INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
UNIDAD PROFESIONAL
INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS L
“PROPUESTA DE DOCUMENTACIÓN DE UN Ñ SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
PARA LOS PROCESOS DE DISEÑO, REALIZACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN EN
MEDDEX, S. A. DE C. V.”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL .
P R E S E N T A N HERNÁNDEZ MUÑOZ MARÍA GUADALUPE
LAZARO LUGO ELIZABETH MARTÍNEZ RODRÍGUEZ RAFAEL
PELCASTRE GALVÁN JORGE ESTEBAN
RODRÍGUEZ MACIAS JOCELYN .
MÉXICO D.F. 2010
ÍNDICE
RESUMEN ... i
INTRODUCCIÓN ... iii
MARCO METODOLÓGICO ... iv
CAPÍTULO I “MARCO TEÓRICO” ... 1
1.1 HISTORIA DE LA CALIDAD ... 1
1.1.1Primera Generación: control de calidad por inspección ... 2
1.1.2 Segunda generación: aseguramiento de la calidad ... 3
1.1.3 Tercera generación: el proceso de calidad total ... 4
1.1.4 Cuarta generación: mejora del proceso de calidad total ... 4
1.1.5 Sistemas de gestión de calidad actuales ... 5
1.2 GURÚS DE LA CALIDAD ... 8
1.2.1 Armand V. Feigenbaum ... 8
1.2.2 William Edward Deming ... 9
1.2.3 Joseph M. Juran ...13
1.2.4 Kaoru Ishikawa ...16
1.2.5 Genichi Taguchi ...18
1.2.6 Philip B. Crosby ...19
1.3 ANTECEDENTES DE LA CALIDAD EN MÉXICO ...25
1.4 NORMATIVIDAD SOBRE LA CALIDAD ...26
1.4.1 La familia ISO 9000 y la normalización ...26
1.4.2 SGC - Fundamentos y vocabulario- ISO 9000:2005 ...28
1.4.3 SGC - Requisitos- ISO 9001:2008 ...28
1.4.4 SGC - Directrices para la mejora del desempeño- ISO 9004:2000 ...29
1.4.5 SGC - Directrices para la documentación del SGC- ISO 10013:2001 ...30
1.4.6 Principales manuales que debe contener una organización ...30
1.4.7 Objetivos de la normalización ...30
1.4.8 Beneficios Principales ...31
1.5 LAS AUDITORÌAS DE CALIDAD ...32
1.5.1 Tipos de auditorías ...34
1.5.2 Auditorias de la valoración de la calidad del producto ...37
1.5.3 Técnicas y etapas de la auditoría...38
1.6 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ...39
1.6.1 Busines Process Modeling Notation ...40
CAPÍTULO II “GENERALIDADES DE MEDDEX, S.A. DE C.V.” ... 46
2.1 GENERALIDADES DE MEDDEX ...46
2.2 ASPECTOS FILOSÓFICOS ...48
2.2.1 Misión ...48
2.2.2 Visión ...48
2.2.3 Organigrama...49
2.2.4 Plano de las instalaciones ...50
CAPÍTULO III “DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA” ... 51
3.1 DIAGNÓSTICO ...51
3.1.1 Metodología ...51
3.1.2 Diseño de instrumentos de diagnóstico ...52
3.1.3 Cuestionario de ocho principios ...53
3.1.4 Cuestionario para la evaluación de la estandarización de los procesos de la empresa y la alineación a la norma ISO 9001:2008 ...58
3.1.5 Análisis de información ...61
3.1.6 Resultados ...63
3.1.6.1 Análisis por cada principio...63
3.1.6.2 Análisis general de los ocho principios ...67
3.1.7 Matriz de determinación de necesidades de documentación ...67
3.1.7.1 Diagnóstico de la alineación de los procesos ISO 9001-2008...68
3.1.7.2 Análisis de resultados sobre el cuestionario de tipos de documentos ...68
3.2 DETERMINACIÓN DEL MODELO DE DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD PARA LA EMPRESA MEDDEX, S.A. DE C.V. ...69
3.2.1 Objetivo y alcance ...69
3.2.2 Descripción del modelo ...69
3.2.3 Modelo de documentación ...70
3.2.4 Análisis costo beneficio ...71
CAPÍTULO IV “PROPUESTA DE DOCUMENTACIÓN DE UN MANUAL DE LA CALIDAD” ... 73
JUSTIFICACIÓN ...73
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ...75
4.1 Requisitos generales ...75
4.2 Requisitos de la documentación ...75
4.2.1 Generalidades ...75
4.2.2 Manual de la calidad ...76
4.2.3 Control de los documentos ...76
4.2.4 Control de los registros ...77
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN ...77
5.1 Compromiso de la dirección ...77
5.2 Enfoque al cliente ...78
5.3 Política de Calidad...78
5.4 Planificación ...78
5.4.1 Objetivos de la calidad ...78
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad ...79
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación ...79
5.5.1 Responsabilidad y autoridad ...79
5.5.2 Representante de la dirección...79
5.5.3 Comunicación interna ...80
5.6 Revisión por la dirección ...81
5.6.1 Generalidades ...81
5.6.2 Información para la revisión ...81
5.6.3 Resultados de la revisión ...81
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS ...82
6.1 Provisión de los recursos ...82
6.2 Recursos humanos...82
6.2.1 Generalidades ...82
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación ...82
6.3 Infraestructura ...83
6.4 Ambiente de trabajo ...83
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO ...84
7.1 Planificación de la realización del producto ...84
7.2 Procesos relacionados con el cliente ...84
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto ...84
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto ...84
7.2.3 Comunicación con el cliente ...85
7.3 Diseño y desarrollo ...86
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo ...86
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo ...86
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo ...87
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo...87
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo ...87
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo ...87
7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo ...88
7.4 Compras ...88
7.4.1 Proceso de compras ...88
7.4.2 Información de las compras ...88
7.4.3 Verificación de los productos comprados ...88
7.5 Producción y prestación del servicio ...89
7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio ...89
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio ...89
7.5.3 Identificación y trazabilidad ...90
7.5.4 Propiedad del cliente ...90
7.5.5 Preservación del producto ...91
7.6 Control de los equipos de seguimiento y medición ...91
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA ...92
8.1 Generalidades ...92
8.2 Seguimiento y medición ...92
8.2.1 Satisfacción del cliente ...92
8.2.2 Auditoría interna ...92
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos ...93
8.2.4 Seguimiento y medición del producto ...93
8.3 Control de producto no conforme ...94
8.4 Análisis de datos ...94
8.5 Mejora ...95
8.5.1 Mejora continua ...95
8.5.2 Acción correctiva ...95
8.5.3 Acción preventiva ...95
CONCLUSIONES ... 96
BIBLIOGRAFÌA ... 98
GLOSARIO ... 99
ANEXOS ... 101
i
RESUMEN
El desarrollo de este trabajo de tesis presenta la propuesta de documentación de un sistema de gestión de calidad enfocada a los procesos de diseño, realización y comercialización, que se le hace a la empresa MEDDEX S.A. DE C.V. Empresa del sector privado dedicada a la fabricación y comercialización de productos de diagnóstico medico.
El capitulo 1 “Marco teórico”, dividido en siete puntos, muestra a las bases que dieron origen a la normatividad ISO 9000 bajo la cual se creo la propuesta.
Punto 1 “Historia de la calidad” presenta en cuatro etapas el desarrollo del concepto de calidad, así como los antecedentes de los sistemas de calidad.
Punto 2 “Gurús de la calidad” indica las principales aportaciones de los pioneros del movimiento de la calidad.
Punto 3 “Antecedentes de la calidad en México” es a grandes rasgos la descripción de cómo llego a manejarse en nuestro país el termino calidad.
Punto 4 “Normatividad sobre la calidad” es un breve resumen del contenido de la familia ISO 9000, que explica en que consiste cada una de las principales normas enfocadas a los Sistemas de Gestión de Calidad dentro de las que tenemos la ISO 9000:2005 que describe los fundamentos y terminología, la ISO 9001:2008 que señala los requisitos para un Sistema de Gestión de Calidad, la ISO 9004:2000 que proporciona las directrices para la aplicación del sistema teniendo como fin mejorar el desempeño de la organización.
Punto 5 “Beneficios Principales” es el conjunto de respuestas al por qué del desarrollo de ésta propuesta, que en conjunto aumentarán la satisfacción de sus clientes.
Punto 6 “Auditorías de calidad” habla sobre el mecanismo que permitirá evaluar la funcionalidad del sistema.
Punto 7 “Aseguramiento de la calidad” indica cómo validar el sistema que se logra mediante la certificación.
El capitulo 2 “Generalidades de la Empresa” es la breve descripción de las principales características de MEDDEX S.A. de C.V. indicando sus productos, sus proveedores, sus competidores, filosofía, valores, misión, visión, entre otras que se consideraron relevantes.
El capitulo 3 “Diagnóstico y Propuesta” muestra la metodología y los instrumentos que se utilizaron para poder realizar el diagnóstico de la situación de la empresa con el fin de tener un punto de partida, para el desarrollo de la propuesta.
A su vez dentro de este capítulo se presenta la esquematización del modelo propuesto de documentación del Sistema de Gestión de la Calidad.
ii
Capitulo 4 presenta en sí el contenido del manual, partiendo de los cinco requisitos que pide la norma ISO 9001:2008, conformado por: el Sistema de Gestión de la Calidad, Responsabilidad de la Dirección, Gestión de los Recursos, Realización del Producto, y Medición, Análisis y Mejora.
Y al final se presentan los anexos resultados del desarrollo del manual que dan soporte a la propuesta.
iii
INTRODUCCIÓN
En la actualidad una organización que realmente está interesada en brindar un buen producto y/o servicio es aquella que está comprometida en satisfacer las necesidades de sus clientes. Para esto es fundamental mantener un sistema en el cual todos sus integrantes comprendan la importancia de cumplir con estas necesidades.
Cabe resaltar que el término cliente no solo se refiere a las personas que adquieren los productos y servicios, sino también a los colaboradores de la organización que requieren de suministros como información, material y/o herramientas que les permitan cumplir con los requisitos determinados.
En MEDDEX se ha detectado que los procesos clave que afectan la realización del producto y/o prestación del servicio son:
Diseño:
Comprende desde la captación de los requerimientos del cliente, reglamentarios y normativas que aplican a los tipos de productos que se fabrican, la forma en la que se plasma en dibujo y los elementos necesarios para el desarrollarlo (Materiales)
Realización:
Implica la fabricación del producto, el análisis de los procesos involucrados en ello y el estudio de las áreas que se involucran en el desarrollo y adquisición de los componentes del producto.
Comercialización:
Enmarca las principales actividades relacionadas con el servicio de venta y post-venta, asegurando la conformidad con los requerimientos del cliente.
Por lo anterior se considera que el desarrollo de un Sistema de Gestión de la Calidad es de vital importancia para MEDDEX, el cual tiene como finalidad principal garantizar la satisfacción de sus clientes, esto, mediante la aplicación de un procesos de mejora continua para estimular la eficacia y la eficiencia, incrementando con esto la ventaja competitiva en el mercado y respondiendo a las expectativas de sus clientes.
La adopción de un sistema de gestión de la calidad debe ser una decisión estratégica de la organización para enfrentar una competencia internacional.
iv
MARCO METODOLÓGICO
FUNDAMENTOS
El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una organización está influenciado por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos suministrados, los procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización.
En las empresas se ha buscado durante mucho tiempo el mejoramiento en el rendimiento de los trabajadores, los sistemas de comunicación, la productividad y los procesos efectuados en la organización. Notando que las empresas más productivas y eficientes del mercado cuentan en común con un tipo de sistema que engloba y direcciona los esfuerzos que en ella se realizan hacia una mejora continua, sistemas como los enmarcados en la familia de normas ISO 9000.
MEDDEX S.A. de C.V. es una empresa pequeña que desea certificarse en el diseño, realización y comercialización de sus productos, por lo cual ha comenzado a enfocar sus esfuerzos en el establecimiento y documentación de sus procesos, sin embargo se formula la siguiente pregunta:
¿Cuál es la documentación que integra un Sistema de Gestión de la Calidad para llevarlo a la implementación?
Por esta razón se realizó el análisis de la familia de normas ISO 9000, en especial de la norma ISO 9001, así mismo se documentaron los elementos necesarios para la certificación de los procesos de diseño, realización y comercialización.
Durante el desarrollo de los siguientes capítulos, se presenta un manual de calidad que incluye la descripción de los procesos que interactúan con el cliente de la empresa para su documentación en un manual de gestión de la calidad.
v
OBJETIVO GENERAL
Establecer y documentar los procesos de Diseño, Realización y Comercialización en la empresa MEDDEX, S.A. de C.V. para lograr la certificación ISO 9001:2008 (NMX-CC-9001-IMNC-2008).
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Determinar los procesos de Diseño, Realización y Comercialización necesarios para el sistema de gestión de la calidad.
Determinar la secuencia e interacción de los procesos involucrados en el alcance del Sistema de Gestión de la Calidad.
Asegurar la eficacia de los procesos de diseño, realización y comercialización.
JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
Hoy en día es bien sabido que la competencia en la Industria está en crecimiento constante, por lo que la mayoría de las empresas están buscando la mejora continua, pues día a día los clientes exigen productos de alta calidad, que satisfagan sus necesidades y que superen sus expectativas.
Esto aunado a que existen productos similares dentro del mercado que constantemente ofrecen un precio más competitivo, lo cual ha repercutido en el cierre de muchas empresas que no pueden ofrecer precios similares. Por esta razón creemos que si manejamos eficientemente los recursos de la organización, los maximizamos, reducimos desperdicios, mejoramos nuestros procesos y ofrecemos un excelente servicio al cliente, podremos seguir dentro de nuestro mercado meta.
La importancia de establecer un Sistema de Gestión de la Calidad en Meddex radica en que la demanda de los productos que elabora va en ascenso, pero su forma de trabajo no le ha permitido hasta ahora cumplir con todos los requerimientos de sus clientes, esto debido a que no se cuenta con un control óptimo de los procesos que maneja, los tiempos y recursos. Sin embargo su capacidad de producción está diseñada para cubrir los requerimientos del sector al cual le proporciona sus productos y le ofrece sus servicios.
Los beneficios de la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad son muchos, entre ellos abarcar una proporción más grande del mercado, abaratar costos, disminuir desperdicios, incrementar utilidades y participar directamente en las licitaciones de los organismos de salud como son: IMSS, ISSSTE y la Secretaría de Salud
vi
Sin embargo si este proyecto no se llevase a cabo, es muy probable que en poco tiempo MEDDEX ya no pueda participar en las licitaciones, pierda mercado, y se encuentre en números rojos así como muy probablemente decida cerrar operaciones.
HIPÓTESIS
Al Establecer, Documentar, Implementar y Mantener un Sistema de Gestión de la Calidad garantizaremos la elaboración de productos que satisfagan las expectativas de nuestros clientes.
TIPO DE INVESTIGACIÓN
El periodo de investigación está programado para desarrollarse durante los primeros 6 meses del proyecto.
La investigación que se llevará acabo en este estudio será descriptiva debido a que se analizará cómo es y cómo se realiza actualmente el proceso de diseño realización y comercialización en MEDDEX. Así de ésta manera obtendremos las características de dichos procesos para poder documentar el sistema, ya que detectando las fallas se iniciará un proceso de mejora que a largo plazo lleve a la empresa a ser competitiva.
TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN A EMPLEAR
El periodo de investigación esta programado para desarrollarse durante los primeros 6 meses del proyecto. Durante los cuales se hará uso de algunas técnicas de investigación, que permitirán recabar, ordenar y sistematizar la información necesaria para dar sustento a la hipótesis.
Técnicas de Investigación de campo: En este caso se recurrirá al mismo objeto de estudio como fuente de información, utilizando como apoyo la aplicación de cuestionarios y entrevistas para identificar la situación actual de la empresa, así como conocer el proceso y las deficiencias del mismo. Estas se realizarán a los participantes de los proceso de diseño, realización y comercialización y a las áreas relacionadas con los mismos.
Técnicas de Investigación documental: Se consultará y recabará información de normas oficiales aplicables al estudio, libros, tesis, la documentación interna de la empresa, Internet. Con esta información se establecerán las bases teóricas de la investigación.
Las técnicas empleadas ayudarán a recabar información que den una base sólida para formar criterios de solución y mejora.
1
CAPÍTULO I
“MARCO TEÓRICO”
1.1. HISTORIA DE LA CALIDAD1
Los trabajos de manufactura en la época preindustrial, como eran prácticamente labores de artesanía, tenían mucho que ver con la obra de arte. El artesano ponía todo su empeño en hacer lo mejor posible cada una de sus obras cuidando incluso que la presentación del trabajo satisficiera los gustos estéticos de la época, dado que de la perfección de su obra dependía su prestigio artesanal.
El juicio acerca de la calidad del producto tenía entonces como base la relación personal que se establecía entre el artesano y el usuario. Cuando alguien necesitaba de un producto, como podría ser una herramienta o un determinado vestido o traje, exponía sus necesidades al fabricante, quien lo elaboraba de acuerdo con los requerimientos establecidos por el cliente. Como eran trabajos
“hechos a la medida”, el productor sabía de inmediato si su trabajo había dejado satisfecho al cliente, o no.
CALIDAD A PARTIR DE LA ÉPOCA INDUSTRIAL
Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió. El taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción y que, por consiguiente, eran reemplazables.
El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa.
Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobre todo, durante estos últimos tiempos; lo cual ha sido a su vez ocasión para que se pusieran de relieve determinados matices involucrados en el concepto de calidad.
En este proceso de evolución se distinguen cuatro diferentes etapas:
- La etapa en la que se cuida la calidad de los productos mediante un trabajo de inspección;
- La etapa en la que se cae en la cuenta de que la atención a la capacidad exige observación del proceso a fin de mejorarlo;
1 Gutiérrez Mario, “Administrar para la calidad: Conceptos administrativos del control total de calidad”, 2ª. ed. México, Editorial Limusa, 2006.
2
- La etapa en la que, además del mejoramiento del proceso, se percibe la necesidad de asegurar el mejoramiento introducido;
- Y, finalmente, la etapa en la que la administración misma redefine su papel con el propósito de que la calidad del producto sea la estrategia a emplear para tener éxito frente a los competidores.
A continuación se describen brevemente cada una de estas etapas.
1.1.1. PRIMERA GENERACIÓN: CONTROL DE CALIDAD POR INSPECCIÓN
Esta etapa coincide con el periodo en el que comienza a tener mucha importancia la producción de artículos en serie. Ante esta situación era necesario ver si el artículo, al final de la línea de producción, resultaba apto o no, para el uso para el que estaba destinado; por eso, en las fábricas se viò la conveniencia de introducir un departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea de inspección. A este nuevo organismo se le denominó departamento de control de calidad.
Según Frederick Taylor, el iniciador de la administración científica, toda administración ha de definir la tarea de los operarios y especificarles el procedimiento y la relación que debe darse entre tiempos y movimientos. La tarea de control de calidad compete a los supervisores.
G.S. Radford, en su obra “The Control of Quality in Manufacturing”, afirma que la inspección tiene como propósito examinar de cerca y en forma crítica el trabajo para comprobar su calidad y detectar los errores; una vez que éstos han sido identificados, personas especializadas en la materia deben ponerles remedio. Lo importante es que el producto cumpla con los estándares establecidos, porque el comprador juzga la calidad de los artículos tomando como base su uniformidad, que es resultado de que el fabricante se ciña a dichas especificaciones.
La inspección no sólo debe llevarse a cabo en forma visual, sino además con ayuda de instrumentos de medición. Radford propone métodos de muestreo como ayuda para llevar a cabo el control de calidad, mas no fundamenta sus métodos en la estadística; habla, además, de cómo debe organizarse el departamento de inspección.
El libro toca otros aspectos relacionados con la calidad, como lo es la necesidad de que los diseñadores se involucren desde el comienzo en las actividades de calidad, la necesidad de que exista coordinación entre los diferentes departamentos y la relación que debe existir entre el mejoramiento de la calidad y la baja de los costos.
No obstante los elementos visionarios contenidos en este libro y el adelanto que significaba introducir en la organización un departamento dedicado al control de calidad, en esta época
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todavía no se consideraba tarea de este departamento descubrir las causas de los problemas. En la década siguiente se íba a dar este paso a propósito de la redefinición del papel que en una empresa deben desempeñar los profesionales de la calidad.
1.1.2. SEGUNDA GENERACIÓN: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Los trabajos de investigación llevados a cabo, en la década de los treinta, por Bell Telephone Laboratories fueron el origen de lo que actualmente se denomina control estadístico de la calidad.
A este grupo de investigadores pertenecieron, entre otros, W.A. Shewhart, Harold Dodge, Harry Roming y, más tarde, G.D. Edwards y Joseph Juran, quienes con el tiempo iban a ser figuras prominentes del movimiento hacia la calidad.
En 1931, W.A. Shewhart publicó su libro Economic Control of Quality of Manufactured Product, que significó un avance definitivo en el movimiento hacia la calidad. El autor proporciona una definición precisa del control a efectuarse en el proceso de manufactura, desarrolla técnicas eficaces para monitorear y evaluar día a día la producción, al mismo tiempo que propone diversas formas para mejorar la calidad.
Shewart fue el primero en reconocer que en toda producción industrial se da variación en el proceso.
Esta variación debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la estadística. Observó que pueden producirse dos partes con las mismas especificaciones, lo cual se debe, entre otras cosas, a las diferencias que se dan en la materia prima, a las diferentes habilidades de los operadores y a las condiciones en que se encuentra el equipo. Más aún, se da variación en las piezas producidas por un mismo operador y con la misma maquinaria.
La administración debe tomar en cuenta este hecho, relacionado íntimamente con el problema de calidad. No se trata de suprimir la variación, sino de ver qué rango de variación es aceptable sin que se originen problemas. El análisis expuesto tuvo su origen en el concepto de control estadístico de Shewart.
Teniendo en cuenta los conceptos anteriores Shewart desarrollo técnicas estadísticas sencillas para determinar dichos límites y graficas de control en las que se pudieran presentar los resultados.
Las técnicas del muestreo parten del hecho de que en una producción masiva es imposible inspeccionar todos los productos, para diferenciar los productos buenos de los malos. De ahí la
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necesidad de verificar un cierto numero de artículos entresacados de un mismo lote de producción, para decidir sobre esta base si el lote de producción entero es aceptable o no.
Esta forma de proceder incluye riesgos: debido a que los defectos de unas cuantas muestras pueden ocasionar que se puede rechazar todo un lote de producción de calidad aceptable, como también se puede pasar como bueno un lote que en realidad debe ser rechazado.
1.1.3. TERCERA GENERACIÓN: EL PROCESO DE CALIDAD TOTAL
Se caracteriza por dos hechos importantes: la toma de conciencia por parte de la administración del papel que le corresponde en el aseguramiento de la calidad y la implantación del nuevo concepto de control de calidad en Japón
En esta época era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad logrado, lo cual significaba que había que desarrollar profesionales dedicados al problema del aseguramiento de la calidad y que, más aun, había que involucrar a todos en el logro de la calidad. Todo lo cual requería un compromiso mayor por parte de la administración.
Los autores más importantes que figuran en esta etapa son: Edward Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum y Philip b. Crosby.
Deming pone de relieve la responsabilidad que la alta gerencia tiene en la producción de artículos defectuosos. Juran investiga los costos de la calidad. Feigenbaum, por su parte, concibe el sistema administrativo como coordinador, en la compañía, del compromiso de todos en el orden al logro de la calidad. Crosby es el promotor del movimiento denominado cero defectos.
1.1.4. CUARTA GENERACIÓN: MEJORA DEL PROCESO DE CALIDAD TOTAL
En las dos ultimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la actitud de la alta gerencia con respecto a la calidad, debido, sobre todo, al impacto que, por su calidad, precio y confiablidad, han tenido los productos japoneses en el mercado internacional.
Se trata de un cambio profundo en la forma como la administración concibe el papel que la calidad desempeña actualmente en el mundo de los negocios. Si en épocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compañía ahora se valora la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad y, por consiguiente, como valor más importante que debe presidir las actividades de la alta gerencia.
La calidad no pasa a ser estrategia competitiva solo porque se apliquen métodos estadísticos para controlar el proceso; como tampoco lo es por el hecho de que todos se comprometan a elaborar
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productos sin ningún defecto, pues esto de nada serviría si no hay mercado para ellos. La calidad pasa a ser estrategia de competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de partida para su planeación estratégica los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Se trata de planear toda la actividad de la empresa, en tal forma de entregar al consumidor artículos que respondan a sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que le ofrecen los competidores.
Esto sin embargo implica cambios profundos en la mentalidad de los administradores, en la cultura de las organizaciones y en las estructuras de las empresas.
La experiencia que las empresas japonesas han tenido en la implantación de un sistema administrativo enfocado al logro de la calidad ha contribuido en gran medida a visualizar cuales deben ser estos cambios y por consiguiente, a comprender los pasos a dar para lograr que la calidad llegue a ser la estrategia competitiva por excelencia.
1.1.5. SISTEMAS DE GESTIÒN DE CALIDAD ACTUALES2
Los sistemas de la calidad resultan de la evolución de los elementos de la calidad, lo que ha ocurrido en el mundo industrial en etapas desde la autoinspección, el control de calidad, la aplicación de las estadísticas para prevenir los defectos, el control de procesos, el control estadístico de procesos, hasta llegar al “aseguramiento” de la calidad al finalizar el Siglo XX.
La Organización Internacional de Normalización, conocida por las siglas ISO, fundada en Londres en 1946, está dedicada a la normalización voluntaria y por consenso en casi todos los órdenes y actividades industriales y económicas. Hoy reúne en 188 Comités Técnicos a 148 países por medio de sus respectivos organismos nacionales de normalización y tiene su sede en Ginebra, Suiza.
En 1979, ISO decidió constituir un Comité Técnico más, que reuniera el “estado del arte” de los países avanzados, y que se dedicara a la elaboración de una norma para emitir una recomendación de alcance internacional, aplicable en la implantación de sistemas de calidad. Así, se crea el TC 176 contando con representantes de 20 países “Participantes” y de 14 países
“Observadores”, que al día de hoy llegan a 69 “Participantes” y 18 “Observadores”.
El Comité Técnico ISO/TC 176 reunió las experiencias desarrolladas por el Reino Unido, La Organización del Tratado del Atlántico Norte, Japón, Canadá y los Estados Unidos de América en sus estándares para definir y especificar sistemas de calidad, correspondientes a las normas y especificaciones BS 5750, NATO AQAP, JIS, CSA Z299 y US MIL-SPEC, respectivamente.
2 Guerra, Andrés, Revista “Ambiente Plástico”, Articulo: “Sistemas de calidad”, Publicación Marzo 30 de 2005, Mexico, D.F.
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De inicio, ISO establece su norma internacional número 8402, que contiene las definiciones básicas relacionadas con la calidad, vigente hasta el año 2000.
En 1987, a punto de emitir su primera serie de normas internacionales con especificaciones y requisitos para establecer Sistemas de Calidad, ISO contaba con un poco menos de nueve mil normas, por lo que el Secretariado Central decide diferenciar a la nueva serie o familia de normas con la denominación ISO 9000, con la que se reconoce en todo el orbe.
La primera serie ISO 9000 estableció tres normas certificables:
• ISO 9001 para proveedores de productos que tienen la responsabilidad desde el diseño del producto, su fabricación, hasta el servicio posterior a la venta. El sistema de calidad ISO 9001:1987 requería el cumplimiento de los requisitos contenidos en 20 criterios.
• ISO 9002 para aquellos proveedores que no diseñan, sino que reproducen un producto.
• ISO 9003 para los proveedores que solamente se responsabilizan por la inspección y pruebas finales al producto.
En México, la Dirección General de Normas, de la entonces SECOFI, convocó a diferentes sectores interesados en la normalización, y el 7 de abril del año 1989 se formó el CONNSISCAL (Comité Consultivo de Normalización Nacional de Sistemas de Calidad), para conocer y traducir la primera Serie ISO 9000.
Como resultado de los trabajos de este Comité, la primera Serie de Normas Mexicanas para sistemas de calidad se publicó en el Diario Oficial de la Federación de diciembre de 1989 a enero de 1990, con la denominación NOMCC, conteniendo una serie de explicaciones y notas para los usuarios mexicanos interesados en los sistemas de calidad.
El 1 de julio de 1992 se difundió la Ley Federal sobre Metrología y Normalización, en apoyo normativo al ingreso de México al Tratado General de Aranceles y Comercio GATT. Esta Ley se constituyó en un parteaguas de la normalización nacional, principalmente por entregar a la iniciativa privada las actividades correspondientes a las normas de referencia (o voluntarias, por diferenciarlas de las NOM obligatorias), que se denominaron NMX. Las normas mexicanas para sistemas de calidad cambiaron su denominación, a NMX-CC.
En 1994, ISO emite la segunda Serie de normas internacionales ISO 9000, con un enfoque explícito al Aseguramiento de Calidad. En México, esta serie de normas se editó en 1995,
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permitiendo la creación del Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A. C., el cual adscribió los Comités Técnicos de Normalización Nacional de Sistemas de Calidad COTENNSISCAL y de Administración Ambiental COTENNSAM, para recibir de la DGN la aprobación respectiva a su creación en agosto de 1993, en cumplimiento de la Ley.
Se debe destacar que las políticas de ISO establecen un período de cinco años para la vigencia de las normas internacionales (como establece también la DGN en nuestro país). Esto significa un arduo y continuo trabajo de los expertos, que desde sus respectivos países deben darse a la labor de revisar los borradores de las normas y redactar propuestas, mismas que se envían a ISO para su análisis y discusión en dos reuniones multinacionales, cada año.
Dado el interés que despertó a escala mundial la Serie ISO 9000, y la creciente participación de expertos de los diversos sectores de la economía, se generó una proliferación de normas internacionales que obligó al Secretariado Central de ISO a elaborar una estrategia ad-hoc que permitiera simplificar las normas de sistemas de calidad y proyectarlas a las necesidades de todo tipo de organizaciones. Esa estrategia dio lugar a una revisión exhaustiva de las normas existentes, para elaborar las normas con las que se iniciaría el Siglo XXI.
Así, el 15 de diciembre del año 2000 se emite la tercera Serie de normas internacionales ISO 9000 enfocadas al Cliente y a la Gestión de la Calidad, que sustituye a las normas de la Serie 1994, reduciéndose las tres normas certificables a una sola, la ISO 9001:2000; tomando la ISO 9004:2000 un fuerte énfasis hacia la mejora continua del desempeño y la eficiencia de las organizaciones. Con el propósito de permitir la transición de los sistemas de aseguramiento de calidad existentes hacia la gestión de la calidad, ISO estableció un período de tres años, hasta el 15 de diciembre de 2003, para la vigencia de las certificaciones ISO 9000 emitidas con anterioridad a la nueva norma del Siglo XXI.
En nuestro país, la tercera Serie de normas se anunció en el Diario Oficial de la Federación del 2 de enero de 2001. Estas normas mexicanas fueron elaboradas, por primera vez, con el consenso de dos organismos multinacionales de normalización, y que son:
- COPANT, la Comisión Panamericana de Normas Técnicas, y
- El Grupo de Trabajo STTG del ISO/TC 176, establecido por ISO para obtener una sola traducción consensuada al idioma castellano.
Así, las normas mexicanas para los Sistemas de Gestión de la Calidad corresponden a la Serie NMX-CC-COPANT/ISO 9000: 2000, vigentes hasta el año 2010, que han sido reconocidas por ISO como equivalentes a su Serie ISO 9000: 2000
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La siguiente Serie de normas ISO 9000 se enfocará a la Calidad Total, acompañando al desarrollo de las organizaciones de Clase Mundial, comprometidas con la calidad de sus productos y servicios, y a la evolución de sus sistemas de calidad.
1.2. GURÚS DE LA CALIDAD 1.2.1. ARMAND V. FEIGENBAUM3
En 1949 se edita por primera vez en Estados Unidos un libro intitulado "Total Quality Control", en donde introduce por primera vez conceptos en la calidad que son considerados como el fundamento de la calidad total que actualmente conocemos. Feigenbaum es uno de los pioneros del movimiento hacia la calidad y productividad. Fue conocido por lo Japoneses casi al mismo tiempo que Deming y Juran ya que como jefe de calidad de General Electric, tuvo muchos contactos con compañías japonesas tales como, Hitachi y Toshiba.
Fue el primero en afirmar que la calidad debe considerarse en todas las diferentes etapas del proceso y no sólo en la función de manufactura. Sostiene que la contribución de la función de manufactura considerada de manera aislada, no es suficiente para obtener productos de alta calidad. Expresó lo siguiente:
"El principio fundamental del concepto de calidad total, así como su diferencia con otros conceptos, es que, para que sea de una efectividad genuina, el control debe iniciar por la identificación de los requerimientos de la calidad del cliente y termine solamente cuando el producto que llega a sus manos produzca un cliente satisfecho. El control de calidad total guía las acciones coordinadas de personas, máquinas e información, para alcanzar este objetivo. El primer principio que debe tomarse en cuenta es que la calidad es responsabilidad de todos".
Feigenbaum sostiene que el curso de los nuevos productos en una fábrica pasa por etapas similares a lo que el llama el ciclo industrial. Considera tres categorías de etapas:
Control de nuevos diseños Control de materiales de insumo Control del producto o del proceso
Introdujo grandes avances al estudiar los costos de la calidad, identificó a los diversos costos en lo que designa como la fábrica oculta, esto es la proporción de la capacidad total que se dedica de
3 Miranda González Francisco J., “Introducción a la Gestión de Calidad”, Ed. Delta Publicaciones, pp. 30-37.
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manera específica a los reprocesos y correcciones. Considera que el tamaño de la fábrica oculta puede llegar a 15-40% de la capacidad total de la fábrica.
Cuando este autor se refiere "al nivel más económico", está considerando a hacerlo bien a la primera vez, sin errores, sin retrabajos, hacer el trabajo solamente una vez y hacerlo bien, este es el compromiso.
1.2.2. WILLIAM EDWARD DEMING4
Deming nació el 14 de octubre de 1900, y recibe su doctorado en físico matemáticas por la Universidad de Wyoming en 1926 Inicialmente su interés principal fue la aplicación de las técnicas estadísticas ya que se formó en el grupo de Walter Shewart, quién desarrolló los métodos del control estadístico de la calidad (SQC). Fue Deming quien introdujo en Japón, después de la Segunda Guerra Mundial, los métodos del control estadístico de la calidad y que fundamentan el enfoque del control total de la calidad desarrollado por Kaoru lshikawa.
Conceptualizó y desarrolló el círculo Deming para la mejora (plan, do, check, action), mismo que considera los elementos básicos del proceso administrativo. Siempre consideró que el principal responsable del funcionamiento del programa para la calidad era la dirección de la organización, a través de técnicas administrativas.
Figura 1. “Cíclo Deming”
Este autor consideró que la responsabilidad de la dirección se centraba en dos áreas principales:
a) Creación de un clima laboral favorable para las mejoras de calidad. Destaca la importancia de lo que él llama motivación intrínseca (autoestima y responsabilidad individual por el trabajo realizado) en lugar de una motivación extrínseca (aceptación de recompensas materiales por el trabajo realizado).
b) Énfasis en los trabajadores en lugar de estructuras rígidas. Considera que la mayoría de los errores que se presentan en las organizaciones son causados o propiciados por la rigidez e imprecisión de la estructura organizacional más que por el personal mismo.
4 Gutiérrez, Mario, “Administrar para la Calidad”, Ed. LIMUSA, México, D.F., 1994 pp. 163-186.
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Su propuesta de catorce puntos son la base para la transformación, la adopción y la actuación de la administración y se aplican tanto en las pequeñas como en las grandes organizaciones ya sean de servicios o dedicadas a la fabricación de bienes; estos se conocen como la filosofía Deming para la calidad, y son:
1. Crear constancia de finalidad para el mejoramiento de productos y servicios:
a) Innovar, asignando recursos para planes a largo plazo.
b) Asignar recursos a investigación y educación.
c) Mejorar constantemente el diseño de productos y servicios, y proporcionar empleo por medio de la innovación, el constante mejoramiento y el mantenimiento. De esta manera, las utilidades se darán implícitamente.
2. Adoptar la nueva filosofía:
a) No aceptar fabricación defectuosa ni servicio incompetente como situaciones normales.
b) Trabajar conjuntamente con clientes y proveedores.
3. Terminar la dependencia en la inspección:
a) Determinar, a lo largo del proceso, los puntos críticos en lo que sea absolutamente necesaria la inspección total.
b) Estimar, a modo de ejemplos, costos de fabricar producto defectuoso y de proporcionar servicios incompetentes.
c) Reemplazar la inspección total por mejoramiento de los procesos.
4. Considerar Calidad, servicio y precio en productos que se compren y servicios que se contraen:
a) Definir, deacuerdo con proveedores, medidas de calidad adecuadas y relaciones calidad/precio.
b) Especificar procedimientos para valuar calidad de componentes ya integrados dentro de un sistema funcional.
c) Definir relaciones técnicas con proveedores en base de intercambio de información estadística.
d) Con evidencia estadística formal, reducir el número de proveedores.
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5. Mejorar constantemente los sistemas de producción y de presentación de servicio:
a) Establecer proyectos de reducción de desperdicio y de aumento de calidad en cada actividad:
logística, ingeniería, métodos, mantenimiento, instrumentos y mediciones, ventas, métodos de distribución, contabilidad, recursos humanos, servicio a clientes.
b) Establecer proyectos para el estudio de los procesos que estén en estado de control estadístico.
c) Procurar la participación activa de los conocedores de los procesos de producción y de servicios.
6. Instituir métodos modernos de adiestramiento en el trabajo:
a) Estandarizar procedimientos de operación y definir lo que se entiende por calidad para cada trabajo.
b) Utilizar métodos estadísticos para conocer cuando se ha completado el adiestramiento. (el trabajador ha alcanzado el estado de control estadístico)
c) Instruir a los subordinados en los métodos estadísticos simples para que puedan tomar decisiones operativas adecuadas.
7. Instituir liderazgo en la supervisión:
a) Definir y dar a conocer los objetivos de la supervisión y las responsabilidades inherentes:
I. Mejorar la eficacia de operarios y máquinas;
II. Aumentar producción en cantidad y calidad;
III. Reducir la carga del operario, buscando darle mayor interés, satisfacción y orgullo por su trabajo.
b) Motivar a los supervisores para que mantengan informada a la administración de las condiciones operativas y humanas que requieran ser corregidas y tomar las acciones oportunas.
c) Utilizar los métodos estadísticos para que los mismos operarios valúen el alcance y la efectividad de la supervisión.
8. Eliminar el miedo:
a) Diseñar y dar a conocer procedimientos para que los operarios puedan conocer sin dificultad las respuestas a los problemas que les conciernen.
b) Crear un clima de comprensión y libertad para que el personal pueda expresar sus inquietudes.
c) Utilizar los métodos estadísticos adecuados para deslindar causas de pobre calidad (sistema y operario).
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9. Romper las barreras entre áreas funcionales:
a) Promover el conocimiento de los problemas de operación por el personal de investigación, diseño, compras, ventas, recursos humanos, estableciendo relaciones cliente/proveedor entre todos ellos.
b) Formar equipos multidisciplinarios para conocer y atacar problemas comunes, como: diseño del producto, calidad, reducción de costos, servicios a clientes.
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral:
a) Descartar cuotas, slogans, posters que intenten motivar a aumentar productividad, reducir defectos, responsabilizarse por los resultados del propio trabajo.
b) Proporcionar en cambio, a los operarios un camino por el cual pueden ellos contribuir a las mejoras.
11. Eliminar estándares de trabajo, trabajo a destajo y cuotas numéricas:
a) El estándar de trabajo que no considera calidad aumentar cantidad a expensas de la calidad.
b) El estándar de trabajo que toma en cuenta calidad puede ser injusto sino asigna correcta e indiscutiblemente la responsabilidad por mala calidad.
c) Considerar la relación entre estándares de trabajo y la satisfacción de hacer bien el trabajo.
12. Eliminar las barreras que estorban al operario:
a) Proporcionarle instrucciones claras y completas.
b) Valuar a los supervisores por su capacidad de supervisión/educación, no por la producción bruta de sus departamentos.
c) Instruir y supervisar adecuadamente a los inspectores para que puedan valuar correctamente la calidad.
d) Implantar un programa de mantenimiento del equipo que tome en cuenta la calidad del producto que se fabrique y no solo las necesidades de cantidad.
13. Instituir un programa intenso de educación y adiestramiento:
a) Prever el cambio en los requisitos de adiestramiento de los operarios: reducción del número de inspectores necesario.
b) Estudiar las nuevas tecnologías no solo de fabricación sino de medición, de técnicas estadísticas, de administración y diseñar programas de adiestramiento.
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c) Diseñar e implementar programas y métodos de educación y adiestramiento en técnicas estadísticas para todo el personal.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
Comprometer a la dirección (y a todo el personal) a un esfuerzo permanente de calidad y productividad.
SIETE ENFERMEDADES MORTALES5
Las enfermedades mortales afligen a la mayoría de las Compañías del Mundo Occidental. Una apreciada economista (Carolyn A. Emigh) observó que la curación de las enfermedades mortales requerirá la reconstrucción total de la gestión occidental.
1. Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio.
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo. Aumentar los dividendos trimestrales mediante la calidad y la productividad y no mediante manipulaciones de cifras numéricas.
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño.
Los efectos de estas prácticas son devastadoras - se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad. La clasificación por mérito genera temor y deja a la gente en un estado de amargura, desesperación, y desaliento. Y estimula la movilidad de la gerencia.
4. La movilidad de la gerencia. El continuo cambio de gerentes de un puesto a otro no permite que la persona este ahí tiempo suficiente para lograr cambios a largo plazo que garanticen la calidad y la productividad.
5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.
Nota: Estos dos últimos puntos son aplicables solo en los Estados Unidos.
1.2.3. JOSEPH M. JURAN6
Abogado de profesión orientado a la estadística de costos de la "no calidad".
5 Miranda González Francisco J., “Introducción a la Gestión de Calidad”, Ed. Delta Publicaciones, pp. 37-41.
6 J.M. Juran. "Juran y la planificación para la calidad". Ediciones Díaz de Santos
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La filosofía de Juran, así como de los demás filósofos de la calidad está enfocado a que las empresas consigan y mantengan por consiguiente, el liderazgo en la calidad, definir los papeles de los altos directivos para conducir sus empresas hacia ese objetivo y disponer los medios que han de utilizar los directivos para ese liderazgo.
Juran basa su teoría acerca de la calidad a partir de las observaciones hechas a los japoneses y sus estrategias utilizadas, las cuales incluían:
i. Ocupación de la alta dirección
ii. Formación para todas las funciones y en todos los niveles iii. Mejora de la calidad a un ritmo continuo y revolucionario
iv. Participación de la mano de obra a través de los círculos de control de calidad
Para Juran la calidad incluye ciertos elementos que conviene definir:
Producto: Salida de cualquier proceso el cual consiste en bienes y servicios, los primeros son cosas físicas y los servicios trabajo realizado para otra persona. Incluido el software que es el programa de instrucciones para ordenadores o información general (planes, advertencias).
Cliente: Cualquier persona que recibe el producto o proceso o es afectado por él. Los clientes externos son afectados por el producto pero no son miembros de la empresa que los produce; los clientes internos son afectados por el producto y son miembros de la empresa que los produce.
Satisfacción del producto: es el resultado que se obtiene cuando las características del producto responden a las necesidades del cliente, generalmente, es sinónimo de satisfacción del cliente.
Deficiencia del producto: es un fallo que tiene como consecuencia la insatisfacción con el producto;
el mayor impacto lo ejercen sobre los costos, al rehacer el trabajo previo y responder a las reclamaciones del cliente.
APORTACIONES
La gestión de la calidad se hace por medio del uso de los procesos llamados
Figura 2. “Trilogía de Juran”
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TRILOGÍA DE JURAN
DIAGRAMA DE LA TRILOGIA DE JURAN
Figura 3. “Diagrama de la Trilogía de Juran”
a) Planificación de la calidad.
Esta es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes y que implica los siguientes pasos:
Determinar quienes son los clientes Determinar las necesidades de los clientes
Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los clientes Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del producto Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas
b) Control de calidad
Este proceso consta de los siguientes pasos:
Evaluar el comportamiento real de la calidad
Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad Actuar sobre diferencias
c) Mejora de la calidad
Es el medio de elevar la calidad a niveles sin precedentes. La metodología consta de los siguientes pasos Universales:
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Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente.
Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de mejora.
Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.
Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento de un remedio y establezcan los controles para mantenerlos beneficios.
1.2.4. KAORU ISHIKAWA7
Obtiene su grado de química aplicada en la Universidad de Tokio en marzo de 1939, año en que se vincula a una empresa dedicada a la licuefacción del carbón, que era una de las prioridades nacionales por aquella época, y adquirió experiencia en los campos de diseño, construcción y operaciones de investigación. Entre mayo de 1939 y mayo de 1941, estuvo comisionado como oficial técnico naval en el área de la pólvora. Los ocho años que paso en la industria y en la armada lo prepararon para dedicarse al control de calidad.
En 1947, regresa a la Universidad de Tokio. Cada vez que hacía experimentos en su laboratorio tenía problemas con la dispersión de datos, por esta razón comenzó a estudiar métodos estadísticos en 1948. En 1949 acudió a la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE).
Los pasos que siguió y las razones que lo guiaron fueron las siguientes:
1. Los ingenieros que juzgan con base en sus datos experimentales tienen que conocer los métodos estadísticos de memoria. Creó un curso titulado " Cómo utilizar datos experimentales”
y lo hizo obligatorio para el primer semestre del último año en la Facultad de Ingeniería de Tokio.
2. El Japón no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe importarlos, junto con los alimentos, del exterior. Por lo tanto, es necesario ampliar las exportaciones. La época de los productos baratos y de mala calidad para la exportación se ha acabado. El Japón tiene que esforzarse por manufacturar productos de alta calidad y bajo costo, Por esta razón, el control de calidad estadístico y el control de calidad requieren un máximo de cuidado.
3. Los ocho años que paso en el mundo no académico, después de graduarse, le enseñaron que la industria y la sociedad japonesas se comportaban de manera muy irracional. Empezó a creer que estudiando el control de calidad y aplicándolo correctamente, se podría corregir este
7Miranda González Francisco J., “Introducción a la Gestión de Calidad”, Ed. Delta Publicaciones, pp. 42-43.
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comportamiento irracional de la industria y la sociedad. En otras palabras le pareció que la aplicación del CC podría lograr la revitalización de la industria y efectuar una revolución conceptual en la gerencia.
lshikawa está considerando en el Japón como el principal precursor de la Administración de la Calidad Total. Se inspiró en los trabajos de Deming y Juran y, en menor grado de Feigenbaum. Es muy admirado por las siguientes contribuciones:
1. Círculos de Control de Calidad (CCC), fue el primero en introducir este concepto y ponerlo en práctica con éxito.
2. Fue el originador de los diagramas de espina de pescado, de causa-efecto o de lshikawa, que se usan actualmente en todo el mundo en las mejoras continuas, para representar los análisis de los efectos y sus posibles causas.
Técnicas Estadísticas de lshikawa para el CC
a) Técnicas estadísticas elementales:
Análisis de Pareto (lo poco vital contra lo mucho trivial)
Diagramas de causas y efectos (no es una técnica estadística) Estratificación
Lista de comprobación (bitácora) Histograma
Diagrama de dispersión
Controles y gráficas de Shewart
b) Método estadístico intermedio:
Análisis teórico y de muestreo
Diversos métodos de estimación estadística y comprobación de hipótesis Métodos basados en pruebas sensoras
Métodos de diseño experimental
c) Métodos estadísticos avanzados (con computadoras):
Diseño experimental avanzado Análisis multivariados
Métodos de investigación de operaciones
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3. lshikawa ha hecho comentarios de que el enfoque de Feigenbaum del Control de Calidad Total incluye muchas personas que no son especialistas y, por consiguiente, tienen limitaciones en cuanto a su contribución a la resolución de problemas. Sostiene que el control de calidad en toda la compañía, tiene que basarse en el uso generalizado de técnicas estadísticas. Clasifica las técnicas en tres categorías, lshikawa piensa que el 90-95% de los problemas pueden resolverse usando técnicas estadísticas elementales, que no requieren conocimientos especializados.
1.2.5. GENICHI TAGUCHI8
Taguchi trabajó como director de la Academia Japonesa de Calidad entre 1978-1982. Recibió los premios Deming de 1960 por sus contribuciones en el desarrollo de técnicas para la optimización industrial. Ha desarrollado métodos para el control de calidad en línea, que constituyen la base de su enfoque al aseguramiento del control de calidad total.
Los métodos de Taguchi incorporan el uso de técnicas estadísticas. Estas técnicas están planeadas para que los diseñadores e ingenieros optimicen las bases de productos más duraderos.
Estos métodos estadísticos constituyen una herramienta de eliminación de impedimentos y resolución de problemas en las primeras etapas del ciclo de desarrollo de un producto. Además de las variables de control que se manejan, los métodos de Taguchi permiten que los ingenieros/diseñadores identifiquen las variables de ruido que, de no controlarse, pueden afectar la fabricación y el desempeño del producto.
Taguchi define la calidad de un producto cómo la pérdida que dicho producto imparte a la sociedad desde el momento que se despacha. La pérdida puede incluir varias cosas tales como quejas del cliente, costos adicionales de garantías, deterioro de la reputación de la compañía y pérdida de penetración en el mercado.
Imperativos de Calidad de Taguchi
1. Las pérdidas de calidad resultan de las fallas del producto después de su venta; "la bondad" de un producto es más una función de su diseño que del control en línea del proceso de manufactura, por estricto que este sea.
2. Los buenos productos emiten una "señal" fuerte, independientemente del "ruido" externo y con un mínimo de ruido interno. Cualquier fortalecimiento de diseño, esto es, cualquier aumento de
8 Miranda González Francisco J., “Introducción a la Gestión de Calidad”, Ed. Delta Publicaciones, pp. 43.
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mercado de la relación señal-ruido de cualquiera de sus componentes, originará simultáneamente una mejora de la calidad total del producto.
3. Es necesario fijar objetivos de relaciones máximas señal-ruido y desarrollar un sistema que permita analizar los cambios del desempeño total del sistema como consecuencia de los efectos promedio de las partes componentes, es decir, cuando las partes se someten a valores, presiones y condiciones experimentales variables. En los productos nuevos, los efectos promedio pueden evaluarse con gran eficiencia por medio de " redes ortogonales".
4. Para obtener buenos productos, deben fijarse valores deseados para los componentes y después reducir al mínimo el cuadrado de las desviaciones para los componentes combinados, promediados con respecto a las diferentes condiciones del cliente-usuario.
5. Antes de proceder a su manufactura, es necesario fijar las tolerancias del producto. De esta manera la pérdida total de calidad aumenta con el cuadrado de la desviación del valor deseado, esto obedece la ecuación de segundo grado L=D2C, donde la constante C está determinada por el costo de las medidas de corrección aplicadas en la fabrica. Esta es la
"función de pérdida de calidad".
6. Poco es lo que se gana despachando un producto que apenas satisface los estándares, cumpla con los objetivos y no se conforme con simplemente cumplir las especificaciones.
7. Se debe trabajar sin descanso para lograr diseños que puedan producirse consistentemente;
se debe exigir consistencia a la fabrica. Las acumulaciones catastróficas son más probables cuando se presentan desviaciones dispersas de las especificaciones, que cuando existen desviaciones consistentes en el campo. Cuando la desviación con respecto a los valores deseados es consistente, el ajuste es más factible.
8. Un esfuerzo concentrado para reducir las fallas en el campo, reducirá de manera simultánea las fallas en la fábrica. Debemos esforzarnos por disminuir las variaciones en los componentes del producto y con ello se reducirán las variaciones de la totalidad del sistema de producción.
9. Las propuestas competitivas en equipos o en modificaciones del proceso, pueden compararse sumando el costo de cada propuesta al promedio de pérdida de calidad, esto es, a las desviaciones que pueden surgir de las propuestas.
1.2.6. PHILIP B. CROSBY9
Crosby desempeñó las funciones de vicepresidente corporativo de calidad en ITT y es el fundador del colegio Crosby de Calidad, que ha impartido cursos seminarios para más de 15,000 directivos.
Es también el autor de muchos libros, entre los que se puede citar" La Calidad es gratis: El arte de asegurarse de la calidad ", que constituye un texto de aceptación universal. La idea esencial del movimiento de calidad de Crosby es la prevención. Sostiene que la calidad es gratis. Sus costos
9 Crosby Philip B., “La Calidad no cuesta” Ed. CECSA, México, D.F., 2006, pp. 225
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solo están relacionados con los diversos obstáculos que impiden que los operarios la tengan desde primera vez.
El principal objetivo de las empresas al implantar un sistema de calidad total debe ser, de acuerdo con Crosby, cero defectos. Los niveles aceptables de calidad deben prohibirse, pues comprometen el objetivo de cero defectos.
Existen dos grandes problemas causantes de la mala calidad en la industria: los que se deben a la falta de conocimientos de los empleados y los que se originan en los descuidos y las faltas de atención. Los primeros pueden identificarse con gran facilidad, medirse y resolverse, pero los segundos requieren de un esfuerzo gerencial a largo plazo para modificar la cultura y las actitudes.
Para Philip Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un compromiso de la alta dirección, y de una filosofía en la que todos los miembros de la organización comprenden sus propósitos. Lograr calidad sólo es posible a través de un cambio de cultura de la empresa en donde se le concede al personal la oportunidad de vivir con dignidad, brindándole un trabajo significativo y un ingreso suficiente.
Crosby destaca que los círculos de calidad y las estadísticas, representan una mínima parte de la tarea encaminada a lograr la calidad. Las fases del cambio para lograr la calidad son: convicción de la dirección, compromiso de la alta gerencia y de todo el personal y conversión de la cultura organizacional. Por otra parte Crosby señala que " la empresa que desee evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de los requisitos, ahorrar dinero, y mantener satisfechos a sus clientes debe vacunarse.
Esta vacuna comprende tres estrategias administrativas que son:
a) Determinación
b) Educación
c) Implantación
A. Determinación:
Surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no están dispuestos a tolerar por más tiempo una situación inconveniente y reconocen que sus propias acciones constituyen el único instrumento que permitirá cambiar las características de la organización. Toman conciencia de los
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cuatro principios absolutos, que son el fundamento conceptual del proceso de mejoramiento de la calidad.
1. La calidad implica cumplir con los requerimientos:
Este principio nos dice que para mejorar la calidad todo personal debe estar consciente de que deben hacer las cosas bien desde la primera vez, pero para que esto se lleve a cabo, los directivos tienen que establecer claramente los requisitos que deben de cumplir los empleados; suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos, y dedicar todo su tiempo a estudiar y ayudar al personal.
2. La calidad proviene de la prevención (las enfermedades se previenen con vacunas).
Este principio señala que es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas. La prevención se basa en la comprensión del proceso, por lo tanto hay que observar el proceso y determinar las posibles causas de error.
3. El estándar de calidad es cero defectos:
Crosby creó el concepto de cero defectos, porque afirma que el personal debe saber precisamente lo que se espera de ellos. Por lo que no deben establecerse niveles de calidad o estándares de trabajo, sino más bien un estado ideal del trabajo. Cero defectos es hacer lo acordado en el momento acordado, es hacer bien las cosas desde la primera vez, es tomar en serio los requisitos Los errores son ocasionados por dos causas: la falta de conocimientos y la falta de atención.
4. La medición de la calidad es el precio de la inconformidad:
Aquí se menciona una forma de evaluar la calidad dentro de la empresa, costeando las actividades que se tengan que realizar por haber hecho las cosas mal (incumplimiento de requisitos). Desde Correcciones hasta reprocesos, el pago de garantías y reclamaciones e incluso la entrega de nuevos productos por defectuosos.
B. Educación:
Una vez que en la empresa hay la determinación de conseguir la calidad de sus productos y terminar con sus problemas, se requiere de un programa de educación continuo para todo el personal. La educación tiene que ser un proceso cotidiano para que todos comprendan los cuatro principios absolutos, el proceso de mejoramiento de calidad, y lo que implica propiciar la calidad total dentro de la organización. Los cursos de capacitación se impartirán a los siguientes niveles:
