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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO EN EDUCACIÓN Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
Plan estratégico de mejora basado en el desempeño docente para fortalecer el clima organizacional en
la institución educativa N° 80272 de Usquil
Autora: Br. Gorbalan Escobedo, Ingrid Yessenia
Asesor: Dr. Sánchez Peláez, Hugo Tomás
Trujillo – Perú 2021
Nº de Registro: ………
TESIS
PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRA EN EDUCACIÓN
MENCIÓN:
GESTIÓN EDUCATIVA Y DESARROLLO REGIONAL
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JURADO EVALUADOR
……….
Dr. Ángel Ignacio La Cruz Torres PRESIDENTE
……….
Ms. Rider Gerlis De la Cruz Vergara SECRETARIO
……….
Dr. Hugo Sánchez Peláez ASESOR
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DEDICATORIA
A Dios, por haberme brindado la energía y la fortaleza necesaria para culminar mis estudios de posgrado., por haberme guiado en el camino correcto y por haberme dado la sabiduría para tomar buenas decisiones.
A mis padres, quienes han sido mi motor y motivo para alcanzar esta meta. Gracias a ellos por formarme con principios y valores que me han servido de base para alcanzar muchos logros, tanto personales como profesionales.
A mi asesor, maestros y a todas aquellas personas que me brindaron su ayuda cuando más la necesitaba. Sin ustedes también, no hubiera sido fácil este logro.
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AGRADECIMIENTO
A mi Alma Mater, la Universidad Nacional de Trujillo;
que ha sido durante estos dos años, la institución que me albergó en sus claustros universitarios. Así mismo a todos los docentes de la escuela de posgrado, por compartir sus experiencias académicas, fortaleciendo mi pasión por educar, haciendo posible mi formación profesional y personal.
A mi asesor Dr. Hugo Tomás Sánchez Peláez, destacado maestro de la facultad de educación; quien además de ser un excelente asesor y amigo, me ha guiado con exigencia y responsabilidad al logro de esta investigación.
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ÍNDICE
JURADO EVALUADOR ... ii
DEDICATORIA ... iii
AGRADECIMIENTO ... iv
ÍNDICE ... v
ÍNDICE DE TABLAS ... vii
INDICE DE GRÁFICOS ... viii
RESUMEN ... ix
ABSTRACT ... x
I. INTRODUCCION ... 11
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA ... 11
1.2. ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN ... 13
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ... 15
1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ... 16
1.4.1. General ... 16
1.5. HIPÓTESIS ... 17
1.6. OBJETIVOS ... 17
1.6.1. Objetivo General ... 17
1.6.2. Objetivos Específicos ... 17
1.7. MARCO TEÓRICO ... 18
1.7.1 Clima Organizacional ... 18
1.7.1.1. Definición de clima Organizacional ... 18
1.7.1.2. Características ... 19
1.7.1.3. Enfoques... 19
1.7.1.4. Teorías ... 20
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1.7.1.5. Importancia ... 24
1.7.2. Desempeño Docente ... 25
1.7.2.1. Definición... 25
1.7.2.2. Dimensiones ... 26
1.7.2.3. Dominios ... 27
II. MATERIAL Y MÉTODO ... 30
2.1. POBLACIÓN Y MUESTRA ... 30
2.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ... 30
2.3. VARIBALES ... 30
2.3.1. Operacionalización de variables ... 31
2.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ... 36
III. RESULTADOS ... 38
3.1. RESULTADOS ... 38
IV. CONCLUSIONES ... 54
V. PLAN ESTRATEGICO DE MEJORA ... 56
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 79
ANEXOS ... 83
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ÍNDICE DE TABLAS
TABLA N° 01: Nivel del clima organizacional de la Institución Educativa N° 80272
“Teófilo Benites Gil” de Usquil ... 38 TABLA N° 02: Nivel de liderazgo de la Institución Educativa N° 80272 “Teófilo Benites Gil” de Usquil ... 40 TABLA N° 03: Nivel de motivación de la Institución Educativa N° 80272 “Teófilo Benites Gil” de Usquil ... 41 TABLA N° 04: Nivel de reciprocidad de la Institución Educativa N° 80272 “Teófilo Benites Gil” de Usquil ... 42 TABLA N° 05: Nivel de participación de la Institución Educativa N° 80272 “Teófilo Benites Gil” de Usquil ... 43 TABLA N° 06: Análisis de las dimensiones, según indicadores del clima organizacional percibido los docentes de la Institución Educativa N° 80272 “Teófilo Benites Gil” de Usquil ... 44 TABLA N° 07: Análisis del nivel de satisfacción de la dimensiónde liderazgo del clima organizacional, según ítems de la Institución Educativa N° 80272 “Teófilo Benites Gil” de Usquil ... 46 TABLA N° 08: Análisis del nivel de satisfacción de la dimensión motivación del clima organizacional, según ítems de la Institución Educativa N° 80272 “Teófilo Benites Gil” de Usquil ... 48 TABLA N° 09: Análisis del nivel de satisfacción de la dimensión reciprocidad del clima organizacional, según ítems de la Institución Educativa N° 80272 “Teófilo Benites Gil” de Usquil ... 50 TABLA N° 10: Análisis del nivel de satisfacción de la dimensión participación del clima organizacional, según ítems de la Institución Educativa N° 80272 “Teófilo Benites Gil” de Usquil ... 52
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ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO N° 01:Gráfico del nivel del clima organizacional de la Institución Educativa N°
80272 “Teófilo Benites Gil” de Usquil ... 39 GRÁFICO N° 02:Gráfico del Nivel de liderazgo de la Institución Educativa N° 80272
“Teófilo Benites Gil” de Usquil ... 40 GRÁFICO N° 03:Gráfico del Nivel de motivación de la Institución Educativa N° 80272
“Teófilo Benites Gil” de Usquil ... 41 GRÁFICO N° 04:Gráfico del Nivel de reciprocidad de la Institución Educativa N° 80272
“Teófilo Benites Gil” de Usquil ... 42 GRÁFICO N° 05:Gráfico del Nivel de participación de la Institución Educativa N° 80272
“Teófilo Benites Gil” de Usquil ... 43
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RESUMEN
La presente investigación, titulada PLAN ESTRATEGICO DE MEJORA BASADO EN EL DESEMPEÑO DOCENTE PARA FORTALECER EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA N° 80272 DE USQUIL tuvo como objetivo elaborar un plan estratégico de mejora del clima organizacional de la Institución Educativa N° 80272
“Teófilo Benites Gil” de Usquil, como respuesta a los problemas que aquejan el clima organizacional.
El tipo de investigación es No experimental descriptivo; pues los sucesos se contemplan en su estado natural sin mediación del investigador. De la misma manera, tiene carácter transversal porque detalla y examina a la variable en un momento de tiempo determinado.
Se llevó a cabo la aplicación de un Pre Test desde el cual se determinó los problemas que incidían en el clima organizacional y se planteó un plan que mejorará dichas dificultades en cada dimensión analizada.
Palabras claves:
• Desempeño docente
• Clima Organizacional
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ABSTRACT
The present investigation, titled STRATEGIC PLAN FOR IMPROVEMENT BASED ON TEACHING PERFORMANCE TO STRENGTHEN THE ORGANIZATIONAL CLIMATE OF AN EDUCATIONAL INSTITUTION N ° 80272 OF USQUIL, aimed to develop a Strategic plan for improve the organizational climate of Educational Institution N
° 80272 "Teófilo Benites Gil” of Usquil, in response to the problems that afflict the organizational climate.
The type of research is non-experimental, transversal - descriptive purpose; because the facts are observed in their natural condition without the intervention of the investigator. It is also transversal since the variable is described and analyzed at a given time and moment. The application of a Pre Test was carried out from which the problems that influenced the organizational climate were determined and a proposal was raised that improved the difficulties in each dimension analyzed.
Keywords:
• Teaching performance
• Organizational climate
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I. INTRODUCCION
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
Para Chiavenato (1999) citado por Sagastegui (2015), el clima organizacional incide en el accionar de sus integrantes, sus metas, objetivos y productividad. Por ello es importante que las instituciones conozcan qué aspectos influyen en la actuación de sus trabajadores, si lo que buscan es mayores índices de productividad y eficacia en el plano empresarial o en este caso en el educativo.
En el mundo se han realizado diversos estudios que involucran el clima organizacional y han dado como resultado la relevancia de conocer la percepción que tienen los trabajadores respecto al trabajo del que se desenvuelven y se hace necesario que se vean involucrados en la toma de decisiones dentro de las instituciones.
Cualquiera que sea el rubro, ya sea empresarial o educativo, al investigar sobre el clima organizacional, debemos hacerlo bajo una perspectiva integradora, de tal manera que se consideren las condiciones de trabajo, su interacción dentro de ella, y así poder recabar información de cómo piensan, sienten y como esto influye en la forma en como toman decisiones que involucra el bienestar de la institución.
En nuestro país, las instituciones públicas reflejan deficientes formas de trabajo, toma de decisiones, e incluso proporcionan pésimas formas de atención al cliente, esto como resultado de pocos incentivos, el ambiente laboral, falta de liderazgo, pésimas condiciones laborales lo cual provoca que los trabajadores, cuyo potencial es alto, se vean limitados de desarrollarse plenamente y producir dentro de su organización.
Esta realidad no escapa de las instituciones educativas. En nuestra región las instituciones educativas, en la gran mayoría, se ven sumergidas año tras año por la rutina
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de sus enseñanzas, a consecuencia de ello se van formando docentes que se niegan al cambio y que se sumergen en prácticas y rutinas agotadoras. Las pruebas de ingreso a la carrera pública magisterial no miden la capacidad de liderazgo de aquellos que van a dirigir una institución educativa y es más, no se los orienta a como liderar una institución en donde el capital principal es humano, con distintas formas de pensar, de sentir y ver las cosas.
La I.E. 80272 “Teófilo Benites Gil” no escapa de este problema, ya que se ha observado bajos niveles en cuanto al clima organizacional, que se originan por factores como la lejanía, que no permite a los docentes acceder a programas de capacitación, buena implementación de material de trabajo, mobiliario, etc. Todos estos factores influyen en percepción del clima organizacional de la institución. Por otro lado, en cuanto a las relaciones entre docentes se ha observado falta de colaboración entre los involucrados, poca adaptabilidad y falta de sentimiento de apego con las costumbres de su zona de trabajo.
Esta realidad no concuerda con la misión institucional, la cual se ve debilitada por la falta de liderazgo, irregular motivación que se ve reflejada en el proceso de enseñanza de los mismos docentes cuya razón de ser son los propios estudiantes.
Tomando en cuenta toda esta realidad, es que surge la necesidad de contar con un verdadero diagnóstico que permitan detallar que aspectos de las dimensiones que abarca el clima organizacional son necesarios trabajar y a partir de ello formular un plan estratégico de mejora, que a su vez fortalezca el desempeño de los docentes para generar un ambiente de trabajo más organizado, con calidad de su servicio de enseñanza y con búsqueda del bien común.
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1.2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ANTECEDENTES INTERNACIONALES
➢ Contreras (2015) en su tesis titulada “Propuesta de mejora de clima laboral en una institución de educación superior.”, desarrollado en la Universidad Rafael Landívar de Guatemala. Tuvo como objetivo medir el clima organizacional de una institución de educación superior y proponer un plan de mejora que permita alcanzar los objetivos estratégicos de la misma. La población estuvo constituida por 649 colaboradores concluyó que el clima organizacional en general es saludable, sin embargo, era necesario emprender acciones tal como implementar un plan de carrera y contar con un sistema de reconocimiento al buen desempeño, que conlleven a que el grado de satisfacción se eleve, por tal motivo implementó un plan de mejora integral que favorezca el clima organizacional según el análisis y recomendaciones de la investigación realizada.
➢ Villalba (2015) en su tesis titulada “Propuesta de mejora del clima organizacional para una institución educativa normal superior que presenta inconvenientes debido a diferencias en el sistema de evaluación aplicado al cuerpo docente”. Tuvo como objetivo diseñar un plan para el mejoramiento del clima organizacional como consecuencia de la aplicación del Sistema de Evaluación de desempeño docente y fue de diseño cuasiexperimental. La muestra fue de 75 maestros y se concluyó que era necesario fortalecer y potenciar un conjunto de variables relacionadas al clima organizacional, con el fin de que los trabajadores se sientan más cómodos y satisfechos, de tal manera puedan tener un mejor rendimiento y calidad en sus labores. Es así que en su plan propone como un aspecto fundamental para mejorar el clima organizacional, las capacitaciones referidas al mejoramiento de los niveles psicosociales y, la segunda al crecimiento profesional.
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➢ Gómez y Villegas (2016) realizó su investigación titulada “Plan de mejoramiento para fortalecer el clima organizacional de la Corporación Educativa Omega a través de la percepción de la comunidad educativa” en Colombia y tuvo como objetivo realizar un plan de mejoramiento para fortalecer el clima organizacional. Entre sus resultados concluyó que se debía fortalecer la comunicación institucional mediante una cultura organizacional de alto desempeño y sistemas de información realmente efectivos, establecer planes de formación y capacitación del recurso humano, propiciar ambientes interpersonales armoniosos que permitan la convivencia fundada en la misión, visión, valores y estrategias culturales.
ANTECEDENTES NACIONALES
➢ Huashuayo y Flores (2017) en su tesis titulada “Clima organizacional y desempeño laboral de docentes en la Institución Educativa N° 54313 de Ancobamba – Chapimarca -provincia de Aymaraes – 2017” en Apurímac, tuvo como objetivo determinar la relación entre clima organizacional y desempeño laboral de docentes.
Concluyó que estadísticamente existe una relación significativa entre sus variables puesto que a medida que aumentan los valores de la variable clima organizacional aumentará de forma significativa los valores de la variable desempeño laboral.
➢ Gómez (2015) realizó su investigación titulada “Estrategias para mejorar el clima institucional en su comunicación de docentes y administrativos en la I.E.P. Thales de Mileto Socabaya - Arequipa, 2015. Tuvo como fin realizar una propuesta descriptiva de los principales problemas que presentan el director, los profesores y el personal administrativo. Concluyó que no existía un nivel aceptable de clima institucional según la perspectiva de los docentes en la institución educativa es decir, los docentes consideraban que su ambiente de trabajo no les permite satisfacer
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las necesidades y expectativas de la comunidad educativa por tal motivo diseñó una serie de estrategias que comprendían actividades y acciones tendientes a mejorar el clima institucional satisfactorio entre el personal docente y la dirección donde se logre una adecuada comunicación para un desempeño profesional para una gestión institucional eficiente y democrática.
➢ León (2015) en su tesis titulada “El clima organizacional y su relación con el estilo del liderazgo del director de la Institución Educativa Nº 5170 Perú Italia, Provincia y Región Lima, año 2013” concluyó que el clima organizacional guarda relación con el tipo de líder de la institución, cuyo liderazgo puede mejorar así como el proceso de enseñanza de los mismo docentes.
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1 JUSTIFICACIÓN ANTROPOLÓGICA- FILOSÓFICA
Bajo este ámbito, el ser humano trabaja bajo dos premisas, una netamente personal que tiene que ver con su propio destino, la búsqueda de su perfeccionamiento y otro social, cuyo fin es la búsqueda del bien común. Por ello que al analizar el clima organizacional y proponer un Plan estratégico de Mejora se busca mejorar las condiciones que motivan al docente a ser mejor cada día y perfeccionar su trabajo en un sentido integral. Por otro lado, hay un fin último, ya que las consecuencias de poner en marcha este plan serán sociales y se verán reflejadas en la comunidad a la que pertenece esta institución.
1.3.2. JUSTIFICACIÓN PSICOLÓGICA
Desde el ámbito psicológico, esta investigación pone énfasis en aspectos intrínsecos y extrínsecos del docente. Intrínsecos como la realización personal, control emocional y extrínsecos como la convivencia como parte de la labor
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pedagógica de los docentes. Es difícil hasta ahora entender el comportamiento humano, ya que dentro de cada uno hay distintas formas de pensar, sentir, opinar y que van a verse expuestas al momento de convivir con otras personas. He ahí la importancia de brindarle al docente las estrategias adecuadas para su realización personal y profesional cómo también para mejorar su convivencia dentro de la institución.
1.3.3. JUSTIFICACIÓN PEDAGÓGICA
Desde el ámbito pedagógico, esta propuesta permitirá mejorar la gestión institucional y la práctica docente en todas sus dimensiones y dominios, los cuales se sustentan en el Marco del Buen desempeño docente que es una guía imprescindible de políticas y acciones de formación, acción y desarrollo docente.
A partir de ello se busca plantear las estrategias más idóneas para afrontar los problemas que en todo grupo humano se generan y que afectan directamente el proceso de enseñanza aprendizaje y gestión institucional.
1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.4.1. General
¿Qué acciones estratégicas se deben implementar en la mejora del desempeño docente para fortalecer el clima organizacional de la Institución Educativa N° 80272 Teófilo Benites Gil de Usquil?
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1.5. HIPÓTESIS
El plan estratégico de mejora basado en el desempeño docente fortalecerá el clima organizacional de la Institución Educativa N° 80272 Teófilo Benites Gil de Usquil.
1.6. OBJETIVOS
1.6.1. Objetivo General:
Elaborar el plan estratégico de mejora basado en el desempeño docente para fortalecer el clima organizacional de la Institución Educativa N° 80272 Teófilo Benites Gil de Usquil.
1.6.2. Objetivos Específicos:
❖ Determinar el plan estratégico de mejora en la dimensión liderazgo, para fortalecer el clima organizacional de la Institución Educativa N° 80272 Teófilo Benites Gil de Usquil.
❖ Determinar el plan estratégico de mejora en la dimensión motivación, para fortalecer el clima organizacional de la Institución Educativa N° 80272 Teófilo Benites Gil de Usquil.
❖ Determinar el plan estratégico de mejora en la dimensión participación, para fortalecer el clima organizacional de la Institución Educativa N° 80272 Teófilo Benites Gil de Usquil.
❖ Determinar el plan estratégico de mejora en la dimensión reciprocidad, para fortalecer el clima organizacional de la Institución Educativa N° 80272 Teófilo Benites Gil de Usquil.
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1.7. MARCO TEÓRICO
1.7.1. CLIMA ORGANIZACIONAL 1.7.1.1. Definición
Cárdenas , Arciniegas, & Barrera (2009) define al clima organizacional como una percepción que tiene el trabajador sobre cómo está estructurado y organizado su centro de labores en relación a las características de cada individuo El resultado de estas dos influirá en el comportamiento del individuo dentro de la organización.
Méndez (2006) define el clima organizacional como el ambiente que fluye dentro de una institución, el cual es percibido por los colaboradores quienes comparten objetivos en común. El nivel de eficiencia será reflejo del buen liderazgo, la buena toma de decisiones y las relaciones interpersonales.
Cada organización, según el rubro al que se ocupa, tendrá un clima organizacional distinto, según cuáles sean los objetivos que se buscan lograr, por ello es muy importante el proceso de adaptabilidad del trabajador frente a estos aspectos. La conducta de los individuos será distinta según el tipo de imagen que se busque lograr.
Martín citado por Crespín (2012) señala que cuando la empresas empezaron a observar que la forma en como los trabajadores asumían responsabilidades, se sentían motivados y tenían compromiso por los objetivos, es ahí donde empezaron a tomar importancia al concepto clima y así mejorar su produccción.
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Teniendo en cuenta estas definiciones y aplicándolas al rubro educativo, pues estaríamos trabajando en lo mismo, lo que se busca es lograr maestros felices, motivados por el logro de objetivos institucionales y también personales. A consecuencia de ello se promoverá un mejor proceso de Enseñanza - Aprendizaje que será reflejado en la misma comunidad.
1.7.1.2. Características
Rizzatti, G. (1997) menciona que el buen Clima organizacional presenta las siguientes características:
✓ El prestigio de la institución
✓ Logro de objetivos institucionales que permitirán el logro de los individuales.
✓ Beneficios laborales.
✓ Eficiente control de asistencias.
✓ Buenas condiciones laborales, lo cual implica brindarle al individuo un medio adecuado para su desenvolvimiento.
✓ Correcta distribución organizacional.
✓ Buenas relaciones interpersonales.
✓ Credibilidad en aquellas personas que lideran al grupo.
✓ Preocupación por los objetivos y metas de los individuos.
✓ Plan institucional con acciones planificadas al logro de la misión y visión institucional.
1.7.1.3. Enfoques
Existen varios enfoques del clima organizacional, pero entre ellos tenemos a Ucrós y Gamboa (2010) quienes menciona los siguientes enfoques:
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a) Un enfoque psicológico individual el cual resalta la importancia de trabajar en el propio individuo si queremos alcanzar las metas a manera institucional.
b) El enfoque estructuralista, que menciona que el saber los niveles de jerarquía, las políticas de actuación, regulan y delimitan el accionar de los trabajadores, con esto no se quiere decir que están limitados sino, que esto puede fomentar el respeto y la consideración por quienes manejan la institución.
c) El enfoque subjetivo, pues el clima organizacional tiene su razón de ser en el individuo, pues este el que puede llevar al progreso o al fracaso la institución.
d) El enfoque interactivo, que es el resultado del estructuralista y subjetivo, pues como dice su nombre, la interacción entre la institución y el sujeto son la clave del éxito a largo plazo.
e) Y por último el enfoque cultural, que tiene que ver con la forma en como cada individuo, sus costumbres y virtudes se complementan para el éxito del clima organizacional. El respeto de la persona como tal puede llevar al éxito o también al fracaso.
1.7.1.4. Teorías
a) Stephen (1999) plantea la teoría del comportamiento organizacional, que sostiene que estudiar cómo funciona una organización nos dará valiosa información de como las personas ejercen influencia dentro de la estructura organizacional. A partir de ello rescata que para estudiar el clima organizacional es importante considerar aspectos como motivación, autoestima, inteligencia, aprendizaje, familia, entre otros, todos estos relacionados al individuo como razón de ser de la
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funcionalidad de una institución.
b) Teoría de las relaciones humanas de Marín, Melgar y Castaño (2011) que determina que el logro de objetivos y la buena productividad tienen su razón de ser en el trabajador quien a pesar de traer consigo miedos, decepciones, distintas percepciones y deseos pueden lograr encaminarse hacia el logro de las metas institucionales.
c) La Teoría “X” y “Y” de Douglas Mc’Gregor. La teoría “X” que hace referencia que los individuos evitaran realizar su trabajo, porque esto les causa molestia, son indiferentes a su trabajo, no les interesa el cambio e incluso aun cuando se les aumenta la remuneración lo que conlleva a que los directivos ejerzan control y amenacen con sanciones, por otro lado la teoría “Y” postula que los trabajadores trabajaran por el logro de objetivos porque estos comparten los intereses del lugar donde laboran sin que existan la necesidad de que alguien los presione o los obligue al cumplimiento de sus responsabilidades. Esta teoría brinda las dos caras contrapuestas que pueden surgir al estudiar el clima organizacional y en base a las cuáles se puede plantear alternativas de solución.
d) La teoría “Z”, de Willian Ouchi resalta la importancia de la autoestima de los individuos, pues trabajadores que se sienten bien consigo mismos aumentaran la productividad en la organización. Esta teoría destaca lo importante que es conocer las necesidades y prioridades de los trabajadores que influyen directamente en las relaciones que se forman con otros para el trabajo equitativo y en equipo por el logro de los objetivos. Los trabajadores son seres integrales que se van a ver afectados por las distintas circunstancias que lo rodean, el trabajo está en apoyarlos para que las dificultades que tengan no repercutan en su accionar diario.
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Otra de las teorías importantes a considerar es la de Abraham Maslow, quien en su pirámide de necesidades clasifica las necesidades de todo ser humano que van desde la fisiológicas hasta las de autorrealización. Estas necesidades no se pueden trabajar aleatoriamente., Maslow refiere que una vez satisfecha la necesidad anterior se podrá proceder a cubrir las del siguiente nivel.
Así pues, el docente que quiera lograr su autorrealización debe configurar primero sus necesidades sociales y de estima.
Por último, tenemos la teoría del desarrollo organizacional, creada por la OPS (Organización Panamericana de la Salud) que evalúa y analiza el clima organizacional, su desarrollo y capacidad de organización dentro del sector salud. Esta entidad propone un conjunto de acciones a realizar que permitirán mejorar la eficacia y la dirección de los miembros, bajo la función fundamental del que lidera la institución, quien debe ser capaz de tomar en cuenta las necesidades del grupo.
Para la OPS, el clima organizacional se mide en base a sus 4 dimensiones, las cuales detallaremos a continuación:
1. Dimensión liderazgo: Referida al predomino que ejerce una persona hacia otras, pero con el objetivo de lograr las metas propuestas. Esta persona tiene que poseer la destreza de persuadir a otros, pero siempre respetando las decisiones de sus colaboradores. En los indicadores que evalúan esta dimensión están la dirección que involucra el manejo del grupo para encaminarlo hacia el logro de objetivos. También está el estímulo de la excelencia que busca mejorar continuamente con planes de acciones concretos y coherentes con la realidad; el estímulo del trabajo en equipo que
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permite a los involucrados tener metas comunes y concretar acciones para poder alcanzarlos. Para ello se deben conocer bien las herramientas con las que se cuentan, aprovecharlas y hacer uso de ellas. Álvarez (1992) define al liderazgo como aquella practica que permitir dirigir a los individuos, busca que todos dirijan esfuerzo al logro de objetivos sin llegar a la coerción.
2. Dimensión motivación: Involucra reacciones y actitudes del propio individuo que frente a distintos estímulos se ponen de manifiesto. Esta dirige la conducta y las decisiones que tomamos. La motivación es la energía que tiene todo ser humano y que lo motiva a lograr objetivos. Cuando una persona se encuentra motivada será mucho más fácil que logre sus objetivos.
Entre sus indicadores están la realización personal, que indica que cuanto más motivado esté una persona más será su ímpetu por lograr más y alcanzar sus propias metas. Además, tenemos el Reconocimiento de la aportación, que permite destacar la labor del individuo frente a su grupo, lo cual puede motivar a que sigan logrando objetivos comunes y también personales.
3. Dimensión reciprocidad que involucra una permanente relación entre el dar y obtener. Sus indicadores son la aplicación del trabajo, que responde a la acción del mismo trabajo, bajo las condiciones que delimita la institución, siendo respetuosos de ellas. El cuidado del patrimonio toma en cuenta el cuidado de lo que involucra bienes materiales que son tangibles, pero también cuidar de aquellos intangibles como la imagen institucional. La retribución, es decir las recompensas que el líder proporciona a sus trabajadores por el buen desempeño y logro de objetivos. Y por último la equidad que responde al trato por igual a todos con las mismas ventajas y beneficios.
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4. Dimensión participación sus indicadores son el Compromiso por la Actividad definida como la capacidad de asumir la responsabilidad de lograr un objetivo, aplicando diversas estrategias y medios, pero nunca desviándose de lo que busca lograr. La compatibilidad de intereses que hace referencia a que todos deben seguir el mismo camino y lograr el mismo objetivo. El Intercambio de Información que posibilita el trabajo cooperativo, compartiendo experiencias y sugerencias. El Involucramiento en el Cambio, que destaca la capacidad del individuo a salir de su zona de confort y arriesgarse a nuevas cosas.
Todas estas 04 dimensiones han sido trabajadas para esta investigación, ya que involucran aspectos de vital importancia al momento de estudiar el clima organizacional y que a su vez están respaldadas en las teorías de esta variable.
1.7.1.5. Importancia
Noriega y Pria (2011) consideran que la importancia de estudiar el clima organizacional radica en que permiten conocer los factores que afectan una institución y que estos indirectamente son provocados por el mal manejo del clima organizacional que implica a todos los colaboradores.
Dávila y otros ( 2012) por su parte resaltan que estudiar el clima organizacional permite conocer la visión compartida de los trabajadores sobre el ambiente de trabajo y que esto afecta directamente la producción, la motivación, el interés, etc.
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1.7.2. DESEMPEÑO DOCENTE 1.7.2.1. Definición
Fernández (2002) refiere que el desempeño docente es una serie de actividades que realizan los docentes, que van desde la preparación del tema hasta la evaluación individualizada de los estudiantes, también implica la colaboración y el trabajo colegiado con otros docentes.
Montenegro (2003) refiere que se define como desempeño docente al cumplimiento de funciones dirigidas al logro de objetivos educativos.
Zárate (2011) sostiene que el desempeño docente implica el logro de objetivos que involucran al mismo estudiante y al entorno. Se puede desempeñar en un nivel netamente subjetivo, de aula como de institución. Implica una actividad reflexiva sobre cómo se relaciona el individuo con la estructura organizada donde labora.
Desde las perspectivas de Añorga (2006) citado por su Subaldo. L. (2012) sostiene que el desempeño profesional del docente involucra realizar planes de acción que logren objetivos y responsabilidad en el cumplimiento de sus obligaciones.
De esta forma el desempeño docente se manifiesta en la forma en como acciona el docente y como éste tiene relación directa en la mejora de los aprendizajes, las buenas relaciones interpersonales con otros docentes y con la institución en general.
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1.7.2.2. Dimensiones del desempeño docente
Minedu (2012) identifica 3 dimensiones específicas de los docentes que, articuladas entre sí, configuran el ejercicio de la docencia.
Las dimensiones del desempeño docente son una respuesta a los constantes cambios y necesidades que se suscitan en la actualidad a nivel de conocimientos como del mismo ser humano y sus relaciones. El horizonte del conocimiento se amplía y en consecuencia los docentes se ven interpelados en su saber y en su práctica, viéndose de esta forma involucrados en estas 03 dimensiones al momento de ejercer su labor.
a) Dimensión cultural:
Involucra la capacidad de tener un amplio conocimiento cultural político, social y cultural a nivel nacional como internacional para que, de esta manera, se pueda analizar y dar solución a la realidad circundante y por consecuencia plantear objetivos claros de lo que queremos lograr en los estudiantes.
b) Dimensión política
Sugiere el compromiso del maestro de formar estudiantes capaces de transformar la sociedad bajo un enfoque de justicia y equidad, pues la misión de la I.E. no es solo formar en conocimientos sino en formar estudiantes decididos al cambio integral con
Fuente: Ministerio de educación (2012). Marco del Buen desempeño docente
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respeto. Se busca la construcción de una sociedad equitativa, con conciencia ambiental, libre y justa con respeto a los derechos humanos.
c) Dimensión pedagógica
Que se configura como la base del docente profesional. Involucra el manejo de conocimientos pedagógicos, técnicas, herramientas y estrategias que acompañen la labor docente dentro y fuera del aula. Se requiere docentes capaces de motivar a los estudiantes para el logro de nuevos aprendizajes que encuentren sentido y relación de la utilidad de lo que aprende y de lo que puede hacer con ello para transformar y cambiar su sociedad.
1.7.2.3. Dominios del Marco del Buen desempeño docente
El Ministerio de Educación (2012) define al dominio como un conjunto de desempeños que el docente debe lograr para favorecer el aprendizaje de los niños, niñas y adolescentes. En cada uno de los dominios se resalta la ética de la enseñanza y como ésta se formula como un servicio público de acceso a todos, que involucra la formación integra de los educandos.
Fuente: Ministerio de educación (2012). Marco del Buen desempeño docente
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a) Dominio 1: Preparación para el aprendizaje de los estudiantes:
Implica la elaboración del plan de trabajo, considerando el Currículo Nacional, para la elaboración de sesiones de aprendizaje. Además, incluye el conocimiento sobre el grupo, edad, características cognitivas y de desarrollo, el dominio de las disciplinas y la correcta selección de estrategias y herramientas para el proceso de E-A.
b) Dominio 2: Enseñanza para el aprendizaje de los estudiantes:
Comprende la labor pedagógica, es decir la interacción entre docente y estudiante.
Hace mención a la acción mediadora del docente que favorezca el aprendizaje del estudiante, el manejo de conflictos, el desarrollo de los campos temáticos y la motivación que es un eje primordial y del cuál debe arrancar todo nuevo aprendizaje.
Durante ese proceso se pone en marcha el uso de instrumentos de evaluación que permitan una observación y análisis objetivo en base a las competencias y capacidades.
c) Dominio 3: Participación en la gestión de la escuela articulada a la comunidad:
La escuela es el ente formador de individuos capaces de transformar su sociedad. La escuela debe mantener lazos fuertes con cada uno de los actores de la comunidad. La escuela debe fomentar el respeto y la valoración de las costumbres y tradiciones de su pueblo en el marco de Proyecto Educativo Nacional.
Este dominio le corresponden dos competencias, la competencia 06 y 07; con 03 desempeños cada uno.
d) Dominio 4: Desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente:
Abarca la reflexión sobre propia práctica docente, sobre el trabajo de otros y del trabajo colegiado dentro de la institución. Involucra la responsabilidad que se debe asumir en cuanto a los resultados de los aprendizajes. Además, implica el asumir la
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responsabilidad de promover la implementación de las políticas educativas del ámbito de trabajo.
Este dominio le corresponden dos competencias, la competencia 08 y 09; las cuáles tienen 3 y 5 desempeños respectivamente.
Los dominios configuran el actuar docente que no solo se limita al aula si no que se involucra con la gestión de la institución y el crecimiento de la propia comunidad.
Para esta investigación y plan estratégico de mejora, se han tomado en cuenta las competencias y desempeños que abarcan el DOMINIO 03 y 04 del desempeño docente.
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II. MATERIAL Y MÉTODO 2.1. POBLACIÓN – MUESTRA
La población de la Institución Educativa consta de 25 docentes de los niveles de primaria y secundaria.
2.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Es un tipo de investigación Descriptiva – No experimental pues se observa la realidad en su estado natural sin ninguna intervención.
Este tipo de investigación busca recolectar la mayor cantidad de información para luego proponer mejoras o planes de acción.
Su esquema es el siguiente:
Dónde:
M = Población de docentes O = Observación de la realidad P = Plan estratégico de mejora
2.3. VARIABLES
• Variable I: Plan estratégico de mejora basado en el desempeño docente
• Variable D: Clima organizacional
M O P
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VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS INSTRUMENTO
CLIMA
ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO
Dirección 1, 2, 3, 4
CUESTIONARIO
Estímulo a la excelencia 5, 6, 7, 8
Estimulo del trabajo en equipo. 9, 10, 11, 12
Solución de conflictos. 13, 14, 15, 16
MOTIVACIÓN
Realización Personal 17, 18, 19, 20
Reconocimiento aportación. 21,22,23,24
Responsabilidad 25,26,27,28
Adecuación las condiciones de trabajo 29,30,31,32
RECIPROCIDAD
Aplicación del trabajo 33, 34, 35 , 36
Cuidado del patrimonio institucional 37, 38, 39, 40,
Retribución 41, 42, 43, 44
Equidad 45, 46, 47, 48
PARTICIPACIÓN
Compromiso por la productividad 49, 50, 51, 52
Compatibilidad de intereses. 53, 54, 55, 56
Intercambio de información 57, 58, 59, 60
Involucramiento en el cambio 61, 62, 63, 64
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DESEMPEÑO DOCENTE
Dominio III:
Participación en la
gestión de la escuela articulada a la comunidad
Participa activamente
con actitud
democrática, crítica y colaborativa en la gestión de la escuela, contribuyendo a la construcción y mejora continua del Proyecto Educativo
Institucional para que genere aprendizajes de calidad.
Desempeño 30: Interactúa con sus pares, colaborativamente y con iniciativa, para intercambiar experiencias, organizar el trabajo pedagógico, mejorar la enseñanza y construir de manera sostenible un clima democrático en la escuela.
Promueve espacios de reflexión e intercambio relativos a la experiencia pedagógica.
PLAN ESTRATEGICO DE MEJORA
Busca construir consensos e identificar las diferencias, de manera que la conversación avance hacia la solución de problemas, sugiriendo estrategias para clarificar los objetivos y decidir acciones
Colabora en la construcción de un clima escolar favorable al aprendizaje, relacionándose con directivos y docentes en forma empática y asertiva.
Desempeño 31: Participa en la gestión del Proyecto Educativo Institucional, del currículo y de los planes de mejora continua, involucrándose activamente en equipos de trabajo.
Participa activamente en la gestión de la escuela o la red desde una perspectiva democrática, respetando los acuerdos y proponiendo mejoras de manera coordinada Trabaja colaborativamente en el esfuerzo institucional de la escuela por construir una visión compartida.
Participa en el diseño, revisión, actualización e implementación de los documentos de gestión institucional.
Coordina acciones con sus colegas, la dirección y la administración, para hacer de la escuela un lugar acogedor y un ambiente propicio para el aprendizaje.
Contribuye con su dedicación y compromiso al logro de las metas institucionales
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asesoría y vigilancia de la institución.
Desempeño 32: Desarrolla, individual y colectivamente, proyectos de investigación, innovación pedagógica y mejora de la calidad del servicio educativo de la escuela.
Diseña, en colaboración con sus pares, proyectos de innovación pedagógica y planes de mejora
Participa en la ejecución, monitoreo y evaluación de proyectos de investigación educativa, innovación pedagógica y de aprendizaje, asumiendo responsabilidades individuales y colectivas
Establece relaciones
de respeto,
colaboración y corresponsabilidad con las familias, la comunidad y otras instituciones del Estado y la sociedad civil. Aprovecha sus saberes y recursos en
los procesos
educativos y da cuenta de los resultados.
Desempeño 33: Fomenta respetuosamente el trabajo colaborativo con las familias en el aprendizaje de los estudiantes, reconociendo sus aportes.
Trabaja colaborativamente con las familias, para establecer expectativas mutuas y comunicación constante con el fin de apoyar al estudiante en su desarrollo y logros de aprendizaje.
Desempeño 34: Integra críticamente, en sus prácticas de enseñanza, los saberes culturales y los recursos de la comunidad y su entorno.
Incorpora a sus planes y prácticas de enseñanza, desde una perspectiva crítica e intercultural, la riqueza de saberes y recursos culturales de la comunidad.
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las familias de sus estudiantes, autoridades locales y de la comunidad, los retos de su trabajo pedagógico, y da cuenta de sus avances y resultados.
Implementa mecanismos y espacios de diálogo para los procesos y resultados educativos logrados con el grupo a su cargo, con las familias, autoridades, comunidad y los propios estudiantes, procurando una información transparente y oportuna.
Dominio IV:
Desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente
Reflexiona sobre su
práctica y
experiencia
institucional y desarrolla procesos de aprendizaje continuo de modo individual y colectivo, para construir y armar su
identidad y
responsabilidad profesional.
Desempeño 36: Reflexiona en comunidades de profesionales sobre su práctica pedagógica e institucional y el aprendizaje de todos sus estudiantes.
Autoevalúa su desempeño a través de una observación cuidadosa, sistemática y focalizada de su experiencia; a partir de ella, identifica sus necesidades de aprendizaje profesional y personal, y juzga si los métodos, estrategias y recursos que utiliza son los más estimulantes y pertinentes para sus estudiantes.
Construye, con la colaboración de sus pares, comunidades de profesionales que reflexionan sistemáticamente sobre su desempeño profesional, los factores que influyen en la calidad de la enseñanza y la participación de los docentes en el logro de los objetivos institucionales de la escuela. Sistematiza su experiencia pedagógica.
Desempeño 37: Participa en experiencias significativas de desarrollo profesional en
Demuestra interés e iniciativa de superación profesional Participa de diversas experiencias de formación y desarrollo profesional con énfasis en la mejora de sus
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necesidades, las de los estudiantes y las de la escuela.
Continúa aprendiendo para mejorar su práctica durante el ejercicio de la profesión.
Ejerce su profesión desde una ética de respeto de los derechos
fundamentales de las personas,
demostrando
honestidad, justicia, responsabilidad y compromiso con su función social.
Desempeño 39: Actúa de acuerdo con los principios de la ética profesional docente y resuelve dilemas prácticos y normativos de la vida escolar con base en ellos.
Resuelve dilemas éticos en la vida escolar dando prioridad a los criterios ético-sociales y buscando que las normas y los reglamentos se adecúen a aquéllos.
Desempeño 40. Actúa y toma decisiones respetando los derechos humanos y el principio del bien superior del niño y el adolescente
Conoce el marco jurídico de derechos que da finalidad a la institución educativa y entiende la prioridad que tienen sus estudiantes como personas en formación.
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2.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 2.4.1. Técnica
a) Revisión de bibliografía: Brinda el soporte para sustentar cada uno de los aspectos tomando en esta investigación, los cuales han sido investigados y evaluados.
b) La encuesta: Instrumento que permite recabar información respecto al problema de estudio.
2.4.2. Instrumentos
a) Escala Valorativa “Clima Organizacional” (adaptado al ámbito educativo) Para esta investigación se utilizó el instrumento estandarizado creado por la Organización Panamericana para la Salud (OPS, 2006), el cual tuvo que ser adaptado al rubro educativo, ya que la población a estudiar labora en una I.E.
Su objetivo es medir el clima organizacional cuyas dimensiones son liderazgo, reciprocidad, participación y motivación. El instrumento original tiene 80 ítems, pero al realizarse el proceso de adaptación se eliminaron 16 quedando 64 ítems. La medición es en escala tipo Likert cuyas fluctuaciones van desde los 5 puntos que significa “Totalmente satisfecho”, 4 puntos “Poco satisfecho”, 3 puntos” Ni satisfecho ni insatisfecho”, 2 puntos “poco insatisfecho” y 1 punto “totalmente insatisfecho.
De su validación
El instrumento fue validado por expertos quienes validaron el instrumento a través de una rúbrica en donde se determinó y califico el grado de coherencia entre
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cada ítem, con su dimensión e indicador. La evaluación tuvo un tiempo de 20 días en los cuáles se realizaron las modificaciones correspondientes lo que determinó que el instrumento sea válido para su aplicación.
Confiabilidad
Para la confiabilidad del instrumento se realizaron 15 pruebas pilotos cuyos índice de Alfa de Cronbach fue de α = 0.983 (α > 0.70), lo cual confirma que es confiable y válido. (Ver Anexo N°02)
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III. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 3.1. RESULTADOS
3.1.1. Matriz de resultados:
Percepción del clima organizacional de la Institución Educativa ° 80272 “Teófilo Benites Gil” de Usquil, obtenidos analizando los datos del Pretest
TABLA N° 01
Nivel del clima organizacional de la Institución Educativa N° 80272 “Teófilo Benites Gil” de Usquil
Escala N° %
Clima organizacional
Insatisfactorio 64 - 192 18 72%
Poco satisfactorio 193 - 256 6 24%
Satisfactorio 257 - 320 1 4%
Total 25 100
Fuente: Aplicación del cuestionario de clima organizacional de la I.E. 80272 de Usquil
Análisis.
En la tabla N° 01 se muestra que el 24% de los maestros han obtenido un nivel poco satisfactorio en cuanto al clima organizacional, el 72% insatisfactorio y el 4% lograron el nivel satisfactorio. Esto determina que en la I.E. 80272 el clima organizacional es de nivel insatisfactorio.
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GRÁFICO N°01
Gráfico del Nivel del clima organizacional de la Institución Educativa N° 80272
“Teófilo Benites Gil” de Usquil
Fuente: Tabla N° 01.
72%
24%
4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Insatisfactorio Poco satisfactorio
Satisfactorio
%
CLIMA ORGANIZACIONAL
Insatisfactorio Poco satisfactorio Satisfactorio
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TABLA N° 02
Nivel de liderazgo de la Institución Educativa N° 80272 “Teófilo Benites Gil” de Usquil
Dimensión 1 Escala N° %
Liderazgo
Insatisfactorio 16 - 48 17 68
Poco satisfactorio 49 - 64 7 28
Satisfactorio 65 - 80 1 4
Total 25 100
Fuente: Aplicación del cuestionario de clima organizacional de la I.E. 80272 de Usquil . Análisis.
En la tabla N° 02 se muestra que el 28% de los maestros han obtenido un nivel poco satisfactorio en cuanto a la dimensión liderazgo, el 68% insatisfactorio y el 4% lograron el nivel satisfactorio. Esto determina que en la I.E. 80272 el liderazgo es de nivel insatisfactorio y poco satisfactorio
GRÁFICO N°02
Gráfico del Nivel de liderazgo de la Institución Educativa N° 80272 “Teófilo Benites Gil” de Usquil
Fuente: Tabla N° 02.
68
28
4 0
10 20 30 40 50 60 70 80
Insatisfactorio Poco satisfactorio
Satisfactorio
%
LIDERAZGO
Insatisfactorio Poco satisfactorio Satisfactorio
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TABLA N° 03
Nivel de motivación de la Institución Educativa N° 80272 “Teófilo Benites Gil” de Usquil
Dimensión 2 Escala N° %
Motivación
Insatisfactorio 16 - 48 16 64
Poco satisfactorio 49 - 64 7 28
Satisfactorio 65 - 80 2 8
Total 25 100
Fuente: Aplicación del cuestionario de clima organizacional de la I.E. 80272 de Usquil . Análisis.
En la tabla N° 03 se muestra que el 28% de los maestros han obtenido un nivel poco satisfactorio en cuanto a la dimensión motivación, el 64% satisfactorio y el 8% lograron el nivel satisfactorio. Esto determina que en la I.E. 80272 la motivación es de nivel insatisfactorio y poco satisfactorio.
GRÁFICO N° 03
Gráfico del Nivel de motivación de la Institución Educativa N° 80272 “Teófilo Benites Gil” de Usquil
Fuente: Tabla N° 03.
68
28
8
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Insatisfactorio Poco satisfactorio
Satisfactorio
%
MOTIVACIÓN
Insatisfactorio Poco satisfactorio Satisfactorio
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TABLA N° 04
Nivel de reciprocidad de la Institución Educativa N° 80272 “Teófilo Benites Gil” de Usquil
Dimensión 3 Escala N° %
Reciprocidad
Insatisfactorio 16 - 48 18 72
Poco satisfactorio 49 - 64 6 24
Satisfactorio 65 - 80 1 4
Total 25 100
Fuente: Aplicación del cuestionario de clima organizacional de la I.E. 80272 de Usquil . Análisis
En la tabla N° 04 se muestra que el 24% de los maestros han obtenido un nivel poco satisfactorio en cuanto a la dimensión reciprocidad, el 72% satisfactorio y el 4% lograron el nivel satisfactorio. Esto determina que en la I.E. 80272 la reciprocidad es de nivel insatisfactorio y poco satisfactorio
GRÁFICO N° 04
Gráfico del Nivel de reciprocidad de la Institución Educativa N° 80272 “Teófilo Benites Gil” de Usquil
Fuente: Tabla N° 04
72
24
4 0
10 20 30 40 50 60 70 80
Insatisfactorio Poco satisfactorio
Satisfactorio
%
RECIPROCIDAD
Insatisfactorio Poco satisfactorio Satisfactorio
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43 TABLA N° 05
Nivel de participación de la Institución Educativa N° 80272 “Teófilo Benites Gil” de Usquil
Dimensión 4 Escala N° %
Participación
Insatisfactorio 16 - 48 17 68
Poco satisfactorio 49 - 64 7 28
Satisfactorio 65 - 80 1 4
Total 25 100
Fuente: Aplicación del cuestionario de clima organizacional de la I.E. 80272 de Usquil . Análisis
En la tabla N° 05 se muestra que el 28% de los maestros han obtenido un nivel poco satisfactorio en cuanto a la dimensión participación, el 68% satisfactorio y el 4% lograron el nivel satisfactorio. Esto determina que en la I.E. 80272 la participación es de nivel insatisfactorio y poco satisfactorio
GRÁFICO N° 05
Gráfico del Nivel de participación de la Institución Educativa N° 80272 “Teófilo Benites Gil” de Usquil
Fuente: Tabla 5.
68
28
4 0
10 20 30 40 50 60 70 80
Insatisfactorio Poco satisfactorio
Satisfactorio
%
PARTICIPACIÓN
Insatisfactorio Poco satisfactorio Satisfactorio
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TABLA N° 06
Análisis de las dimensiones, según indicadores del clima organizacional percibido los docentes de la Institución Educativa N° 80272 “Teófilo Benites Gil” de Usquil
Dimensión / Ítems Punt. Total Promedio Logro
porcent. (%) Nivel
DIMENSION I. LIDERAZGO 80 41,8 52,3% PSAT
1,1 Dirección 20 10,4 53% PSAT
1,2 Estimulo de la excelencia 20 10,9 54% PSAT
1,3 Estimulo del trabajo en equipo 20 9,2 46% INSAT
1,4 Solución de conflictos 20 11,5 57% PSAT
DIMENSION II. MOTIVACION 80 43,7 55% PSAT
2,1 Realización personal 20 11,0 55% PSAT
2,2 Reconocimiento de la aportación 20 9,6 48% INSAT
2,3 Responsabilidad 20 11,7 59% PSAT
2,4 Adecuación de las condiciones del trabajo 20 11,4 58% PSAT
DIMENSION III. RECIPROCIDAD 80 40,2 50% INSAT
3,1 Aplicación del trabajo 20 10,3 51% PSAT
3,2 Cuidado del patrimonio institucional 20 10,6 53% PSAT
3,3 Retribución 20 10,5 53% PSAT
3,4 Equidad 20 8,8 44% INSAT
DIMENSION IV. PARTICIPACION 80 41,1 51% PSAT
4,1 Compromiso por la productividad 20 10,3 52% PSAT
4,2 Compatibilidad de intereses 20 11,3 57% PSAT
4,3 Intercambio de información 20 10,8 54% PSAT
4,4 Involucramiento en el cambio 20 8,7 43% INSAT
TOTAL 320 166,8 52,1%
FUENTE: Base de datos
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45 Análisis:
En la tabla N° 06 se evidencia el promedio y nivel de satisfacción de los docentes frente a las 4 dimensiones evaluadas. El rango de evaluación fluctúa [25%- 50%]=INSAT, <50% -75%] =PSAT y <75% -100]= SAT.
- En la dimensión “LIDERAZGO” el estímulo para trabajar es insatisfactorio frente a la percepción de la dirección que es poca satisfactoria en cuanto al manejo de la dirección de la I.E., la solución de conflictos y el estímulo hacia el logro de un trabajo eficaz.
- En la dimensión “MOTIVACIÓN”, en cuanto al indicador reconocimiento a la aportación se determina un nivel de insatisfacción, frente a la poca satisfacción que presentan los docentes a su propia realización personal y las responsabilidades asumidas
- En la dimensión “RECIPROCIDAD” se obtuvo como resultado un nivel insatisfactorio frente a la equidad en la evaluación que reciben los docentes y la aplicación de las normas institucionales, mientras que el trabajo para el logro de objetivos y funciones, el cuidado del patrimonio y la retribución del esfuerzo resulta poco satisfactoria.
- En la dimensión “PARTICIPACIÓN”, el involucramiento en el cambio se obtuvo un nivel insatisfactorio por parte de sus docentes, mientras que, en cuanto al compromiso en la productividad, la compatibilidad con los demás integrantes del grupo representa un nivel poco satisfactorio.
