administración de personal relaciones humanas - agustín reyes ponce primera parte

El a u to r, Lic. A g u s tín R eyes P once. es am ­ pliamente conocido como profesor y técnico en los diversos medios universitarios e in­ dustriales, no sólo en México sino también de A m é ric a L a tin a . F u e c o fu n d a d o r de la s carreras de Relaciones Industriales y Administración de Empresas en la Universi­ dad Ib e ro a m e ric a n a , d ir e c to r d e a m b a s , y h o y es Director Honorario de esta última. Fue Director Fundador de la misma carrera en la Universidad Autónoma de Puebla. Es profe­ sor numerario en la Universidad Iberoameri­ c ana de las cáted ras de ‘ P rin cipio s de Administración” y 'Adm inistración de Perso­ nal" También ha sido profesor de dichas ma­ te ria s en la F a c u lta d d e C o m e rc io y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México y en el Doctorado de Administración del Instituto Politécnico Na­ cional de México.

Como consultor de Empresas en asuntos administrativos, ha prestado sus servicios a diversas instituciones de hombres de nego­ cios tales como la Confederación Patronal de la República Mexicana, de la que es Asesor Técnico, y otras semejantes, así como a más de veinte empresas, importantes.

En h o n o r a la re c o n o c id a tr a y e c to r ia d e l doctor Reyes Ponce, la Sociedad de Exalum nos de A dm inistración de Em pre­ sas de la U niversidad Iberoam ericana, ins­ tituyó el reconocim iento "Agustín Reyes Ponce", para rendir trib uto a la m em oria de quien dedicó su v ida y sus obras a la fo rm a­ ción de pro fesio n ales de la adm inistración.

\ Í É sJ ñ \ r

k \ J f l V I l

ADMINI

DE PER

ADMINISTRACIÓN

DE PERSONAL

BIBLIOTECA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION

C A M P U S

I V

ADMINISTRACIÓN

DE PERSONAL

Relaciones Humanas

PRIMERA PARTE

AGUSTÍN REYES PONCE

Cofundador y ex director de las carreras de administración de empresas y relaciones industriales

y director honorario vitalicio de la Universidad Iberoamericana, fundador y primer director de la

Escuela de Administración de Empresas de la Universidad Autónoma de Puebla, consultor de empresas y miembro de número de la Academia

Internacional de Administración.

I/^M M IK A

NORIEGA EDITORES

Reyes, Agustín

Administración de personal 1: Relaciones Humanas /

Agustín Reyes Ponce. - México : Limusa, 2007. 248 p .; 15.5 x 23 cm. ISBN-13: 978-968-18-0153-3 Rústica. 1. Recursos humanos LC: HF5549 Dewey: 658.’3 - dc21

¡ f f e í i p t

i i t e a s r

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bibliografía más completa y útil,

rica Latina.

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de Empresas, Relaciones Industri

PREFACIO

Ya han pasado los días en que el trabajador era considerado y tra­ tado en las empresas como una simple máquina. Se han superado, inclu­ sive, los tiempos en que el trabajo del hombre era objeto de estudios, únicamente con el fin de aumentar su productividad mecánica.

Hoy el hombre se impone y domina a la empresa. El trabajo ha vuel­ to a humanizarse. Hoy se reconoce al hombre como centro medular de la empresa, alrededor del cual giran todas las demás funciones y se con­ vierte en su principal y constante 'preocupación.

Al adelanto actual sobre la teoría de Administración de Personal han contribuido sociólogos, psicólogos, economistas y administradores. Las investigaciones y aportaciones de estos profesionales han conformado las técnicas y los sistemas modernos que, en la actualidad, se aplican en las empresas más eficientes y progresistas.

Obreros, supervisores, técnicos y ejecutivos, contribuyen a la super­ vivencia y al progreso del mismo organismo social. El trabajo de unos repercute en el bienestar de los demás.

Si las máquinas se detienen, el organismo peligra; si las ventas de­ caen, la empresa sufre; si la dirección tropieza, se resiente toda la orga­ nización: todo ello depende, al fin y al cabo, del trabajo del hombre.

¿Cómo dirigir, cómo motivar, cómo satisfacer, precisamente mediante so trabajo, al hombre que colabora en la obtención de las metas y obje- rrvxjs de una organización? ¿Cómo lograr que se desarrolle en toda su dignidad humana, sin violar sas derechos y el respeto que merece como persona, antes, por el contrario, obteniendo la afirmación de su perso­ nalidad? He aquí el profundo significado de la Administración de Pssonaí.

Y de aquí también la importancia de esta obra, que no sólo elabora eí pensamiento de todos los autores de significación en la materia, sino

«/me lo enriquece con las aportaciones de la vasta experiencia del autor, en sns largos años de Consultor de Empresas, de Catedrático y de pen­ sador en el campo de Administración. Además, remite al lector a la jü o g ra fía más completa y útil, tanto para México, como para Amé-

r n Latina.

Sera el libro base, no sólo para los estudiantes de Administración ¿e Empresas, Relaciones Industriales y Psicología Industrial, sino

bien para los que estudian cualquier carrera o especialización que se relacione activamente con el trabajo de los hombres, o que necesite de él para la consecución de un fin social. ¿Y acaso el ingeniero, el arqui­ tecto, el economista y el contador, no requieren de él para la realización de las grandes —y aun pequeñas— obras de construcción, y para las actividades de los departamentos técnicos de las instituciones, tanto públicas como privadas, donde dirijan personal?

Será igualmente el libro ideal de consulta para el Ejecutivo, ya que aquí encontrará la explicación de los diversos aspectos y funciones pro­ pios de la Administración y Dirección de Personal tales como: Admi­ sión y Empleo, Adiestramiento y Capacitación, Higiene, Seguridad y ótros temas, hasta Auditoría de Personal; incluyendo las teorías más avanzadas en estos campos.

La segunda parte abarca todo lo relativo a Sueldos y Salarios, donde se palpa la capacidad y experiencia del autor, plenamente reconocida en la industria, la banca y el comercio del país, donde han aprovechado sus servicios de consultoría, y además la reconocen en gran parte de la América Latina quienes han asistido a sus conferencias internacionales.

Este libro será de inestimable utilidad, porque sus páginas son el re­ sultado del estudio y del trabajo incansable de un catedrático que hoy es orgullo de su patria, de su universidad y de sus alumnos y colegas.

L ic. Ainado Aguirre E.

Director de la Carrera de Relaciones Industriales en la Universidad Iberoamericana 6 / Prefacio

INTR(

la^ irin n de México y finalr ftaebZa, al fundar en esta últirr

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Posteriormente, las labores

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Escpresas, a la que dedicamos y eaeocida y usada en la mayor p ie América Latina y España.

La Administración de Persc tamaños —para nuestra modes a d éxito de la empresa. Ent fas mejores maquinarias, los m anpiios abastecimientos, pero motivación, o, lo que es peoi sSb en parte las facilidades d< Ib de capital, equipo, mercadi c ñ sta un personal entusiastami «aso de plena colaboración, ni

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aon que se necesite de ro, el arqui- i realización y para las tanto iones üvo, ya que aciones pro- amo: Admi- séguridad y teorías más irios, donde conocida en iprovechado parte de la xnacionales. is son el re­ ico que hoy F y colegas. parre E. Carrera de Instriales loamericana

INTRODUCCION

Las ideas que forman esta obra, se integraron desde hace años, cuando impartimos la Cátedra de Administración de Personal, primero en la Universidad Iberoamericana, después en la Universidad Nacional Autónoma de México y finalmente en la Universidad Autónoma de Puebla, al fundar en esta última la Carrera de Administración de Em­ presas.

Posteriormente, las labores de dirección técnica del Departamento de Ciencias Económicas y Administrativas en la Universidad Iberoame­ ricana, nos obligaron a limitar nuestra cátedra en los últimos años a sólo la segunda parte de la Administración de Personal, o sea lo relativo a Sueldos y Salarios. Al reanudar la enseñanza de la Administración de Personal en sus demás aspectos, sentimos la necesidad —y si he­ mos de confesarlo, el placer— de volver a los temas más dinámicos, menos limitados a lo purametííe estructural de la Administración de Empresas, a la que dedicamos ya una obra que ha tenido la suerte de ser conocida y usada en la mayor parte de la República, y aun en los países de América Latina y España.

La Administración de Personal toca precisamente los aspectos más humanos —para nuestra modesta experiencia y criterio— los decisivos en el éxito de la empresa. Entre una de estas instituciones que posea fas mejores maquinarias, los mercados más abiertos y fáciles, los más zmplios abastecimientos, pero cuyo personal trabaje descontento, sin Motivación, o, lo que es peor, tratando intencionalmente de utilizar sóío en parte las facilidades de la empresa, y otra donde los elemen­ tas de capital, equipo,. mercados, sean menos buenos, pero en la que oista un personal entusiastamente interesado, motivado, capaz y de­ seoso de plena colaboración, ni por un momento dudamos en augurar h primacía en el éxito a esta segunda. Porque las máquinas las mueven los hombres; el material y el capital lo aprovechan, utilizan y aplican los hombres; los sistemas los realizan o desarrollan los hombres; las ventas, hs compras, etc., las hacen hombres. Por consiguiente, del estado aními­ co y de la coordinación de éstos dependerá en gran parte que la empresa temife, vegete solamente, o aun fracase.

Una razón más que nos llevó a ordenar, complementar y adaptar a los movimientos actuales nuestros apuntes sobre Administración de

8 / Introducción

sonal es el hecho de los cambios que está sufriendo toda la sociedad y que necesariamente habrán de influir en la empresa.

Hemos dividido nuestra obra en dos grandes partes, correspondiendo a los dos aspectos básicos de la relación de trabajo: el servicio prestado, y el salario devengado.

La primera —que bautizamos con el subtítulo de “Relaciones Hu­ manas”, por el arraigo de esta expresión, empleada ya en el nacimiento de esta disciplina—, comprende la teoría de personal en general, y to­ dos aquellos principios y técnicas que están principalmente dirigidas

hacia el servicio que aquél presta. Así analizamos en ella: a) el con­

cepto y objetivos de la Administración de Personal; b) las políticas d e

personal, estudiando para ello —más que las políticas concretas y dis­ tintas que cada empresa tiene que fijar—, su base en los conceptos fun­ damentales sobre el trabajo, su dignidad, un esbozo de su historia y los modernos sistemas y teorías respecto de este mismo trabajo; c) aña­ dimos el concepto de las funciones, posición, organización y naturaleza

de la autoridad del Departamento de Personal. En cada uno de estos tres primeros capítulos tocamos, respectivamente, lo esencial de las tres partes que señalamos en nuestra obra de Administración de Empre­ sas para la Mecánica Administrativa: la Previsión, la Planeación y la Organización de Personal.

Pero la Administración de Personal se realiza plena y cabalmente,, como es obvio, en la Dinámica Administrativa. Por ello, es esta porción la que ocupa la mayor parte del primer tomo de nuestra obra.

Así, en lo que se refiere a la Integración del Personal, analizamos todos los principios y técnicas de admisión y em pleo; todas las reglas sobre el adiestramiento, capacitación y formación del personal; las téc­ nicas que miran a la conservación de la salud y de la integridad de ese mismo personal, a través de la medicina, higiene y seguridad indus­

triales.

En la Dirección de Personal, nos referimos a las relaciones laborales, concebidas como el ajuste permanente y diario de las relaciones jurí­ dicas entre patrón y trabajador; los problemas que se plantean alrede­ dor de la estabilidad del personal, sea en su rotación, o en su movilidad

interna; las formas de controlar y evitar el ausentismo y los retrasos, tan multiplicados por desgracia, y que tanto daño causan a la empresa. Analizamos después las prestaciones que el mismo personal requiere —preferentemente las contractuales— y los sistemas con que deben administrarse, para que sean benéficas al trabajador, a la empresa y a la sociedad.

Finalmente, dentro del capítulo de Control de Personal —dejando aparte los registros, que hoy se encomiendan más bien en la inayoría de las empresas a una computación electrónica— estudiamos la audi­

toría de personal, que no va dirigida principalmente a saber lo que ocurre en cada campo de la función de personal, sino si lo que se tiene y se hace, ha cumplido los objetivos y políticas de personal, o si éstos

m teáen mejorarse. Por ello, como 1< a las encuestas de actitud La segunda parte de nuestra

de trabajo: el que constil o sea la remuneración de ¡OBtenido e importancia de esta e tm la introducción a la misma.

Confiamos en que esta modesi ¡A n que busca hacer más efica ■ hombres en el seno de la emj 15 con las disciplinas adn «■presas la hermosa, aunque

wL Por nuestra parte, sentimos 1 q: nuestra obra “Administració i aspectos que se acercan más a

Introducción / 9

pofden mejorarse. Por ello, como lo hacen muchos autores, añadimos lo relativo a las encuestas d e actitud del personal.

La segunda parte de nuestra obra, se refiere al otro polo de la Bp4arinn de trabajo: el que constituye la obligación principal del em­ presario, o sea la remuneración ele sus servicios. Omitimos analizar aquí

t i contenido e importancia de esta parte, porque lo hacemos con deta- le en la introducción a la misma.

Confiamos en que esta modesta contribución a la importante dis-

ñptma que busca hacer más eficaz y humano el modo de conducir a fas hombres en el seno de la empresa, podrá ser útil en las escuelas « i h Iiiít con las disciplinas administrativas, y a quienes realizan en fas empresas la hermosa, aunque difícil tarea, de administrar al per­ sonal. Por nuestra parte, sentimos la satisfacción de completar de algún ■odo nuestra obra “Administración de Empresas: Teoría y Práctica”, «■■«» aspectos que se acercan más al hombre y su trabajo.

CONTENIDO

' P R IM E R A P A R T E

LA PREVISION EN MATERIA DE PERSONAL

Cap. I. LOS OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL ... 19 Una disciplina específica, 21

Sus diversas denominaciones, 21 Objetivos para el empresario, 22 Objetivos para el trabajador, 23 Objetivos profesionales y sociales, 25

Bases de la coordinación entre empresa y trabajador, 26 Apéndice al capítulo I, 29

Cuestionario, 33

Lecturas que se recomiendan, 34

SEGUNDA P A R T E

LA PLANEACION EN MATERIA DE PERSONAL

Cap. II. POLITICAS D E P ER SO N A L... ( 3 7 Función de las políticas de personal,(/39> I

Su importancia y fundamentos, (39 J Elementos esenciales en el trabajo, 40 La definición del trabajo, 42

Principales especies de trabajo, 43

Desarrollo histórico de las relaciones de trabajo, 44 Conclusiones de este esbozo histórico, 47

Los sistemas de ejercer el mando y teorías conexas, 48 El autoritarismo y sus características, 49

El diálogo y sus características, 50 La teoría de Argyris, 52

Las teorías X e Y de McGregor, 54

Algunos ejemplos de políticas de personal, lijo)

I

Cuestionario, 57

Lecturas que se recomiendan, 58

TER C ER A PA R T E

LA ORGANIZACION EN MATERIA DE PERSONAL Cap. III. ORGANIZACION Y FUNCION DEL DEPARTA­

MENTO DE PERSONAL ... 61 Necesidad de alguien que asuma la función

técnica de personal, 63

¿Desaparecerá la función técnica de personal?, 63 El caso de empresas muy pequeñas, 64

Cómo organizar el departamento de personal, 66 Obligaciones y requisitos del director de personal, 70 Apéndice I, 73

Apéndice II, 74 Cuestionario, 77

Lecturas que se recomiendan, 77

CUARTA PA RTE

LA INTEGRACION EN MATERIA DE PERSONAL Cap. IV. LA FUNCION DE ADMISION Y E M P L E O ... 81

Políticas básicas, 83 Requisitos previos, 83

Etapas generales de admisión, 84 Reclutamiento, 84 / Selección, 86 f Hoja de solicitud, 86 Entrevistas, 87 Pruebas, 88 Investigaciones, 90 Examen médico, 91 Contratación y filiación, 92 Introducción, 92 Apéndice I, 95 Apéndice II, 97 Cuestionario, 98

Lecturas que se recomiendan, 98

Cap. V. ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACION ... 101 Generalidades, 103

División del adiestramiento, 104 La capacitación y sus especies, 107 /

Capacitación directa: Capacitación indirecta Formación del trabajs Apéndice al capítulo Cuestionario, 122 Lecturas que se recoi

VL HIGIENE Y SEGUE ¿Parte de la administ Tres aspectos fundan ¿Problema de person; Responsabilidad múlt Factores del accident Subcausas que obran Análisis del accidente Costos ocultos de los Principales tipos de i Medicina e higiene ú Cuestionario, 143 Lecturas que se reco:

QUIÑI

LA DIRECCION EN I VIL RELACIONES LAB El nombre de esta ft Su ámbito, 150 La contratación colec El reglamento interio Tramitación de las q El departamento de Ajuste individual de VID. ESTABILIDAD, MC DEL PERSONAL . Concepto de la rotac Movilidad interna de Sistemas de ascenso Tipos de progreso de Ausentismos y retras« Las entrevistas perié Entrevistas de salida

Contenido / 13

Capacitación directa: sus métodos, 108 Capacitación indirecta: medios, 112

Formación del trabajador, jefe y ejecutivo, 112 Apéndice al capítulo V, 115

Cuestionario, 122

Lecturas que se recomiendan, 123

VI. H IG IEN E Y SEGURIDAD INDUSTRIAL . . . . 125-¿Parte de la administración de personal?, 127

Tres aspectos fundamentales de la materia, 127 ¿Problema de personal o de especialistas?, 128 Responsabilidad múltiple en la materia, 129 Factores del accidente de trabajo, 131 Subcausas que obran en los accidentes, 133 Análisis del accidente, 135

Costos ocultos de los accidentes, 137 Principales tipos de acciones correctivas, 139 Medicina e higiene industrial, 141

Cuestionario, 143

Lecturas que se recomiendan, 143

QUINTA P A R T E

LA DIRECCION EN MATERIA DE PERSONAL

VII. RELACIONES LABORALES ... 147

El nombre de esta función, 149 Su ámbito, 150

La contratación colectiva e individual, 150 El reglamento interior de trabajo, 152 Tramitación de las quejas, 154

El departamento de personal y las quejas, 155 Ajuste individual de las relaciones contractuales, 158

Yin.

D EL PERSONAL ... 161 Concepto de la rotación, 163

Movilidad interna del personal, 166 Sistemas de ascenso y promoción, 167 Tipos de progreso de los trabajadores, 168 Ausentismos y retrasos, 169

Las entrevistas periódicas, 171 Entrevistas de salida, 172

14 / Contenido

Cuestionario, 173

Lecturas que se recomiendan, 174

Cap. IX. PRESTACIONES ..., ... 175 Terminología usada, 177

Sus elementos, 178

Sus políticas fundamentales, 182 Su clasificación, 185

Sus principales problemas financieros, 189 Apéndice I, 191

Apéndice II, 215 Cuestionario, 217

Lecturas que se recomiendan, 217

SEXTA P A R T E

EL CONTROL EN MATERIA DE PERSONAL

Cap. X. AUDITORIA DE PERSONAL ... 221

Su concepto, 223 Sus especies, 224

Etapas de la auditoría de personal, 224 Principales temas que puede comprender una

auditoría, 226 Encuestas de actitud, 228

Muestra de un cuestionario para encuesta de actitud, 233

Cuestionario, 235

PRIM ERA PA R TE

LA PREVISION EN MATERIA DE PERSONAL

CAPITULO I

Los objetivos de la

administración de

personal

SUMARIO

Una disciplina específica.—Sus diversas denominaciones. Objetivos para el empresario.—Objetivos para el trabajador. Objetivos profesionales y sociales.—Bases de la coordinación entre empresa y trabajador.

UNA DISCIPLINA ESPECIFICA

Dentro de los -estudios de Administración General se señala que el personal —el elemento humano—, es el común denominador de la efi­ cacia de todos los demás factores, ya que éstos son operados por hom­ bres. Por ello, la ayuda y actitud del personal, condiciona los resultados que se obtengan en todos los demás aspectos: producción de bienes o de servicios, ventas, finanzas, compras, registros, conservación y aun la aisma Administración General. Los mejores capitales, las mejores má­ quinas, los mejores sistemas, sirven de poco si son manejados con apa- da o desgano, o, lo que es peor, ein plan de no utilizarlos bien, o aun iestruirlos, por descontento del personal.

El factor humano influye de tal manera en la Administración Gene- a i, que Appley ha llegado a decir que la Administración General se -áen tífica con la Administración de Personal (Management is Person- aei Administration).

Lo anterior quedó comprobado, inclusive en forma experimental, por

¡ i b experimentos que la Escuela de Negocios de la Universidad de

iisrvard realizó en la Western Electric Company, y que son conocidos «■a el nombre de Experimentos de la Hawthome: A partir de ellos a r p ó la disciplina, criterio o enfoque conocidos como “Relaciones Hu- ■■oas”. Ponemos como apéndice, al final de éste capítulo, una síntesis ^ los experimentos realizados.

Consideramos que, no obstante su importancia, no debe identificarse Administración de Personal con la Administración General, ya que, bien como fenómeno administrativo tiene elementos comunes con « t i . y por su especial trascendencia, la Administración de Personal se • co sitra ligada a cualquiera de los demás campos administrativos, tie- ae. no obstante, características, reglas y técnicas completamente espe- «Bcas.

SUS DIVERSAS DENOMINACIONES

El término de “Relaciones Humanas”, es incompleto e impreciso a Mestro juicio: relaciones humanas son también las que hay entre pa- á e s e hijos, entre amigos, entre esposos, etc. Ni siquiera sería suficien- »asente connotativo hablar de Relaciones Humanas en el seno de la Mocesa, puesto que también existen dentro de ella relaciones jurídicas,

22 / La previsión en materia de personal

económicas y sociales, las que, aunque tengan puntos de contacto con las que estudiamos, no se identifican con ellas. Por el énfasis que tiene lo humano en la primera parte de nuestra materia, nosotros empleare-* mos estos términos como designación de ella, por contraposición a la

segunda: “Sueldos y Salarios”.

A nuestro juicio, el término más preciso es el de “Administración de Personal”, ya que éste señala el género próximo —Administración— y la diferencia específica —de Personal— que corresponden a esta dis­ ciplina.

Se ha popularizado también llamarla “Relaciones Industriales”. A primera vista puede comprenderse que el término es demasiado estre­ cho; propiamente hablando, en español sólo comprendería las relacio­ nes que hay en empresas fabriles o manufactureras, quedando fuera de ellas los problemas de Administración de Personal en comercios, ban­ cos, servicios y cualquier otra actividad que no sea la industria. De hecho se trata de la traducción literal del término inglés “Industrial Relations”. Pero, como observan Pigors y Myers, en Estados Unidos el término “Industrial” significa “industria privada”, o quizá más bien em­ presa: recordemos el concepto de Training Within Industry. Por la in­ fluencia americana, se da a veces el caso de que un departamento de personal, cuando está localizado en los más altos niveles, reciba más bien el nombre de Gerencia de Relaciones Industriales.

Otras veces se emplea un término de algún modo equivalente: “Re­ laciones Laborales”. Pero esto suele expresar más bien las relaciones jurídicas, especialmente en sus aspectos conflictivos. A nuestro juicio, se trata de una de las partes de la Administración de Personal, como oportunamente lo señalaremos.

O BJETIV O S PARA E L EM PRESARIO

Si nos preguntamos qué busca el empresario con la Administración de Personal, v.g.: al crear el departamento respectivo, al fijar políti­ cas de personal, etc., creemos que los diversos fines inmediatos que la I empresa persigue con esta disciplina pueden resumirse en lo siguiente: j que el personal tenga en cada puesto y nivel la capacidad necesaria 1 y que todo el personal preste a la empresa su más amplia colaboración. |

Capacidad

Si el personal carece de la capacidad indispensable para desarrollar las labores que se le encomienden, evidentemente, aunque quisiera, no

podría desarrollar adecuadamente su trabajo, con lo que habría graves deficiencias. Si éstas se generalizan, es indiscutible que todo el trabajo habrá de ser inadecuado. Un personal incapaz, aun cuando tuviera la voluntad de colaborar, constituye un elemento que “quiere, pero no

puede” ayudar al debido desarrollo de la empresa.

JUUboración

Mas no basta con que el persona (■esto, departamento y nivel, se reí •nr tu colaboración amplia y eficaz te si guien que puede, pero no i o í de las labores.

Como hemos señalado, ninguno

sea suficientes para lograr los fin MÉot se dan conjuntamente, si el ;^Kstzr su colaboración, nos enconti fene de todos los demás, y que < ■ B k ' ayudar a la realización de i

a» se requiere más por parte de és1 Por lo tanto, estas dos i inmediatos.

: ^B nos han añadido como un la “coordinación” de las accioi

de que este concepto qued< > jórscristración, ya que la esenc — dirnn son “capaces” y los h coordinación habrá de rea ■qne lo deseable es que am posible, se ha planteado en fi De hecho, podemos seña n que se dañe con ello la . sólo de la jerarquización de »1* pesa señalar que muchas ve ■r colaborador, aunque ten; , qoe con un personal sumar

o b j e t i v o s p a r a • k t n t e la importancia de ] j tWLgne en la Administrado] ■ n n im manera los cons< par parte de la empresa r a trabajar a la misma, m is . si se considerara a 1

de interés sólo para

ñ de técnica más refinac -^ r n n d n a segundo tém

de éste.

por lo tanto, estudi como finalidades prind ^mnccsíración de Personal.

Una disciplina específica / 23 contacto con kds que tiene tros empleare-* posición a la Administración Iministración— a esta dis-idustriales”. A masiado estre- xa las relacio- ando fuera de nmercios, ban- industria. De lés “Industrial bdos Unidos el más bien em­ ir}-. Por la in- partamento de fes, reciba más trivalente: “Re- las relaciones nuestro juicio, Personal, como Colaboración

Mas no basta con que el personal tenga las capacidades que en cada puesto, departamento y nivel, se requieren, si no está dispuesto a pres­

tar su colaboración am plia y eficazm ente. En este supuesto se trataría de alguien que puede, pero no quiere contribuir al desarrollo efi­ caz de las labores.

Como hemos señalado, ninguno de estos dos elementos aisladamen­ te. son suficientes para lograr los fines de la empresa. Si, por el contrario,

mmbos se dan conjuntamente, si el personal tiene capacidad y quiere prestar su colaboración, nos encontramos con que el elemento humano, htse de todos los demás, y que es eminentemente activo, “puede y

qmtere” ayudar a la realización d e los fin es d e la em presa: en realidad

wo se requiere más por parte de ésta, respecto de la Administración de fasonal. Por lo tanto, estas dos características forman sus objetivos ^aerales inmediatos.

Algunos han añadido como un tercer objetivo por parte de la em- jrítÑA la “coordinación” de las acciones de cada uno. Pero, independien- üaaente de que este concepto quede ya incluido en el concepto general db administración, ya que la esencia de ésta es coordinar, si los jefes coordinan son “capaces” y los trabajadores prestan su “colabora- < sn >, la coordinación habrá de realizarse espontáneamente.

Aunque lo deseable es que ambos elementos se den en el mayor ^ado posible, se ha planteado en forma teórica cuál de los dos es más f r e s a rio. De hecho, podemos señalar que ninguno de los dos puede M a r sin que se dañe con ello la Administración de Personal. Pero si

m trata sólo de la jerarquización de la importancia de estos elementos, w l? la pena señalar que muchas veces es preferible contar con un per- muy colaborador, aunque tenga deficiencias no graves en su ca­ p o la d , que con un personal sumamente capaz, pero cuya colaboración

limitada. Administración al fijar políti- nediatos que la m lo siguiente: cidad necesaria ta colaboración. ^>ara desarrollar fue quisiera, no te habría graves todo el trabajo lando tuviera la

1

OBJETIVOS PARA EL TRABAJADOR

Vo obstante la importancia de los objetivos inmediatos que la em- persigue en la Administración de Personal, es indiscutible que:

m, De ninguna manera los conseguiría, si todos los trabajadores no ^fBdbiexan por parte de la empresa aquello que en ella buscan, lo que

> hace ir a trabajar a la misma.

3 Además, si se considerara a la Administración de Personal como t problema de interés sólo para el empresario, se la convertiría en

m. especie de técnica más refinada para explotar al máximo al tra­ be, relegando a segundo término o —inclusive— menospreciando iáftercses de éste.

Xscesitainos, por lo tanto, estudiar a la vez qué es lo que el traba- pMK basca como finalidades principales; qué es lo que espera de una Sbe2£. Administración de Personal.

24 / La previsión en materia de personal

Salarios

Lo que hace a todo obrero, empleado, o aun jefe, trabajar en una empresa es, en primer lugar, recibir una remuneración adecuada. Es cierto que, como lo han hecho notar muchos autores, el salario suele constituir una motivación de orden bastante secundario frente a otras; pero hay que aclarar que en esto encierra un sofisma. El salario, cuando

supera el nivel esencial requerido, y precisam ente cuanto más lo exceda,

ciertamente baja en la jerarquía de los motivos que inducen a un tra­ bajador o empleado a laborar a i determinada empresa. De hedió, mu­ chos desean cambiar de empresa, aunque vayan a ganar en otra lo mismo, o inclusive menos, porque “no les gusta el trabajo que tienen; porque “no están contentos con la forma en que son tratados”; porque “no ven posibilidades de progresar en esa empresa”. Por el contrario, muchas veces un empleado rechaza ofertas de mayor sueldo en otra empresa, porque “está contento en la que actualmente trabaja”, “con el tipo de labor que realiza”, “con la forma en que es tratado”, “con las posibilidades de mejoramiento que en ella encuentra”.

Es obvio que si una empresa suprimiera el pago de salarios, prác­ ticamente nadie seguiría trabajando, ya que es predsamente el deseo de recibir ese salario el motivo primario que nos induce a trabajar.

Condiciones d e trabajo

Mas no basta el redbir un salario justo y que éste se considere apro­ piado a la dificultad e importancia del trabajo que se desempeña: las

condiciones en que él trabajador labora, tanto sociales como físicas, morales o administrativas, pueden ser de igual o aun de mayor im­ portancia.

El trabajador buscará, ante todo, que sus jefes en la empresa le den un trato acorde con su dignidad humana. En gran parte, la Administra­ ción de Personal se dirige a garantizar ese trato.

El trabajador busca, además, la seguridad en la empresa. Por bueno que sea un trabajo y el sueldo que perdbe, si el trabajador sabe que constantemente se está cambiando a los empleados, buscará otra em­ presa en la que pueda garantizarse una conveniente seguridad.

El trabajador buscará también que la empresa otorgue un adecuado

reconocim iento a su colaboración, a sus sugerencias, a su esfuerzo. Requerirá, asimismo, que la empresa le brinde posibilidades d e pro­

gresar. Cuando un empleado, sobre todo de tíerta categoría, ve que, prácticamente, en esa empresa ya no existen posibilidades de mejora­ miento, frecuentemente busca cambiarse a otra, en donde, aunque inicialmente gane menos, y el trabajo sea quizá más duro, con todo, ve abiertas las posibilidades de mejorar su salario, su nivel jerárquico y su posición social.

El trabajador busca también que la empresa garantice de manera efectiva la independencia de su vicia fam iliar, religiosa, política, social,

etcétera. Si bien es cierto que, siendo el hombre una sola persona, lo

! ocurra en su familia, en su vit ■—Ha de sus labores, no lo es

t aquélla no se disminuya; peí humana, no tiene derech

de su vida familiar, &

; de presiones o benefidos, ■ n competencia de cada persona

B trabajador tiene derecho a c he é e higiene y seguridad, sean t üsL 3 3 exponerlas a más riesgos

wm totalmente inevitables dentro El trabajador tiene derecho, a 4 3 x se desarrollan sus labores, La. Administradón de Person: h n demostrarlo, bastaría con pe s x s e todos estos elementos en s k < a colaboración; e inclusive, ir ^wwechar la capacitación que se

OBJETIVOS PROFEÍ

$¡ la Administración de Persoi • a i s aún, como una profesión

tdón General—, se constituye de una sola de las partes, j ifcám, y, por consiguiente, no (■Cesión.

Así, por ejemplo, si la Admini la capacidad y obtener la col d o usara como medio, y sólo cuai de los intereses del trabajador, s< tes, en un medio moderno, más té

m is execrable, de explotación de Pero de la misma manera, si 1 e s a exclusivamente a conseguir ]

j las mejores condiciones de trab¡ ■dación con la eficiencia y la cc don de sus servicios, aun siendo desnaturalizaría el concepto de ei y a la empresa en una institución resultaría ofensiva a la dignidad pretenden recibir esas condicione:

trabajar en una ion adecuada. Es s. el salario suele rio frente a otras; El salario, cuando bto más lo exceda, inducen a un tra­ ba. De hedió, mu- ganar en otra lo abajo que tienen; tratados”; porque Por el contrario, r sueldo en otra Bte trabaja”, “con tratado”, “con las

de salarios, prec­ isamente el deseo lace a trabajar.

se considere apre­ se desempeña: las tales como físicas, on de mayor

im-!a empresa le den irte, la

Administra-n presa. Por bueAdministra-no abajador sabe que buscará otra em- seguridad. irgue un adecuado a su esfuerzo. oibilidades d e pro­ categoría, ve que, Sdades de mejora- donde, aunque duro, con todo, ve nivel jerárquico y rantice de manera isa, política, social, la sola persona, lo

a su iamüia, en su vida po\faic&, eta., de \sfixxk en. la. de sns labores, no lo es menos que la empresa; puede exigir

d o se disminuya; pero por la dignidad que representa la

h n a n a , no tiene derecho a intervenir en la intimidad de su de su vida familiar, etc., ni directa, ni aun indirectamente ; de presiones o beneficios, en estos sectores que son de la exclu- ii ■!! ■ fi rr h de cada persona.

tafcs$ador tiene derecho a que las condiciones físicas, sobre todo

Meterte y seguridad, sean tales, que garanticen su vida y su sa- K. mm echonerías a más riesgos, ni enfermedades, que aquéllos que fctefta&aente inevitables dentro del tipo de trabajo de que se trate. E teafcaiador tiene derecho, además, a que el m edio am biente en asae se desarrollan sus labores, sea moral y sano,

i » Administración de Personal debe vigilar todos estos aspectos, ■t demostrarlo, bastaría con pensar en que, cuando el trabajador no feae todos estos elementos en su trabajo, difícilmente habrá de pres- r a colaboración; e inclusive, muchas veces no podrá, ni aun querrá,

la capacitación que se le exija o se le brinde.

OBJETIVOS PROFESIONALES Y SOCIALES

bos analizado hasta aquí, qué busca en la Administración de il el empresario, y qué pretende de ella el trabajador. Hemos que no pueden obtenerse las finalidades de uno de estos sec- teMs. sia que se hayan satisfecho las del otro, en algún grado al menos.

Si k Administración de Personal, considerada como una institución,

m n x *irn como una profesión —especialización dentro de la Admi- ■■r General—, se constituyera en protectora o gestora de los in- ■bbks de una sola de las partes, perdería su valor social; sería inclusive Afiaca, y, por consiguiente, no merecería ser considerada como una ipdÉBÓD.

W por ejemplo, si la Administración de Personal sólo buscara ele- v h capacidad y obtener la colaboración de todo el personal, y para d fe Tssxa como medio, y sólo cuando fuera indispensable, la satisfacción jes intereses del trabajador, se constituiría, como ya señalamos an­ tes. en un medio moderno, más técnico y más sutil, pero por ello mismo 'MÉb execrable, de explotación del trabajador.

Itero de la misma manera, si la Administración de Personal se dedi- a a exclusivamente a conseguir para el trabajador los mejores salarios y fcs mejores condiciones de trabajo, sin importarle si esto tenía alguna ■fci inti con la eficiencia y la colaboración del personal en la presta­

ción de sus servicios, aun siendo ésta una finalidad sumamente noble, dtaa*tnralizaría el concepto de empresa, constituiría al jefe de personal * a l a empresa en una institución de beneficencia y, en último término, xsaAaría ofensiva a la dignidad del obrero y del empleado, que no pretenden recibir esas condiciones y esos sueldos a cambio de nada, ni

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26 / La previsión en materia de personal

como un favor, sino como una estricta contraprestación, que les es de­ bida, por su trabajo realizado con capacidad y colaboración eficaces. Esto nos lleva a concebir los objetivos últimos de la Administración de Personal, com o la búsqueda d e la m ejor coordinación posible d e los

intereses de am bos sectores, con lo que éstos a su vez se coordinarán con los de la sociedad en general.

Para ser realistas, debe reconocerse que en el estado actual de la organización de la empresa, siendo el jefe de personal o administrador de personal, un funcionario designado y pagado por el empresario, se encuentra expuesto a enfocar los problemas de la Administración de Personal con criterio unilateral. Pero no es menos cierto que su reto consiste en demostrar al empresario que, aun por su beneficio, además de consideraciones morales y sociales, debe tratar de conseguir el máxi­ mo bienestar posible de sus empleados, a base de mejorar, hasta donde se pueda, sus remuneraciones, además del trato y condiciones en que el trabajador labora.

Así pues, la Administración de Personal tiene como finalidad común la de lograr la máxima coordinación posible de los intereses del em­ presario con los de sus trabajadores, lo que en las actuales circunstan­ cias es indispensable para que exista un verdadero bienestar social, ya que una mayoría abrumadora de la población de un país —en el nues­ tro representó en el año de 1969 el 72&— trabaja en el seno de una empresa, y depende de ella para poder subsistir.

BASES DE LA COORDINACION ENTRE EMPRESA

Y TRABAJADOR

La coordinación de los trabajadores y los empresarios, se favorece si se hacen destacar los intereses comunes que ambos tienen dentro de la empresa, ya que, desgraciadamente, con mucha frecuencia lo que se enfatiza es precisamente lo contrario: los intereses opuestos.

1. El trabajador y el empresario tienen interés común, ante todo, en que la em presa subsista. Indiscutiblemente, su desaparición o cierre, sobre todo cuando se da en gran número de empresas, dañan a ambos. Uno de los males más graves en nuestra sociedad, y que más suelen temer los economistas, es el desempleo.

2. El empresario y sus trabajadores tienen interés en qu e la em presa

m ejore en su rendim iento. Cuando existe, por el contrario, disminución de beneficios, esto por lo menos impedirá que los trabajadores puedan recibir mejores salarios, independientemente de que la empresa puede llegar hasta el cierre. Aun cuando no basta con que el rendimiento de una empresa sea mayor —ya que podría darse el caso de que este mejoramiento se empleara sólo en reinversiones, o en aumentar las ganancias del empresario—, lo opuesto es indiscutible: no podrán ha­ cerse mejoras apreciables y consistentes a los trabajadores, si la em­ presa disminuye, o al menos estabiliza sus rendimientos.

3. El abatimiento de los costi

iLiialaciones, m aquinaria, equipo, mmn mejor capacitación y mayor e

desperdicios, disminuyendo o elimi

m ía n o s y d e la organización, que

wm de los muchos elementos que ; mmterdar la productividad, const m a mejorar los rendimientos de 1 i m e. según lo explicado en el incis

* beneficien mutuamente. 4. El desarrollo d el personal, j saz. mayor capacitación en la form¡

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k z . los trabajadores obtendrán i

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5. El cuidado para lograr ópl

sim e y seguridad industriales, as

m edicina d el trabajo, consti Veneficio del trabajador es obvio. D beneficio del empresario, no se — i personal cuya integridad cor permiten obtener una labor más ¿rectamente económicos que pro< medades, como lo analizaremos en fiar pago de indemnizaciones, aun

s a o por la eliminación de los llama a el capítulo correspondiente.

6. El conseguir que exista en p satisfactoria, a base de un ambi acmés entre los representantes de' los del trabajo, constituye tambiéi que juntos deben desarrollar será la natural pesantez del trabajo ha

7. L as relaciones públicas y él presa, repercuten en sus trabajadc nn empleado que está en contacto dientes, amigos para la empresa, 1 mo. Cuando el trabajador es recon

Una disciplina específica / 27

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jación eficaces. | Administración

posible ele los

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lo actual de la lo administrador empresario, se ministración de río que su reto soeficio, además oseguir el máxi- ar, hasta donde iones en que el

finalidad común itereses del em- lales circunstan- oestar social, ya lis —en el nues- el seno de una

EMPRESA

3. El abatimiento de los costos, el cuidado y conservación de las

m ediaciones, maquinaria, equipo, la elevación de la calidad, a base de ■■a mejor capacitación y mayor esmero; los ahorros logrados evitando

ém perdicios, disminuyendo o eliminando fallas; el m ejoram iento d e los

rnmetnas y d e la organización, que haga más fluido el trabajo, son algu-

wm de los muchos elementos que, teniendo como finalidad inmediata

mmtentar la productividad, constituyen una condición indispensable s i mejorar los rendimientos de la empresa, y consecuentemente para según lo explicado en el inciso anterior, empresario y trabajadores » beneficien mutuamente.

4. El desarrollo d el personal, principalmente proporcionando a éste m i mayor capacitación en la forma que adelante se explicará, pero aun i base de adiestrar a todo el personal —sobre todo al no calificado— en 2b labores concretas que debe realizar dentro de cada puesto, es otra •opresión de un interés común el empresario obtendrá con este desarro- So mayor capacidad del personal, lo que hemos señalado antes como ■ o de los fines básicos de la Administración de Personal. Pero a su iez_ los trabajadores obtendrán un beneficio personal, no sólo para mayores posibilidades de ascender, de mejorar su salario, sino aun para poder realizar fuera del trabajo, e inclusive en otras empresas, kbores con mayor beneficio para ellos. La elevación cultural y el enri­ quecimiento tecnológico del trabajador, constituyen por sí solos un bien inapreciable.

5. El cuidado para lograr óptimas condiciones en materia de hi-

p en e y seguridad industriales, así como la mejor aplicación de una

eficaz m edicina del trabajo, constituyen también un interés común. El beneficio del trabajador es obvio, y no hay necesidad de analizarlo. El beneficio del empresario, no se halla tan sólo en el hecho de contar con personal cuya integridad corporal, salud, y estado de ánimo, le permiten obtener una labor más eficiente, sino aun en los aspectos directamente económicos que produce la ausencia de riesgos y enfer­ medades, como lo analizaremos en su respectivo lugar, no sólo por evi­ tar pago de indemnizaciones, aumentos de primas del Seguro Social, sino por la eliminación de los llamados “costos ocultos” que estudiaremos en el capítulo correspondiente.

6. El conseguir que exista en la empresa una convivencia am able

y satisfactoria, a base de un ambiente de mutua confianza en las rela­ ciones entre los representantes del capital, los de la administración, y los del trabajo, constituye también un interés común, ya que la labor que juntos deben desarrollar será más agradable para todos, porque la natural pesantez del trabajo habrá de ser menor.

7. L as relaciones públicas y el prestigio social que adquiere la em­ presa, repercuten en sus trabajadores y empleados. De hecho, cuando un empleado que está en contacto con el público, procura hacer de los clientes, amigos para la empresa, los está creando también para él mis­ mo. Cuando el trabajador es recomendado por una empresa prestigiada

28 / L a previsión en materia de personal

para obtener créditos, y aun trabajo en otras instituciones, obtendrá más fácilmente lo que desea.

Además de los anteriores, que forman los ejemplos más salientes de interés común entre la empresa y sus trabajadores, existen otros muy numerosos, ya sea que se deriven de algún modo de los señalados, o bien que pueda considerárseles como aspectos distintos y complemen­ tarios.

APENDICE A

LOS EXPERIMENTA

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APENDICE AL CAPITULO I

LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE

Estas famosísimas investigaciones, que de alguna manera pueden ■■alarse como el punto de partida del redescubrimiento de la impor­ ta d a de las Relaciones Humanas en la empresa, surgieron de algún

modo

Fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Chicago pertenecien­ te a la Western Electric Company, empresa que fabricaba material eléc- taco y que contaba con cerca de treinta mil trabajadores. Se

desarrolla-mo de'1927 a 1932, con un costo muy elevado.

De hecho, un gran número de estudios posteriores realizados en for- a científica, han usado los estudios de Hawthorne como punto de putida, o al menos, como un ejemplo que les preparó la ruta de sus ■instigaciones.

Cémo surgieron

El ingeniero George A. Pennok, de la empresa mencionada, se había «■peñado por mucho tiempo en averiguar cuál era la influencia de u ros factores en la eficiencia del trabajo. Comenzó sus investiga- c a ncs, tratando de determinar los efectos que las variaciones en la ilu- añadón, producía en lo que hoy llamaríamos la productividad de los ■breros.

Después de ensayar diversos medios y sistemas de iluminación, y áfcfintas intensidades de la misma, se dio cuenta, con gran sorpresa, de sae en aquel taller que se escogía para experimentar, siempre se pro- dada un rendimiento superior al normal, independientemente de la atensidad y de los sistemas de iluminación ensayados.

La intervención d e Elton Mayo

Totalmente desorientado, Pennok había suspendido momentánea­ mente sus experimentos, cuando se encontró con el famoso profesor Elton Mayo, de la Escuela de Administración de Negocios de la Uni­ versidad de Harvard, quizá la Escuela más famosa en su género en

30 / La previsión en materia de personal

todo el mundo. Mayo se interesó en la prosecución de los estudios dentro de un ámbito mucbo mayor y con métodos más científicos. De hecho organizó una gigantesca operación dirigida a estudiar la influen­ cia en el trabajo de todos los factores que lo rodean, pero sobre todo los de índole sociológico. Empleó para la investigación un gran equipo de técnicos, y utilizó medios muy diversos: encuestas realizadas por medio de cuestionarios, entrevistas (en poco más de dos años se entrevistó a 21,216 trabajadores); también hizo estudios individuales del comporta­ miento de los obreros.

E l uso d e un taller d e prueba

Los resultadqs más sorprendentes se obtuvieron en un pequeño ta­ ller que, aunque con funciones y equipo idénticos a otros más que exis­ tían en la empresa, se tomó como campo principal de experimentación. A las obreras de dicho taller, se les explicó detalladamente cuáles eran los fines que se perseguían con los experimentos, o sea, comprobar cómo influían en su trabajo factores tales como la iluminación, la disminu­ ción de las horas de trabajo, las pausas, las horas de tomar los alimen­ tos, etc. Se les pidió que procuraran trabajar con su ritmo habitual y que, por ningún motivo trataran de competir entre sí. Su producción se medía, no sólo diariamente, sino aun varias veces al día.

La razón de haberse concentrado principalmente en un grupo pe­ queño para la investigación, fue que los técnicos que llevaban a cabo el experimento consideraron que, existiendo tantos factores que afecta­ ban las reacciones de las personas con las que se experimentaba, era imposible evaluar válidamente la influencia de cada uno, a menos de que ese grupo se aislara en cierto modo del resto del personal, compro­ bando los resultados obtenidos en esta pequeña unidad, con la realiza­ ción normal en el resto de la empresa.

L os efectos en los aspectos humanos y de grupo

Lo anterior dio como resultado que se operara un cambio trascen­ dental en la actitud de las trabajadoras, independiente de los cambios en los métodos de trabajo, en los sistemas y en los factores físicos cir­ cundantes: ese cambio consistió en que se formó una unidad con carac­ terísticas sociológicas muy diversas de las que normalmente se dan en el trabajo.

Así, por ejemplo: las operadoras de ese grupo se escogieron mutua­ mente para formarlo, de acuerdo con los conocimientos previos que entre ellas mismas tenían, y con sus simpatías; por otra parte, aun cuan­ do de hecho existía una supervisión mucho más fuerte, a través de la presencia permanente de los investigadores, las obreras no “sentían” esa supervisión, ya que prácticamente de todo se les informaba, y casi todo se les consultaba. Una obrera, a la que le preguntaron si tal persona era su jefe, contestó: “¡Oiga, no es ningún jefe: no tenemos jefe!”

a cooperación de las trabajador; par sí mismas la forma en que t ^aducción aumentó, independie: descanso. Ello indicaba que, aun ; t o n s de una situación sencilla,

^ e la forma de los descansos, ei Fwo surgía un problema: cuand Jnmmación, sin contar entonces A s , ¿por qué se había elevado

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Una disciplina específica / 31

i ■ wu i ción de las trabajadoras. Para ello, permitió que decidieran

m m ««qnac la forma en que tomarían sus períodos de descanso. La aumentó, independientemente de la cantidad o forma del EDo indicaba que, aun sin pretenderlo, se había provocado, a s de im a situación sencilla, una muy fuerte motivación: ésta, más k forma de los descansos, era la que había producido el aumento. surgía un problema: cuando en los inicios, se había variado la sin contar entonces con la participación de los emplea­ d o r qué se había elevado también la producción? Mayo dedujo

ambos casos, lo decisivo había sido la selección de cierto grupo »«■fiados para darles una atención particular, fomentando en ellos l d a d o sentimiento de importancia, y la sensación de formar un Ello fue lo que les permitió dedicarse con todo entusiasmo a i k k n s . Esto fue conocido como “el efecto Hawthorne”, y ha sido >do mucho más ampliamente después: el simple hecho de re­

atención no ordinaria, da mayor conciencia de grupo y eleva 10 o moral de los que lo forman. La amistad y los contactos hs trabajadoras se continuaban fuera del trabajo; cuando alguna bs tpnía que faltar a su trabajo por enfermedad u otro motivo, las s. espontáneamente se echaban a cuestas la tarea de mantener el Ib A b » nivel de producción del grupo; una de las trabajadoras que f A a p r e había sido considerada como “una revoltosa”, se convirtió en pero con sentido constructivo, sugiriendo cambios y haciendo U a n a d o n e s de importancia.

[ ! ■ tÉtpa d e las entrevistas

Al darse cuenta de estos efectos, Mayo decidió investigar el porqué ^ je s mismos, a través de un programa de entrevistas, ya mencionado

[ ■ k s , de una enorme amplitud. El resultado de éstas reveló que la ( a á en la fábrica era normalmente un aspecto más bien desagradable, ■nC ras que la vida fuera de ella no lo era igual. Las entrevistas detec- a x ima especie de resignación pasiva entre el personal ordinario. Ello h i levaba a formar asociaciones informales durante las horas de tra- i K ’ éstas eran una especie de defensa natural, aunque inadecuada, «acra, el anonimato en la vida dentro de la empresa, y contra su papel ; Raím ente receptivo de las órdenes. Un trabajo insuficiente sólo signi- i o b i para ellos reprimendas y castigos, en tanto que el trabajo bien « ¿ a se tomaba como lo más natural y debido.

De lo anterior se dedujo que el aprovechar y dar un cauce a los p ^ o s informales, eran fuerzas sumamente enérgicas y positivas para Hpakar la productividad: la única condición era dar a los trabajadores m sentido de importancia, de dignidad y de aprecio.

C s enfoque de m ejoram iento de la com unicación

incidentalmente, el programa de entrevistas formulado y llevado a A c to en ima amplitud tan grande, favoreció que los investigadores y