores de Herzberg, se puede identificar al personal que considera los factores intrínsecos como motivacionales para enfatizar su rendimiento laboral, mediante oportunidades de ascenso, el reconocimiento por el buen desempeño, las oportunidades de avance personal y profesional, cumplimiento de objetivos alcanzables, entre otros. Ya que estos factores internos son los que causan motivación en los trabajadores y detectar los factores extrínsecos que ocasionan insatisfacción y aunque sean adecuados no motivarán al empleado.
La teoría de las necesidades adquiridas es importante para detectar que necesidad básica orienta la conducta del empleado, ya sea logro, afiliación o poder. Y el empleador puede motivar a su personal mediante la satisfacción de esa necesidad para obtener maximización de beneficios en los logros empresariales. Por otro lado, la teoría del rendimiento puede predecirse por el conocimiento que poseen los integrantes del equipo de trabajo, las habilidades que poseen y la motivación vocacional que manifiesta el trabajador. Finalmente, esta teoría ayuda a que la empresa fije metas alcanzables y que no vayan en contra de los valores personales de los empleados, además permite que los trabajadores participen
estableciendo ellos mismos sus objetivos, involucrando así un buen rendimiento laboral para el logro.
En la justificación práctica, el estudio de investigación se realiza para determinar los aspectos que mejor motivan a los trabajadores. Además, conocer si la motivación es importante en el rendimiento laboral de nuestro capital humano y qué estrategias debemos aplicar para impulsar ambas variables, para incentivar el desarrollo organizacional y profesional del equipo de trabajo. Asimismo, la investigación permitirá detectar los conceptos que orientan al trabajador a tener un buen rendimiento laboral y detectar los puntos de quiebre que ocasionan un mal desempeño.
El estudio aporta a la organización en aplicar adecuadamente estrategias que motiven al personal de ventas de acuerdo con sus necesidades y expectativas, para motivar e incrementar el rendimiento de los trabajadores, y así maximizar los beneficios económicos para la empresa. Permitiendo detectar el buen o mal rendimiento de los equipos de trabajo, saber recompensarlos y apoyarlos en su desarrollo personal y profesional. Finalmente, permite tomar acciones correctivas y administrativas en el desarrollo motivacional, conociendo los factores que afectan el rendimiento de los trabajadores, tomando buenas decisiones mediante la aplicación de las teorías antes mencionadas.
La justificación metodológica de la investigación se realizó bajo un enfoque cuantitativo, que permitirá en base la investigación y la aplicación de instrumentos, obtener respuestas de la muestra de estudio, generando conocimiento válido y confiable. Además, permite analizar y comprobar los datos obtenidos de manera concreta y detallada y que la investigación sirva como referente para posibles estudios. Se aplicó el Cuestionario de motivación para el trabajo (CMT) ya existente de Toro para medir la motivación y el instrumento de Koopmans, Bernaards, Hildebrandt, Buuren, Beek y Vet (2012), para medir el rendimiento laboral, para tabular los datos se utiliza el programa de Microsoft Excel y el procesamiento de datos será mediante el software SPSS.
El problema general de la investigación se determina en la siguiente pregunta: ¿Cuál es la relación que existe entre motivación y rendimiento laboral del
personal de ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020? Como problemas específicos se indican:
¿Cuál es la relación que existe entre motivación y desempeño en la tarea del personal de ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020?
¿Cuál es la relación que existe entre motivación y desempeño en el contexto del personal de ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020?
¿Cuál es la relación que existe entre motivación y comportamiento contraproducente del personal de ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020?
El objetivo general se anuncia como sigue: Determinar la relación que existe entre motivación y rendimiento laboral del personal de ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020. Y los objetivos específicos del estudio son:
Establecer la relación que existe entre motivación y desempeño en la tarea del personal de ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020.
Identificar la relación que existe entre motivación y desempeño en el contexto del personal de ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020. Indicar la relación que existe entre motivación y comportamiento contraproducente del personal de ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020.
Con respecto a las hipótesis, se indica la hipótesis general:
Hg: Existe relación entre motivación y rendimiento laboral del personal de ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020.
Ho: No existe relación entre motivación y rendimiento laboral del personal de ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020.
Y se mencionan las siguientes hipótesis específicas:
Existe relación entre motivación y desempeño en la tarea del personal de ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020.
Existe relación entre motivación y desempeño en el contexto del personal de ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020.
Existe relación que existe entre motivación y los comportamientos contraproducentes del personal de ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020.
II. MARCO TEÓRICO
Respecto a los antecedentes internacionales, Manjarrez, Boza y Mendoza (2020) en su investigación referente a la motivación en el rendimiento de sus trabajadores en hoteles de Ecuador, tuvo como objetivo determinar la motivación y cómo influye en el rendimiento laboral del equipo de trabajo de los hoteles en Quevedo, la metodología que se utilizó fue descriptiva con enfoque cualitativo, como instrumentos utilizó la entrevista y cuestionarios aplicados a una muestra de 38 trabajadores. Como resultado se obtuvo que el 37% de los encuestados, considera que en algunas ocasiones perciben una estimulación moral, el 34% casi siempre se encuentran con ganas de esforzarse, mientras que el 29% siempre están estimulado, mencionando que los supervisores reconocen su trabajo. La empresa no tiene políticas establecidas que permitan orientar con una visión global. El buen rendimiento laboral, va orientado a encontrar políticas y plasmar nuevas iniciativas, que mejoren la motivación extrínseca e intrínseca para lograr que los trabajadores se empoderen y utilicen su potencial en las actividades de la organización. Se concluyó que debe brindarse autonomía al trabajador ya que es un factor importante para maximizar su motivación, eso quiere decir, no tener un excesivo control sobre ellos brindando confianza. Asimismo, los encuestados aceptan que la motivación interna, es más relevante e importante para ellos que la externa (dinero), lo que quiere decir que están contentos con percibir una remuneración básica y que se cumplan los beneficios de ley, pero les interesa mucho el reconocimiento verbal. Por otro lado, se concluye que las empresas mencionadas no tienen políticas que generen buenas condiciones en sus áreas de trabajo que incentiven a sus trabajadores, y no tienen línea de carrera.
La investigación de Juyumaya (2019), en su estudio su objetivo fue determinar la relación existente entre el compromiso de trabajo, la satisfacción y el rendimiento laboral en el contexto chileno. Realizó un estudio aplicado a 255 empleados, se encontró que el compromiso de trabajo tiene una relación muy fuerte
con la satisfacción del capital, y la variable se relaciona con positivismo con el rendimiento laboral. Se espera que climas organizacionales fuertes influyan con positivismo la relación entre el compromiso de trabajo, satisfacción y rendimiento laboral. Los resultados muestran relaciones muy significativas entre las variables de estudio. Los que representan altos niveles en dedicación al trabajo se identifican fuertemente con la empresa sus labores, ya que están constantemente entusiasmados y orgullosos con su trabajo. Y los que presentan bajos puntajes no se identifican con su trabajo. El compromiso de trabajo está correlacionado con la satisfacción y la satisfacción del trabajador con el rendimiento de los empleados.
En cuanto a la investigación de Mababu (2016), éste tuvo el objetivo verificar la relación existente entre el burnout y el rendimiento de trabajadores en el sector hostelería; además, pretende evaluar si el apoyo del supervisor, la imprecisión del rol, la sobrecarga y el conflicto de roles son predictores significativos y negativos del rendimiento de los empleados. Esta investigación utilizó el tipo descriptivo, enfoque cuantitativo, su diseño no experimental, realizó cuestionarios aplicados a 260 empleados del sector. Los resultados de este estudio destacan que existe una relación significativa entre el síndrome de burnout y el bajo rendimiento de los colaboradores, además es una relación, negativa y bidireccional entre ambas variables de estudio, siendo las valoraciones en despersonalización, agotamiento y realización personal antecedentes de nivel bajo de rendimiento laboral. Se concluyó que la bilateralidad que hay entre el burnout y el bajo desempeño de los trabajadores es un círculo vicioso. Por lo tanto, cuando un trabajador tiene un rendimiento bajo o insuficiente, experimentará mucho estrés que a largo plazo se convierte en un estrés crónico o síndrome de burnout. Este síndrome suele influir de forma negativa en el rendimiento laboral de un colaborador yes fuente de accidentes laborales, que se llevan a cabo por el agotamiento emocional, despersonalización y una falta de desenvolvimiento personal. Lo que limita la capacidad de soporte en situaciones difíciles. En este sentido, ante un problema, el empleado desarrolla actitudes y sentimientos negativos hacia su entorno.
El aporte de Naranjo y Metaute (2016) en su estudio referente a una evaluación del rendimiento en una empresa inmobiliaria de la ciudad de Medellín, propuso un modelo metodológico del concepto de la evaluación de rendimiento e
implantar un proceso de evaluación para los trabajadores, que aporte al desarrollo de la gestión del talento humano y crecimiento de la empresa. Para obtener los resultados iniciales fue necesario que el líder y el empleado detecten un diario de evidencias, lo que les permitió un seguimiento detallado de los resultados obtenidos y de las deficiencias. Por lo que diariamente tuvieron que detallar todo lo observado y analizado, detectando así puntos débiles. Por otro lado, la investigación concluyó que la aplicación de la propuesta del modelo de evaluación del rendimiento fortalece el conocimiento del tema y contribuye al desarrollo del talento humano, permitiendo evaluar al personal en el contexto laboral. Esta implementación, ayudará a las empresas que no tienen un proceso de evaluación del desempeño y que no cuentan con el dinero requerido para pagarle a un profesional que dirija un proceso como éste.
Es vital resaltar que, si el rendimiento inicial de un conductor no es el esperado, por ello, se debe tener en cuenta que los choferes que inician con un rendimiento bajo representarán un mayor riesgo para el tránsito, la utilidad de la organización y la salud del conductor. Con la personalidad del tipo A (reactor tenso) hay una disminución del rendimiento, pero no es tan notable como en el caso anterior. El tipo de personalidad E (equilibrado) los conductores tienen rendimientos laborales muy cercanos a desempeños regulares. Se concluyó que la constante exposición a factores de estrés durante treinta días, dentro del rango de los meses de diciembre/2008 y febrero/2009, de los conductores de colectivos, se relacionan por lo que disminuyen su rendimiento al ejecutar sus funciones.
Como datos de antecedentes nacionales, Charaja y Mamani (2014) en su artículo de estudio referente la satisfacción y motivación de los colaboradores en la región de Puno, determinó como objetivo, establecer el nivel de satisfacción y motivación del talento humano, para obtener datos que permitan al personal de la DIRCETUR implementar estrategias para elevar la satisfacción y motivación, de esa manera contribuir con el desarrollo de los colaboradores, generando así un ambiente amigable y una mejor atención al cliente externo. Obteniendo como resultados que el 73% del personal encuestado a veces se sienten motivados; 15% de encuestados mencionó que a veces se sienten motivados en relación a las necesidades según la pirámide de las necesidades de Maslow, el 12 por ciento de
los encuestados, indicaron que pocas veces se encuentran motivados. La motivación intrínseca de los trabajadores es buena, ya que el 29% de trabajadores se siente motivado. Por el lado de la satisfacción externa, predominan la postura hacia la insatisfacción, destacando el salario con un 58% de insatisfacción, los beneficios sociales con un 44% de insatisfacción y las políticas con un 38%, siendo vital aumentar y fortalecer estos elementos con la intención de afianzar el compromiso de los trabajadores dado la relación entre ambas variables.
Velásquez (2015), propuso definir en qué rango la motivación tiene influencia en la productividad de las industrias en Chimbote. “La investigación fue cuantitativa – descriptivo, con diseño no experimental”, se aplicó una encuesta a 60 empleados del área de producción, los datos fueron procesados en el programa Ms Excel. Los resultados obtenidos detallan que el cien por ciento de los encuestados se encontraban contentos y cómodos con su ambiente laboral de trabajo, el 76.11 por ciento de los encuestados están satisfechos por su desarrollo como profesionales y oportunidades en su organización, por otro lado, el 42.50 por ciento de los encuestados, están satisfechos con los incentivos dinerarios. Se concluyó que los elementos que motivan a los colaboradores son la organización del trabajo y la buena estructura, la relación jefe con el subordinado, el trabajo que se lleva a cabo en equipo, las condiciones para realizar el trabajo y el desarrollo - avance profesional, aunque les falta motivación relacionado a los incentivos económicos. Además, no cuentan con un área encargada de implementar y ejecutar estrategias y herramientas que desarrollen estrategias para mantener al cliente interno motivado.
Del mismo modo, Velásquez (2015) en su investigación referente a la gestión de motivación y cómo influye en la rentabilidad de las industrias en el norte del país, tuvo como meta determinar en qué medida la buena gestión de la motivación que aplican las industrias del sector pesca, van a influir en mejorar su producción en Chimbote, 2013. Identificar el esfuerzo de los trabajadores en el rendimiento de sus funciones, para aumentar el sentido de pertenencia hacia la empresa. Contribuir en la mejora de la calidad de vida de los trabajadores de producción mediante incentivos económicos y ser parte de las utilidades a los trabajadores.
Marín y Placencia (2017) en el artículo de estudio sobre la motivación y satisfacción del personal de una empresa privada de salud, tuvo como objetivo verificar la relación existente de motivación y satisfacción de los trabajadores de la empresa de salud. Además, fijar el grado de motivación de su talento según la Teoría Bi-factorial y detectar el grado de satisfacción del talento humano de acuerdo con las dimensiones. El estudio fue descriptivo, no experimental – de corte transversal con un enfoque cuantitativo, se obtuvo datos a través de un cuestionario aplicado a 136 trabajadores, los datos fueron procesados en Microsoft Excel y el programa SPSs 19. Los resultados obtenidos señalan que, según los encuestados, respecto al nivel de motivación, el 49.3% mencionaron que se encuentran medianamente motivados. Con relación a los factores higiénicos, el 46.3% de los encuestados resultaron regularmente motivados y los elementos con mayores niveles globales fueron las relaciones con el jefe y las relaciones con el equipo de trabajo del mismo rango, por otro lado, los de promedios más bajo fueron: las políticas y directrices de la organización y el status.
Respecto a los factores motivacionales, el 57.4% de los encuestados resultaron medianamente motivados. La relación que existe entre las variables motivación y satisfacción es de correlación positiva, con una intensidad baja. El grado de la satisfacción es medianamente satisfecho. Por lo que se considera importante y oportuno que los hallazgos del estudio sean considerados para la mejora de temas de la Gestión de RRHH de la organización, con el objetivo de formar un equipo equilibrado que contribuya en el cumplimiento de retos.
Namihas (2020) en su tesis titulada procedimiento administrativo y el rendimiento de los colaboradores en la Municipalidad de Chiclayo, cuyo objetivo fue definir la relación existente entre los procesos administrativos y el rendimiento de funciones de los trabajadores de la Municipalidad de Chiclayo. Es estudio fue descriptivo, con enfoque cuantitativo, estudio básico - no experimental, se aplicó un cuestionario a 25 empleados de la municipalidad, obteniendo como resultado luego de aplicar el cuestionario, el 48% de los encuestados mencionan que la institución tiene un nivel de rendimiento laboral bajo debido a que la Municipalidad de Chiclayo no cuenta con las herramientas necesarias y no aplica estrategias para que sus trabajadores realicen de manera adecuada sus funciones laborales. El 40% de los
trabajadores mencionan que el rendimiento laboral es medio y un 12% de encuestados menciona que el rendimiento laboral de la Municipalidad es alto. Asimismo, el 48% del personal encuestado, menciona que existe un nivel bajo en el procedimiento administrativo; un 32% señala que existe un nivel medio y, un 20% respondió que es alto. Por lo que se deduce que existen deficiencias a la hora de asignar las tareas, no hay una estructura de los procesos establecidos en el área de economía, finanzas y administración, generando el retraso en las entregas de trabajos solicitados. Finalmente, se encontró la existencia de un nivel bajo en el procedimiento administrativo y se identificó que, del total de personas encuestadas, la mayoría (48% del total) señala tener un nivel bajo de rendimiento laboral de la institución. Por lo que se concluye que, existe una relación positiva entre el proceso administrativo y el rendimiento de los colaboradores de la entidad, esto se confirma por el coeficiente Rho de Spearman con un resultado de 0.524.
En relación al marco teórico, para sustentar la primera variable de motivación, en la presente investigación, se ha considerado la Teoría de la Motivación Humana propuesta por Maslow, donde sostiene que existe una jerarquía de necesidades en la humanidad y son las siguientes: Las fisiológicas (alimentos, agua y refugio), las de seguridad (entorno seguro de algún peligro); las sociales (relaciones, afecto y positividad); la necesidad del yo estima (independencia, libertad, la autoestima); y la autorrealización (le permite explotar todo su potencial personal). En donde resalta que antes de preocuparse por las necesidades de un nivel más alto, los seres humanos intentan primero satisfacer las necesidades de un bajo nivel y en el orden jerárquico antes mencionado. Por otro lado, cabe resaltar que, en la teoría de la motivación, las 4 primeras necesidades se pueden cumplir con retribuciones externas, mientras que las necesidades de autorrealización sólo se compensan mediante estímulos intrínsecamente, no pudiendo ser controlable ni saciables por agentes externos. (Maslow citado en Bolger, 2016; Bateman y Snell, 2009; Chiavenato, 2011; Robbins y Judge, 2013).
Finalmente, Maslow asevera que las necesidades nunca se van a satisfacer completamente, pero la necesidad que logra un alto nivel de satisfacción dejará de motivar. Adicionar que, cuando una de estas necesidades está muy satisfecha, la siguiente necesidad en la jerarquía se convierte en dominante (Maslow en Bolger,
2016; Bateman y Snell, 2009; Chiavenato, 2011; Robbins y Judge, 2013). La presente teoría es vital para la investigación, ya que sostiene las categorías en el orden en el que las personas satisfacen sus necesidades. Enfocándolo en el ámbito laboral, los gerentes de ventas desean obtener el mayor rendimiento de sus colaboradores, por lo que deben orientarlos a llegar al nivel más alto de la pirámide, por lo que se necesita que las otras, estén cubiertas en el orden establecido y en el momento oportuno.
Con apoyo de una segunda, Herzberg en su teoría acerca de los 2 factores o también denominada T. de la higiene y motivación, rescata que los factores intrínsecos o motivacionales, deben estar vinculados con la satisfacción del trabajador y los factores externos o de higiene, están relacionados con la no satisfacción del trabajador. Cuando los empleados estaban contentos en cuanto a sus temas laborales, mencionaban factores intrínsecos que pertenecían a sus puestos de trabajo, como el reconocimiento, el logro y la responsabilidad. Por otro lado, cuando los colaboradores se sentían insatisfechos, mencionaban factores extrínsecos que formaban parte del entorno laboral, como las condiciones del área laboral, las relaciones entre colegas y compañeros, la administración y las políticas internas, la supervisión de la compañía. Cabe resaltar que, si estos factores son adecuados, logran tranquilidad y apaciguan a los empleados, pero no se sienten insatisfechos, tampoco satisfechos. Por lo que Herzberg recomienda, destacar los factores motivadores ya que estos al ser adecuados satisfacen al empleado ocasionando un mejor desempeño (Herzberg citado en Robbins y Coulter, 2010; Robbins y Judge, 2013; Koontz, Weihrich y Weihrich, 2008).
La Teoría de las Necesidades Adquiridas del psicólogo McClelland, menciona que existen necesidades simples que guían a las personas a optar por ciertos comportamientos como son el logro, afiliación y poder. La necesidad de logro se califica por una fuerte inclinación hacia el cumplimiento y el éxito al llegar al objetivo. La necesidad de afiliación reflecta un consistente deseo de complacer y gustar a los otros, los empleados que tienen este tipo de necesidad buscan tener buenas relaciones con sus jefes y compañeros de trabajo, preocupándose en un nivel menor por tener un buen desempeño laboral. Mientras que la necesidad de poder es el deseo de influenciar, vigilar y tener el control de otras personas
orientado a la mejora constructiva de la empresa, sin embargo, se debe tener mucho cuidado con este factor, debido a que puede ser mal utilizado como una manipulación y explotación de su equipo de trabajo (McClelland en Bateman y Snell, 2009; Robbins y Judge, 2013).
Finalmente, para dar soporte a la variable rendimiento laboral, es fundamental considerar la Teoría del Establecimiento de Metas de Locke (1968), quien sostiene que las personas tienen objetivos que los animan, dirigiendo su conducta a un fin específico. Consideran el principio de que los objetivos cuentan, es por ello que esta teoría invita a que las metas sean establecidas por los propios trabajadores con apoyo de las jefaturas, ya que se sentirán más comprometidos y serán aceptables sin entrar en conflicto con sus valores, lo que hará que eleven su rendimiento laboral para conseguir con éxito las metas planteadas (Robbins y Coulter, 2010).
La motivación es la fuerza interna que impulsa y brinda energías a las personas, orientándolas a actuar de determinada forma siguiendo una dirección, con la finalidad de orientarlas al logro de resultados específicos. Por otro lado, la motivación fortalece, orienta y dirige los esfuerzos de los colaboradores. Por lo que una persona altamente motivada tendrá un mejor rendimiento laboral, buscando obtener sus objetivos, y si la empresa le brinda las herramientas necesarias para el desarrollo de las tareas, el individuo será muy productivo. Asimismo, los gerentes deben motivar a su capital humano para que la empresa se unifique, retenga al buen personal, exista compromiso del personal con la empresa, se eleve el rendimiento de los equipos de trabajo y los trabajadores sean buenos ciudadanos comprometidos con la empresa y satisfechos con un desempeño superior (Toro, 1992; Bateman y Snell, 2009; Robbins y Judge, 2013).
Agregar que la motivación tiene tres elementos que son clave, como la energía, persistencia y la dirección. La energía es la cantidad de esfuerzo de calidad que utiliza el empleado, la dirección se refiere al uso del esfuerzo que está dirigido al logro de metas empresariales. Finalmente, la persistencia se refiere al tiempo que el trabajador será capaz de invertir para lograr las metas establecidas a través de su esfuerzo (Toro, 1992; Bateman y Snell, 2009; Robbins y Judge, 2013).
Toro (1985) establece que las dimensiones de la motivación están conformadas por tres factores: Las condiciones motivacionales internas, los medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo y las condiciones motivacionales externas.
Las condiciones motivacionales internas, son aquellos elementos intrínsecos de carácter afectivo, que permiten emanar sentimientos agradables o desagradables de su relación con situaciones o personas. Son aquellas condiciones propias de su yo interno, lo impulsa y orienta a seguir una línea de ejecución. Asimismo, dentro de la dimensión condiciones motivacionales internas se encuentran como indicadores el logro, poder, afiliación, autorrealización y el reconocimiento. Considera que las condiciones internas están conformadas por tres elementos: lo fisiológico, psicológico y psicosocial. Por lo que describe sucesos que forman parte del interior de individuo motivado, su importancia se concentra en la capacidad de brindar preferencia, perseverancia e intensidad a la conducta del talento humano (Toro, 1985; Marín y Velasco, 2015; Reeve, 2010).
Cuando las personas se sienten motivadas intrínsecamente, actuarán por sus intereses propios ya que será divertido para ellos y la sensación de alcanzar un reto los impulsa de manera natural a esforzarse. Resaltar que las personas experimentan este tipo de motivación al tener necesidades psicológicas internamente. Y al ser cultivadas con el apoyo de su entorno, dan lugar de manera espontánea a la satisfacción, creando bienestar en el individuo (Toro, 1985; Marín y Velasco, 2015; Reeve, 2010).
Asimismo, los medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo, se refiere a las acciones que los trabajadores deciden utilizar como medio para recibir las recompensas deseadas en su trabajo. Dentro de la dimensión de los medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo, se encuentran dedicación a la tarea (conductas del trabajador relacionadas a la responsabilidad y esfuerzo), aceptación de la autoridad (conducta del colaborador frente a la disciplina y respeto), aceptación de normas y valores (adaptación al clima organizacional, practicando los valores y respetando las normas), requisición (comportamientos que buscan obtener recompensas a través de personas que son influenciadas para esta meta) y expectación (conducta del empleado que
demuestra tranquilidad y confianza frente a las inquietudes). Hay que mencionar que es posible que un trabajador direccione su conducta por un motivo originado externamente, para obtener de esa manera una retribución como dinero, privilegios y la aprobación de su entorno (Toro, 1985; Reeve, 2010).
En cuanto a las Condiciones motivacionales externas, se refiere a todo lo relacionado extrínsecamente al puesto de trabajo y la actividad que desarrolla el trabajador. Considerándose en este aspecto todos los factores externos que motivan al personal como resultados valorados y apreciados que son derivados de su buen rendimiento laboral. Los indicadores de esta dimensión son la supervisión, el grupo de trabajo, el contenido del trabajo, el salario y la promoción. Para hablar de los externos se define los más importantes y qué espera un trabajador de ellos, supervisión en tanto que el empleado sea evaluado y reconocido por sus logros obtenidos de manera equitativa, grupo de trabajo en relación a que el trabajador cuente con un equipo de compañeros que posibilite una relación productiva , en el contenido del trabajo en relación a que las actividades desempeñadas por el trabajador lo impulsen a la creatividad, el salario en base a una buena retribución económica relacionada con el desempeño del puesto laboral y la promoción respecto a la oportunidad de los ascensos que permiten obtener mayor responsabilidad en la organización en la que brindan servicios profesionales. Deduciendo así que la motivación extrínseca será producto de las recompensas externas que se esperan obtener (Toro, 1985; Reeve, 2010).
Conceptualizando la segunda variable, el rendimiento es la estrategia individual que elige cada individuo para alcanzar sus objetivos. Lo que significa, que cada trabajador es libre y cuenta con autonomía para elegir sus propios medios para cumplir sus metas. Resaltar, que los gerentes pueden brindar orientación a su equipo de trabajo, pero no pueden controlar e imponer sus decisiones. Además, permite identificar el nivel de rendimiento laboral que la empresa obtiene de su capital humano, en base a ello tomar decisiones para aplicar estrategias que eleven su buen desempeño para dirigirlos al cumplimiento de las metas establecidas por sus departamentos de gestión. (Chiavenato, 2009; Campbell en Koopmans et al., 2012; Campbell en Salgado y Cabal, 2011).
Asimismo, el rendimiento son aquellos comportamientos y acciones que son importantes para el logro de objetivos de la empresa, los comportamientos utilizados para describir el rendimiento son la calidad, habilidades, cantidad de trabajo y el conocimiento de las tareas a realizar. Para que los trabajadores aumenten su rendimiento, deben sentirse satisfechos con las recompensas que reciben y éstas deben ser equitativas. Asimismo, se define el rendimiento como una conducta cognitiva, psicomotora y de relaciones interpersonales, bajo la propia decisión del trabajador, que puede ser graduado en base a la habilidad e importancia para los objetivos de la empresa (Chiavenato, 2009; Campbell en Koopmans et al., 2012; Campbell en Salgado y Cabal, 2011).
Las dimensiones según Koopmans et al. (citado en Gabini y Salesi, 2016), luego de realizar varios estudios y pruebas, llegaron a una versión final en la que mencionan 3 dimensiones que conforman esta variable como el desempeño en la tarea, desempeño en el contexto y los comportamientos contraproducentes.
La dimensión que habla referente al desempeño en la tarea, hace referencia a las competencias con que los empleados desarrollan sus tareas mediante técnicas. El rendimiento en la actividad es el nivel en el que el trabajador muestra sus competencias en actividades que son propias de sus labores y son simbólicamente reconocidas y que cooperan al núcleo principal de la empresa de manera directa o indirecta. Los indicadores que conforman este factor son el planeamiento y la organización en el trabajo, orientación de los resultantes, priorizar el trabajo y la efectividad (Koopmans, Bernaards, Hildebrandt, Beek, y Vet, 2014).
Con relación al desempeño contextual, se define como aquellas conductas que aportan directa o indirectamente al entorno psicológico y social de la empresa en el que se desarrolla el núcleo técnico. Se puede considerar el voluntariado, la perseverancia, el apoyo, la cooperación y el respeto de las políticas como actividades contextuales. Dentro de la presente dimensión el autor considera los siguientes indicadores iniciativa, tareas laborales desafiantes, actualización de conocimientos y habilidades y soluciones innovadoras como factores vitales para medir la dimensión (Koopmans et al, 2014; Van, Cummings y Parks, 1995; Omar, 2010).
Resaltar que el desempeño en el contexto tiene que ser voluntario, es decir, el empleado no recibe recompensa alguna ni es castigado por no ocurrir o suceder, tiene que ser intencional como consecuencia de una decisión propia, tiene que ser captado con positivismo por el que ejecuta el rendimiento o el que observa y finalmente tiene que ser desinteresado, con la intención de beneficiar a la empresa o a alguien (Koopmans et al, 2014; Van, Cummings y Parks, 1995; Omar, 2010).
El desempeño en el contexto también es denominado como comportamiento de ciudadanía organizacional, lo que hace referencia a todas las acciones que ejecutan los trabajadores, pero con una cierta notoriedad, estas actitudes sobrepasan las exigencias mínimas de sus roles y fomentan el bienestar del equipo de trabajo de la empresa. Aquí se hace referencia a las actitudes cooperativas que traen resultados buenos para la entidad, pero no son exigidos ni recompensados, ya que son innatos del empleado y no están contemplados en documentos legales (Koopmans et al, 2014; Van, Cummings y Parks, 1995; Omar, 2010).
Por consiguiente, la definición de los comportamientos contraproducentes se refiere al comportamiento que daña el bienestar de la empresa, mediante el daño a la infraestructura, violencia, retrasos en el trabajo, ausentismo de las personas, entre otros. Además, se han identificado cuatro indicadores que forman parte de la presente dimensión en estudio, estos son: la negatividad, comportamientos que afecten a la empresa, conductas que causen malestares a los compañeros de trabajo y supervisores, y cometer algunos errores intencionadamente. Por otro lado, hacer mención que los comportamientos contraproducentes son conductas antisociales que se llevan a cabo por los trabajadores, violando normas y reglas internas, representando una amenaza para la organización y sus miembros. Aunque no todos estos comportamientos son actitudes ilegales, todas van a impactar de forma negativa en las empresas, generando malestar e incomodidad en las relaciones de los trabajadores y para las organizaciones genera pérdidas económicas (Koopmans et al, 2013; Robinson y Bennet, 1995; Omar et al., 2012).
III. MÉTODOLOGÍA
3.1 Tipo y diseño de investigación
La investigación en estudio es de tipo básica. Este tipo de investigación también es conocida como pura o teórica, su finalidad es mejorar el conocimiento con la intención de producir resultados que contribuyan a la humanidad. Se recolecta información del entorno real para nutrir el conocimiento teórico y científico (Valderrama, 2015 y Hernández, Fernández y Baptista, 2014).
El diseño es no experimental de corte transversal, ya que el estudio se lleva a cabo sin manipular intencionalmente las variables, ya que las variables independientes ocurren y no se tiene control ni influencia en ellas, porque ya sucedieron. Asimismo, este diseño observa fenómenos que ocurren en el entorno natural para estudiarlos. Por lo que se observan situaciones que ya existen. Además, es de corte transversal porque se recoge información en un determinado momento, siendo su objetivo detallar las variables en estudio y describir su interrelación en un tiempo determinado y en forma sincrónica (Hernández, Fernández y Baptista, 2014 y Hernández citado en Valderrama, 2015).
El enfoque de la investigación es cuantitativo, ya que mide las características de los fenómenos que ocurren en la sociedad, se usa el recogimiento de datos para probar hipótesis con sustento en la medición numérica y el análisis estadístico, con la finalidad de implantar pautas de conducta y probar teorías De las interrogantes se determinan las hipótesis y las variables, además se miden las variables en un tiempo y lugar definido; se examinan los resultados mediante métodos estadísticos, y se obtiene una gama de conclusiones sobre las hipótesis que se plantearon (Hernández, Fernández y Baptista citado en Carhuancho, Nolazco, Sicheri, Guerrero, y Casana, 2019 y Bernal, 2010).
El método de investigación es hipotético deductivo, en donde a partir de la observación de una situación se ha planteado un problema. A partir del marco teórico se planeta una hipótesis a través de un argumento deductivo, que se deberá validar empíricamente. Este planteamiento, consta de unas pautas que empiezan
por unas afirmaciones en calidad de hipótesis y busca contradecir o viciarlas, obteniendo deducciones que deben compararse con los hechos (Bernal, 2006 y Bisquerra citado en Valderrama, 2015).
La investigación es de nivel descriptivo correlacional, puesto que se denota la capacidad de seleccionar importantes y resaltantes características del elemento que se encuentra en estudio y describir detalladamente sus partes. Asimismo, esta investigación se apoya con información proporcionada por la encuesta, la entrevista, por la revisión de datos hallados en la revisión de documentos históricos o del momento y la observación (Bernal, 2010).
3.2 Variable y operacionalización
Tabla 1
Matriz de operacionalización de la variable motivación
Variable Dimensiones Indicadores Ítems Escala
Motivación (Fernando Toro Álvarez) Condiciones motivacionales internas Logro 1b, 2c, 3a, 4c, 5a (5) Muy importante (4) Importante (3) Moderadamente importante (2) Poco importante (1) Nada importante Poder 1d, 2e, 3d, 4e,
5d
Afiliación 1c, 2b, 3b, 4a, 5b
Autorrealización 1e, 2d, 3c, 4d, 5e
Reconocimiento 1a, 2a, 3e, 4b, 5c Medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo Dedicación a la tarea 6d, 7a, 8b, 9b, 10a Aceptación de autoridad
6e, 7e, 8 d, 9e, 10c Aceptación de normas y valores 6a, 7c, 8c, 9a, 10e Requisición 6b, 7b, 8a, 9c, 10b Expectación 6c, 7d, 8e, 9d, 10d Condiciones motivacionales externas Supervisión 11a, 12d, 13c, 14e, 15c Grupo de trabajo 11d, 12c, 13b, 14a, 15a Contenido del trabajo
11e, 12e, 13e, 14c, 15d Salario 11b, 12a, 13a,
14b, 15b Promoción 11c, 12b, 13d,
Tabla 2
Matriz de operacionalización de la variable rendimiento laboral.
Variable Dimensiones Indicadores Ítems Escala
Rendimiento laboral (Gabini y Salessi) Desempeño en la tarea Planeamiento y organización del trabajo 1,2,3,4,5,6,7 (5) Siempre (4) Casi siempre (3) A veces (2) Casi nunca (1) Nunca Orientación de resultados Priorización del trabajo Eficiencia laboral Desempeño en el contexto Iniciativa 8,9,10,11 Tareas laborales desafiantes Actualización de conocimientos y habilidades laborales Soluciones creativas Comportamientos contraproducentes Negatividad 12,13,14,15,16 Conductas que dañan a la organización
3.3 Población (criterios de selección), muestra, muestreo, unidad de análisis
La empresa de telecomunicaciones cuenta con una población de 85 trabajadores, para el estudio se considerará el total de empleados del área de ventas, los que conformarán la muestra de la investigación. La población está conformada por el total de todos los individuos que mantienen similitudes en sus características (Jany, 1994).
Según Tecla y Garza (1981) del total de la población solo se considera una proporción para el estudio, llamada muestra. Sin embargo, en el presente estudio se realizó con una muestra censal. La muestra censal utiliza todos los elementos y/o individuos de investigación como muestra.
El muestreo, es la elección de las subpoblaciones del tamaño muestral, es una elección finita, de los cuales se obtendrá información que ayudará a verificar la
verdad o falsedad de la hipótesis y obtener inferencias relacionadas a la población en estudio (Tamayo,1990).
3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Para el estudio se aplicó la técnica de la encuesta, mediante la obtención de testimonios tanto escritos y orales de los individuos que forman parte del estudio. El instrumento para la recopilación de datos será el cuestionario, que está conformado por preguntas precisas que nos ayudarán a obtener datos relevantes para alcanzar los objetivos del presente estudio. Es importante contar con un diseño adecuado, para no recabar datos incompletos o imprecisos que generen confusión e información poco confiable (Tecla y Garza, 1981 y Bernal, 2010). Para la variable motivación se utilizó el Cuestionario de Motivación para el Trabajo – CMT, del autor Toro Álvarez Fernando (1992), que consta de 75 ítems. Y la segunda variable se apoyó en el Cuestionario de Rendimiento de Koopmans, con la versión adaptada de Gabini y Salessi (2016), que consta de 16 preguntas.
La validez del instrumento es el nivel en que la medida arroja con exactitud la característica o rasgo a medir (La Torre citado en Valderrama, 2015). Además, Bernal (2010) detalla que la confiabilidad de nuestro cuestionario se refiere a la coherencia de los puntajes que se obtuvieron por los encuestados que fueron tomados en las mismas personas, pero en diversas ocasiones.
La validez se realizó por opinión de expertos, catedráticos de la Universidad César Vallejo:
Tabla 3
Expertos que validaron el instrumento que mide la variable 1.
N.º Expertos Condición Resultados
1 Dr. Fernando Alexis Nolazco Labajos Metodólogo Aplicable
2 Dra. Irma Carhuancho Mendoza Temático Aplicable
3 Dr. Jaime Menacho Carhuamaca Metodólogo Aplicable
Tabla 4
Expertos que validaron el instrumento que mide la variable 2.
N.º Expertos Condición Resultados
1 Dr. Fernando Alexis Nolazco Labajos Metodólogo Aplicable
2 Dra. Irma Carhuancho Mendoza Temático Aplicable
3 Dr. Jaime Menacho Carhuamaca Metodólogo Aplicable
Nota: Los datos se obtuvieron del certificado de validez
Con respecto a la confiabilidad, se realizó por cada instrumento una prueba piloto, obteniéndose a través del Alfa de Cronbach los siguientes resultados:
Tabla 5
Estadísticas de fiabilidad de la variable 1
Alpha de Cronbach N de elementos/ítems
,925 75 N= 16
Tabla 6
Estadísticas de fiabilidad de la variable 2
Alpha de Cronbach N de elementos/ítems
,963 16
N=20
Según los resultados que se presenta en la tabla 5 y la tabla 6, el análisis de confiabilidad para las variables de motivación y rendimiento laboral, se obtuvo en una muestra piloto de 16 personas un valor de 0,925 y 0,963 respectivamente; esto indica que el grado de fiabilidad del instrumento es alto, garantizando su aplicación para la recolección de datos analizados.
3.5 Procedimiento
El primer paso fue establecer hipótesis de investigación, el segundo calcular la muestra de estudio. Como tercer paso, se diseña el cuestionario, luego se realiza la recopilación de información a través de la encuesta y finalmente en el quinto y último paso se efectúa el procesamiento de datos en Ms. Excel y SPSS.
3.6 Método de análisis de información
El método de análisis será mediante el software SPSS y Ms. Excel. El método de análisis se trata de procesar la información que está desordenada, que ha sido recolectada de la muestra en estudio, su objetivo es proporcionar resultados ordenados y agrupados, para poder analizar los objetivos, hipótesis de la investigación. El tratamiento de datos se realiza con el apoyo de herramientas estadísticas y el uso de la tecnología (Bernal, 2010).
3.7 Aspectos éticos
Para citar a los autores en las referencias sobre la información que se ha obtenido con temas relacionados a esta investigación, se ha utilizado las normas APA 2016, así como el Manual de referencia estilo APA del fondo editorial UCV 2017, garantizando el respeto de la autoría de todo el material que se ha utilizado en este trabajo.
Con respecto a la muestra, fue censal ya que se ha considerado a los 85 trabajadores de la empresa de telecomunicaciones que forman parte de la población total.
Finalmente, la información obtenida corresponde al año 2020, mediante el uso de un cuestionario que se aplica a los empleados de la empresa en estudio, siendo tratados en el software Excel y SPSS v.23.
IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Medidas descriptivas Tabla 7
Medidas de frecuencia de la variable motivación
Niveles de evaluación Frecuencias (f) Porcentajes (%)
Bajo 13 15,3
Regular 69 81,2
Alto 3 3,5
Total 85 100,0
En la tabla 7 se observa que del total de encuestados (85) el 15,3% manifiestan un nivel bajo de motivación en el trabajo de ventas, el 81,2% un nivel regular y el 3,5% un nivel alto de motivación laboral en una empresa de telecomunicaciones 2020.
Tabla 8
Medidas de frecuencia de la variable rendimiento laboral
Niveles de evaluación Frecuencias (f) Porcentajes (%)
Bajo 33 38,8
Regular 44 51,8
Alto 8 9,4
Total 85 100,0
En la tabla 8 se observa que del total de encuestados en una empresa de telecomunicaciones (85) el 38,8% manifiestan un nivel bajo de rendimiento laboral, el 51,8% un nivel regular y el 9,4% un nivel alto rendimiento laboral una empresa de telecomunicaciones 2020.
Tabla 9
Medidas de frecuencia de la dimensión desempeño en la tarea.
Niveles de evaluación Frecuencias (f) Porcentajes (%)
Bajo 27 31,8
Regular 52 61,2
Alto 6 7,1
En la tabla 9 se observa que del total de encuestados en una empresa de telecomunicaciones (85) el 31,8% manifiestan un nivel bajo de desempeño en la tarea, el 61,2% un nivel regular y el 7,1% un nivel alto en el desempeño en la tarea de una empresa de telecomunicaciones 2020.
Tabla 10
Medidas de frecuencia de la dimensión desempeño en el contexto
Niveles de evaluación Frecuencias (f) Porcentajes (%)
Bajo 31 36,5
Regular 47 55,3
Alto 7 8,2
Total 85 100,0
En la tabla 10 se observa que del total de encuestados en una empresa de telecomunicaciones (85) el 36,5% manifiestan un nivel bajo de desempeño en el contexto, el 55,3% un nivel regular y el 8,2% un nivel alto en el desempeño en el contexto de una empresa de telecomunicaciones 2020.
Tabla 11
Medidas de frecuencia de la dimensión comportamientos contraproducentes
Niveles de evaluación Frecuencias (f) Porcentajes (%)
Bajo 36 42,4
Regular 33 38,8
Alto 16 18,8
Total 85 100,0
En la tabla 11 se observa que del total de encuestados en una empresa de telecomunicaciones (85) el 42,4% manifiestan un nivel bajo en comportamientos contraproducentes, el 38,8% un nivel regular y el 18,8% un nivel alto en el manifiesto de comportamientos contraproducentes en las ventas de una empresa de telecomunicaciones 2020.
Contrastación de hipótesis
Hipótesis general
Hg: Existe relación entre motivación y rendimiento laboral del personal de ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020.
Ho: No existe relación entre motivación y rendimiento laboral del personal de ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020.
Condiciones: Si p ≥ 0.05, → acepta la H0; H1
Tabla 12
Prueba de Correlación de Spearman entre la variable motivación y rendimiento laboral en una empresa de telecomunicaciones, 2020.
V1 Motivación V2 Rendimiento laboral Rho de Spearman V1 Motivación Coeficiente de correlación 1,000 ,453 ** Sig. (bilateral) . ,000 N 85 85 V2 Rendimiento laboral Coeficiente de correlación ,453 ** 1,000 Sig. (bilateral) ,000 . N 85 85
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Según los resultados que se presentan en la tabla 12, en la muestra de 85 personas de ventas se calculó el valor del nivel de significancia igual a .000, resultado menor que 0.05, lo cual indica que existe relación entre las variables, asimismo, al revisar el valor de la correlación de la prueba de Rho Spearman, el valor calculado fue de 0.453**, lo cual indica que existe relación moderada de confiabilidad entre las variables. Por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula y se acepta que existe relación moderada entre la motivación y el rendimiento laboral en una empresa de telecomunicaciones, 2020.
Hipótesis específica 1
H1: Existe relación entre motivación y desempeño en la tarea del personal de
ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020
H0: No existe relación entre motivación y desempeño en la tarea del personal de
ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020 Condiciones: Si p ≥ 0.05, → acepta la H0; H1
Tabla 13
Prueba de Correlación de Spearman entre la motivación y el desempeño en la tarea
V1 Motivación D1 Desempeño en la tarea Rho de Spearman V1 Motivación Coeficiente de correlación 1,000 ,536 ** Sig. (bilateral) . ,000 N 85 85 D1 Desempeño en la tarea Coeficiente de correlación ,536 ** 1,000 Sig. (bilateral) ,000 . N 85 85
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Según los resultados que se presentan en la tabla 13, en la muestra de 85 personas de ventas se calculó el valor del nivel de significancia igual a .000, resultado menor que 0.05, lo cual indica que existe relación entre la variable de motivación y dimensión desempeño de la tarea, asimismo, al revisar el valor de la correlación de la prueba de Rho Spearman, el valor calculado fue de 0.536**, lo cual indica que existe relación moderada entre ambos. Por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula y se acepta que existe relación moderada entre la motivación y desempeño en la tarea del personal de ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020
Hipótesis específica 2
H1: Existe relación entre motivación y desempeño en el contexto del personal de
ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020
H0: No existe relación entre motivación y desempeño en el contexto del personal
de ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020 Condiciones: Si p ≥ 0.05, → acepta la H0; H1
Tabla 14
Prueba de Correlación de Spearman entre la motivación y el desempeño en el contexto V1 Motivación D2 Desempeño en el contexto Rho de Spearman V1 Motivación Coeficiente de correlación 1,000 ,444 ** Sig. (bilateral) . ,000 N 85 85 D1 Desempeño en el contexto Coeficiente de correlación ,444 ** 1,000 Sig. (bilateral) ,000 . N 85 85
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Según los resultados que se presentan en la tabla 14, en la muestra de 85 personas de ventas se calculó el valor del nivel de significancia igual a .000, resultado menor que 0.05, lo cual indica que existe relación entre la variable de motivación y dimensión desempeño en el contexto, asimismo, al revisar el valor de la correlación de la prueba de Rho Spearman, el valor calculado fue de 0.444**, lo cual indica que existe relación moderada entre ambos. Por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula y se acepta que existe relación moderada entre la motivación y desempeño en el contexto de ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020
Hipótesis específica 3
H1: Existe relación entre motivación y los comportamientos contraproducentes del
personal de ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020
H0: No existe relación entre motivación y los comportamientos contraproducentes
del personal de ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020 Condiciones: Si p ≥ 0.05, → acepta la H0; H1
Tabla 15
Prueba de Correlación de Spearman entre la motivación y los comportamientos contraproducentes V1 Motivación D2 Comportamientos contraproducentes Rho de Spearman V1 Motivación Coeficiente de correlación 1,000 -,287 ** Sig. (bilateral) . ,008 N 85 85 D1 Comportamientos contraproducentes Coeficiente de correlación -,287 ** 1,000 Sig. (bilateral) ,008 . N 85 85
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Según los resultados que se presentan en la tabla 15, en la muestra de 85 personas de ventas se calculó el valor del nivel de significancia igual a .008, resultado menor que 0.05, lo cual indica que existe relación entre la variable de motivación y dimensión comportamientos contraproducentes, asimismo, al revisar el valor de la correlación de la prueba de Rho Spearman, el valor calculado fue de -0.287**, lo cual indica que existe relación baja e inversa entre las variables. Por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula y se acepta que existe relación baja e inversa entre la motivación y los comportamientos contraproducentes en el personal de ventas de una empresa de telecomunicaciones, 2020
V. DISCUSIÓN
El rendimiento laboral de los colaboradores en las diversas empresas suele tener un bajo nivel por diversos factores, uno de ellos es la motivación en el centro laboral. Esto afecta en entorno y conlleva a una deficiente atención al usuario, la búsqueda del bienestar personal y no grupal. Es muy importante generar ambientes de trabajo en equipo y motivarlos para incrementar su rendimiento laboral (Oseda, Carruitero y Uribe, 2019).
El recurso humano es indispensable en toda entidad, ya que de su buen rendimiento en las diversas funciones y tareas de la empresa depende el crecimiento de la misma. Así mismo, el recurso humano tiene un conjunto de responsabilidades dentro del centro laboral de las cuales depende el logro de las metas y objetivos trazados. Por estas razones es importante que el personal se encuentre motivado constantemente, quizás a través del desarrollo de políticas de gestión del talento humano basado en el factor motivación, dado que esta condición fortalece, orienta y dirige los esfuerzos de los colaboradores. Por lo que un sujeto altamente motivado manifestará un mejor rendimiento laboral, buscando obtener sus objetivos, y si la entidad donde se labora le brinda las herramientas necesarias para el desarrollo de las tareas, el individuo será muy productivo, para el bienestar común. Asimismo, los líderes laborales deben motivar a su capital humano para que la empresa se unifique, retenga al buen personal, exista compromiso del personal con la empresa, se eleve el rendimiento de los equipos de trabajo y los trabajadores sean buenos ciudadanos comprometidos con la empresa y satisfechos con un desempeño superior (Toro, 1992; Bateman y Snell, 2009; Robbins y Judge, 2013).
Para las empresas es muy complicado mantener a su personal motivado y comprometido con la entidad, debido a los medios de comunicación, que mediante sus noticias encabezan temas como la desaceleración económica, la inseguridad y la corrupción, el sub – empleo y la pérdida de derechos laborales. La empresa de telecomunicaciones en estudio, no es ajena a estos problemas y por ello busca definir cómo es que la motivación aporta en la efectividad laboral de los empleados y las repercusiones de esta acción hacia la organización. Cada área de la empresa
