Manual 2014-I 05 Integración de Procesos Empresariales (0773)

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Integración de

Procesos

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INTEGRACIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES 2

Índice

Presentación 4

Red de contenidos 5

Unidad de Aprendizaje 1

PROCESOS EMPRESARIALES Y APLICACIÓN BPM 6

1.1 Tema 1 : Introducción – Definición Sistemas integrados y su importancia.

8 1.1.1 : Las empresas y la Cadena del Valor, en los procesos o

actividades del Negocio.

8

1.1.2 : Funciones básicas de la empresa. 9

1.2 Tema 2 : Antecedentes de los Sistemas Integrados. 16 1.2.1 : Planeamiento Estratégico en las organizaciones. 16 1.2.2 : Integración de los procesos entre áreas funcionales. 17

1.3 Tema 3 : Aplicando BMP Identificación de los Procesos. 18 1.3.1 : Modelo que clasifica y organiza los procesos o actividades del

Negocio.

18

1.3.2 : Reingeniería de procesos. 21

1.4 Tema 4 : Elaboración de mapas de Procesos. 23

1.4.1 : Elaboración de Mapas de Procesos. 23

1.4.2 : Ejemplo Práctico. 28

ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS

2.1 Tema 5 : Gestión de Planeamiento en los Sistemas Integrados de Gestión (SIG).

33 2.1.1 : Sistemas Integrados versus Sistemas de Integrados. 33

2.1.2 : Gestión de procesos empresariales. 34

2.2 Tema 6 : Selección de SIG para PYMES o para grandes empresas. 36

2.2.1 : Gestión de procesos del Negocio. 36

2.2.1.1 : Gestión de Recursos Humanos. 37

2.2.1.2 : Gestión Financiera. 39

2.2.2 : Selección de herramientas adecuadas a cada negocio. 44

2.3 Tema 7 : Fases de implementación los SIG y Lecciones Aprendidas. 47 2.3.1 : Metodología de implementación de los Sistemas Integrados. 47

2.3.2 : Lecciones Aprendidas. 50

OTROS SISTEMAS DE GESTIÓN PARA LAS EMPRESAS 3.1 Tema 8 : Gestión de la Empresa Extendida. 54

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3.2.1 : Implementación de la Cadena de suministros. 58

3.2.2 : Integración de procesos. 61

3.3 Tema 10 : Gestión de Relación con Clientes en las empresas. CRM (Customer Relationship Management).

64 3.3.1 : Evolución del Marketing empresarial. 64

3.3.2 : Integración de procesos. 67

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y GESTIÓN DOCUMENTAL

4.1 Tema 11 : Manejo de un Proyecto BPM. 71

4.1.1 : Definiciones de un proyecto BPM. 71 4.1.2 : El desafío de un proyecto BPM. 72 4.1.3 : Elementos Claves: 74 4.1.3.1 : Objetivo (alcance). 74 4.1.3.2 : Metodología. 74 4.1.3.3 : Roles Claves. 75 4.1.3.4 : Entregables. 75

4.2 Tema 12 : Gestión del conocimiento y Gestión documental. 76

4.2.1 : Gestión del conocimiento. 76

4.2.2 : Gestión documental. 78

4.3 Tema 13 : El impacto de las TI en los Negocios. 83 4.3.1 : Revoluciones y combinaciones tecnológicas. 83 4.3.2 : BMP una estrategia para gestionar los procesos. 86 4.3.3 : BPMN, una notación estándar para modelar los procesos. 88 4.3.4 : BPMS, herramientas para implementar los procesos su

operación y gestión.

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Presentación

Es un curso orientado a la carrera de Administración y Sistemas de la Escuela de Tecnología, brinda al alumno una visión integral de los procesos dentro de una organización, como se relacionan entre sí y con su entorno, además del impacto de las TI en los negocios, lo que lo ayuda a desarrollar su capacidad de análisis y diseño. Permite al alumno la realización del análisis funcional de procesos y la implementación del modelado con BPM dentro de las organizaciones tanto a nivel transaccional como a nivel táctico y estratégico

Durante los últimos años, el entorno de las empresas se ha visto cada vez más competitivo, y solo aquellas que mantienen su información integrado y con el uso de herramientas informáticas para la toma de decisiones, es capaz de enfrentar al cambio organizacional y a los cambios económicos que son cada vez más rápidos en nuestro entorno nacional y mundial.

El curso es teórico práctico que está centrado en actividades de Integración de Procesos, mediante una herramienta BPM (Business Process Management), que concluye en un proyecto integrador. En primer lugar, se inicia con el reconocimiento de los procesos de negocio, para tener una mejor visibilidad y mejor integración de los mismos. En este punto se refuerza los conocimientos de los Sistema Integrados de Gestión y otros Sistemas de Gestión como el CRM (Customer Relations Management), SCM, la Gestión del conocimiento y la gestión documental.

Luego se desarrolla cada componente de almacenamiento (archivos de la BD) y se hace conocer las buenas prácticas. Se continúa con la creación de objetos (tablas e índices), pero centrados en los casos de buen rendimiento de la base de datos.

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PROCESOS EMPRESARIALES Y

APLICACIÓN BPM

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al término de la unidad, el alumno, a partir del correcto entendimiento de la

importancia de los Procesos de los Negocios y el papel que cumple las

Tecnologías de Información dentro de las organizaciones, podrá aplicar

procesos BPM para la implementación de sistemas integrados en la

organización.

TEMARIO

1.1 Tema 1 : Definición de los Sistemas integrados y su importancia.

1.1.1 : Las empresas y la Cadena del Valor, en los procesos o actividades del Negocio.

1.1.2 : Funciones básicas de la Empresa.

1.2 Tema 2 : Antecedentes de los Sistemas Integrados. 1.2.1 : Planeamiento Estratégico en las organizaciones. 1.2.2 : Integración de los procesos entre áreas funcionales.

1.3 Tema 3 : Aplicando BMP Identificación de los Procesos.

1.3.1 : Modelo que clasifica y organiza los procesos o actividades del Negocio.

1.3.2 : Reingeniería de procesos.

1.4 Tema 4 : Elaboración de mapas de Procesos. 1.4.1

1.4.2

: Elaboración de mapas de procesos.

Elaboración de procesos para la integración del Negocio de la empresa seleccionada.

A

UNIDAD

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

Identificar misión, visión y objetivos estratégicos de una empresa

seleccionada.



Aplicar los procesos y estructuras de la empresa para integrarlos y

optimizarlos.



Elabore mapas de procesos para la integración del Negocio de la

empresa seleccionada.

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1.1. DEFINICIÓN DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS Y SU

IMPORTANCIA

1.1.1. Las empresas y la Cadena del Valor, en los procesos o actividades

del Negocio.

Las empresas muchas veces tienen diferentes aplicaciones de negocio desplegadas durante el transcurso del tiempo, estas aplicaciones pueden estar desarrolladas en diferentes lenguajes, usar diferentes tecnologías, de desplegarse en diferentes plataformas de hardware y sistemas operativos. Incluso pueden tener interfaces de usuario no consistentes.

Estas aplicaciones van a depender de la funcionalidad del negocio, la cual depende de los objetivos estratégicos de la organización, y estos a su vez van de depender de la misión y visión de la organización sobre la cual se diseñan los procesos.

En el transcurso del tiempo, algunas funciones y actividades van cambiando y tienen como resultado la funcionalidad aislada, acciones redundantes, costos más altos y respuestas ineficientes para sus clientes. Esto se traduce en una empresa “No Integrada”.

Por otra parte existe la necesidad creciente de integrar sus procesos internamente y con sus socios de negocio y otras compañías fuera y dentro de las fronteras de su empresa, tal como se muestra en la Figura 1. El objetivo es lograr una posición favorable en el marco de la competencia en los negocios y con ello lograr la “integración de los procesos empresariales”.

Definición de un Sistema Integrado:

Un Sistema Integrado es aquel en que los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales, trasladan y procesan la información en tiempo real, esta orientado a la creación del valor en los procesos empresariales.

Un Sistema Integrado, es aquel en el que un dato ingresa por un punto único del sistema y actualiza en tiempo real la Base de Datos, que también está integrada, este traslada la información procesada a todos los sub-sistemas o módulos del sistema que hacen uso de esa información.

Tenemos en la Figura 1, una empresa que es un Broker de Seguros, cuyas funciones se dividen en tres áreas principales:

 Misionales o Actividades Primarias, cumplen con la misión de la organización y con los objetivos del negocio:

o Atender a sus clientes en la adquisición. o Soporte de toda clase de seguros.

Aquí se analizan las acciones de la misión corporativa, conseguir un negocio a largo plazo y genera un valor a la organización, no solo conseguir clientes sino atenderlos y mantenerlos en el tiempo.

 Soporte misional, son las que apoyan y soportan esas actividades principales, el área de planeamiento y el área técnica.

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Se deben evaluar los proveedores que en este caso son las Compañías de Seguros, las cuales deben ser objeto de análisis con relación al mercado, infraestructura, niveles de servicio y demás componentes que harán de esa alianza una relación Gana-Gana.

Las barreras de Entrada/Salida son los impedimentos para entrar o salir del negocio, es útil para evaluar el inicio o permanencia en la actividad, la competencia.

Saber identificar la competencia es valioso ya que podemos prepararnos para enfrentarla, establecer las estrategias y si podemos enfrentarla o no, en muchas ocasiones la competencia nos abre el camino hacia nuevas oportunidades.

Figura 1.- Cadena del Valor de un Intermediario de Seguros Fuente.- Tomado de http://mayoresventas.com/intermediario/cadena-de-valor/

Con este esquema contamos con una organización que ha logrado integrar sus proceso internos (estratégicos, tácticos y operaciones) con sus proveedores (las compañías que los proveen de seguros), con sus clientes (aquellos a los que les brindan su “producto”), y tiene en cuenta a sus competidores y las barreras de entrada y salida al mercado actual atiendes.

En este caso, el Broker de seguros, ha usado la metodología de la Cadena del Valor que pasaremos a explicar a continuación.

1.1.1.1. La cadena del Valor

La Cadena del Valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos o actividades del negocio, generando valor al cliente. Michael Porter lo propuso en su obra “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” (1985). El Objetivo es identificar formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. Permite realizar el análisis de una empresa a través de su separación en sus principales actividades. Y es el esquema que utiliza para

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plantear la integración de los procesos del negocio. Uno de sus objetivos es lograr integrar los procesos del negocio para hacer la organización más eficiente.

El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional.

El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparación de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas, e identificar las mejores prácticas de la industria.

Figura 2.- Cadena del Valor en la empresa

Fuente.- Tomado de: http://blog.pucp.edu.pe/item/37910/la-cadena-de-valor-y-el-mantenimiento

En la Figura 2 tenemos graficadas las principales actividades de las organizaciones que las divide los dos conceptos: Actividades Primarias y Actividades de Apoyo.

Entre las actividades principales o primarias tenemos: 1. Logística interna.

2. Operaciones. 3. Logística externa. 4. Marketing y ventas. 5. Servicios.

Entre las actividades de apoyo o secundarias tenemos: 1. Infraestructura.

2. Investigación & Desarrollo. 3. Recursos humanos.

Una empresa obtiene una ventaja competitiva haciendo sus actividades estratégicamente importantes mejor que sus competidores y/o a un costo menor que ellos.

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.

Figura 3.- Elementos de los procesos

Un proceso puede ser desarrollado por una persona, en un mismo departamento (por ejemplo del jefe del departamento 1.1.1 de la Figura 4), pero esto no es lo normal.

Figura 4.- Ejemplo de organigrama de una empresa

Fuente.- Tomado de http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html

Lo normal es que los procesos sean transversales a las labores funcionales de las empresas. Esto dificulta el control y gestión del proceso, diluyendo la responsabilidad que estos departamentos tiene sobre el proceso.

Organización, conjunto de procesos relacionados entre si, de esta forma los procesos son parte de la cultura de una organización, se registran y difunden en manuales de procedimientos, diagramas de flujo y hasta en forma verbal.

Son la base operativa de la empresa y el éxito y fracaso de la misma va a depender de la eficiencia con que sean gestionados.

Los procesos del negocio podrán ser modelados para diversos procesos claves que logren los beneficios de la empresa de acuerdo a su misión y visión.

1.1.2. Funciones básicas de la empresa.

Los procesos en las empresas son difíciles de comprender por ser complejos, amplios y confusos; con múltiples puntos de contacto entre si y un buen número de áreas funcionales relacionadas, estos de plasman sobre gráficos llamados Organigramas, y a veces es necesario modelarlos, para poder organizar y documentar la información. Un Organigrama, es una gráfica que representa la organización de una empresa, en el se plasman las funciones de la misma.

Las áreas funcionales, definidas como actividades principales, determinan los procesos claves del negocio y esta funcionalidad se organiza jerárquicamente en la estructura llamad Organigrama, la cual plasma las funciones de la empresa. En la Figura 5, vemos un ejemplo de la estructura funcional de una empresa

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Figura 5.- Organigrama

Fuente.- Tomado dehttp://www.rep.com.pe/rep/Enlaces/Organigrama.aspx

Las funciones de una empresa corresponden a la agrupación de actividades que desarrolla la empresa con el fin de lograr sus objetivos de negocio, estas son:

 Marketing y Ventas,

 Operaciones y Mantenimiento (Producción),

 Finanzas

 Contabilidad

 Recursos Humanos, Capital Humano (Desarrollo del Talento Humano)

 Legal o jurídica,  Servicios Post-Venta,  Gestión Tecnológica,  Investigación y Desarrollo.  Infraestructura y Planeamiento  Seguridad, y Gerencia. Operaciones

Le corresponde formular y desarrollar los métodos más adecuados para la elaboración del producto, al suministrar y coordinar los trabajadores, el equipo, las instalaciones, los materiales y las herramientas requeridas.

Funciones

 Ingeniería de producto.

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Mercadotecnia y ventas

Analiza los factores y hechos que influyen en el mercado para desarrollar lo que el cliente quiere, desea y necesita, distribuyéndolo de tal forma que esté a su disposición en el momento oportuno, en la forma y cantidad correctas, en el lugar preciso y al precio adecuado.

Funciones

 Gestión de Marketing

 Investigación de Mercado (campañas de marketing)

 Planeación y desarrollo de producto

 Diseño de la Plaza o punto de venta

 Precio

 Promociones

 Distribución (Logística Externa)

 Ventas

 Comunicación (publicidad) Finanzas

Obtención de fondos y del suministro del capital necesario que se utiliza en el funcionamiento del Negocio.

Funciones:  Financiamiento  Planificación financiera.  Tesorería  Relaciones financieras  Obtención de recursos  Inversiones

 Gestión de las relaciones con inversionistas Contabilidad

Corresponde a las funciones que controlan la parte que tiene que ver con los inventarios, costos, registros, balances, estados financieros y las estadísticas empresariales.

Funciones

 Contabilidad General (incluye registros contables, Balances, elaboración de los Estados Financieros)

 Inventarios

 Costos (Contabilidad de Costos)

 Estadísticas empresariales. Capital Humano

Conseguir y conservar un grupo humano de trabajo, cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la organización y del negocio.

Funciones:

 Contratación y empleo ( reclutamiento y selección)

 Capacitación y desarrollo del personal

 Sueldos y salarios acordes.

 Motivación del personal.

 Relaciones laborales.

 Servicios y Prestaciones.

 Higiene y seguridad ocupacional.

 Planeamiento del Capital Humano

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Legal (Jurídica)

Esta función básica tiene como propósito principal proveer soporte a la empresa como entidad y a todas sus operaciones.

Funciones

 Generar la normatividad interna de la empresa (base de los procesos empresariales)

 Representar legalmente a la empresa en juzgados o tribunales

 Controlar las normativas generales, junto con la dirección administrativa, para el buen funcionamiento de la empresa.

 Resolver los problemas internos y aplicar sanciones administrativas

correspondientes por faltas al interior de la empresa (sanción administrativa).

 Proveer soporte a las áreas de la empresa en la realización de contratos con proveedores, clientes y empleados (incluye solución de disputas)

 Proveer soporte a las áreas de la empresa para trámites gubernamentales fiscales, de medio ambiente, comercio internacional, entre otros.

Servicios Post-Venta

Son los servicios de post-venta que agrupan las actividades destinadas a mantener y/o realzar el valor del producto o servicio.

Funciones

 Instalación y Preparación.

 Garantías

 Suministro de recambios o repuestos

 Mantenimiento y Reajustes (soporte y reparaciones)

 Atención al cliente (devoluciones, resolución de quejas, atención a comentarios y sugerencias, apoyo a Mercadotecnia y Ventas)

Gestión Tecnológica]

Son los procesos relacionados con la gestión de la tecnología y comunicaciones, que utilizada la empresa, viene a ser todo el soporte informático a las operaciones del Negocio.

Investigación y Desarrollo]

Esta área comprende los procesos de investigación y desarrollo de:

 Tecnología y comunicaciones (e.g. obtención y mejora de la tecnología),

 Procesos (operaciones), y Modelos de negocio (planeamiento).

 Desarrollo de Mercados.

 Desarrollo de Proveedores. Infraestructura

Son los procesos relacionados con la gestión y desarrollo de la infraestructura del negocio para la fabricación y equipos, para la Planificación.

Seguridad

Esta función básica está encargada de la dirección, la administración, la organización, y la coordinación de todos los servicios y sistemas de seguridad de la empresa.

Su objetivo es velar por el bienestar y/o integridad de las personas que laboran en la organización, el patrimonio y los negocios, se puede lograr mediante:

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Gerencia (Management)

Las funciones gerenciales son aquellas que regulan y controlan las demás funciones básicas de la empresa. Físicamente, la gerencia suele ubicarse en las oficinas corporativas de la empresa.

Figura 6.- La Gerencia define el flujo de los procesos en la organización Fuente.- Tomado de http://ww.xxxxxxxxx

La efectividad de la administración depende la coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y de las actividades de cada una las áreas. Las funciones se diferencian de acuerdo el tipo de Negocio, por ejemplo en la Figura 7, vemos la organización de una municipalidad, la cual tiene funciones en diferentes áreas administrativas a las mostradas en la Figura 5.

Figura 7.- Organigrama de una Municipalidad de Huarochirí

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1.2. ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS

1.2.1. Planeamiento Estratégico en las organizaciones

En el punto 1.1.1 se han definido los conceptos de procesos y porque estos deben estar integrados y en el 1.1.2 las funciones de la empresa, conceptos necesarios para realizar el Planeamiento Estratégico de cualquier empresa, Mypes, Pymes o Grandes Corporaciones.

Conceptos básicos:

 Visión, es el sueño compartido de lo que la empresa desea ser. Una vez definida, todas las acciones fijan ese punto.

 Misión, es el motivo por el cual existe la empresa, determina las funciones básicas que la empresa va a desempeñas para cumplir su misión.

 Objetivos Estratégicos, son los resultados que la empresa piensa alcanzar o los que piensa llegar. Realizando acciones que les permitan cumplir su misión, inspirados en la visión.

El Planeamiento Estratégico de las empresas nace con de definición de la Visión y Misión de las mismas, la cuales se traducen en Objetivos Estratégicos del Negocio. Es sobre estos principios que se inicia la integración de los procesos del Negocio. En la Figura 8 vemos el diagrama de este proceso para el Planeamiento Estratégico.

Figura 8.- Elaboración del Planeamiento Estratégico Fuente.- Tomado de http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrategico

Las aplicaciones que se desarrollen para la empresa, van a depender de las funcionalidades del negocio, las cuales dependen de los objetivos estratégicos de la organización, y estos a su vez van de depender de la misión y visión de la organización sobre la cual se diseñan los procesos.

En la mayoría de las empresas existen diferentes aplicaciones o sistemas de información y de producción, que se han ido desarrollando en el tiempo y no suelen estar interrelacionados entre si y mucho menos están relacionados con los sistemas de soporte y atención al cliente.

Esta es la situación de una empresa que no tiene sus procesos integrados, lo que no les permite trabajar en forma efectiva y eficiente.

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 Definir en detalle los procesos de negocio se han de integrar los sistemas de productividad, de información, de servicio y de comunicaciones en un objetivo común; la satisfacción del cliente y su fidelidad.

 De este modo, una correcta infraestructura soportada por unos efectivos procesos de negocio ha de resultar en un servicio de calidad para el cliente, más resolutivo y de menor coste.

 Todos los procesos alienados generan un servicio realmente eficiente.

El concepto de sistemas integrados de gestión ha ido tomando fuerza en los últimos años a partir de las crecientes exigencias de los mercados, medioambientales y laborales, así como la presión de los competidores en los mercados globales.

1.2.2. Integración de los procesos entre áreas funcionales.

Los procesos en las empresas son difíciles de comprender por ser complejos, amplios y confusos; con múltiples puntos de contacto entre si y un buen número de áreas funcionales relacionadas, es por eso es necesario modelarlos, para poder organizar y documentar la información.

Lo que dificulta la integración, esta en que las empresas se organizan por departamentos funcionales y los procesos son transversales a estos, esta organización dificulta la eficacia y eficiencia en los servicios como por ejemplo la satisfacción al cliente.

La integración de procesos de negocio se suele realizar de forma conjunta con la inteligencia en la gestión de interacciones, ya que a mayor integración se pueden definir mejor las reglas de negocio y procesos que dan lugar a un correcto direccionamiento hacia los clientes.

Para poder integrarlos, es necesario primero modelar los procesos. Un modelo es la representación de una realidad compleja, permite tener información sobre la amplitud, tiempos y actividades.

Por ejemplo:

1. Los equipos de operaciones de TI se ocupan en general del rendimiento del sistema a nivel de software y hardware, de la información para una rápida detección de fallos y de brindar el nivel esperado de servicio de los sistemas que se ejecutan, para dar soporte a la continuidad del negocio. Este es un proceso transversal al negocio.

2. La gente de ventas y marketing estará interesada en aumentar las ventas y las oportunidades de ventas cruzadas asociadas con un cliente y sus operaciones. Este proceso involucra a Operaciones y Logística.

Las empresas muchas veces tienen diferentes aplicaciones de negocio desplegadas durante el transcurso del tiempo, estas aplicaciones pueden estar desarrolladas. La integración de procesos de negocio se suele realizar de forma conjunta con la inteligencia en la gestión de interacciones, ya que a mayor integración se pueden definir mejor las reglas de negocio y procesos que dan lugar a un correcto direccionamiento de los clientes.

La integración efectiva de aplicaciones puede ofrecer a las organizaciones los siguientes beneficios:

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 Modificar y automatizar sus procesos de negocio para cumplir con sus nuevos requisitos

 Proveer más canales de distribución.

 Reemplazar el procesamiento por lotes con procesos en tiempo real

 Enlazar back-office y sistemas como los ERP a nuevas aplicaciones como el CRM.

 Compartir datos entre aplicaciones de Sistemas, integración en la Web por EDI, XML o servicios Web.

1.3. APLICANDO BPM IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

1.3.1. Modelo que clasifica y organiza los procesos.

La metodología BPM (Business Process Management) o Gestión de los procesos de negocios, busca que las organizaciones sean más eficientes, eficaces y cambiar el enfoque de gestión jerárquica tradicional. Afirma además que este enfoque debe ser activado por la tecnología.

Pero se debe tener claro, que no es la tecnología la que genera el cambio, sino es el enfoque de procesos, apoyado por la tecnología el que genera la viabilidad de la mejora.

Como consecuencia tenemos una evolución en la arquitectura tecnológica, como se muestra en la Figura 9, donde, pasa de la Arquitectura del Sistema de Base de datos (DBMS) a la Arquitectura del Sistema de Gestión de Procesos de Negocio (BPMS).

Figura 9.- Evolución de la Arquitectura Tecnológica Fuente.- Tomado de Club BPM

BPM parte de los siguientes conceptos:

1. Los procesos, son una secuencia de actividades, que deben dar soporte a la estrategia del Negocio, que permitirá analizar la efectividad operativa, facilitando el establecimiento de medidas de rendimiento como herramienta

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Antes de introducir el BPM, tenemos el Modelo del Negocio centrado en la estructura organizativa, como se muestra en las Figuras 5 y 7.

Es la Metodología BPM la que nos lleva a un Modelo de Negocio centrado en los Procesos, como se grafica en la Figura 10.

Figura 10.- Modelo de Negocio centrado en Procesos Fuente.- Tomado de Metodología del Club BPM

La descripción explícita de los procesos, que muestran todas las actividades asociadas, las normas y los sistemas finales, y los eventos generados por las instancias del proceso de negocio en ejecución, facilitan enormemente la visibilidad del proceso y a partir de allí se le puede integrar con el resto de procesos del negocio. Es la Metodología BPM la que nos lleva a pasar de la Dirección Funcional Figura 11 a la Dirección por procesos Figura 12.

Figura 11.- Dirección Funcional Fuente.- Tomado de Metodología del Club BPM

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Figura 12.- Dirección por Procesos Fuente.- Tomado de Metodología del Club BPM ¿Qué nos lleva a modelar los procesos?:

1. La orientación al cliente: seleccionar la propuesta de valor al cliente y construir el modelo de negocio adecuado para ofrecerla y mejorarla consistentemente.

2. La estrategia: desarrollar y explotar competencias distintivas a partir de los recursos y capacidades, para moldear la interacción con el entorno y posicionarse de forma sostenible en el ámbito de actuación.

3. La organización del negocio: gestionar por procesos y configurar la estructura organizativa que apoye esta gestión.

4. El aprendizaje organizacional: instaurar prácticas y sistemas para crear una organización que genera (o adquiere), difunde y emplea conocimiento útil para mejorar su desempeño

5. La medición y control del desempeño: diseñar y desplegar un sistema de indicadores y criterios cuantitativos y cualitativos alineados con los objetivos y estrategias de la empresa

6. Una mayor agilidad en los negocios, característica esencial de las empresas ganadoras en el mercado global competitivo de hoy.

En la Figura 12, mostramos el proceso que sigue BPM para modelar y diseñar los procesos de negocio, el cual participan:

 Los usuarios conocedores del negocio

 Los analistas/arquitectos de los proceso

 El Jefe del proyecto y los analistas funcionales que modelan la solución. Una vez concluido el modelo, se obtiene:

 El diseño de los Procesos BPM

 Los Requerimientos del Negocio y de Sistemas

 Los Modelos Lógicos de Procesos.

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 Agilidad en la empresa para responder rápidamente ante los cambios previstos y no previstos en la ejecución del negocio.

La empresa y los participantes de TI pueden modificar rápidamente los procesos existentes en función de lo que sea necesario según los imperativos del cambio. En la siguiente Figura 13, esta el diseño de toda esta metodología BPM.

Figura 13.- Gestión, Automatización, Orquestación monitorización de Procesos Fuente.- Tomado de Metodología del Club BPM

1.3.2. Reingeniería de procesos.

La reingeniería de procesos es un rediseño radical de los procesos de negocio, para lograr mejoras dramáticas en costos, calidad, servicio y rapidez.

Busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas.

Busca elevar la eficiencia, eficacia, productividad y efectividad de la organización. Para atender sus objetivos de negocio.

Por ejemplo cuando los bancos al final del siglo pasado (para el Peru fue mas o menos en 1994, siendo e Banco Santander el primero en brindar este servicio), cambiaron la forma de pagar los servicios (agua, luz, teléfono, etc.), de un pago presencial a pagos por Internet.

Rediseñar un proceso significa hacerlo mas eficiente y eficaz, y eso solo se logra después de haberlo modelado. Elimina las actividades que no dan valor agregado y aumenta la satisfacción del cliente.

Como establecen Howard Smith y Peter Fingar en “Business Process Management - The third wave” book - 2002

“Este todo unificado llega a ser un nuevo fundamento sobre el cual la empresa es construida... una empresa más en consonancia con la verdadera naturaleza de los

procesos de negocio y su gestión”.

La Reingeniería, no debe perder de vista la Visión del Negocio, basado en el Plan Estratégico de la organización y los procesos del negocio.

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Figura 13.- Modelo BPM

Fuente.- Tomado de Metodología del Club BPM Preguntas como:

 ¿por qué hacemos lo que hacemos? y

 ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?,

Llevan a interpelarnos sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. Debe quedar claro que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.

La reingeniería esta destinada a incrementar las capacidades de gestión del nivel operativo y complementa con la estrategia y políticas de una organización.

Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos, regulativos con la pretensión de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la producción y alcanzar un balance positivo.

Implica una visión integral de la organización en la cual se desarrolla, se convierte en una re configuración profunda del proceso que se trate.

La metodología para el rediseño de procesos se puede utilizar para dar respuesta a distintas situaciones:

 Corrección de deficiencias en el proceso.

 Reestructuración en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o necesidades de los usuarios, reformas administrativas, etc.).

 Para estructurar un proceso enteramente nuevo. Etapas del rediseño o reingeniería de procesos:

 Plan estratégico., verificar la estrategia de la organización analizando las probables ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado del rediseño. Se deben definir a partir de los objetivos y metas fijadas en la organización, cuales serán los procesos cuyo rediseño es prioritario

 Análisis de los procesos y propuestas, la reingeniería del proceso sólo tiene sentido si es coherente con la estrategia de la organización. El rediseño es imposible si no se enfoca el esfuerzo teniendo en cuenta los objetivos específicos

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flexible y con la capacidad de adaptarse a eventuales cambios. Esta etapa incluye la comunicación al personal sobre los cambios a realizar, la ejecución de los cambios, el control y seguimiento y la evaluación de sus resultados

Pasos para el desarrollo de la reingeniería:

 Identificación del objetivo primordial de rediseño o reingeniería.

 Selección de los procesos fundamentales.

 Selección del líder y de los miembros del equipo.

 Formación y entrenamiento del equipo.

 Elaboración del mapa de procesos (diagrama).

 Identificación de los problemas.

 Análisis de los problemas.

 Propuesta de rediseño o reingeniería.

 Elaboración del diagrama del nuevo proceso.

 Definición de las formas de medición.

 Presentación de las propuestas de rediseño o reingeniería, recomendaciones y planificación de los cambios propuestos.

 Implementación de los cambios propuestos.

El final del proceso de análisis de los problemas por parte del equipo de trabajo, debe traducirse en una propuesta de cambios, modificaciones o ajustes, explicitando claramente los objetivos y metas a alcanzar en los procesos como resultado del rediseño o reingeniería.

Para la elaboración definitiva de la propuesta de cambios, modificaciones o ajustes al proceso, que se realice un análisis exhaustivo sobre dos aspectos centrales: la cuestión normativa (al proceso actual y a las mejoras propuestas) y tecnologías de la información y la comunicación (que son las que se aplican como parte de la implementación de la reingeniería).

La propuesta final debe incluir, los aspectos fundamentales del cambio propuesto y las ventajas y/o beneficios de la “propuesta de mejora” sobre el proceso existente.

1.4. ELABORACIÓN DE MAPAS DE PROCESOS

1.4.1. Elaboración de mapas de procesos

El mapeo de procesos se basa en que las organizaciones deben documentar, automatizar, analizar y monitorizar los procesos del negocio, de “principio a fin”, ya que los procesos cruzan las fronteras funcionales, tal como se muestra en la Figura 11. Se planteo en el punto 1.3, que BPM requiere de la tecnología para llegar a los objetivos planeado, esta integración esta en relación 60-40, donde 60% corresponde a Gestión del Negocio y 40% corresponde a la tecnología.

El BPM, con su tecnología BPMS, van a transformar los procesos y actividades empresariales, con ventajas como las siguientes:

 Automatización de tareas repetitivas

 Monitoreo y gestión de procesos

 Alineamiento entre Negocio y Sistemas

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Los pasos para la elaboración del mapa de procesos son:

1. Modelo Lógico, donde se definen los eventos y sus respuestas, la descomposición funcional, diagramas lógicos de los procesos, su especificación e incluye las reglas del negocio. Su salida es el Modelo Conceptual de Datos.

2. Modelo de Funcionamiento, que incluyen los diagramas físicos de los procesos y los componentes funcionales. Su salida es el Modelo y la Interacción de Procesos y Datos.

3. Diseño BPM. Incluye diagramas BPM de procesos, especificaciones de pantallas, de salida y de interfaces.

Figura 14.- Modelo BPM

Fuente.- Tomado de Metodología del Club BPM

Ejemplo para el proceso de la verificación de una Orden de Pago, tenemos:

 En el modelo Lógico sin restricciones sólo se consideren los eventos, que se va a pagar y porque se paga, a partir de allí se procede con las respuestas.

 En el modelo físico con restricciones, se contemplan todas las variables del proceso, teniendo en cuenta:

 ¿A quién se va a pagar?  ¿Qué es lo que se va a pagar?  ¿Cómo se efectuara el pago?  ¿Cuánto es lo que se va a pagar?  ¿Dónde se efectuar el pago?

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La técnica usada para la modelización, incluye:

 Creación de Eventos, sucesos que ocurren interna o externamente en el área del negocio. Figura 15

 Respuestas, aquellas que puede dar el área del negocio para cada evento.  Una factura a un cliente

 Una mercancía al cliente  Una constancia de matricula  Matricular a un curso.

 Diagramas de descomposición, técnica empleada para representar de forma estructurada los procesos desde un nivel general hasta un nivel detallado.

 Modelo conceptual representan en forma general  Modelo Lógico, representa el detalle.

 Diagrama de Flujo de Procesos, técnica para representar gráficamente cada proceso de Negocio, muestra las actividades y la información que fluye entre ellas, los entes externos y el almacén de datos.

 Áreas funcionales, gestionan un servicio, se realiza en paralelo, no dependen de la estructura organizativa

 Procesos, corresponden a cada Evento, es la descomposición de un área funcional, identifica una etapa o porción del ciclo de vida del recurso o servicio.

 Actividades, corresponden a la descomposición de los procesos, representan el detalle para lograr atender a los eventos y sus respuestas. Tiene inicio y fin bien definidos.

 Especificaciones Funcionales, es la especificaron detallada de los procesos.

 Modelo Conceptual de Datos, permite entender el significado de los datos que se manipulan y almacenan en cada área del negocio. Refleja las reglas de la organización. Este modelo debe:

 Corresponder con la información almacenada y manipulada por el área del negocio.

 No tener características físicas

 No tener en cuenta soluciones físicas.

 Interacción de Proceso y Datos

 Diseño BPM derivado, por cada Diagrama de Flujo de Procesos “DFP”, consiste en:

 Identificar y documentar aspectos Físicos de los Flujos, tiempo de la respuesta, volumen, frecuencia, crecimiento esperado.

 Particionar los DFP en componentes de Negocio, manual o automatizado, Online o Batch, Centralizado o Descentralizado.  Identificar y documentar aspectos físicos de los componentes.  Identificar y documentar aspectos físicos de los Flujos de

Información entre componentes.

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Figura 15.- Eventos y Respuestas Fuente.- Tomado de Metodología del Club BPM

Figura 16.- Diagramas de descomposición Fuente.- Tomado de Metodología del Club BPM

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Figura 17.- Diagrama de Flujo de Procesos: Planificar, prepara y ejecutar lanzamiento de un Producto Fuente.- Tomado de Metodología del Club BPM

Figura 18.- Modelo de Datos Semántica Fuente.- Tomado de Metodología del Club BPM

Figura 19.- Modelo de Conceptual de Datos Fuente.- Tomado de Metodología del Club BPM

(28)

Figura 20.- Derivación del Modelo de Conceptual de Datos Fuente.- Tomado de Metodología del Club BPM

1.4.2. Ejemplo práctico.

CASO 1: Proceso de Alquilar

Tenemos una empresa Inmobiliaria que recibe solicitudes de alquiler de inmuebles de diferentes categorías (casas, departamentos, oficinas, estudios, etc.).

El proceso se inicia con el entendimiento de las necesidades del cliente, para saber que tipo de producto se le puede ofrecer, y cierra con la elaboración y entrega del contrato de alquiler.

Incluye la definición de pantallas para:

 Consulta de disponibilidad de inmuebles

 Registro de solicitud de alquiler

 Datos del solicitante.

 Consulta de solicitud de alquilar

 Registro de alquiler

 Alta del inquilino

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Figura 21.- Diagramación del Modelo del Proceso alquilar Fuente.- Tomado de Metodología del Club BPM

CASO 2: Tramite de un Siniestro, para una empresa que alquila autos Los eventos de este trámite son:

(30)

Diagrama estructurado de procesos:

Figura 22.- Diagrama estructurado de Procesos Fuente.- Tomado de Metodología del Club BPM Desarrollar los diagramas de flujo de:

1. Apertura de Siniestros

2. Asignar el Siniestro al tramitador 3. Tramitar Expedientes

a. Análisis Previo

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Resumen

1. El Objetivo del Diagrama de Flujo de Procesos es representar cada proceso, con sus actividades y flujos de información de una forma totalmente lógica.

2. El nivel de detalle del Diagrama de Flujo de Procesos depende del tipo de modelo que se realice, es decir, en un modelo conceptual no se llega al nivel de detalle de cada proceso, mientras que en un modelo lógico si se llega al detalle de cada proceso

3. Un Sistema Integrado es aquel en que los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales, trasladan y procesan la información en tiempo real, esta orientado a la creación del valor en los procesos empresariales, 4. La metodología BPM (Business Process Management) o Gestión de los procesos

de negocios, busca que las organizaciones sean más eficientes, eficaces y cambiar el enfoque de gestión jerárquica tradicional. Afirma además que este enfoque debe ser activado por la tecnología.

5. Los pasos que se utilizan la elaboración del mapa de procesos son:

 Modelo Lógico, donde se definen los eventos y sus respuestas, la descomposición funcional, diagramas lógicos de los procesos, su especificación e incluye las reglas del negocio. Su salida es el Modelo Conceptual de Datos.

 Modelo de Funcionamiento, que incluyen los diagramas físicos de los procesos y los componentes funcionales. Su salida es el Modelo y la Interacción de Procesos y Datos.

 Diseño BPM. Incluye diagramas BPM de procesos, especificaciones de pantallas, de salida y de interfaces.

(32)

LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE

GESTIÓN EN LAS EMPRESAS

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al término de la unidad, el alumno, identifica la importancia de la

implementación de los Sistemas de Integrados de Gestión, sobre la base de

una integración de procesos en la empresa sin importar su tamaño o presencia

en el mercado.

TEMARIO

2.1 Tema 5 : Gestión de Planeamiento en los Sistemas Integrados de Gestión (SIG).

2.1.1 : Sistemas Integrados versus Sistemas No Integrados. 2.1.2 : Gestión de procesos integrados

2.2 Tema 6 : Selección de SIG para PYMES o para grandes empresas. 2.2.1 : Gestión de los procesos o actividades del Negocio.

2.2.1.1 : Gestión de Recursos Humanos 2..2.1.2 : Gestión Financiera

2.2.2 : Selección de herramientas adecuadas a cada negocio

2.2 Tema 7 : Fases de implementación los SIG y Lecciones Aprendidas. 2.1.1 : Metodología de implementación de los Sistemas Integrados. 2.1.2 : Lecciones Aprendidas.

ACTIVIDADES PROPUESTAS



Identificar y conocer la diferencia entre un sistema integrado y un sistema

no integrado en el Proyecto que se esta llevando en paralelo al curso



Identificar la gestión de procesos en un sistema integrado.



Aplicar los pasos de selección de herramientas para elegir el sistema

UNIDAD

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2.1 GESTIÓN DE PLANEAMIENTO EN LOS SISTEMAS

INTEGRADOS DE GESTIÓN (SIG)

2.1.1 Sistemas Integrados versus Sistemas No Integrados.

Al interior de las empresas los sistemas de información están compuesto por varios subsistemas o módulos: ventas, compras, producción, logística, gestión de activos, personal, finanzas, contabilidad, etc.

Las empresas con sistemas no integrados padecen el síndrome de la Torre de Babel, debido a que cada módulo opera con independencia de los demás. La pregunta es ¿Cómo se vinculan los datos entre los módulos de un sistema de información?, la respuesta nos permitirá conocer las diferencias entre un sistema integrado y uno que no esta integrado.

Existen tres formas de vincular los datos:

 Manual

Se reingresa manualmente la información en dos o más módulos del sistema. Si un cliente A pide un producto X se ingresa por primera vez en el módulo de Ventas, al registrarlo nuevamente en el módulo de Producción es posible que por error se ordene fabricar el producto Y para entregar al cliente B y al volver a ingresarlo en Contabilidad se puede asentar erróneamente en la cuenta del cliente C. La duplicación de datos es más costosa que el ingreso único de datos, demanda más tiempo y la información no está actualizada en todos los módulos. (Figura 24).

Es posible que existan contradicciones entre los datos, debido a que cada módulo codifica de distinta manera los clientes, productos, etc. y los trata como si se fueran clientes o productos diferentes.

Por ejemplo, la empresa suiza Nestlé encontró que compraban vainilla al mismo proveedor a 29 precios diferentes, porque cada sucursal lo codificaba diferente y no podían establecer comparaciones

Una institución bancaria nacional para un mismo cliente tenía varios números según los productos con que contara cuenta corriente, caja ahorros, tarjetas de créditos, préstamos.

Figura 23.- Pedido de Material – Sistema NO integrado Fuente.- Oracle E-Bussiness

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 Interfases

La información es transferida entre los diferentes módulos a través de una interfaz, desarrollada especialmente para integrar los módulos. Se actualiza la información al ejecutar el programa de la interfaz, si no se ejecuta con regularidad la interfaz, la información permanecerá desactualizada. No siempre es técnica o económicamente viable realizar una interfaz, pero cuando es posible hacerlo, ahorra el reingreso de los datos y los costos asociados al mismo. Pero aún así la actualización no se hace en línea.

 Sistemas integrados

La vinculación de los módulos en un sistema integrado de gestión propiamente, es aquel donde los datos se ingresan una única vez al sistema y se guarda en un único almacenamiento al que acceden todos los módulos.

En un sistema integrado los módulos comparten archivos e intercambian datos entre sí: Por ejemplo, el archivo de mercadería recibe las altas del módulo compras y las bajas del módulo de ventas, ambos utilizan para las transacciones e informes el mismo archivo, que refleja en todo momento el saldo del stock de almacenes. El sistema integrado permite ahorrar costos en la media que evita el reingreso de los datos en cada módulo, asegurando que todos los módulos manejan los mismos datos.

Es clave que se verifique la calidad de los datos que se ingresan al sistema mediante el uso de validaciones de los datos. En al Figura 24, tenemos el diseño integrado del proceso y en la Figura 23 el proceso manual o con interfaces.

Para que este sistema integrado funcione eficientemente, debe estar de acuerdo con la operativa de la empresa, sino puede fracasar.

La interconexión de los sistemas de una empresa genera mayores riesgos, hay una mayor exposición a los ataques, por ello resulta crítico el resguardo de los datos confidenciales que se ven expuestos al compartir la base de datos. Estos son temas que se tiene que tener en cuenta durante la implementación de un Sistema Integrado.

Figura 24.- Pedido de Material – Sistema Integrado Fuente.- Oracle E-Bussiness

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En la década del 90 se gastaron 300 billones de dólares en ERP (Entreprise Resource Planning). El ERP al integrar fundamentalmente las transacciones de las organizaciones se ha asociado con la automatización de la organización y de los procesos de la organización.

Pero todo esto tuvo un proceso en el tiempo, la Gestión de procesos integrados, parte del planeamiento de la empresa, el cual nace con el modelamiento de procesos y se automatiza con los Entreprise Resource Planning – ERP".

Como antecedentes de los sistemas integrados se cuentan el MRP (Manufacturig Resource Planning), el MAP (Manufacturig Automation Protocol) y el TOP (Technical Office Protocol).

El software MRP surgió en los años 60 orientado a la planeación de los requerimientos de materiales para la administración de la producción.

EL MRP II además de integrar producción, compras y ventas, consideraba el flujo de efectivo, los retornos de la inversión, contabilidad, comercialización, y planeación logística.

El MAP desarrollado por General Motors facilita la organización y transferencia del personal de un trabajo a otro en la fábrica, la interrelación entre planta, ingeniería, contabilidad, logística y fuerza de ventas.

El TOP es un protocolo desarrollado por Boeing que poseía más de veinte mil estaciones de trabajo de noventa proveedores que hacían difícil el intercambio de información, por lo que generaron un protocolo para la automatización de oficinas. El concepto de ERP (Enterprise Resource Planning) es posterior al de MRP y MRP II, comprende la integración de todos los sistemas de organización, no solamente los módulos vinculados a la administración de la producción como el MRP. El ERP es a la organización como el MRP es a la producción. Figura 25.

“Un Enterprise Resource Planning (ERP) es un sistema organizacional y administrativo basado en la tecnología de la información orientado a resolver los desafíos y problemas que presenta el entorno de negocios” (Laudon y Laudon, 1998).

Figura 25.-Historia de los ERP Fuente.- Oracle E-Bussiness

En la actualidad, la implantación de sistema de integrado de gestión, sirve de soporte para la realización de una administración eficiente, con estos ERP las empresas

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buscan maximizar sus beneficios, minimizando sus costos y brindar el soporte necesario para alcanzar los objetivos del negocio.

2.2 SELECCIÓN DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

(SIG) PARA PYMES O PARA GRANDES EMPRESAS

2.2.1 Gestión de Procesos de negocios.

La Gestión de Procesos del Negocio, lo hacen las empresas implementando ERP’s (Enterprise Resource Planning- Planeamiento de los Recursos Empresariales), el ERP es un sistema estructurado que brindan soluciones prácticas a problemas reales, y revoluciona la manera de hacer negocios. Busca satisfacer la demanda de soluciones de gestión empresarial, en base al concepto de una solución integral que permita unificar las diferentes áreas de la organización. En la Figura 26, vemos las áreas del negocio que cubren los ERP´s.

En la actualidad, la implantación de sistema integrado de gestión (ERP), sirve de soporte para la realización de una gestión eficiente, ha adquirido un auge significativo para las empresas, que buscan maximizar sus beneficios, minimizando sus costos y brinda el soporte necesario para alcanzar los objetivos estratégicos deseados.

Antes de tomar la decisión de adquirir un ERP los ejecutivos debe conocer primero cómo está su empresa y si está preparada para aplicar una integración y están teniendo en cuenta la misión, objetivo y estrategias de la empresa.

(37)

 Producción

 Compras

 Inventario y Cadena de Suministros

 Abastecimiento  Finanzas  Recursos Humanos  Distribución  Ventas  Servicio al Cliente

 Relación con Proveedores

Nos encontramos en una época de intercambio con otros países, la globalización; en donde las compañías tienen intercambio de transacciones con clientes y proveedores de todo el mundo, los ERP facilitan esta integración con otras empresas y con otros países, pues además es multi-moneda y multi-idioma.

Los ERP, han llevado a las empresas a ser agentes del cambio, para obtener liderazgo. Sin embargo, no es tan fácil que las empresas implementen estas soluciones en sus unidades de negocio y algunas de las razones son:

 La mayoría de empresas están acostumbradas a trabajar en un sistema tradicional en el que la mayoría de las tareas se lleva a cabo de manera manual; y piensan que es simplemente agilizar algunos procesos o enviar correspondencia en forma electrónica.

 Las compañías piensan que la tecnología elevará sus costos, cuando la relación es al revés, la implementación de la tecnológica traerá consigo la reducción de los costos, el aumento en la calidad, la eficiencia y la eficacia en la produccion y distribución de sus productos y/o servicios.

 Las soluciones ERP son costosos, pero las soluciones que proporcionan harán que la compañía reduzca costos y aumente la calidad y el servicio al cliente. Tiene lo que se llama el ROI, el retorno a la inversión el cual debe ser a lo más de 3 años.

 A pesar de la existencia de estas razones existen muchas empresas de tamaño mediano y grande a nivel nacional e internacional que han implementado las soluciones ERP.

Este tipo de soluciones ERP les permitirá mantener la innovación para tener éxito en los mercados en los que se desarrollan. Y poder estar al nivel de las empresas de cualquier parte del mundo. A continuación veremos algunos procesos de gestión en las organizaciones.

La alta Gerencia de las empresas, descubre diariamente que mantenerse al día es una tarea difícil. Sin embargo, mientras sedan estos cambios, los administradores y directores deben trazar el curso a seguir por sus respectivas organizaciones, departamentos u oficinas que les permitan lograr las metas y objetivos en forma apropiada. A medida que el entorno va cambiando, la información que se recibe necesita actualizarse. Por lo tanto, la necesidad de una mejor información es una actividad cada vez más crítica, es aquí donde los Sistemas Integrados SIG – ERP, se convierten en una herramienta estratégica para el negocio.

2.2.1.1 Gestión de Recursos Humanos

El mundo de hoy en día genera una cantidad impresionante de información, en este momento no sabemos cuanto más va a cambiar la sociedad con este fenómeno.

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La humanidad se halla inmersa en un mundo que no para de generar información. Es un fenómeno tan amplio que está cambiando el aspecto de nuestra sociedad. Se ha pasado de una sociedad industrial a una sociedad de información.

La economía ahora está basada en la producción, la administración y el uso de la información. Muchas compañías se dedican a la producción de la información, pero solo aquellas compañías que adquieran y utilicen la información de manera más eficaz tendrán más éxito que las que no lo hacen.

Los directores o administradores que tienen mayor éxito en su trabajo son aquellos que están mejor capacitados para gestionar y utilizar la información, con el fin de tomar decisiones oportunas y eficaces, es aquí donde los sistemas de información aprovecha dos ingredientes claves en una organización: la información y el personal. Y es aquí cuando la Gestión de los Recursos Humanos como módulo del ERP genera la diferencia.

Para cumplir este reto, las empresas que se enfocan en desarrollar su talento integran planes y procesos dar seguimiento y administrar el talento humano, utilizando lo siguiente:

 Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formación competitiva

 Administrar y definir sueldos competitivos.

 Procurar oportunidades de capacitación y desarrollo.

 Establecer procesos para manejar el desempeño.

 Tener en marcha programas de retención.

 Administrar ascensos y traslados.

El módulo de Recursos Humanos de un ERP, le permite, logran unir diferentes estrategias que cumplen las necesidades exigibles por las empresas locales, entre las que podemos citar tenemos las siguientes:

 Medir el desempaño de la Gestión de Recursos Humanos, mediante el registro y seguimiento de la información de cada trabajador.

 Medir el Valor que la Gestión de Recursos Humanos agrega a la organización, mediante la evaluación de los procesos.

 Administración de métricas a diferentes niveles: o Corporativo

o Regional o Funcional

o Por nivel, por costo, por contratación, etc.

 Tiempos de contratación.

 Rotación

 Causas de Rotación

 Costo de Rotación

 Nivel de Disponibilidad

 Nivel de Compromiso con el Trabajo

 Nivel de Competencia

 Nivel de Desempeño

 Nivel de Satisfacción

 Efectividad del Reclutamiento.

 Costo de Beneficios

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Todo esto se logra manejar y gestionar, porque dentro del ERP, Recursos Humanos esta conectado en línea con los demás módulos: Producción, Mantenimiento, Contabilidad, Finanzas, Proyectos,

De acuerdo a casos sucedidos a fines de la década de los 90, un proyecto de implantación de un sistema ERP se puede venir abajo, sin importar el tamaño de la empresa o el enfoque del sistema, por el error de no tener una adecuada capacitación durante el proyecto.

En realidad, se trata de dos conceptos:

 Educación, lograr un manejo adecuado de cualquier situación nueva, se les debe de proporcionar a los sujetos el qué, es el por qué, el quién y el dónde del proyecto.

 Capacitación es el cómo es que va a trabajar una empresa con sus procesos integrados. No es fácil comprender los cambios de un sistema sin integración a un sistema integrado.

En este punto es la Gestión de Recursos Humanos y del Talento humano, la que marcara la diferencia en el cambio de procesos.

Si solo trabajamos el cómo vamos a desarrollar esta integración de procesos, no llegaremos a ninguna parte y se caerá en errores que harán ineficiente la implementación.

El primer error es pretender que, cuando se está implementando un sistema tecnológico, el entrenamiento debe girar en enseñarles a los empleados dónde llenar los campos, qué hacer en las pantallas y en términos generales, cómo funciona la herramienta tecnológica.

Es necesario agregar el concepto de “educación”, explicar que es un sistema integrado y los beneficios del mismo. Este es el factor determinante en el establecimiento de un ERP, la capacitación que todo el personal debe tener que:

 cambiar “la cultura empresarial” en cuanto a la forma de manejar papeleo y

 ser conscientes de que la información que se está compartiendo en tiempo real, se va a utilizar en la toma de decisiones de la empresa y

 sobre todo, que hay que ser muy cuidadoso de no "transmitir" información errónea.

Por esta razón, el establecimiento de un sistema ERP debe ir de la mano con las necesidades de cada uno de los departamentos.

Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las empresas deben aprender a valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan:

 disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz,

 que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y

 al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.

Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivación como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la dirección deseada

2.2.1.2 Gestión Financiera

En un Sistema Integrado ERP, el módulo de Contabilidad y Finanzas es la columna vertebral de toda la instalación. Es el módulo más importante porque es el elemento integrador de todos los módulos del ERP, nada se mueve dentro de la empresa, sino

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tiene un registro financiero – contable, si no es así, no se puede llevar el control y eficiencia de los procesos de negocio.

Toda esta estructura la construye dentro del Plan de Cuentas.

 Agrupa en familias todos los recursos de la empresa

 Muestra un resumen de la situación financiera

 Todas la empresas trabajan con la misma estructura contable

 El sistema muestra cuentas en dos ventanas distintas: o Catálogo de cuentas

o Ficha de cuenta

 Grupos Contables.

o Se utilizan para crear vínculos entre diferentes áreas de aplicación y el área de contabilidad

El convertir todas las operaciones de la empresa a transacciones financieras requiere de un esfuerzo delicado y preciso, entrelazando las diferentes funciones del negocio, tal como se muestra en la Figura 27.

Figura 27.-Módulos del ERP Fuente.- Oracle E-Bussiness

En la Contabilidad General se llevan los siguientes procesos:

 Calendario contable que define los periodos del ejercicio fiscal.

 Estructura de Cuentas Contables que define de cinco a más niveles, dependiendo del ERP o de la estructura de detalle de la empresa.

 Líneas de Producto que clasifica los números de parte contablemente.

 Centros de costos.

 Códigos de Prorrateo de gastos en cuentas y centros de costos

 Procesos Contables

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 Actualización de montos abiertos de documentos en moneda extranjera.

 Generación automática de transacciones contables periódicas.

 Cierre de periodo y ejercicio fiscal. Reportes:

 Catálogo de cuentas contables.

 Diario de transacciones contables.

 Transacciones consolidadas.  Auxiliar de cuentas.  Saldo de cuentas.  Libro mayor.  Balanza de comprobación  Estado de resultados  Balance general.

 Cuentas Por Pagar

 Transacciones

Por otra parte es la estructura de costos, la que valida o integra la estructura del ERP en el momento de la configuración. Ver Gráfico de la Gestión Contable en la Figura 28.

Figura 28.-Gestión Contable-Financiera Fuente.- Oracle E-Bussiness

Cada compra o venta se debe reflejar en una cuenta por pagar o cobrar respectivamente, afectar bancos y por supuesto afectar la contabilidad. Sin embargo esas son las operaciones más significativas, que hay con las operaciones productivas, las transacciones de inventarios, el mantenimiento industrial, la administración de recursos humanos, por decir algunas de las operaciones que no son tan obvias pero que son igual de importantes que comprar o vender.

Proveedores y cuentas por pagar

 Facturas por orden de compra de bienes o servicios.

 Facturas directas por conceptos diversos sin orden de compra.

 Cuenta de gastos de agentes aduanales por gastos de importación.

 Notas de crédito por devolución de bienes.

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 Registro de pagos a proveedores.

 Programación de pagos automáticos.

 Emisión de pagos.

 Confirmación de pagos.

 Conciliación de pagos.

 Cobro a proveedores.

 Reporte de cuentas por pagar.

 Estado de cuenta del proveedor.

 Antigüedad y proyección de saldos.

 Saldo de proveedor a una fecha.

 Principales proveedores en un periodo determinado.

 Listado de pagos. Clientes y Cuentas por Cobrar

 Transacciones

 Anticipos

 Facturas conceptos diversos.

 Notas de crédito por conceptos diversos

 Registro de cobros a clientes.

 Conciliación de cobros.

 Devolución de cobros a clientes.

 Pago de cuentas por cobrar por factoraje.

 Pago de documentos con documentos.

 Crédito.



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Figura 30.-Cuentas por Cobrar Fuente.- Oracle E-Bussiness Tesorería Bancos y Administración de Efectivo

 Registros de Bancos y cuentas bancarias.

 Registro de ingresos directos a cuentas bancarias.

 Registro de egresos directos de cuentas bancarias.

 Traspasos entre cuentas bancarias.

 Registro de razones de transacciones bancarias

 Registro de fondos fijos de caja.

 Registro de solicitudes de reembolso.

 Aprobación de reembolsos de fondos fijos de caja.

 Asignación de efectivo para gastos por comprobar.

 Registro de comprobantes de gastos. Administración de Efectivo:

Figura 31.-Administración de Efectivo Fuente.- Oracle E-Bussiness