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SAN MARTIN DE PORRES
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FACULTAD DE INGENIERIA Y
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ARQUITECTURA
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2011 – II
2011 – II
BACKUS & JOHNSTON
BACKUS & JOHNSTON
INTRODUCCION
INTRODUCCION
El presente trabajo ha sido real
El presente trabajo ha sido realizado por el grupo numero 3 izado por el grupo numero 3 pertenecientes a lapertenecientes a la escuela
escuela de de ingeniería ingeniería Industrial, Industrial, el el trabajo trabajo consiste consiste en en hacer hacer uso uso de de todo todo lolo aprendido en el curso de Ingeniería Administrativa, tomando como área de aprendido en el curso de Ingeniería Administrativa, tomando como área de estudio la reconocida cervecera Backus y Johnston.
estudio la reconocida cervecera Backus y Johnston. Bac
Backus kus forforma ma parparte te dede SABMiller SABMiller , , ununa a de de lalas s ememprpresesas as cecervrvececereras as mámáss grandes a nivel mundial, con operaciones de producción y distribución en más grandes a nivel mundial, con operaciones de producción y distribución en más de 60 países.
de 60 países.
Cuenta con instalaciones y plantas industriales en todas las regiones del Perú. Cuenta con instalaciones y plantas industriales en todas las regiones del Perú. A
A través través de de un un completo completo y y eficiente eficiente sistema sistema de de distribución distribución comercializa comercializa sussus ma
marcrcasas, , cocon n un un pepermrmananenente te enenfofoquque e en en la la sasatistisfafaccccióión n de de los los clclieientntes es yy consumidores. El crecimiento de la empresa a través de las marcas constituye consumidores. El crecimiento de la empresa a través de las marcas constituye uno de los pilares fundamentales de su plan
uno de los pilares fundamentales de su plan de negocio.de negocio. La
La ininnonovavacición ón pepermrmananenentete, , le le pepermrmite ite seser r la la ememprpresesa a lílídeder r dedel l memercrcadadoo cer
cervecvecero ero perperuanuano, o, carcaractacterierizánzándosdose e por por las las conconstastantentes s invinversersioniones es enen in
infrafraesestrutructcturura a y y tetecncnolologogía ía de de pupuntnta, a, lo lo quque e gagararantntiziza a la la cacalilidadad d de de sususs productos y servicios.
I.I.
DESCRIPCION DE LA EMPRESA:DESCRIPCION DE LA EMPRESA: AA.. RReesseeñña a hhiissttóórriiccaa::
1879: 1879: El origen de Backus
El origen de Backus El origen de Backus se remonta al año 1876, año en elEl origen de Backus se remonta al año 1876, año en el qu
que e lolos s seseñoñoreres s JaJaccobobo o BaBackckus us y y HoHowaward rd JoJohnhnststonon, , de de nanaciciononalalididadad estadounidense, fundan una fábrica de hielo en el tradicional distrito
estadounidense, fundan una fábrica de hielo en el tradicional distrito del Rímac,del Rímac, la cual, se convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890 la cual, se convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890 traspasaron la firma a una
traspasaron la firma a una sociedad conformada en Londres.sociedad conformada en Londres. 1954:
1954:
Backus & Johnston Brewery Ltd. es adquirida por empresarios peruanos Backus & Johnston Brewery Ltd. es adquirida por empresarios peruanos Li
Lidederaradodos s popor r DoDon n RiRicacardrdo o BeBentntín ín MuMujicjica, a, ququieienenes s la la coconvnvieiertrten en en en lala Ce
Cervrvececerería ía BBaackckus us & & JJoohnhnstston on SS.A.A., ., eesstatablblececieienndo do uun n ejejememplplo o dede nacionalización por iniciativa privada y
nacionalización por iniciativa privada y accionariado difundido.accionariado difundido. 1993:
1993:
Inauguración Planta de Ate
Inauguración Planta de Ate Esta importanEsta importante te inversinversión ión permipermitió tió contacontar r con lacon la cap
capaciacidad dad insinstaltalada ada necnecesaesaria ria parpara a la la expexpansansión ión del del mermercacado do cercervevecercero,o, convirtiéndose en una de las más modernas de América.
convirtiéndose en una de las más modernas de América. 1994:
1994:
Se adquiere Compañía Nacional de Cerveza S.A.
Se adquiere Compañía Nacional de Cerveza S.A. Adquiere el 62% de lasAdquiere el 62% de las ac
accicionones es cocomumunenes s de de la la CoCompmpañañía ía NaNaciciononal al de de CeCervrvezeza a S.S.A.A.(C(CNCNC), ), susu principal competidor por más de un siglo, además de ingresar al mercado de principal competidor por más de un siglo, además de ingresar al mercado de aguas y gaseosas del país.
aguas y gaseosas del país. 1996:
1996:
Creación de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Jhonston S.A.A. Creación de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Jhonston S.A.A. Con una visión de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio Con una visión de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio cervecero, en 1996 los accionistas de Cervecería Backus y Johnston S.A., cervecero, en 1996 los accionistas de Cervecería Backus y Johnston S.A., Compañía Nacional de Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. y Sociedad Compañía Nacional de Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. y Sociedad Ce
Cervrvececerera a de de TrTrujiujillo llo S.S.A. A. dedecicideden n fufusisiononar ar lalas s ememprpresesas as memedidianante te lala incorporación de todas ellas en Backus la que modifica su denominación incorporación de todas ellas en Backus la que modifica su denominación cre
creanando do a a UniUnión ón de de CerCervevecercerías ías PerPeruauanas nas BacBackus kus y y JoJohnshnston ton S.AS.A.A..A., , lala empresa cervecera más importante del Perú.
empresa cervecera más importante del Perú. 2000:
2000:
Se adquiere Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A.
Se adquiere Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A. En el año 2000,En el año 2000, Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A.(Cervesur) pasa a formar parte del Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A.(Cervesur) pasa a formar parte del Grupo Backus, con el objetivo de consolidar una compañía capaz de competir Grupo Backus, con el objetivo de consolidar una compañía capaz de competir efectivamente en un entorno
efectivamente en un entorno globalizado.globalizado. 2002:
2002: El
El GrGrupupo o EmEmprpresesarariaial l BaBavavariria a iningrgresesa a al al acacciciononarariaiado do de de BaBackckusus For
Fortaltalecieciéndéndononos os al al conconvevertirrtirla la en en paparte rte de de una una impimportortantante e tratransnnsnaciacionaonall am
amerericicanana. a. Se Se ininicicia ia un un prprococeseso o de de la la dedesisinvnverersisión ón en en sesectctorores es quque e nono constituye el “core business” con la finalidad de
constituye el “core business” con la finalidad de consolidar el negocio cerveceroconsolidar el negocio cervecero y de bebidas, con miras a
y de bebidas, con miras a una mayor competitividad.una mayor competitividad. 2005:
2005:
SABMiller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria
SABMiller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria Con la fusión del GrupoCon la fusión del Grupo Emp
Empresresariarial al BavBavariaria a y y SABSABMilMiller ler plcplc, , empempresresa a sudsudafrafricaicana, na, con con sedsede e enen Londres; pasamos a formar parte del
Londres; pasamos a formar parte del segundo grupo cervecero a nivel mundial,segundo grupo cervecero a nivel mundial, con presencia en más de 60 países y con un portafolio de más de 170 marcas. con presencia en más de 60 países y con un portafolio de más de 170 marcas. El Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecería Regional) vendió su participación El Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecería Regional) vendió su participación
accionaria en Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. a accionaria en Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. a SABMiller plc.
SABMiller plc. 2008: 2008: Rec
Record ord de de venventas tas y y conconsolsolidaidacióción n del del porportaftafoliolio o de de marmarcascas El GrupoEl Grupo Backus anunció en octubre del 2008 un nuevo récord en el volumen de ventas Backus anunció en octubre del 2008 un nuevo récord en el volumen de ventas an
anuaualizlizadadas as de de susus s mamarcrcas as de de cecervrvezeza, a, alalcacanznzanando do un un tototatal l de de 1010.0.02828 Hectolitros. A esto se suma la consolidación de su portafolio de marcas a Hectolitros. A esto se suma la consolidación de su portafolio de marcas a tra
travévés s de de ununa a acacerertatada da esestrtratategegia ia de de sesegmgmenentataciciónón, , poposisiciciononamamieientnto o yy mensajes claramente diferenciados para cada una de sus marcas.
mensajes claramente diferenciados para cada una de sus marcas.
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B.. UbUbiiccaacciióón n ggeeooggrrááffiiccaa::
Backus cuenta con 6 plantas industriales ubicadas en todo el territorio nacional, Backus cuenta con 6 plantas industriales ubicadas en todo el territorio nacional, estas son:
estas son:
•
• Planta AtePlanta Ate, ubicada en el, ubicada en el distrito de Ate,distrito de Ate, ciudad deciudad de LimaLima. Es la principal. Es la principal
planta de producción de la
planta de producción de la empresa. Tiene una capacidad de producciónempresa. Tiene una capacidad de producción de cinco millones de hectolitros al año y cuenta con las certificaciones de cinco millones de hectolitros al año y cuenta con las certificaciones ISO 9001
ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y HACCP. Produce las marcas, ISO 14001, OHSAS 18001 y HACCP. Produce las marcas Cristal, Pilsen Callao, Barena, Cusqueña, Malta Polar y
Cristal, Pilsen Callao, Barena, Cusqueña, Malta Polar y Malta Cusqueña.Malta Cusqueña.
•
• Planta MotupePlanta Motupe, ubicada en el, ubicada en el distrito de Motupedistrito de Motupe, cerca de la ciudad de, cerca de la ciudad de
Chiclayo
Chiclayo. Tiene una capacidad de producción de un millón seiscientos. Tiene una capacidad de producción de un millón seiscientos mil hectolitros al año y cuenta con las certificaciones
mil hectolitros al año y cuenta con las certificaciones ISO 9001ISO 9001, ISO, ISO 14001, OHSAS 18001 y HACCP. Produce las marcas Cristal y Pilsen 14001, OHSAS 18001 y HACCP. Produce las marcas Cristal y Pilsen Callao.
Callao.
•
• Planta ArequipaPlanta Arequipa, , ubicada en el, , ubicada en el distrito de Sachacadistrito de Sachaca, en la ciudad de, en la ciudad de
Arequipa
Arequipa. Tiene una capacidad de producción de un millón seiscientos. Tiene una capacidad de producción de un millón seiscientos mil hectolitros al año y cuenta con las certificaciones
mil hectolitros al año y cuenta con las certificaciones ISO 9001ISO 9001, ISO, ISO 14001, OHSAS 18001 y HACCP. Produce las marcas Cristal, Pilsen 14001, OHSAS 18001 y HACCP. Produce las marcas Cristal, Pilsen Callao, Arequipeña y Malta
Callao, Arequipeña y Malta Cusqueña.Cusqueña.
•
• Planta TrujilloPlanta Trujillo, ubicada en la ciudad de, ubicada en la ciudad de TrujilloTrujillo. Tiene una capacidad de. Tiene una capacidad de
producción 670,000 hectolitros al año. Cuenta con las certificaciones producción 670,000 hectolitros al año. Cuenta con las certificaciones ISO 9001
ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y HACCP. Produce las marcas, ISO 14001, OHSAS 18001 y HACCP. Produce las marcas Cristal, Pilsen Callao, y Pilsen Trujillo.
Cristal, Pilsen Callao, y Pilsen Trujillo.
•
• Planta CuscoPlanta Cusco, ubicada en la ciudad del, ubicada en la ciudad del CuscoCusco. Tiene una capacidad de. Tiene una capacidad de
pr
prododucuccición ón de de seseisiscicienentotos s mimil l hehectctololititroros s al al añaño o y y cucuenenta ta cocon n lalass certificaciones
certificaciones ISO 9001ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y HACCP. Produce, ISO 14001, OHSAS 18001 y HACCP. Produce las marcas Cristal, Cusqueña, Malta Cusqueña, Cusqueña Trigo y
las marcas Cristal, Cusqueña, Malta Cusqueña, Cusqueña Trigo y PilsenPilsen Callao.
• Planta Pucallpa, ubicada en la ciudad de Pucallpa. Tiene una
capacidad de producción de seiscientos mil hectolitros al año y cuenta con las certificaciones ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y HACCP. Produce las marcas Cristal, San Juan y Pilsen Callao.
C. Razón Social y jurídica:
Corporación Backus y Johnston S.A. Sociedad anónima abierta.
D. Proveedores:
El número de proveedores es medio, hay proveedores de insumos críticos como es el lúpulo que podrían tener mayor poder de negociación. Consideramos que es medianamente atractivo para la industria.
Contamos con:
• 522 proveedores activos nacionales - 65 homologados por SGS del
Perú.
E. Productos que ofrece:
Los principales productos que ofrece la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. son nuestras marcas: Cervezas: Cristal, Pilsen Callao, Cusqueña, Pilsen Trujillo, etc. Aguas minerales: San Mateo, etc. Gaseosas: Guaraná, viva, etc. Bebidas Alcohólicas: quara, etc. Otras bebidas: Maltin power, Saboré.
F. Patrimonio:
Elevaron su valor patrimonial, el patrimonio estimado de Backus al 31 de diciembre del 2010 es de 1,835,467 (en miles de nuevos soles).
G. mercados que abastece:
La industria de cerveza en el Perú produce y comercializa diferentes tipos, marcas y presentaciones de cerveza, para satisfacer los gustos de consumidores con distintos hábitos de consumo, según la región y el nivel socioeconómico.
En el mercado cervecero peruano existen básicamente dos tipos de cerveza: blanca y negra. La cerveza blanca tipo “Lager” es el principal producto comercializado por la industria cervecera nacional, mientras que la cerveza negra, también llamada malta, explica su consumo principalmente durante
los meses de invierno.
Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., en adelante Backus, es el líder en el mercado cervecero nacional, con una capacidad instalada de producción de cerveza de 10’801,250 hectolitros por año.
Backus es el principal abastecedor de cerveza en las regiones norte, centro y sur del país. Cervecería San Juan S.A.A. es la empresa que abastece el mercado en la región amazónica.
Las ventas de cerveza importada representan menos del 0.01% de las ventas realizadas por las cerveceras establecidas en el país.
Las exportaciones de cerveza representan menos del 1% de la producción nacional. Los principales destinos de las exportaciones fueron Estados Unidos de América y Chile.
Compiten con Backus en el sector cervecero la Compañía Cervecera Ambev Perú S.A.C., que produce las marcas Brahma y Zenda, así como el grupo Ajeper, con las cervezas Franca y Caral, y la Cervecería Amazónica S.A.C. con
las cervezas marca Iquiteña y Ucayalina.
En diciembre del 2007 la competencia, incluyendo las cervezas importadas, tuvo una participación de 18.56% del mercado nacional, la que disminuyó a diciembre del 2008 a 13.3% según la empresa de investigación de mercados CCR, a pesar de los menores precios de los productos y las constantes e
intensas campañas publicitarias.
Las ventas de los productos de Ambev disminuyeron consistentemente del 9.41% al 8.25% de participación, los de Ajeper del 8.34% al 4.64% y los de Cervecería Amazónica del 0.74% al 0.26% de participación en el mercado nacional.
La disminución señalada se produce mes a mes, consistentemente, pese al crecimiento de nuevas marcas.
H. Marcas, emblemas o logotipos:
A continuación nombraremos algunas con sus respectivos emblemas:
Cristal
La cerveza de los peruanos. Cristal valora la diversidad, la peruanidad, la unión, la solidaridad y el optimismo.
Pilsen Callao
Desde 1863, reuniendo a los amigos de verdad. Nacida en 1863, Pilsen Callao es la primera cerveza producida en el Perú.
Cusqueña
La magia esta en los detalles. Cerveza Cusqueña ofrece un sabor puro y fino reconocido internacionalmente...
Generosa calidad. Pilsen Trujillo es una cerveza con 89 años de trayectoria cervecera que nació en la ciudad de Trujillo...
Barena
Te Pone. Una marca dirigida al consumidor Adulto/Joven del mercado peruano. Es una cerveza llena de sabor y refrescante...
Peroni Nastro Azzurro El estilo italiano en una botella.
Arequipeña
Sabor con carácter. Cerveza Arequipeña es una marca regional emblemática de Arequipa, que representa la tradición y el carácter...
San Juan
“La cerveza de Ucayali”. Cerveza San Juan es la marca regional del Oriente del Perú, con sabor único y aroma especial...
BEBIDAS ALCOHOLICAS Quara
Sabor inspirado en ellas. Quara es la primera bebida alcohólica saborizada con frutas cítricas, que no es una cerveza...
Champale
Espumante natural. Champale es un espumante natural, que brinda un sabor suave, refrescante y burbujeante...
Aguas San Mateo
Agua Mineral de Manantial. San Mateo no sólo es agua, es Agua Mineral de Manantial envasada en su fuente de origen...
Cristalina
Cristalina es el agua de mesa de sabor más fresco y puro, que te quita la sed y te refresca en todo momento y lugar.
Agua Tónica Backus
Agua Tónica es la bebida carbonatada con sabor frutal, hecha de extractos de frutos, azúcar y quinina.
Gaseosas
Guaraná Backus
Te refresca como ninguna. Para los que no se conforman con lo común solo Guaraná Backus te hace sentir la sensación más natural...
Viva Backus
Con Viva Backus, la diversión dura más. Para los jóvenes que buscan divertirse sin complicaciones...
Otras Bebidas Maltin Power
Refréscate con el poder de la malta. Maltin Power es la única bebida sin alcohol hecha a base de pura malta de cebada que nutre...
II.
METAS ORGANIZACIONALES:Define las formas como Backus gestiona el negocio desde la aspiración de la empresa traducida en nuestra misión, visión, valores hasta las estrategias basadas en los 5 pilares del negocio y en la planificación, comunicación y metas funcionales. Asimismo contamos con facilitadores o herramientas que nos ayudan en la planificación, seguimiento y control de estrategias.
A. Misión:
Proveer y Potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el consumidor.
B. Visión:
Ser la empresa la empresa en el Perú mas admirada por:
• Crecimiento valor de nuestra participación del mercado a trabes de
nuestro portafolio de marcas.
• Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista. • Ser el empleador preferido.
• Ser modelo de gestión.
Pilares
Estrategia De Negocio
Es importante que todos conozcamos la estrategia de negocio, su comunicación y despliegue es imprescindible.
Facilitadores
• Personas y Competencias
Nosotros utilizamos el Performance Management para desarrollar una cultura de alto desempeño, de trabajo en equipo e individual, que constantemente se evalúa con sus metas funcionales.
• Sistemas y Procesos PLANIFICACION ESTRATEGICA PLANIFICACION ESTRATEGICA COMUNICACION DE ESTRATEGIA COMUNICACION DE ESTRATEGIA METAS FUNCIONALES METAS FUNCIONALES
Nos guiamos por los SABMiller Ways, que son procesos que incorporen mejores procesos para realizar el benchmarking y compartir el comportamiento con el fin de asegurar, un alto desempeño sostenible.
• Indicadores (Kpis’s)
Nosotros usamos indicadores (KPIS’s) los que conjuntamente con los Dashboards, permite al negocio autoevaluar su desempeño sobre las metas acordadas y corregir las desviaciones que se puedan presentar.
• Recursos
Nosotros contamos con los recursos financieros, de infraestructura y tecnológicos, que permiten al negocio llevar a cabo sus actividades de manera eficiente y efectiva.
III.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:A. Organigrama general de la empresa: DIRECTORES Y PLANA GERENCIAL
• Alejandro Santo Domingo Dávila Presidente desde 2002 • Manuel Romero Caro Vicepresidente desde
2004
• Carlos Bentín Remy Director desde set. 2004 • Alex Paul Gastón Fort Brescia Director desde abr. 2008 • Juan Carlos García Cañizares Director desde 2003 • Luis Eduardo García Rosell Artola Director desde dic. 2005 • Pedro Pablo Kuczynski Godard Director desde may. 2008 • Francisco Mujica Serelle Director desde may. 2008
• Felipe Osterling Parodi Director desde 2004 • José Antonio Payet Puccio Director desde dic. 2005
• Carlos Pérez Dávila Director desde 2002
• Robert Priday Woodworth Director desde dic. 2005 • Mauricio Restrepo Pinto Director desde 2003 • Barry John Kingsley Smith Director desde dic. 2005 • Robert Priday Wood Worth Gerente General
• Salomon Tuesta Atala Gerente Manufactura • Luis E. Garcia Roselll Artola Gerente Finanzas • Luis Carbone Nicollini Gerente Logística
• Bret Rogers Gerente RRHH
• Carlos H. Fernandez Alvarado Gerente Ventas
• Fernando Zavala Lombardi Gerente Estrategias y
Relaciones Corporativas
• Jose Moscoso Delgado Contador General • Piot Jurjowickz Blaszak Gerente Marketing • Augusto Rizo Patron Bazo Gerente Distribución
B. Organigrama especifico del área de producción:
Junta General de Accionistas
Organigrama General
Backus y Johnston
Directorio Presidencia Vicepresidencia Gerencia General Gerencia de RRHH Gerencia de Logística Gerencia de Distribución Gerencia de Ventas Gerencia de Marketing Gerencia de Finanzas Gerencia de Manufactura Gerencia de Est. y Rel. C orporativas Contador GeneralGerente de Distribución
Asistente Contable
Jefe de Almacén Jefe de Computo Jefe de Flota Jefe de Caja
Jefe de D istribución Asistente de Distribución Asistente de Almacén Asistente de Flota Asistente de Computo
Montacarguista Ctas.Corrientes
Secretaria Recepción Asistente Administrat ivo Servicios Generales Administración Auxiliar de Limpieza C. Manuales:
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò más de ellas.
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación.
Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la
conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.
D. Utilidad
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a
descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación
del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema
como también interviene en la consulta de todo el personal.
Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como
análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.
Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya
existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y
evitar su alteración arbitraria.
Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o
errores.
Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su
evaluación.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben
hacer y cómo deben hacerlo.
Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el
D.1 Características físicas de manuales
Los manuales poseen las siguientes características físicas:
• Logotipo de la organización.
• Nombre oficial de la organización.
• Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en
particular debe anotarse el nombre de la misma.
• Lugar y fecha de elaboración. • Número de revisión (en su caso).
• Clave de la forma. En primer término, las siglas de la
organización, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por último, el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o diagonal.
• Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o
autorización.
D.2. Estructura del manual
Este documento debe tener la siguiente estructura: a) ÍNDICE O CONTENIDO
Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del documento.
b) PRÒLOGO Y/O INTRODUCCIÓN
Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.
Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos. Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.
d) AREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS Esfera de acción que cubren los procedimientos. Dentro de la administración pública federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al ámbito de aplicación y a sus alcances, en: procedimientos macro administrativos y procedimientos meso administrativos o sectoriales.
e) RESPONSABLES
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases
f) POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓN
En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos.
Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:
• Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que
circunscriben el marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas.
• Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que
sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.
• Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua
consulta a los niveles jerárquicos superiores. g) CONCEPTO (S)
Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del manual.
IV.
SUBSISTEMAS EN LA ORGANIZACIÓN:A. subsistema de Objetivos y Valores
Objetivos:
Los objetivo de Backus es lograr ser el primer grupo cervecero del Perú, con proyección internacional, el desarrollo continúo de los procesos orientados a mejorar la calidad y reducir los costos, procurar la Calidad Total a todo nivel: personas, procesos, productos y servicios.
Así como también la total satisfacción del cliente, obtener el menor número de reclamos o quejas.
Valores:
Los valores que posee son:
LIDERAZGO: Se forja a través de un proceso de sinceramiento y el
desarrollo de virtudes. Es lograr hacer que las personas hagan lo que se debe hacer.
BUEN EJEMPLO: Es la forma como el líder transmite sus valores y
CONFIANZA- AMISTAD: Condición para lograr compromiso con la empresa y autonomía para crear. Estimula la eficiencia y evita limitarse a señalar los errores, sino por el contrario, ayuda a corregirlos y superarlos. Es la base para trabajar en equipo.
TRABAJO EN EQUIPO: Asociación de esfuerzos. Los miembros del equipo comparten los objetivos, planes, estrategias y errores, haciendo que los objetivos del conjunto prevalezcan sobre los objetivos individuales. INNOVACION: Implica respaldar la iniciativa y creatividad personal y del equipo, tolerando errores y buscando la acción permanente. Sin este valor no se aprovecharían las oportunidades, ya que éstas por definición son inciertas.
CALIDAD TOTAL - PRODUCTIVIDAD: Producir bien desde el principio, en una cadena de responsabilidades, satisfaciendo las necesidades del cliente. Es lograr resultados al menor costo, optimizando la utilización de los recursos, que son escasos y costosos, buscando lograr ventajas competitivas.
RESPETO AL MEDIO AMBIENTE: Es actuar en armonía con el entorno ecológico, promoviendo la conservación de la naturaleza, requerimiento básico para lograr mejores condiciones de vida en el futuro.
RESPETO AL MEDIO AMBIENTE: Es actuar respetando la ley, sin incurrir en actos deshonestos o de dudosa negociación ("no al soborno"). Es respetar los derechos de los demás, evitando sacar ventaja de nuestra posición empresarial. Da estabilidad en el largo plazo y es un ejemplo para la moralización de nuestro país.
SOLIDARIDAD SOCIAL: Compromiso de la empresa y de las personas que la conforman, en apoyo de la comunidad. Este valor se potencia aún más debido a las diferencias sociales de nuestro país.
B. Sistema sicosocial:
Recursos Humanos.- En Backus se da gran importancia a la parte de recursos humanos, ya que es la responsable de las capacitaciones y de la selección y reclutamiento de personal.
Actitudes.- En Backus se busca que el personal dentro de la organización tenga una actitud de compañerismo y camaradería, de que tengan la predisposición del trabajo en grupo, que tengan una actitud emprendedora y responsable.
Motivación.- La motivación dentro de la empresa busca integrar los diferentes estratos jerárquicos dentro de producción entre los tipos de incentivos que se dan en la empresa tenemos: La premiación del empleado del mes, reuniones del tipo social (campeonatos, reunión de los familiares de los obreros y empleados en navidad, celebración de los aniversarios de la empresa en el cual se premia al mejor empleado del año, etc.)
Comunicación.- En Backus la comunicación es fundamental para el desarrollo de los planes así como para la corrección eficaz de los problemas, por lo cual esta información se desarrolla bajo sistemas de información, así como comunicación personal.
Relaciones Interpersonales.- En Backus es fundamental para el desarrollo de los objetivos trazados y de las metas a desarrollar, el adecuado clima organizacional, por lo cual se busca que la relación entre el personal sea el adecuado, para que el clima sea el mejor.
C. Subsistema técnico:
Conocimiento.- Los trabajadores son capacitados para el desarrollo de las diversas actividades, esencialmente para cada proceso de producción y así lograr un producto de calidad, que es el principal enfoque solicitado por los clientes, lo cual nos ha permitido elevar los estándares de
producción y la calidad de nuestros productos. Estas capacitaciones son desarrolladas, por ingenieros y personal administrativo altamente calificado.
Instalaciones.- Backus cuenta con 6 instalaciones a nivel nacional.
Backus constante invierte en infraestructura y tecnología de punta, la cual crea barreras fuertes de entrada de nuevos competidores y mejora la productividad.
Equipos.- Existe acceso a la adquisición de equipos de última tecnología en lo que a producción cervecera se refiere, pero el costo de la misma limita su acceso. La empresa se manteniene a la vanguardia de las nuevas tecnologías.
D. Subsistema de estructural:
Tareas .- Las tareas de la organización están divididas (diferenciadas) y son coordinadas (integración). Las tareas están determinadas por el tipo de producto a producir.
Flujo de Trabajo.- Se rige bajo el manejo de las actividades en equipo, donde cada trabajador hace su labor especifica en coordinación con los demás miembros de su equipo y el resultado se ve reflejado al final de la labor global.
Grupos de Trabajo.- Son formados por trabajadores de áreas específicas. En Backus fomentamos el trabajo en equipo y la mejor relación entre el personal.
Flujo de Información.- Mediante sistemas de información, correo interno e intranet, nextel.
Reglas.- Normas que rigen dentro de la organizacion y que dan la pautas para un adecuado comportamiento del empleado.
E. Subsistema administrativo:
Abarca toda la organización al relacionarla con su medio ambiente, fija los objetivos, desarrolla planes estratégicos y operativos, diseñarla estructura y establece procesos de control.
Este sistema está integrado y controlado por Recursos humanos. Desde un inicio son definidas y evaluadas las habilidades de los puestos de jefaturas al igual que los operarios. Lo que indica que desde los mandos
medios, como supervisores, no sólo deben tener capacidad para la administración de su personal y del proceso que involucra sino también debe contar con las mínimas habilidades para el desempeño de tareas que realizan sus operarios. La nueva manera de pensar de la empresa consiste en que cada jefe debe tener habilidades para realizar los mismos trabajos porque eso indica que sólo de esa manera el jefe puede saber que tan fuerte puede ser un problema presentado en una tarea o conocer que tan difícil resultan las operaciones como también cuan hábiles deben ser sus operarios para desarrollarlas.
Los puestos de mandos no sólo debe tener control sobre su personal, sino también saber ser flexible y demostrar si es que alguna operación se puede realizar o no.
V.
PROCESO ADMINISTRATIVO-PLANEACION:A. Metodología del planeamiento estratégico:
La empresa Backus y Jhonston cuenta con un departamento de área estratégico, con el fin de desarrollar nuevos planes para alcanzar las metas trazadas por la organización. El último plan estratégico elaborado por la empresa se realizó en el 2008. Este último se le llamó: “Estrategia de portafolio de marcas”.
En la última edición de los Premios ANDA, la empresa Backus obtuvo el Premio Anda a la Excelencia, en la Categoría de Empresa Anunciante, por la implementación de una estrategia de portafolio de marcas con gran éxito durante el 2008, en términos de crecimiento, desarrollo de nuevos mercados, lanzamiento y relanzamiento de productos. Con estos premios, Backus continúa consolidando su posición de liderazgo, por la permanente innovación en sus campañas comerciales, proyectos de Desarrollo Sostenible e Inversión Social, además de contar con la preferencia de los consumidores por su portafolio de marcas.
B. Planeamiento estratégico:
Desarrollamos diversas estrategias relacionadas a fortalecer la reputación de
nuestra empresa.
Se identifican 2 tipos de opciones estratégicas:
Enfocado al Mercado Libre
Ejes es Mercado Local Estrategia no seleccionada Estrategia
1
Cambiar los hábitos de consumo, incluyendo un nuevo concepto del nombre Funcional y con ello lograr el aumento del consumo per cápita actual (22.8 litros al año)
Debido a que el cambio de hábitos de consumo es un proceso muy lento y difícil de lograr, además que están estrechamente relacionados con el poder adquisitivo de la población.ba que el c
Estrategia2 Diversificarse hacia el
mercado de bebidas no alcohólicas como jugos y refrescos.
Estrategia 3
Lograr alianzas estratégicas con grandes cerveceras mundiales, a fin de embotellar y distribuir cervezas extranjeras, para ofrecerlas en el mercado local, dado que se cuenta con capacidad instalada ociosa de 39% la cual permitirá alentar futuros crecimientos
Enfocado al Mercado Internacional:
Ejes Mercado Internacional Estrategia no seleccionada
Estrategia 1 Expandir las exportaciones,
principalmente a nivel latinoamericano, apoyado en el grupo empresarial Bavaria, socio de la compañía que ha logrado penetrar los mercados ecuatoriano, panameño y colombiano.
Estrategia 2 Lograr alianzas estratégicas con
las grandes cerveceras mundiales, a fin de que éstas embotellen y distribuyan las
bebidas del Grupo Backus fuera del Perú.
Estrategia 3 Adquisición de cervecerías
extranjeras de orden regional ( pequeñas y medianas), a fin de ir penetrando en los mercados internacionales e ir empleando su cobertura.
Bebido a que requiere de una capacidad financiera y/o de endeudamiento considerable, es una inversión de mayor riesgo dada la situación económica de la región y la fuerte competencia.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Líder en el mercado de cervezas. Pertenece al consorcio cervecero
SABMiller.
Calidad total.
Principio de Abastecimiento
Responsable.
Excelente Sistema de Control de
Calidad.
Promover Trabajo en equipo Imagen de la Empresa
INNOVACION
Planeamiento de la empresa.
SOLIDARIDAD SOCIAL
Contribución a la economía del
país.
Capacitaciones de empleados Promueve visitas guiadas en el
interior de la empresa.
Acceso a nuevas tecnologías.
Insuficiente control presupuestal Capital de trabajo Deudas Procesos de producción no automatizado ni estandarizado Costo no competitivo en el mercado global Sistema de evaluación y remuneraciones Información oportuna
Mantenimiento de negocios que
compiten con nuestros clientes
Rivalidad entre accionistas
Capacidad de planta menor a la de
competidores latinoamericanos
Elevada dependencia del mercado
interno, bajo nivel de exportación.
OPORTUNIDADES RIESGO
Posibilidad de penetración en
mercados externos.
Apoyo en su accionista, Grupo
empresarial Bavaria de Colombia y Polar de Venezuela, con la finalidad de penetrar mercados latinoamericanos.
Fomento del cultivo de granos
Integración con agricultura (cebada) Tratamiento de aguas ( Residuos
O )
Fomentar pequeñas empresas
(Distribuidoras, Tiendas.etc).
Desarrollo de nuevos productos Publicidad.
Utilización de actual capacidad
instalada ociosa.
Promueve el consumo
responsable.
RESPETO AL MEDIO AMBIENTE
Fusión de empresas abastecedoras
de granos.
Ingreso de productos de
contrabando
Mayor penetración de productos
importados por canales minoristas.
Cambios en las políticas
tributarias .Alta sensibilidad a cambios en el ISC(Impuesto selectivo al consumo) en el mercado interno.
Oligopolios en los mercados
latinoamericanos, con posicionamiento de marcas regionales.
Productos sustitutos.
Retiro del apoyo del Sistema
Financiero
Disminución de liquidez en el
mercado
Variación de los precios de los
insumos
Inversión de nuevas empresas
cerveceras
Incremento de la competencia
interna
VI.
DISEÑO ORGANIZACIONAL, SIST. COMPONETES Y LIDERASGO.A. El tipo de organización:
La forma de organización de Unión de cervecerías Backus y Jhonston S.A. se caracteriza por ser de tipo “Estable- Mecánica”.
El medio ambiente es relativamente estable y seguro
La compañía tiene a su favor la mayor aceptación de sus consumidores, a lo largo de toda su trayectoria ha sabido mantenerse y sobre todo posicionarse en el mercado lo que con lleva a mantener el medio ambiente que lo rodea estable y seguro.
Los objetivos están bien definidos y se mantienen
Posicionarse en el mercado peruano es el resultado de objetivos bien definidos los cuales se mantiene para seguir prosperando.
La tecnología es relativamente uniforme y estable
La tecnología que posee Backus se encuentra acorde con el requerimiento que el proceso de elaboración de la cerveza requiere.
Hay actividades rutinarias y la productividad es el objetivo
primordial
La empresa cuenta con modernos sistemas y procesos para la óptima calidad de sus productos, siendo estas actividades rutinarias que aseguran su objetivo: la productividad. Cuenta además, con programas y actividades sociales que promueven la
motivación entre sus empleados, con la finalidad de alcanzar las metas establecidas.
La toma de decisiones es programable y los procesos de
coordinación y control tienden a permitir un sistema jerárquico estructurado de manera estricta:
Backus mantiene una estructura piramidal que centra su mayor autoridad en la parte superior, así la toma de decisiones y control permiten un sistema jerárquico estricto.
B. Los Sistemas Componentes de la Organización:
Como toda organización, la empresa en estudio muestra tres diferentes niveles; en cada uno de estos niveles se tienen objetivos diferentes, pero son funcionales con los objetivos de la organización.
B.1 Sistema Formal
El sistema formal se da mediante interacciones reguladas y planificadas, los reglamentos, normas o leyes, cultura, formas de comunicación entre jefes y colaboradores, puntualidad, procedimientos, etc. Constituyen el
sistema formal de la empresa.
A manera de ejemplo podemos señalar “Los 5 pilares del Negocio”; que consta de: 1.Crecimiento. 2. Competitividad. 3. Calidad Total. 4. Control de Costos. 5. Desarrollo Sostenible. Estás son normas que la empresa adoptado como parte de sus sistema formal y cada área o pilar se trabaja con diferentes objetivos que al final concretan la meta principal de la empresa.
B.2 Sistema Informal
El sistema Informal son las interacciones entre partes, mezcla de individuos y roles, y que tienden a desarrollarse como mecanismos que surgen por problemas de ajuste entre los sistemas sociales y formales.
La empresa Backus, mantiene constante interacción entre sus colaboradores, atendiendo sus sugerencias y reclamos.
En la empresa en estudio este es uno de los principales problemas ya que la rotación constante del personal operativo (obrero) es muy rápida y esto entorpece y retrasa la creación de nuevos proyectos y por consiguiente el incumplimiento de ciertos proyectos o demoras en las fechas de entrega de informes.
B.3 Sistema Social
El Sistema social está compuesto por todos los trabajadores que forman parte de la empresa y las interrelaciones que ocurren entre ellos.
En toda organización un ambiente de trabajo compuesto por actividades de interacción conllevan al desarrollo de los objetivos.
C. Tipos de autoridad y estilo de liderazgo del área de producción
C.1 Autoridad formal
Es la que se percibe de un superior, está dada por la posición que ocupa en la estructura organizacional.
C.2 Autoridad técnica
Este tipo de autoridad se puede encontrar en el jefe de área de producción; ya que esta se refiere al conocimiento, prestigio y la capacidad que la persona posee en determinada materia.
C.3 Autoridad Operativa
Es aquella que se ejerce sobre determinadas acciones más no sobre los subordinados.
Esta dada por las cualidades personales, condiciones psicológicas y morales que la persona posee.
El área de producción, se caracteriza por tener distintos tipos de autoridad a la vez, En este caso, el de la sala de cocimiento se pudo observar que el “Maestro cervecero” adopta una autoridad formal, ya que recibe indicaciones de la alta gerencia para la producción de la cerveza; la autoridad técnica y personal también son características del área de producción esto se debe a que las funciones que cumple están debidamente adecuadas a los perfiles requeridos como el conocimiento, condiciones psicológicas, etc., que necesita el área de producción.
El estilo de liderazgo es del tipo orientado a las tareas, y es porque supervisa a sus colaboradores del área con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma satisfactoria.
VII.
PROCEDIEMIENTO ADMINISTRATIVO DEL AREA DE PRODUCCION A. Grafico del Procedimiento administrativo del área de producción:En el proceso de producción, la cerveza atraviesa diferentes etapas hasta llegar al producto terminado que es el producto de 620ml que conocemos y consumimos. En el proceso número cuatro, que es de “Cocimiento” llega a las pailas los granos de malta y de cereales adjuntos con agua y macerados en la etapa anterior, el ingeniero a cargo de la sala de cocimiento conocido en la empresa como “Maestro cervecero” toma una muestra de la sustancia para comprobar que se encuentre en perfecta condiciones y así iniciar el proceso de cocimiento. Por órdenes administrativas el “Maestro cervecero” reporta a la alta gerencia las perfectas condiciones que hasta ese momento tiene la cerveza. La gerencia da respuesta a su reporte indicándole la cantidad (en miles de litros) que deberá procesar así como el tipo de cerveza que producir; ya sea “Cristal”, “Cusqueña”, etc.; ya que ello conlleva a que se suministre la cantidad necesaria de lúpulo, malta y demás ingredientes que les otorga la característica del sabor de las diferentes marcas. Obteniéndose como resultado un líquido con extracto de alta calidad llamado mosto y que es la esencia de la cerveza en el proceso cervecero.
B. Descripción del p roceso de producción de la cerveza:
Almacenamiento de granos
Modernas estructuras de concreto armado que en su interior almacenan cebada malteada y otros cereales adjuntos, materias primas necesarias para la elaboración de las mejores cervezas del Perú. Estas materias primas son transferidas por fajas transportadoras desde los silos de almacenamiento hacia el área de molienda, donde luego de la trituración del grano son enviadas para su posterior derivación a las pailas de cocimiento.
Extracción y tratamiento de agua
Contamos con pozos de gran profundidad, desde donde el agua es extraída para luego ser sometida a un proceso de desionización parcial logrando así,
condiciones óptimas y concentraciones de sales y minerales necesarios para la elaboración de nuestras marcas cerveceras, garantizando un producto de alta y uniforme calidad.
Molienda
En la molienda, se trituran los granos de malta y de cereales adjuntos, de aquí los granos pasan a recipientes con la finalidad de facilitar los puntos de contacto del grano molido con el agua durante el proceso de maceración facilitando y acelerando las reacciones enzimáticas.
Cocimiento
En nuestras salas de cocimiento obtenemos a partir de la utilización de malta, adjuntos, agua previamente tratada y lúpulo, un líquido con un extracto de alta calidad llamado mosto y que es la esencia de la cerveza en el proceso cervecero.
Enfriamiento de mosto, fermentación y maduración
Enfriador de mosto
El mosto filtrado y hervido se enfría a la temperatura de fermentación mediante un intercambiador de placas, donde en contracorriente circula el mosto caliente y el agua helada, permitiendo disponer un mosto con una temperatura ideal para la siembra de levadura y a la vez inyección de aire estéril para facilitar el posterior proceso de fermentación.
Fermentación
El proceso de fermentación dura entre 6 y 7 días, se caracteriza por la
formación natural de gas carbónico y alcohol, el proceso es exotérmico y se deben controlar estrictamente las temperaturas de tal forma que permitan siempre tener una fermentación controlada. Terminado el proceso de
fermentación se cosecha la levadura y se inicia la siguiente etapa que es la maduración.
Maduración
En ésta etapa la cerveza se mantiene a temperaturas por debajo de 0°C
permitiendo redondear el sabor y aroma característicos de nuestros productos además de la estabilización y clarificación de la cerveza. En este proceso se mantiene los tanques con presión para permitir la saturación del gas carbónico en el líquido, también se realiza la sedimentación de la levadura y proteínas en suspensión permitiendo la clarificación de la cerveza.
Filtración
Una vez terminado el proceso de la maduración se filtra la cerveza, a la temperatura de -1.5ºC a través de filtros con ayudas filtrantes lo cual permite separar las materias insolubles. Con la filtración la cerveza adquiere su típico color dorado brillante. Una vez filtrada, la cerveza es almacenada en los tanques de presión para ser enviada a las llenadoras donde se envasan.
Envasado
Las salas de envasado de nuestras plantas cerveceras cuentan con modernas llenadoras para botellas de vidrio, envases de aluminio y barriles chopp. Después del llenado y coronado, la cerveza envasada es pasteurizada mediante duchas de agua caliente que elevan su temperatura hasta los 60ºC, para garantizar su estabilidad biológica. La cerveza pasteurizada es etiquetada, codificada, encajonada, paletizada y almacenada para su posterior despacho al mercado.
Distribución
Nuestras marcas son distribuidas a los diversos puntos del país y del extranjero a través de nuestro eficiente sistema de distribución.
A.1 Diagrama del proceso de producción de la cerveza: 1 2 3 4 5
VIII.
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA Y TIPOS DE PLANEACIONA. ciclo de vida en que se encuentra la organización:
La unión de cervecerías Backus & Johnston S.A.C. como organización se encuentra en una etapa de madurez, sus planes y metas se han ido concretando con el transcurso del tiempo, en la actualidad la compañía tiene como objetivos principales ampliar y posicionarse en los diferentes mercados extranjeros tal es el caso de España, Estados Unidos, Japón entre otros.
B. Tipos de planes que predominan:
Los planes que se ha trazado la empresa Backus son múltiples pero entre los más rescatables son los siguientes:
(1) Planes estratégicos
Ser la empresa con más índices de consumo, con construcción de nuevas plantas e innovación constante.
(2) Planes mediano plazo
Poseer y potenciar las marcas y bebidas locales e internacionales preferidas por el consumidor.
(3) Planes específicos La producción de más cerveza usando menos agua. Reusar y reciclar empaques.
Trabajar hacia el “0” desperdicio.
IX.
TECNOLOGIA, SISTEMAS DE INFORMACION Y HERRAMIENTAS DECALIDAD:A. Tipo de tecnología:
Según la clasificación de los sistemas técnicos la empresa Backus & Johnston S.A.C., utiliza tecnología estable - dinámica.
La empresas en Backus cuenta con un proceso continuo que va desde la tecnología estable (persona-herramienta) en el proceso de inspección de calidad de los insumos, a una tecnología dinámica en la producción en masa tanto en los empaques, la cervezas y en la comercialización (compra y venta vía red LAN, WAN, Internet)
Según la dimensión de complejidad la empresa utiliza capacidades físicas e intelectuales de alto grado, ya que su personal se encuentra capacitado.
B. Tipo de Sistema Información que existe en la Organización: Dentro de la Organización, encontramos la información entre personas, datos, procedimientos que funcionan en conjunto. Estos sistemas de información están formados por subsistemas que incluyen una relación entre el hardware, software y los medios de almacenamiento de datos (internos y externos).
B.1. Sistemas de información para el nivel operativo
Es el sistema de procesamiento de transacciones, debido a que durante el proceso de producción se realizan numerosas transacciones, por ejemplo: logística, colocación de insumos y requerimientos a almacén e inventario entre otros.
En el área operativa se hacen uso de hojas de requerimientos, informes de control de procesos y memorandos.
B.2 Sistemas de información para el nivel táctico
Es el sistema de información para oficinas, en este nivel usan todos los datos almacenados del nivel operativo, datos obtenidos por informes, reportes, documentos especiales, memorandos, etc. Todos estos son analizados y almacenados dentro de una base de datos, para esto se utiliza como herramienta de almacenamiento a la computadora.
En este nivel la información se maneja a través de informes de producción, hojas de programación, informes de recepción de materia prima, también se utilizan herramientas informáticas principalmente utilizadas para el nexo con el nivel estratégico.
B.3 Sistemas de información para el nivel estratégico
Es el sistema de información gerencial o sistema de reportes a la gerencia, utiliza la información de los niveles operativo y táctico y se apoya en esta para la toma de decisiones; se usa para la fundamentación de las decisiones que se debe tomar.
Entre los principales medios de comunicación en el nivel estratégico encontramos las hojas de costo, los resúmenes de productividad, las hojas de rendimientos las cuales se actualizan mensualmente y el uso de hojas de cálculo y herramientas de sistema.
La empresa utiliza para cada tramo de producción un control de calidad directo. También hacen uso de las siguientes herramientas de control:
• Grafico de control • Histogramas
• Diagrama de causa efecto • Diagramas de flujo
• Hojas de registro
Diagrama de Pareto
Se realizó previamente una identificación de todos los posibles elementos causantes de fallas ante la competencia y distribución de reparto, para luego, mediante una encuesta realizar el conteo de las respuestas, según indican las siguientes tablas.
Valor Defectos o fallas – Ante la competencia y distribución Nº deFallas A Disminución del consumo por cambio climático. 18
B Constante reclamo del servicio de atención al personal dereparto 15 C Poca identificación con el cliente por la excesiva rotación deruta 16 D Constante reclamo del servicio de atención al personal dereparto 12
E Roturas de stock continua 10
F Insuficiente abastecimiento de productos en fechaspuntuales 10 G Falta de capacitación en el manejo de unidades modernas 8 H Ingresos de nuevas marcas en el mercado 6
I Bajo costo de la competencia 6
J Inasistencia constante de operarios de reparto 5 K Mantenimiento preventivo en la unidades 5
TOTAL 111
Valor Frecuencia Total Acum. Porcentaje AcumuladoPorcentaje
A 18 18 0,16 0,16 B 15 33 0,14 0,3 C 16 49 0,14 0,44 D 12 61 0,11 0,55 E 10 71 0,09 0,64 F 10 81 0,09 0,73 G 8 89 0,07 0,8 H 6 95 0,05 0,86 I 6 101 0,05 0,91 J 5 106 0,05 0,95 K 5 111 0,05 1 TOTAL 111 1
MATRIZ FACERAP PRIMERAS PREGUNTAS:
¿Por qué?
¿Qué evidencia la falla? ¿Origen?
¿Qué tanto afecta a la empresa?
Nº FALLAS APARIENCIA CAUSA EFECTO RESPONSABLE
1 Falta de capacitación en el manejo de unidades modernas Deterioro de unidades modernas Improvisación de conductores inexpertos Falla de entrega de pedidos por deterioro de las unidades
de transporte Jefe de Área
2
Poca identificación del cliente por la excesiva rotación de ruta Por el constante cambio de vendedores nuevos Política de seguridad en el control por parte de la distribuidora Perdida de confianza hacia el representante de ventas Supervisor de ventas 3 Constante reclamo en el servicio de atención al personal de reparto Incumplimiento con la fecha de entrega Exceso en la programación de pedidos Mala imagen para la empresa Gerencia de distribución 4 Insuficiente abastecimiento de los productos en fechas puntuales La falta de presencia del producto líder en el mercado. La falta de capacidad instalada en la planta principal Pérdida por escasez de
¿Quién lo permitió? FALLA Nº 1:
PREGUNTAS FINALES:
¿Qué acción correctiva de deben aplicar?
Aprobar un curso de capacitación obligatorio para los nuevos conductores. ¿Qué acción preventiva de deben aplicar?
Crear un check list par su control diario de entrada y salida.
Nº FALLAS APARIENCIA CAUSA EFECTO RESPONSABLE ACCIÓN PREVENCIÓN
1 Falta de capacitación en el manejo de unidades modernas Deterioro de unidades modernas Improvisación de conductores inexpertos Falla de entrega de pedidos por deterioro de las unidades de
transporte Jefe de Área
Aprobar un curso de capacitación obligatorio para los nuevos conductores Crear un check list par su control diario de entrada y salida
Un checklist es un listado de procedimientos para la consecución de un objetivo.
FALLA Nº 2:
PREGUNTAS FINALES:
• ¿Qué acción correctiva de deben aplicar?
Crear un mecanismo detallista de control que garantice la seguridad y transparencia entre el vendedor y el cliente
• ¿Qué acción preventiva de deben aplicar?
Buscar el perfil adecuado del vendedor de acuerdo al requerimiento que se necesite para la zona.
Nº FALLAS APARIENCIA CAUSA EFECTO RESPONSABLE ACCIÓN PREVENCIÓN 2 Poca identificación del cliente por la excesiva rotación de ruta Por el constante cambio de vendedores nuevos Política de seguridad en el control por parte de la distribuidora Perdida de confianza hacia el representante
de ventas Supervisor deventas
Crear un mecanismo detallista de control que garantice la seguridad y transparencia entre el vendedor y el cliente Buscar el perfil adecuado del vendedor de acuerdo al requerimiento que se necesite para la zona. FALLA Nº 3 PREGUNTAS FINALES:
¿Qué acción correctiva de deben aplicar?
Crear un control de visita ejecutada por el supervisor dirigido a clientes con altas incidencias de quejas de repartos.
¿Qué acción preventiva de deben aplicar?
Constante capacitación para el personal de reparto en el servicio de atención al cliente.
Nº FALLAS APARIENCIA CAUSA EFECTO RESPONSABLE ACCIÓN PREVENCIÓN
3 Constante reclamo en el servicio de atención al personal de reparto Incumplimiento con la fecha de entrega Exceso en la programación de pedidos Mala imagen para la empresa Gerencia de distribución Crear un control de visita ejecutada por el supervisor dirigido a clientes con altas incidencias de quejas de repartos. Constante capacitación para el personal de reparto en el servicio de atención al cliente. FALLA Nº 4
PREGUNTAS FINALES:
¿Qué acción correctiva de deben aplicar?
Abastecimiento del producto líder con determinado tiempo de anticipación. ¿Qué acción preventiva de deben aplicar?
Ampliación de los angares de almacenamiento
Nº FALLAS APARIENCIA CAUSA EFECTO RESPONSABLE ACCIÓN PREVENCIÓN
4 Insuficiente abastecimiento de los productos en fechas puntuales La falta de presencia del producto líder en el mercado. La falta de capacidad instalada en la planta principal Pérdida por escasez de
productos Jefe de almacén
Abastecimiento del producto líder con determinado tiempo de anticipación Ampliación de los angares de almacenamiento
RESULTADO DE LA MATRIZ FACERAP MATRIZ DE PRIORIZACIÓN FALLAS DETECTADAS Constante reclamo en el servicio de atención al personal de reparto Insuficiente abastecimiento de los productos en fechas puntuales Poca identificación del cliente por la excesiva rotación de ruta Falta de capacitación en el manejo de unidades
modernas PONDERACIONTOTAL
CALIFICACION 4 2 3 1
PONDERACION 100 50 75 25 250
RESULTANTE % 40% 20% 30% 10% 100%
De esta matriz se concluye que la primera falta que tenemos que atacar es CONSTANTE RECLAMO EN EL SERVICIO DE ATENCIÓN AL PERSONAL
DE REPARTO, mientras que la falta de menor prioridad es la FALTA DE CAPACITACIÓN EN EL MANEJO DE UNIDADES MODERNAS.
D. Certificado de calidad de la organización:
Todas las plantas cerveceras cuentan con las certificaciones ISO 9001, 14001 y OHSAS 18001.
En el 2007, luego de concluida la rigurosa auditoría realizada por la certificadora Bureau Veritas Certification, obtuvimos las re-certificaciones de calidad ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 para las 6 plantas productivas a nivel nacional y la planta maltera.
Esta validación significa el reconocimiento, por parte de un organismo certificador, del Sistema Integrado de Gestión Backus en temas relacionados a la calidad, medio ambiente, seguridad, salud ocupacional y al cumplimiento de las normas ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:1999, vigentes. La re-certificación, que tiene alcance mundial, ha sido otorgada por el organismo acreditador del Reino Unido “UKAS”, destacando nuestros compromisos con el mejoramiento continuo de la calidad en procesos, productos y servicios, aspectos ambientales y de seguridad y salud ocupacional.
X.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.A. Programas de motivación, incentivos, cursos y capacitaciones:
Backus ha creado cursos de capacitación, incentivos y motivación su meta es lograr la interdependencia de sus colaboradores y su identificación con la cultura empresarial y sus marcas, así como también un excelente clima laboral.
A.1 Capacitación
Capacitación de empleados:
La capacitación nos permite asegurar que se potencien las competencias y el conocimiento de nuestros colaboradores para garantizar su crecimiento profesional y el de la organización por lo mismo el personal de la empresa recibe capacitaciones constantes mediante charlas informativas que le brindan nuevos conocimientos y herramientas respecto al desarrollo de la organización. También se envía al personal a algunos centros de capacitación e inclusive se financian maestrías para los empleados sobresalientes.
Constantemente los trabajadores de las diferentes áreas de la empresa, que mantienen contacto directo con proveedores, han sido capacitados en temas relacionados al desarrollo sostenible y en Principios de Abastecimiento Responsable.
Capacitación de proveedores:
Los proveedores cuentan con talleres de capacitación para poder compartir a nuestros estándares, valores y compromisos.
En los últimos años hemos desarrollado diversos cursos a nivel nacional, entre los que podemos destacar:
Introducción a la Calidad de Gestión y sus Resultados.
Aseguramiento de la Calidad y Normalización del Sistema de Gestión
Ambiental.
Higiene y Protección Alimentaria.
Nuevos Enfoques de Recursos Humanos.
Seguridad Industrial y Manipuleo de Productos Químicos. Gestión de Cadena de Suministros.
Servicio al Cliente.
Gestión de Calidad y Aseguramiento. Proceso de Compras –Abastecimiento.
A.2 Incentivos
La empresa ha implementado incentivos por objetivos y bonos por desempeños.
Desarrollan actividades de integración para los trabajadores, destacando las actividades deportivas en donde se practican fútbol, fulbito, tenis, vóley mixto, entre otras disciplinas.
Dichas actividades no solamente alcanzan a los trabajadores, también a sus familiares, tanto hijos como cónyuges, participan en diversas actividades y se benefician con programas especialmente diseñados para ellos.
A.3 Motivación
La empresa tiene talleres de trabajo, celebra fiestas importantes, planean excursiones y crean grupos para trabajos de apoyo colectivo.
En estos programas se busca promuever el uso adecuado del tiempo libre a través de actividades recreativas, culturales, artísticas, deportivas y educativas para los hijos de los trabajadores, entre 5 y 15 años de edad.
Cuentan con un programa de Becas Educativas a través de una alianza estratégica con el Instituto Peruano de Fomento Educativo (IPFE), dirigido a los hijos de los trabajadores en etapa escolar, técnica y superior.
Desarrollando comunidades:
Desde hace varias décadas Backus promueve y desarrolla programas y actividades de inversión social con enfoque en educación, cultura, generación de empleo, desarrollo local; así como actividades artísticas, literarias y deportivas.
Backus cuenta con un grupo de voluntariado es un programa de responsabilidad social que responde al Modelo de Gestión Backus, involucrando al trabajador de manera libre y desinteresada en acciones que busquen satisfacer necesidades de la comunidad donde, tanto la empresa como los trabajadores, actúan coordinadamente, poniendo a disposición
recursos no sólo económicos, sino también horas de trabajo en beneficio de alguna actividad previamente seleccionada.
Educación: La educación es un factor clave para asegurar el crecimiento
sostenido de un país. Por ello, como empresa líder, Backus ha tomado la iniciativa de apoyar esta área de manera directa.
En 1993 se creó el programa educativo de responsabilidad social Videoteca Backus, con la finalidad de brindar soporte a la educación ofreciendo los servicios de préstamo de videos y capacitación docente en seis departamentos: Lima, Lambayeque, La Libertad, Arequipa, Cusco y Ucayali. Además, se desarrollaron eventos vocacionales a nivel nacional, beneficiando a más de 1 millón de estudiantes y a 65 mil maestros, aproximadamente, en las 1,311 instituciones educativas afiliadas.
C. Compromisos:
Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. trabaja bajo el enfoque del DESARROLLO SOSTENIBLE, factor clave para el crecimiento sostenido y alcanzar retornos adecuados para sus accionistas, clientes y las comunidades en las que operan.
Prioridades del Desarrollo Sostenible
• Desalentar el consumo irresponsable. • Hacer más cerveza usando menos agua
• Reducir el uso de energía y el impacto en emisiones de carbón • Reutilizar y reciclar empaques
• Trabajar hacia el “0” desperdicio
• Tener proveedores que reflejen sus valores y compromiso con el
desarrollo sostenible
• Respetar los derechos humanos
• Beneficiar las comunidades en las que operan
• Contribuir con la reducción del VIH/Sida en su esfera de influencia
• Ser transparentes en reportar su progreso en las prioridades
ambientales y sociales del desarrollo sostenible
XI.
DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL A. Los problemas dentro de la empresa:A.1 Problemas Administrativos
• Dificultad para conseguir personal capacitado para los nuevos puestos
o para cubrir algún puesto.
• Aumento en los costos por encarecimiento de algunas materias primas
