Introducción
Saber “nadar con los tiburones”,
“estar rodeado de caimanes” o “ser listo como un zorro, para no acabar cazado como un ciervo” son situa- ciones o atributos frecuentes en los movimientos por la “jungla” de la feroz competencia. La jerga empresarial se nutre de expresio- nes de este tipo para describir las relaciones que se dan en el mundo de los negocios: las analogías con el reino animal, visto desde la óptica de la agresividad, están muy exten- didas en la literatura empresarial.
Sin embargo, y contrariamente a lo que se piensa, la agresividad no es el comportamiento más acertado para la supervivencia de los seres vivos. De hecho, la vida de los ani- males es muy compleja y mucho menos fiera de lo que ciertos cli-
chés presentan. Los chimpancés, por ejemplo, emplean tan sólo un 5% de su tiempo en encuentros agresivos, mientras que el 20% lo dedican a reforzar sus vínculos familiares y sus relaciones con ami- gos y subordinados.
El comportamiento social humano ha evolucionado a partir del mismo ancestro común que el de los simios y las similitudes que con ellos com- partimos son muy numerosas. El estudio de los esfuerzos de estos seres por alcanzar la armonía ofre- ce sabias lecciones extrapolables al contexto social de los seres huma- nos: establecer relaciones de mutuo beneficio, controlar los con- flictos o aprender a leer las emo- ciones que se ocultan tras las expresiones faciales de las perso- nas. Frente a la “lucha” como medio para sobrevivir, la amabili- dad es una actitud que reporta Título del Libro: The Ape in the Corner Office
Autor: Richard Conniff Fecha de Publicación: 24 de Abril 2007 Editorial:Three Rivers Press Nº Páginas:352 ISBN:1400052203
Contenido
Introducción.
Pag 1
La negatividad.
Pag 2
El funcionamiento de la jerar- quía.
Pag 2
La lucha por la dominación en el lugar de trabajo.
Pag 3
Los rumores.
Pag 4
La existencia de los depredado- res corporativos.
Pag 5
Las ventajas de correr con la manada.
Pag 6
Conclusión: lecciones de lide- razgo de los simios más efica- ces.
Pag 7
EL AUTOR: Richard Conniff es un periodista de gran renombre, ganador del National Magazine Award por sus artículos en Smithsonian y del Wildscreen Prize, otorgado por la BBC, por la mejor historia del mundo natural. Ha colaborado, además, con Atlantic Monthly, The New York Times Magazine y National Geografic.
Su anterior libro fue The Natural History of the Rich: A Field Guide.
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“La Oficina de los
“La Oficina de los Simios”
Simios”
Leader Summaries © 2007. Resumen autorizado de: The Ape in the Corner Office por Richard Conniff, Crown
muchos más beneficios que aquella:
hacer favores, cooperar o ayudarse mutuamente son comportamientos con unos resultados más favorables.
Con todo, cierto grado de tensión en nuestra vida social resulta útil y debe preservarse, ya que al inten- tar superarla, nos obliga a ser crea- tivos.
En nuestros días, el lugar de traba- jo ha reemplazado a la tribu, a la comunidad y, a menudo, incluso a la familia como centro de la vida humana. En el entorno laboral se desarrollan todos aquellos compor- tamientos atávicos que anterior- mente estaban reservados para esos otros contextos relacionales. Esos comportamientos muestran nuestro sentido de la seguridad, nuestros conceptos de comunidad, de jerar- quía y de ventaja competitiva.
Richard Conniff describe un ambiente laboral cada vez más dar- winiano no exento de todo aquello que compartimos con otros seres cercanos a nosotros. Mediante esta comparación constante, se hace más sencillo entender el porqué de nuestra negatividad, el funciona- miento de la jerarquía, los motivos de la lucha por la dominación en el lugar de trabajo, el papel de los rumores, de los predadores corpo- rativos y las ventajas de correr con la manada.
La negatividad
Está en nuestra naturaleza la ten- dencia a fijarnos más en lo negati- vo: nos resulta más fácil notar un defecto que diez cualidades.
Cuando un superior jerárquico dedi- ca cuatro elogios a un subordinado y un reproche o una llamada de aten- ción, esto último es lo que mejor recordará el amonestado. Según los neurólogos, esta “predisposición negativa” es en realidad un meca- nismo de supervivencia. Una mayor atención hacia lo negativo nos pre- para mejor para el peligro: la expresión enfadada de un rostro se vuelve más llamativa que una sonri- sa, dado que puede estar represen- tando una amenaza.
La predisposición negativa es un elemento evolutivo del comporta- miento humano que continúa ejer- ciendo una gran influencia en nues-
tras vidas, trabajos y negocios. Para el futuro o la imagen de un negocio, el ser conscientes de esta disposi- ción a menudo resulta decisivo, sobre todo si dicho negocio acaba de sufrir un escándalo corporativo o el fracaso de uno de sus productos.
La compañía de software Oracle fue descubierta, en el año 2000, cuando contrataba a una empresa de detec- tives para investigar detrás de qué grupos de presión en el Congreso de EEUU estaba Microsoft. A pesar de que Oracle intentó convencer a la opinión pública de que no pretendía hacer nada ilegal con esta actua- ción, no pudo impedir que los edi- toriales de periódicos como The Wall Street Journal se volviesen en su contra.
A ese mismo problema de mala ima- gen causada por el “espionaje cor- porativo” del rival (en este caso, a la anglo-holandesa Unilever) tuvo que enfrentarse Procter & Gamble en 2001. De poco le sirvieron las drásticas medidas que se adoptaron para lavar su reputación, como el despido de los ejecutivos responsa- bles, el pago de 10 millones de dólares a Unilever como indemniza- ción o la promesa de no utilizar la información recabada: su éxito en la bolsa empezó a descender de manera imparable.
Las organizaciones aspiran a menu- do a ser grandes familias felices, pero lo único que consiguen sus miembros es desaprovechar el tiem- po en discusiones con una gran carga de negatividad. No obstante, las investigaciones recientes sobre comportamiento y relaciones corpo- rativas confirman que la armonía en una organización es posible y, en consecuencia, su productividad mayor, si se consigue la relación óptima entre las interacciones posi- tivas y negativas en el lugar del tra- bajo.
En concreto, un estudio realizado por el matemático y psicólogo Marcial Losada en la Ross Perot Electronic Data Systems contabilizó primero los comportamientos posi- tivos y negativos de los equipos de ejecutivos de la compañía durante las reuniones para, después, catalo- gar su rendimiento como bajo, medio o alto en relación con la ren- tabilidad, la satisfacción del cliente y la aprobación de los compañeros.
Al cruzar todos los datos, resultó
que 15 equipos de rendimiento alto tenían 5,6 interacciones positivas por cada negativa, mientras que los equipos de rendimiento bajo o medio presentaban una relación de 3:1.
Los equipos de 5:1 eran más efi- cientes en su trabajo, que realiza- ban en un ambiente de optimismo, de reconocimiento y ánimos entre sus miembros y abierto a la crea- ción y al dinamismo. Por el contra- rio, los equipos de rendimiento bajo operaban en un entorno de descon- fianza mutua y de falta de entusias- mo y no lograban avances significa- tivos en sus tareas.
La relación 5:1 de Losada no es sólo aplicable al contexto laboral, sino que es igualmente válida en las relaciones personales (matrimonios, por ejemplo) y también ha sido observada entre los primates. Esta relación es la óptima para que el peso de la predisposición negativa no resulte aplastante. Cuanto más disminuye la relación en favor de conflictos, discusiones o enfrenta- mientos, más crecen las posibilida- des de fracaso.
Conseguir una relación satisfactoria no es sólo importante debido a la existencia de la predisposición negativa, sino también por la natu- raleza social y emocional tanto de los humanos como de los animales.
En este sentido, algunos comporta- mientos sociales, como el reconoci- miento o la aprobación, adquieren una gran relevancia en la mejora del rendimiento de las personas.
El funcionamiento de la jerarquía
La tendencia a imponer jerarquías y a mantener su funcionamiento no tiene una base racional, sino gené- tica. Los simios toman muy en cuen- ta cuestiones como la precedencia, el reconocimiento o las alianzas, y los humanos no se diferencian mucho de ellos en este aspecto. Las maniobras destinadas a mejorar el estatus son más frecuentes y sofisti- cadas conforme el árbol evolutivo se va acercando hacia el hombre.
Los chimpancés, por ejemplo, orga- nizan toda su vida en torno a la cuestión del rango. Sus esfuerzos
por alcanzar y mantener el estatus
“alfa” (denominación que se da a los individuos que ocupan el máxi- mo rango en un grupo) se basan en la astucia, la energía y la perseve- rancia, y se dejan sentir en su grupo, en sus relaciones, comporta- miento y hábitos. Estos esfuerzos no son consecuencia de unos impulsos violentos, sino de un tipo de emo- ciones que podrían calificarse de orgullo o autoestima.
Está demostrado que las relaciones jerárquicas tienen su utilidad entre los simios. En las sabanas africanas, los simios están expuestos a los ata- ques de varios depredadores y el grupo jerarquizado actúa como escudo protector para los individuos más débiles. A aquellos miembros del grupo que respetan sus reglas y muestran la deferencia debida hacia los individuos dominantes, se les permite quedarse y beneficiarse de las ventajas de la vida en común.
Estos subordinados tienen asegura- da su defensa y la parte de recursos que les corresponde. En las jerar- quías humanas se da una situación parecida, aunque también es fre- cuente que muchos superiores se desentiendan de sus obligaciones para con sus subordinados.
Una jerarquía bien establecida garantiza la seguridad doméstica.
Los estudios realizados sobre el comportamiento animal han revela- do que, a pesar de la lucha inicial que se desata para determinar quién está al mando, una vez que los roles se aclaran la armonía queda restablecida. Exactamente lo mismo podría decirse de las empre- sas que viven un proceso de fusión:
en cuanto la nueva jerarquía queda establecida, los subordinados con mayores ambiciones dejan de plan- tear desafíos, ya que hacerlo les resulta excesivamente arriesgado.
La presencia de un líder fuerte logra una coordinación más efectiva de las acciones del grupo hacia un objetivo concreto. Aunque la jerar- quía puede llegar a ser objeto de resentimientos, también ofrece comodidad, seguridad y sentido dentro de sus límites. Su existencia actúa también como un mecanismo de selección natural entre los miembros dominantes del grupo: ni siquiera el director más autoritario de una empresa puede mantener su liderazgo por mucho tiempo si no
dispone de una base sólida entre los empleados o los accionistas.
Los individuos dominantes fijan los estándares y sirven como modelos.
Cuando su ejemplo no raya a la altura debida, toda la cultura cor- porativa de la empresa se resiente.
Se calcula, por ejemplo, que Enron gastaba 45.000 dólares cada fin de semana en el transporte de uno de sus altos ejecutivos, Lou Pai, que viajaba desde su domicilio en Houston a su rancho en Colorado.
Por muy “genio del comercio” que fuera, el tiempo que ahorraba en esos vuelos Pai lo desperdiciaba en leer los periódicos en la oficina o en almuerzos en restaurantes, todo ello a cargo de la empresa. Este tipo de comportamiento sólo servía para fortalecer una cultura de la cleptomanía en una organización que, finalmente, acabó en la escan- dalosa bancarrota del año 2001.
La jerarquía también ejerce un papel motivador sobre las personas.
Aunque sea muy frecuente escuchar lo contrario, o quienes la ostentan se dejen tentar por los fáciles abu- sos desde su posición, lo cierto es que una distribución desigual de rango y privilegio es uno de los fac- tores que más influyen en el rendi- miento. La condición indispensable para lograr ese efecto beneficioso es que sea gestionada de un modo razonable.
Jack Welch, que después llegaría a ser director general de General Electric, amenazó con abandonar el primer cargo que ocupó en la com- pañía al comprobar que la subida salarial de 1.000 dólares que se le concedió era idéntica a la de otros dos jóvenes ejecutivos que habían entrado al mismo tiempo que él:
solo se retractó de su actitud cuan- do su jefe accedió a elevar esa can- tidad hasta los 2.000 dólares.
Aunque semejante afán de superio- ridad pueda parecer ridículo o hasta mezquino, lo cierto es que este talante acabó llevando a Welch a la cúspide de la compañía. Desde ese puesto de máxima responsabilidad aplicó una distribución de incenti- vos y responsabilidades consciente- mente desigualitaria, lo que resultó ser uno de los factores más decisi- vos para los extraordinarios resulta- dos que obtuvo al frente de GE.
La jerarquización es un aspecto intrínseco de la condición humana
que se deja notar en todos los aspectos de la vida social. El grado de jerarquización que necesitan las empresas para obtener los mejores resultados depende de las circuns- tancias, pero es fundamental que los empleados se sientan cómodos con ella y sus líneas estén clara- mente delimitadas. La existencia de superiores jerárquicos es imprescin- dible para que la toma de decisio- nes se realice con agilidad y el dina- mismo de la empresa esté garanti- zado.
La lucha por la dominación en el lugar de trabajo
Las pequeñas disputas, la defensa del territorio o la ostentación del propio estatus para dejar a los demás en una posición de desventa- ja son la realidad cotidiana de toda vida laboral. El lenguaje humano refleja toda la sutileza y compleji- dad de estas interacciones. Un
“chimpancé alfa” no dispone de más de veinte vocalizaciones distin- tas para comunicar a sus rivales que se propone conseguir su meta. Para eso mismo, un ejecutivo tiene a su disposición entre sesenta y cien mil palabras, además de un extenso repertorio de lenguaje corporal y de expresiones faciales. Esto permi- te que mensajes tan diversos como imprecaciones, admoniciones, inte- rrupciones o alusiones puedan expresarse por medio de una frase o un simple cambio en el tono de voz.
Pocas veces somos conscientes de que muchas de nuestras interaccio- nes representan, en realidad, la lucha por la dominación en el lugar del trabajo. Aún más difícil nos resulta comprender que los peque- ños actos de deferencia hacia los que ostentan el poder son un medio para evitar esta lucha. En el ambiente laboral actual, la domina- ción y la sumisión son más eficaces cuanto menos evidentes. La mayor parte de la agresión llega a ser canalizada a través de sus formas simbólicas: entre estas se encuen- tran los cargos o la denominación de un puesto, los despachos repre- sentativos, la ropa de marca, el orden de preferencia para sentarse en las reuniones, los grandes con- tactos o amplias cuentas para gas-
tos personales. Todo ello es expre- sión del poder y el estatus que uno haya alcanzado.
Para la teoría del acercamiento / inhibición, planteada en el año 2003 por varios psicólogos de la Universidad de Berkeley en California, el poder es un elemento central en las relaciones humanas y se traduce en la disposición a acer- carnos y a ser expansivos o, por el contrario, a retirarnos e inhibirnos.
Las personas con más poder detec- tan con mayor rapidez las oportuni- dades de conseguir un beneficio, mientras que las personas con menos poder sufren ansiedad e inhi- bición social y permanecen atentas a las amenazas y castigos.
Aplicando los principios de esta teo- ría a las organizaciones, es posible utilizar las tendencias naturales relacionadas con el poder y el rango para vencer en los enfrentamientos que se desatan por la dominación y, también, evitar enemistarse con los demás sin necesidad. Por ejemplo, ser conscientes de los comporta- mientos de acercamiento/inhibi- ción puede servir de advertencia a los poderosos para que controlen su propia tendencia a ignorar hechos contradictorios o a favorecer la información que mejor se ajusta a sus estereotipos o sus ideas precon- cebidas. Los líderes con un gran poder personal son a veces propen- sos a lanzarse a la aventura sin medir las consecuencias de su deci- sión. Michael Armstrong, director general de AT&T, ofreció un notable ejemplo de ello cuando a finales de los años 90 inició una adquisición desenfrenada de empresas de cable, que sólo tres años después se vio obligado a vender dejando por el camino unas pérdidas de 50.000 millones de dólares.
Un inteligente modo de controlar estas tendencias, provocadas por el exceso de confianza en uno mismo, consiste en cultivar las buenas rela- ciones con individuos de nivel jerár- quico relativamente bajo, ya que su percepción de las cosas suele ser más nítida que la de sus superiores.
Mientras que los poderosos ponen toda su atención en los beneficios, los no tan poderosos advierten prin- cipalmente los costes, pues ellos mismos son individuos más vulnera- bles a las amenazas de todo tipo (despidos, tareas que nadie quiere
hacer, etc.).
Dado que los subordinados poseen un olfato social más fino, también llega a ser muy recomendable dele- gar en ellos algunas negociaciones de peso. Los negociadores con mucho poder tienden a ser menos conscientes de los intereses ocultos de sus oponentes, mientras que aquellos con un poder limitado no sólo son más hábiles para detectar- los, sino que además suelen demos- trar una gran capacidad para encon- trar soluciones satisfactorias para ambas partes.
Las personas con poder despiertan un sentimiento de temor en sus sub- ordinados, lo cual tiene el inconve- niente de impedir que éstos les hablen con franqueza y, con ello, evitar algún que otro posible desas- tre. Los superiores combinan a veces la intimidación con la tenden- cia aún más peligrosa de aplicar estereotipos a sus subordinados. Un estudio realizado con estudiantes universitarios, a quienes progresiva- mente se les iba concediendo más autonomía –más poder- para contra- tar nuevos empleados, demostró que, en la misma medida, termina- ban por ver en los candidatos antes un estereotipo que un individuo.
Los rumores
Los rumores forman parte de la naturaleza humana y es imposible acabar con ellos. A pesar de estar considerados como un fenómeno despreciable, son en realidad un elemento esencial de nuestras vidas como primates sociales y animales corporativos. La desaparición de las oportunidades para intercambiar rumores nos mutilaría socialmente, ya que actúan a modo de dispositi- vos para salvaguardar la unidad, la moral y los valores de los grupos sociales.
¿Qué sucede con los simios? El aci- calamiento entre ellos les hace sen- tirse bien, provoca la secreción de endorfinas y otros opiáceos endóge- nos del cerebro, aumenta la sensa- ción de calor y fortalece los lazos sociales. El habla y los rumores cumplen la misma función entre los humanos: son mensajes de compro- miso social que emitimos y su con- tenido importa menos. La persona
que transmite un rumor incluye a sus oyentes en el grupo social y refuerza los lazos de amistad entre ellos. Los rumores y la sensación de sentirse incluido en un grupo social son la razón por la cual la mensaje- ría instantánea y el correo electró- nico gozan de tanta popularidad entre los jóvenes.
En el ambiente laboral, los rumores son un medio esencial para la super- vivencia. No se deben frenar -a menos que sean claramente perju- diciales para la identidad de una persona-, sino utilizarse en benefi- cio del grupo. Sirven para que la gente sepa lo que pasa a su alrede- dor y, en una organización, para enterarse de las decisiones y actua- ciones de la dirección cuando toda- vía no se han hecho públicas. A los rumores se recurre como un medio para afirmar el estatus, aprender las normas y los valores del grupo, controlar a los demás o mantener la disciplina.
Las implicaciones prácticas de la existencia de los rumores en el entorno laboral son varias:
• Es inútil, por ejemplo, intentar atajarlos desde el departamento de recursos humanos, dado su carácter constitutivo de la perso- nalidad humana.
• Los ejecutivos que decidan practicar el favoritismo o cual- quier otro comportamiento ilícito deberían saber que sus subordi- nados se enterarán de ello antes o después, de modo que es pre- ferible no hacerlo y estar prepa- rado para ofrecer una explicación razonable cada vez que se pro- mocione a alguien.
• Los rumores peligrosos o des- moralizantes deben tratarse con honestidad. Si corre el rumor de que la empresa pretende exter- nalizar un trabajo o algunas fun- ciones a otro país, la persona que lo difunde tiene también la res- ponsabilidad de hacerlo de forma constructiva: por ejemplo, argu- mentando que todavía existe la posibilidad de convencer a la dirección de que la externaliza- ción no será necesaria, puesto que el trabajo hecho aquí todavía puede ser competitivo en la cali- dad y el precio.
Para que los rumores cumplan su
función natural, bien sea reforzar vínculos, bien como fuente de infor- mación, es preciso que exista una confianza mutua. Preservar esa confianza también requiere que los rumores se difundan de la manera más certera posible. A pesar de lo que comúnmente se cree, entre el 75% y el 95% de los rumores que cir- culan por una empresa suelen ser ciertos. Aun así, hay que contrastar su veracidad antes de extenderlos.
Compartir rumores con los subordi- nados no sólo sirve para fomentar su integración grupal, sino que tam- bién representa una oportunidad para conocer información a la que sólo ellos, por su posición, han podi- do acceder. Este tipo de rumores facilitan el saber dónde y con quién invertir los mayores esfuerzos.
Enterarse, por ejemplo, de que uno de los dos ejecutivos que compiten por una promoción suele jugar al golf con el director general de la empresa, permite hacer pronósticos más certeros acerca de quién será el que la consiga.
Aunque los altos ejecutivos simulen desdeñar los rumores, además de lo anterior también les conviene estar al tanto de ellos para, en un deter- minado momento, utilizarlos como arma competitiva. Este fue el caso de una aseguradora norteamericana que se enfrentaba con la multina- cional GigantaCorp en una puja por la adquisición de una empresa euro- pea. La aseguradora sabía que la estrategia de su contrincante con- sistía en ofrecer una cantidad des- orbitada para ahuyentar al resto de los interesados y, así, obligar a la europea a plegarse a sus exigencias.
Compartir el rumor con la empresa europea le sirvió para convencerla de que aceptase una oferta inferior a la de GigantaCorp.
La existencia de los
depredadores corporativos
En el mundo animal, la superviven- cia es un asunto que exige una metódica preparación, incluso para los depredadores más feroces. Estos saben cómo arrancar un órgano vital a una víctima, pero la lección para nosotros tiene menos que ver con la agresividad o la maldad en sí
que con un oportunismo astuto.
Cuanto más se observa a los anima- les, más se aprende sobre el hecho de que la supervivencia no consiste en atacar o asustar a los demás. Los animales no pasan diez o doce horas al día “trabajando”. Los leones, por ejemplo, dedican hasta unas 20 horas diarias a holgazanear, y solo el resto del tiempo lo emplean para cazar. No obstante, lo que podría parecer pereza a simple vista, a menudo son elecciones prudentes que tratan de equilibrar los riesgos y los beneficios.
La supervivencia en el mundo ani- mal, igual que en el mundo empre- sarial, se basa en prestar la máxima atención a los costes de la opción elegida. La sensibilidad hacia el coste de las oportunidades es un elemento básico del comportamien- to animal, que les lleva a no atacar a una presa si ésta les distrae de una oportunidad mejor. Ello no quiere decir que las pequeñas oca- siones deban desaprovecharse, sino que hay que evaluar constantemen- te la propia capacidad y la natura- leza de cada momento que aparece en el camino. Para una gran compa- ñía como General Electric, escoger la presa adecuada significa centrar- se en los grandes mercados y de alta capacidad de crecimiento, entre los cuales podría llegar a ser una de las dos mayores. Las empre- sas más pequeñas pueden mante- nerse perfectamente incluso ali- mentándose de los “sobrantes” de General Electric.
Para un animal, elegir a la presa que le conviene depende de lo fácil que le resulta encontrarla, matarla, devorarla y comprobar si ha sido suficiente para saciar su apetito. El mundo empresarial se distrae a menudo con unos criterios erróneos y acaba cazando una presa equivo- cada. A principios de los años 90, la compañía Scott Paper representaba un caso claro de persecución de una presa mal elegida. Sus ejecutivos estaban obsesionados por el tonela- je de papel que se vendía, por lo cual dirigían sus ventas principal- mente a las marcas comerciales genéricas, mientras que comerciali- zando el papel bajo su propia marca podría haberse ganado el doble.
Desde su perspectiva, el tonelaje como objetivo era seguro, garanti- zaba el cumplimiento de los objeti-
vos trimestrales, mantenía las máquinas operativas y a los emple- ados ocupados. Sin embargo, y tal vez lo más importante, los accionis- tas no veían aumentar sus benefi- cios.
Los osos pardos del parque nacional de Yellowstone se alimentaron durante años con los desperdicios que dejaban tras de sí los turistas que visitaban el parque. Cuando la administración del mismo decidió suprimir esa fuente de alimenta- ción, muchos osos no consiguieron sobrevivir, mientras que otros empezaron a recordar sus hábitos atávicos de caza y, en vez de per- manecer inmóviles esperando que la comida apareciera, empezaron a merodear y a buscarla por sí mismos según dictaban las estaciones y las circunstancias.
También los humanos vivimos oca- siones en que nos vemos obligados a cambiar nuestros hábitos inactivos y hacerlos más dinámicos. A princi- pios de los años 90, la compañía IBM estaba estancada en el negocio de su sistema 360 de ordenadores cen- trales que, aun siendo todavía lucrativo, estaba volviéndose rápi- damente obsoleto con la aparición de nuevos competidores (Microsoft, Sun Microsystems, Oracle). Para su nuevo director general, Lou Gerstner, el mayor desafío fue hacer de la fuerza laboral de la compañía, acostumbrada a un éxito fácil, una fuerza competitiva. Su política de concienciación para el nuevo escenario que el mercado planteaba finalmente tuvo éxito:
IBM es hoy, además de productora de ordenadores centrales, una de las mayores consultorías del mundo, perfectamente adaptada a las nece- sidades de sus clientes informáti- cos.
Otras empresas, en cambio, se estancan en “vertederos” más o menos lucrativos. Polaroid, por ejemplo, estaba tan volcada en su tecnología de fotografía instantá- nea que perdió la oportunidad de subirse al tren de la fotografía digi- tal. Por su parte, Chrysler, GM y Ford, que obtenían la mayor parte de sus ingresos de la venta de todo- terrenos y grandes camiones, repre- sentaban un caso similar. La deman- da era tan alta en 2003 que GM montó ese año 200.000 camiones adicionales, al tiempo que despedía
a trabajadores de otras plantas donde fabricaba vehículos conven- cionales. Cuando en 2004 la deman- da de todoterrenos y camiones des- cendió, como resultado de la subida de los precios del petróleo, las tres compañías continuaron fabricándo- los con la esperanza de que apare- ciera de nuevo un buen momento para su venta. Justo en ese lapso de tiempo, los japoneses aprovecharon la ocasión de introducirse en el mercado y hacerse con la venta de los vehículos convencionales. Su éxito se debió a unas líneas de mon- taje flexibles, que permitían cam- biar de modelo o de tipo de vehícu- lo en tan solo una semana.
Como se puede comprobar, tanto en el bosque como en el mercado es indispensable aprender a ser flexi- ble, identificar la presa adecuada o estar atento a las cambiantes situa- ciones: no es una tarea fácil, pero se trata, nada más y nada menos, que de la propia supervivencia.
Las ventajas de correr con la manada
Cuando el desánimo o la ineficacia cunden entre los empleados, hay que buscar los motivos en el senti- miento de enajenación que experi- mentan al desconocer de qué modo encaja su trabajo en un esquema mayor y, por otro lado, en ignorar quiénes son las personas con las que deben realizar ese trabajo. Ambos problemas se deben tanto al carác- ter cada vez más alienante de la vida moderna, como a la desconsi- deración creciente hacia el ser humano como animal social y emo- cional que es.
En el mundo animal, la mayoría de los animales sociales pasan sus vidas en grupo y conocen con exac- titud la identidad de los otros miembros y el lugar que ocupan en él. Las ovejas, por ejemplo, son animales capaces de identificar hasta cincuenta caras distintas de otras ovejas de su mismo rebaño.
En el mundo de los humanos, los empleados de las empresas moder- nas cambian de trabajo tan a menu- do, o se ven forzados a viajar durante tanto tiempo, que apenas llegan a conocer los nombres de sus
compañeros.
Ninguna organización humana puede sobrevivir por mucho tiempo si se niega a ver al animal social que es cada uno de sus empleados. No es cuestión de ubicar a todos en el mismo lugar para magnificar sus oportunidades de socializar, sino de gratificar su poderoso instinto de afinidad. Los seres humanos evolu- cionaron para pasar mucho tiempo en la misma familia, clan, tribu o paisaje, con unos semejantes con los que compartían experiencias y lazos de sangre. Conocer a la perso- na de al lado y confiar en ella era lo habitual y, a la vez, cuestión de vida o muerte.
Hoy en día, el lugar de trabajo es el principal espacio donde el ser humano puede satisfacer su instinto de afinidad, dado que las formas tradicionales de la vida comunitaria han desaparecido. En la actualidad, se pasa más tiempo en el trabajo que en casa. El amor, las amistades y un 40% de los matrimonios surgen en el trabajo y las empresas presu- men de ser “una gran familia”. Pero paradójicamente, el ambiente labo- ral moderno ofrece cada vez menos oportunidades para la socialización a causa del tamaño de la organiza- ción, la inestabilidad laboral y la escasez de tiempo para las activida- des sociales.
La solución para este conflicto está en el grupo, ya que, incluso en las grandes organizaciones, los grupos reducidos son el marco dentro del cual la humanización y la exigencia de sacrificio para un bien superior todavía son posibles. A un grupo se le fortalece dando la oportunidad a sus miembros de conocerse, ofre- ciéndoles un sentido claro de los objetivos que deben alcanzar y pro- veyéndoles de las herramientas necesarias para realizar el trabajo encomendado. Los lazos entre los miembros del grupo surgirán de manera espontánea, a través de conversaciones informales y del tiempo compartido. Un ejecutivo inteligente sabe que las interaccio- nes en los grupos de sus subordina- dos pueden llegar a ser el instru- mento principal del éxito de los mismos.
A principios de la década de los 90, la compañía telefónica NYNEX vivía el auge del sistema de transmisión rápida de señales T1. Decidió
entonces informatizar el trabajo con objeto de hacerlo más racional y eficiente, sin haberlo consultado previamente con sus empleados. A pesar del proceso de informatiza- ción que se llevó a cabo, la instala- ción de una nueva línea T1 tardaba unos 35 días desde el momento en que un pedido se formalizaba. Esta demora provocó que la compañía comenzase a decepcionar a sus clientes más importantes y empeza- ra a perder cuota de mercado.
Mientras la dirección de la compa- ñía estaba convencida de que el problema radicaba en el sistema informático en sí, la antropóloga corporativa Patricia Sachs, tras estudiar la situación, determinó que la causa estaba en la excesiva preocupación por el tiempo y los costes en detrimento del trabajo que realizaban los empleados. Si antes un empleado que se encontra- ra con alguna duda podía coger el teléfono y pedir ayuda a uno de sus compañeros, con el nuevo sistema se veía obligado a rellenar una hoja de incidencias, a la cual, otro empleado, totalmente desconoci- do, respondía transcurridas unas horas. De esa manera, además de que la solución para el cliente tar- daba mucho más en llegar, los vín- culos entre los empleados comenza- ron a deshacerse, lo cual tuvo tam- bién unas negativas repercusiones en la formación de los recién incor- porados.
La solución pasaba entonces por reconstruir la antigua red social de reparación de incidencias. Entre otras cosas, esto implicaba que los ingenieros trabajaran junto a los agentes comerciales para coordinar las labores y aumentar en ellos el sentimiento de estar haciendo un trabajo en equipo. A ello se añadió la figura de un coordinador que sir- viese de enlace entre los empleados que trabajaban sobre el terreno y los que lo hacían en las oficinas.
Con este conjunto de medidas, los trabajadores recuperaron el sentido de su tarea y su identidad grupal;
los clientes, por su lado, veían ins- taladas sus líneas T1 tres días des- pués de solicitarlas.
La necesidad de pertenencia es un elemento intrínseco del animal social que es el hombre. Como especie, la humanidad se caracteri- za, en expresión de algunos psicólo-
gos, por su “interdependencia obli- gatoria”, y para ella la vida en grupo representa su “estrategia fundamental de supervivencia”. La solidez de las relaciones que se for- jan en un grupo humano es la garan- tía de sus éxitos y de su prosperi- dad.
Conclusión: lecciones de liderazgo de los simios más eficaces
Independientemente de cuál fuera nuestro origen, o de la “chispa”
divina que los seres humanos posee- mos, somos también animales o, más exactamente, primates.
Explorar este nexo, conocer a fondo en qué nos parecemos y en qué nos diferenciamos, es una puerta abier- ta para comprender la mayor parte de las facetas de nuestras vidas. Los humanos somos primates sociales obligados a perfeccionar día a día nuestra convivencia. La historia evolutiva de la filiación, coopera- ción, reconciliación y moralidad es muy larga y ha demostrado que puede prosperar. Comprender su naturaleza animal es un cauce para mejorar múltiples caras de nuestro comportamiento.
Así, por ejemplo, la mejor manera de conseguir aliados, al igual que sucede entre los simios, es cuidar- los, inspirarles un sentido de seguri- dad, de comodidad y de reciproci- dad. Los actos aleatorios de agre- sión, por el contrario, nos exponen a un peligro considerable: solo tie- nen sentido si se efectúan contra rivales que no volveremos a ver.
Comportarnos de forma imprevista minimiza el riesgo para nosotros y maximiza el del rival, ya que le obliga a permanecer atento a todos los frentes, contra los ataques que puedan llegarle desde cualquier dirección o de ninguna. Sin embar- go, cuando tratamos con clientes, proveedores o empleados, nuestras acciones deben ser totalmente pre- decibles y transparentes con el fin de asentar la confianza y la coope-
ración.
Las personas que conforman un grupo tienden a imitarse unas a otras como parte del fortalecimien- to de sus lazos afectivos. Lo mejor que un superior jerárquico puede hacer es ofrecer un comportamien- to ejemplar, mostrando una perso- nalidad abierta a la vez que capaz de enfrentar decisiones importan- tes. Un ejecutivo inteligente cuida- rá la salud de su equipo si posibilita dentro del mismo la presencia de distintos puntos de vista; o, en una misma línea, haciendo que personas con diferentes estilos de trabajo entren a formar parte de él, como un medio sutil de influenciar el modo de trabajo a través del “con- tagio”.
La competencia por el estatus y la jerarquía forman parte de la natu- raleza de los primates. A pesar de gozar de mala fama, es una herra- mienta esencial para fomentar el rendimiento y el mantenimiento de la armonía grupal. En toda situación necesitamos saber quién está al mando y comportarnos de acuerdo con ello. Si somos nosotros, nunca podemos olvidar que el poder tiene el efecto de distorsionar la perspec- tiva y que, en la mayoría de las situaciones, el recurso innecesario al poder es tan sólo un signo de debilidad.
Para llegar a ser el primero, el pen- samiento convencional y la Naturaleza nos enseñan que hay que ser despiadado. Sin embargo, son ya muy numerosas las investiga- ciones del comportamiento animal que demuestran que los “alfas” del mundo animal se guían también por el sentido de la generosidad y la consideración hacia sus subordina- dos. Es parte de nuestra naturaleza hacer amigos y tratar de influir en los demás. Los vínculos personales fomentan el sentido de la confianza y la reciprocidad, dos cualidades esenciales para hacer negocios. En ese sentido, necesitamos una filia- ción pero, al tiempo, ser cuidado- sos. Los chimpancés se ayudan mutuamente pero siempre perma- necen vigilantes. Esto mismo es lo que precisamos en nuestro lugar de
trabajo: desarrollar la confianza y permanecer atentos hacia aquellas personas para quienes los vínculos personales son tan sólo un medio del que aprovecharse egoístamen- te.
La moralidad y la justicia son parte integral de nuestra herencia bioló- gica. Los chimpancés, igual que los humanos, viven de acuerdo a una serie de reglas sociales altamente desarrolladas: castigan el mal com- portamiento de los individuos, com- padecen a las víctimas de la injusti- cia, se reconcilian tras el conflicto y se preocupan por mantener unas buenas relaciones dentro de la comunidad. Ser comprensivo, cola- borador y conciliador es la mejor manera de prosperar en cualquier grupo -animal o humano-, mientras que la maldad, aunque beneficiosa a corto plazo, a la larga resulta dañina al habernos hecho la evolu- ción individuos muy atentos a los impostores.
Por lo que respecta al lenguaje humano, cabe afirmar que se trata de un instrumento comparativa- mente reciente en términos de evo- lución. La mayor parte de nuestros sistemas emocionales y neuronales se formaron mucho antes de su apa- rición. Esto hace que todavía exis- tan contradicciones entre nuestro lenguaje verbal y el corporal. El cuerpo, sin embargo, es un indica- dor más fiable a la hora de com- prendernos tanto a nosotros mismos como a los demás.
En definitiva, el conflicto es consus- tancial a la naturaleza humana al igual que sucede con los animales, y ha de considerarse sano siempre que no nos desvíe de nuestras auténticas metas. Aunque los impulsos incontrolables, tanto posi- tivos como negativos, surgen conti- nuamente en nuestra psique (lucha- mos por el territorio, rivalizamos, envidiamos, ejercemos la domina- ción o experimentamos miedo), como humanos nos diferenciamos de los animales en que podemos lle- gar a dominarlos y reconducir nues- tras acciones al camino que nos lleva hacia nuestra meta.
