SISTEMA DE GESTIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA PLANTA MADERAS DE INVERSIONES GUERFOR S.A
DIEGO ANDRÉS MORA PINTO XIOMARA ALEJANDRA NARVÁEZ BORDA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN POR CICLOS PROPEDÉUTICOS TRABAJO DE GRADO
BOGOTÁ 2015
SISTEMA DE GESTIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA PLANTA MADERAS DE INVERSIONES GUERFOR S.A
DIEGO ANDRÉS MORA PINTO XIOMARA ALEJANDRA NARVÁEZ BORDA
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR EL TÍTULO DE INGENIERO DE PRODUCCIÓN
DIRECTOR:
ING MANUEL ALFONSO MAYORGA MORATO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN POR CICLOS PROPEDÉUTICOS TRABAJO DE GRADO
BOGOTÁ 2015
DEDICATORIA
Dedicamos este proyecto a nuestros padres quienes con gran esfuerzo y dedicación a lo largo de toda sus vidas se han convertido en el pilar fundamental para la ejecución de todos nuestros proyectos, a ellos gracias infinitas y que Dios les conceda muchos años más de vida para retribuirles todo el amor y compromiso en cada nuevo reto que nos presenta la vida.
Elena Borda Hernández y Jaime Narváez Vera
Arceliano Mora Ramírez y Marleny Pinto Barrera
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos inmensamente al personal y directivas de la empresa Inversiones Guerfor S.A por permitirnos realizar éste trabajo de grado en las instalaciones su planta y por brindarnos los recursos necesarios para la realización del mismo.
Ingeniero Luis Carlos Bonilla, Gerente de producción quién se constituyó en una guía para el desarrollo de cada etapa metodológica del proyecto, realizando un aporte especial para el diagnóstico inicial e identificación del problema y a su vez para la formulación de estrategias de mejora.
Damos un reconocimiento muy especial a cada uno de los colaboradores pertenecientes al equipo de trabajo de la planta de maderas, especialmente a los líderes de área, apoyo fundamental en el desarrollo de cada una de las etapas del presente proyecto.
Manuel Alfonso Mayorga, Ingeniero Industrial Director del proyecto, por su constante apoyó, asesoría y paciencia, y a todas las personas que de una u otra forma contribuyeron y aportaron al cumplimiento de los objetivos de este trabajo.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ... 1
JUSTIFICACIÓN ... 2
1. GENERALIDADES ... 3
1.1 EL PROBLEMA ... 5
1.1.1 Descripción del problema ... 5
1.1.2. Formulación del problema ... 5
1.2 OBJETIVOS ... 5
1.2.1 Objetivo General ... 5
1.2.2 Objetivos Específicos ... 5
1.3 ALCANCE ... 5
1.4 METODOLOGÍA ... 6
2. MARCO REFERENCIAL ... 9
2.1 MARCO HISTÓRICO ... 9
2.1.1 Sector económico: Clasificado según código CIIU 3110 en el “Diseño, fabricación y comercialización de mobiliario metálico y en madera” ... 9
2.1.2 Inversiones Guerfor S.A ... 11
2.2 MARCO TEÓRICO... 13
2.2.1 La producción: un agente presente en todas las organizaciones. ... 13
2.2.2 Mejoramiento de los Procesos. ... 15
2.2.3 Programación de Producción. ... 16
2.2.4 Planeación de la Producción ... 17
2.2.5 El Sistema PCP ... 18
2.2.6 Enfoques en el Estudio de la Dirección de Operaciones. ... 19
2.2.7 Distribución en Planta ... 20
2.2.8 Modelos para proyectar la productividad ... 20
2.2.9 Implementación del sistema de gestión ... 21
2.2.10 Administración desde un enfoque de sistemas ... 22
3. DIAGNÓSTICO ... 24
3.1 EXPLORACIÓN PRELIMINAR ... 24
3.1.1 Estructura organizacional de la planta. ... 24
3.1.2 Proceso productivo... 26
3.1.3 Productos de linea... 32
3.2 CAPACIDAD DE OPÈRACIONES ... 34
3.2.1 Información de Entrada. ... 34
3.2.2 Capacidad Instalada... 35
3.2.3 Capacidad Disponible. ... 36
3.2.4 Capacidad Disponible por Estaciones de Trabajo. ... 36
3.2.5 Capacidad Utilizada. ... 38
3.3 APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO... 40
3.3.1 Lluvia de ideas (Brainstorming): Ineficiencia del proceso productivo en la planta maderas. ... 41
3.3.2 Aspectos Generales. ... 43
3.3.3 Diagrama Causa - Efecto. ... 45
3.3.4 Análisis de causa - efecto. ... 48
3.3.5 Diagrama de Pareto. ... 48
3.3.6 Análisis del diagrama de Pareto. ... 50
3.4 ANALIZANDO LA INFORMACIÓN: Determinación De Aspectos Clave ... 51
3.4.1 Producto: Mesón Laboratorio Secundaría. ... 51
3.4.2 Desperdicio de lámina decorativa en el proceso de enchape de formica.. 52
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LAS OPERACIONES. ... 53
4.1 REDISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA MADERAS “APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SLP”(PLANEACIÓN SISTEMÁTICA DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA). ... 53
4.1.1 Determinación de superficies. ... 56
4.1.2 Diagrama Desde - Hasta. ... 58
4.1.3 Equipos y maquinaria utilizados. ... 59
4.2 METODOLOGÍA DE LAS 5’S. ... 66
4.2.1 Seleccionar. ... 66
4.2.2 Inventario de retal... 68
4.2.3 Organizar. ... 69
4.2.4 Limpiar. ... 71
4.2.5 Estandarizar. ... 74
4.2.6 Disciplina. ... 74
4.3 OPTIMIZACIÓN DE GRANATO PARA LA FABRICACIÓN DE MESÓN LABORATORIO SECUNDARIA. ... 74
4.3.1 .Descripción del Producto ... 74
4.3.2 Proceso de producción convencional del mesón en granato. ... 75
4.3.3 Falencias del proceso. ... 76
4.3.4 Propuesta de mejora. ... 66
4.3.5 Evaluación de la mejora. ... 78
4.4 DISEÑO DE MUEBLES A PARTIR DE RETAL. ... 81
4.5 INDICADORES DE GESTIÓN. ... 83
4.5.1 Indicadores de Gestión en la Planta Maderas. ... 83
4.3.2 Problema Identificado. ... 84
4.5.3 Definición de variables. ... 84
4.5.4 Selección y diseño de indicadores. ... 84
4.5.5 Construcción de Fórmulas. ... 85
4.5.6 Validación e Interpretación de los indicadores. ... 88
4.5.7 Implementación y mejoras. ... 88
4.6 RESULTADOS ESPERADOS. ... 88
4.7 REDISEÑO Y GESTIÓN DE ÓRDENES DE PRODUCCIÓN. ... 92
4.8 ESQUEMA DEL SISTEMA PROPUESTO. ... 95
5. CONCLUSIONES... 97
6. RECOMENDACIONES. ... 98
BIBLIOGRAFÍA. ... 99
LISTADETABLAS
Tabla 1. Materia prima utilizada área de corte ... 28
Tabla 2. Materia prima insumos utilizados en enchape de formica ... 28
Tabla 3. Materia prima e insumos utilizados en el área de enchape de canto ... 29
Tabla 4. Productos fabricados en la planta de maderas ... 32
Tabla 5. Tiempo anual de mantenimiento por máquina ... 35
Tabla 6. Capacidad subutilizada año 2014 ... 40
Tabla 7. Participantes de la lluvia de ideas (brainstorming) ... 42
Tabla 8. Causas de la ineficiencia productiva de acuerdo con la lluvia de ideas ... 44
Tabla 9. Áreas de trabajo y porcentaje de impacto en la baja eficiencia ... 49
Tabla 10. Porcentaje relativo y acumulado causales por áreas ... 50
Tabla 11. Desperdicio de lámina decorativa ... 52
Tabla 12. Convenciones diagrama de relaciones ... 54
Tabla 13. Espacio físico de la planta por áreas ... 56
Tabla 14. Maquinaria planta maderas, funciones y necesidad de espacio ... 60
Tabla 15. Costo de implementación SLP ... 65
Tabla16. Inventario de retal de madecor ... 68
Tabla 17. Planes de acción a elementos innecesarios ... 69
Tabla18. Plan de manejo ambiental sección de maderas ... 70
Tabla 19. Cronograma de aseo ... 72
Tabla 20. Insumos necesarios para la elaboración del granato ... 75
Tabla 21. Comparación material e insumos empleados para la producción de 10 mesones ... 79
Tabla 22. Comparación del tiempo de proceso empleado para la fabricación de un mesón ... 80
Tabla 23. Comparación modelo anterior y propuesto ... 81
Tabla 24. Nuevos Productos a partir de retal ... 82
Tabla 25. Comparación tiempos de proceso ... 89
Tabla 26. Proyección indicador IPT ... 90
Tabla 27. Tasa de producción esperada ... 92
LISTADEFIGURAS
Figura 1. Entrega de producto terminado ... 3
Figura 2. Capacidad disponible y capacidad utilizada planta maderas año 2014 ... 4
Figura 3. Productos y muebles en madera ... 10
Figura 4. Red de procesos. ... 12
Figura 5 . Etapas de la producción industrial ... 14
Figura 6. Sistemas de programación ... 17
Figura 7. Sistemas dentro de la organización ... 18
Figura 8. Guía de diagnóstico modelo integral de la productividad... 21
Figura 9. Modelo integral de productividad ... 22
Figura 10. Enfoque sistémico en las organizaciones ... 23
Figura 11. Organigrama general Inversiones Guerfor s.a. ... 25
Figura 12. Áreas funcionales planta maderas ... 26
Figura 13. Diagrama de flujo de operaciones ... 27
Figura 14. Esquema actual del sistema de producción de la planta maderas ... 31
Figura 15. Tiempo de proceso vs. Rentabilidad de producto ... 33
Figura 16. Volumen de producción y entregas planta maderas año 2014 ... 34
Figura 17. Diagrama causa - efecto ... 47
Figura 18. Diagrama de Pareto ... 50
Figura 19. Tiempo proceso de granato ... 51
Figura 20. Mesones en granato, demandas vs entregas año 2014 ... 51
Figura 21. Lámina de formica rota ... 52
Figura 22. Diagrama de relaciones planta maderas ... 54
Figura 23. Convenciones diagrama relacional de actividades ... 55
Figura 24. Diagrama relacional de actividades ... 55
Figura 25. Distribución actual de la planta maderas de Inversiones Guerfor s.a. . 57
Figura 26. Diagrama Desde - Hasta ... 58
Figura 27. Diagrama Desde- Hasta después de implementado SLP ... 63
Figura 28. Nuevo modelo de distribución propuesto ... 64
Figura 29. Primera S, inspección por áreas de trabajo, identificación de elementos innecesarios ... 67
Figura 30. Tarjeta roja, de oportunidad y de identificación ... 73
Figura 31. Construcción de indicadores de gestión. ... 83
Figura 32.Criterios para la selección de indicadores. ... 85
Figura 33. Procedimiento para Orden de producción ... 94
Figura 34. Esquema del sistema de gestión de las operaciones propuesto ... 96
LISTADEANEXOS
Anexo 1. Demanda año 2014 productos de línea ... 100
Anexo 2. Informe Anual de Mantenimiento ... 101
Anexo 3. Entregas al cliente 2014 ... 102
Anexo 4. Diagrama de identificación del problema ... 103
Anexo 5. Unidades totales fabricadas planta maderas año 2014 ... 104
Anexo 6. Ficha técnica indicadores ... 105
Anexo 7. Matriz de formulación de indicadores ... 106
Anexo 8: Resultados Esperados en Costos de Producción ... 107
Anexo 9. Nuevos productos ... 108
Anexo 10. Formato de auditoría y evaluación modelo 5 ’s ... 109
Anexo 11. Instructivo mostrador droguería de 1000 ... 111
Anexo 12. Orden de producción actual ... 113
Anexo 13. Formato orden de producción ... 114
1
INTRODUCCIÓN
Hoy en día, el éxito empresarial se encuentra determinado por la capacidad de las organizaciones para cumplir satisfactoriamente con las exigencias de un mercado en continuo crecimiento; por esta razón, es indispensable la adopción de metodologías de trabajo que guíen la ejecución de las actividades en el ámbito empresarial, para obtener ventajas que definan trascendentalmente el cumplimiento de las metas y el futuro organizacional.
Dentro de este contexto, la gestión de todos los factores que intervienen en un proceso productivo, se convierte en uno de los aspectos importantes a desarrollar cuando el objetivo organizacional está orientado a alcanzar el máximo grado de eficiencia posible, es decir, hacer más con menos.
Lo anterior se puede lograr mediante la optimización de los recursos necesarios para la obtención de un producto terminado, sin sacrificar su calidad y el grado de confiabilidad de los procesos, controlando los insumos trascendentes como el tiempo empleado para realizar una labor dada, la cantidad y las características de la materia prima a transformar, el grado de desempeño de una herramienta o máquina dada, este último condicionado por la capacidad de la máquina y el grado de capacitación y experticia del operario
De esta manera, el presente proyecto identifica problemáticas existentes en la ejecución del ciclo productivo de la planta para efectuar un análisis riguroso que permita establecer los principales causantes y finalmente diseñar planes de acción de acuerdo a las características de cada estación de trabajo.
Finalmente el adecuado desarrollo y cumplimiento de los objetivos planteados en el sistema propuesto tiene como factor fundamental el compromiso del personal encargado de la planta maderas y el seguimiento a la ejecución de las etapas metodológicas.
2
JUSTIFICACIÓN
En el ámbito industrial los procesos deben analizarse desde el punto de vista de un enfoque sistémico en el cuál todos se interrelacionan y trabajan en conjunto por un objetivo común, al ocurrir un problema específico en un eslabón de la cadena esto ocasiona que el resultado final no sea el proyectado y se empieza a incurrir en pérdidas de tipo económico para la organización representadas en desperdicios de materia prima, tiempos de entrega fuera de programación, reprocesos, pérdida de clientes y finalmente falta de rentabilidad.
La sección de maderas de la empresa inversiones Guerfor S.A se presenta como el escenario propicio para la estructuración de un sistema que se convierta en mecanismo de solución para las diversas problemáticas identificadas estableciendo subsistemas articulados que interactúan en la búsqueda del objetivo previamente trazado de obtener el mayor grado de productividad posible.
Es de vital importancia establecer las variables críticas de cada proceso identificadas en el diagnóstico inicial con el fin de garantizar que el sistema de gestión a diseñar y ejecutar genere un cambio trascendental en el modelo productivo actual y permita que el departamento comercial de la empresa recobre la confianza perdida en la sección de maderas y por consiguiente se evidencie un crecimiento significativo en el indicador de productividad actual de la planta.
3
1. GENERALIDADES
1.1 EL PROBLEMA
1.1.1 Descripción del problema
Tiempos prolongados de entrega, simultaneidad de cuellos de botella en el flujo productivo, inadecuada distribución en planta, uso de técnicas de trabajo generadoras de desperdicios de materia prima, deterioro de maquinaria imprescindible, reiterada demanda insatisfecha, son algunos de los diversos factores que están ocasionando problemas de productividad en la sección de maderas de Inversiones Guerfor S.A.
La ausencia de mecanismos de programación y control influye drásticamente en la continuidad del proceso de producción afectando directamente el cumplimiento de los tiempos de entrega que se acuerdan con el cliente, y ocasionando pago de pólizas, reprocesos, devoluciones y pérdida definitiva de los mismos, en la figura 1 es posible observar la comparación de cantidades en entregas al cliente para el primer semestre del 2013 y 2014.
Figura 1. Entrega de producto terminado
Fuente: Seguimiento salidas. Informes Gerencia Producción 2013 – 2014.
Del mismo modo, la distribución física actual de maquinaria, equipos e instalaciones, puestos de trabajo, producto en proceso, resulta no ser acertada teniendo en cuenta la frecuente congestión de rutas de desplazamiento, la acumulación y deterioro excesivo de productos y materiales, que no permite
0 1000 2000 3000
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
ENTREGAS SEMESTRE I 2013 - 2014
ENTREGAS 2013 ENTREGAS 2014
4
disponer al máximo los espacios que requiere el volumen de producción de la planta.
Por otra parte, la materia prima básica utilizada en el proceso como tableros de madera, recubrimientos melaminicos, recubrimientos en PVC, pegante, son procesadas mediante diferentes técnicas de trabajo, algunas de estas operaciones generan desperdicios que son excluidos del proceso o almacenados sin un propósito concreto, ignorando la posibilidad de implementar estrategias de reutilización que permitan reducir la relación desperdicio-costo y aprovechar de manera óptima el valor económico de adquisición de los materiales.
Todas estos factores han desencadenado una problemática global “Baja productividad”, la cual ha originado que el área comercial se vea obligada a restringir el portafolio de productos en madera que se ofrece al mercado, disminuyendo gradualmente la demanda hasta el punto de provocar paros de producción por inactividad de operaciones, representando pérdidas económicas importantes que podrían recuperarse si se gestionará el proceso productivo de una mejor manera. En la figura número dos se puede observar la capacidad en horas por estación de trabajo y las que son utilizadas realmente.
Figura 2. Capacidad disponible y capacidad utilizada planta maderas año 2014
Fuente: Autores
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Horas disponibles en el año 2014 en miles
CAPACIDAD DISPONIBLE VS UTILIZADA
Capacidad disponible Capacidad utilizada
5 1.1.2. Formulación del problema
¿Cómo gestionar el proceso de producción en la planta maderas de Inversiones Guerfor S.A, para aumentar la eficiencia productiva?
1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo General
Diseñar un sistema de gestión de operaciones para la planta de maderas de Inversiones Guerfor S.A, orientado a incrementar los niveles de productividad.
1.2.2 Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico que permita establecer las condiciones actuales de la planta de maderas
● Identificar y priorizar las variables críticas que intervienen en la problemática existente.
● Diseñar un sistema integrado por mecanismos de mejora interrelacionados que permitan maximizar la utilización de la capacidad productiva en la planta maderas.
● Formular indicadores de gestión que permitan proyectar escenarios productivos convenientes para la empresa a mediano y largo plazo
1.3 ALCANCE
El sistema a proponer está orientado a intervenir directamente sobre el área de corte, enchape de fórmica, enchape de canto, ensamble, limpieza y acabados de la sección maderas de Inversiones Guerfor S.A, mediante el establecimiento de planes de mejora relacionados de manera que interactúen entre sí para contribuir al aumento general de la productividad, permitiendo además disminuir el desperdicio de materia prima, los tiempos de entrega y el número de reprocesos.
Se estima para el desarrollo de la propuesta un periodo de tiempo de 10 (diez) meses durante los cuales se llevará a cabo cada una de las etapas metodológicas que pretenden dar solución a los objetivos planteados.
6
Finalizada la propuesta se proyectará un escenario en el que se presenten los resultados esperados y las oportunidades potenciales de mejora tras la implementación del sistema planteado.
1.4 METODOLOGÍA
Para el diseño del sistema de gestión de las operaciones productivas en la planta maderas de Inversiones Guerfor S.A, se realiza 10 etapas secuencialmente estructuradas e interdependientes que permiten identificar, analizar y proponer acciones de mejora a cada una de las variables que inciden negativamente en el proceso de producción. Desde el momento en que el jefe de sección recibe la orden de producción hasta que se entrega el producto terminado al cliente interno.
A continuación se describe la secuencia metodológica para alcanzar eficazmente el objetivo general propuesto.
● Explorando el entorno
La etapa preliminar del proyecto consiste en desarrollar actividades de exploración en planta, con el fin de efectuar un diagnóstico global de la situación que enfrenta el área, mediante la identificación y comprensión de cada proceso que interviene en el ciclo productivo, indagar y familiarizase con las instalaciones físicas, maquinaria y equipos, materia prima e insumos y estaciones de trabajo.
● Determinando aspectos clave
Esta fase está orientada a efectuar un mapeo minucioso del flujo de trabajo desarrollado por el departamento de producción y por el área de carpintería para determinar los procesos más relevantes, estableciendo los principales puntos críticos que desfavorecen la adecuada ejecución de las operaciones en la sección de maderas a nivel operativo y de planeación.
● Recopilando información
Después de evidenciar aspectos clave de estudio, se realiza una investigación de campo para adquirir información significativa que facilite la identificación y caracterización de falencias, mediante inventarios de producto terminado - en proceso, materia prima desperdiciada, descripción y despiece de productos, fotografías, levantamiento de planos de la distribución en planta, entrevistas con personal operativo y resultados de mediciones del desempeño de la planta.
7 Formulando el problema
De acuerdo al contexto general de la planta productiva, se describe de manera concreta y explicita el problema principal que el presente proyecto pretende resolver mediante la propuesta, analizando y evaluando el impacto de los factores que están incidiendo en el adecuado desarrollo del ciclo productivo.
● Investigando fuentes bibliográficas
Una vez es puntualizada la problemática central, prosigue la consulta de información disponible en diversas fuentes de información secundaria, que tengan relación sobre los temas a tratar en el desarrollo del proyecto, tales como industria de la madera en Colombia, gestión de producción, optimización de procesos productivos, mejora continua, aseguramiento de calidad, desperdicio de materia prima, entre otros.
La información obtenida es seleccionada y clasificada, teniendo en cuenta criterios encaminados a organizar la información de forma tal que faciliten su estudio y análisis detallado.
● Analizando la información
Esta fase enfatiza en estudiar e interpretar la información primaria y secundaria adquirida, para determinar los factores que desencadenan la ineficiencia del proceso productivo en la planta maderas.
El análisis es realizado mediante la tabulación, graficas e interpretación de los datos registrados en la recopilación de información, adicionalmente se elabora una lluvia de ideas que conlleve a establecer a través de un diagrama causa-efecto variables pocos vitales y muchas triviales, evidenciando las causas principales del problema, población afectada y repercusiones empresariales.
● Planteando alternativas de mejora: En dirección hacia el sistema
El sistema a proponer está compuesto por un conjunto de planes de mejora interrelacionados que intervienen en los procesos críticos del ciclo productivo para la óptima planeación de la producción, algunos de los cuales se mencionan a continuación:
✓ Proponer una redistribución de la planta de producción que busque desarrollar los procesos de manera secuencial y organizada, a través de planos y diagramas de recorrido.
8
✓ Sugerir metodologías apropiadas que permitan generar un ambiente óptimo de trabajo y disminuya el desperdicio y deterioro de materia prima e insumos, reprocesos por no conformidades, desplazamientos innecesarios y accidentes de trabajo.
✓ Establecer despieces de fabricación de los productos de línea por medio de fichas técnicas que faciliten la toma de decisiones y el inicio del proceso productivo.
✓ Diseñar nuevos productos a partir de la reutilización de retal sobrante de proyectos de producción previos, desarrollando planos de fabricación y calculando su costo de elaboración y precio de venta.
✓ Controlar el avance de la producción por pedido, empleando aplicaciones ofimáticas para brindar trazabilidad del proceso productivo y el acceso a la información de manera pertinente.
● Diseñando un sistema para la optimización del proceso productivo
Estructurar el sistema de manera que se interrelacionen las actividades anteriormente listadas y analizadas desde el punto de vista de subsistemas que trabajan independientemente pero cuyo grado de productividad constituye un valor fundamental para el objetivo general de la propuesta que es alcanzar el grado máximo de eficiencia en todo el ciclo productivo.
● Visualizando el escenario futuro
Se presenta y argumenta los resultados esperados tras la implementación de la propuesta en la planta de maderas de la empresa Inversiones Guerfor S.A.
El propósito de esta fase radica en proyectar un escenario posible en el que la sección de maderas desarrollaría sus actividades, si se ejecuta el sistema de mejoras planteado.
● Sosteniendo el desempeño
En la fase final se diseñan herramientas para controlar el desempeño productivo de la planta, tales como indicadores de gestión, plan de auditorías estrategias de sensibilización, capacitación y formación del personal operativo.
9
2. MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO HISTÓRICO
2.1.1 Sector económico: Clasificado según código CIIU 3110 en el “Diseño, fabricación y comercialización de mobiliario metálico y en madera”
Actualmente, Colombia cuenta con un representante que encabeza del sector forestal, maderero y mobiliario del país, conocido como FEDEMADERAS (Federación Nacional de Industriales de la Madera), encargado de adelantar programas que fomentan la ejecución de acciones prácticas en toda la cadena productiva de la madera1 para lograr contribuir al fortalecimiento de la competitividad y productividad empresarial de la industria.
Esta asociación se encuentra organizada en consejos sectoriales”2, dentro del cual se encuentra transformación y producto en madera, que de acuerdo a informes estadísticos del DANE esta actividad genera cerca de “90.000 empleos directos y 280.000 indirectos”3, convirtiéndose en un sector muy dinámico y participativo en el crecimiento económico del país. En la figura 3 se puede observar el porcentaje de participación de cada uno de los subsectores de la industria de la madera, siendo el de muebles el que genera los mayores ingresos
En temas de exportación Colombia ha dado a conocer muebles de sala, bibliotecas, estudios, comedores, también tuvieron buena acogida los muebles para dormitorios y muebles para oficina.
Fedemaderas en su portal de noticias indica que en el 2013, los principales mercados de exportación para los muebles de madera fueron “Panamá con compras de 12,4 millones de dólares, Estados Unidos: 6,5 millones de dólares, Perú:4,4 millones, México 3,2 y Chile :3,1 millones de dólares”4; de manera similar lo afirma Proexport al señalar que “el 58,7% de las exportaciones de estos productos producidos en Guatemala fueron exportados hacia países de
1 FEDEMADERAS. Quienes Somos. [En Línea] <http://fedemaderas.org.co>. Fecha de Consulta: Agosto 02 de 2014.
2 FEDEMADERAS. Quienes Somos. [En Línea] <http://fedemaderas.org.co>. Fecha de Consulta: Agosto 02 de 2014.
3 DANE. Indicadores Laborales de Industria. [En Línea]. <https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por- tema/industria>. Fecha de Consulta: Agosto 02 de 2014.
4FEDEMADERAS. Portal Noticias “NotiFEDEMADERAS”. [En Línea].
<http://fedemaderas.org.co/a/noticias/febrero de 2014>. Fecha de Consulta: Agosto 02 de 2014.
10
Centroamérica”5, debido a que es en estos países donde existen enormes nichos de mercado para la comercialización de muebles para el hogar y oficinas.
Figura 3. Productos y muebles en madera
Fuente: Encuesta manufacturera anual DANE 2013
A pesar de esto, los últimos meses los niveles de la demanda en el interior del país han disminuido paulatinamente ocasionada por las medidas restrictivas que imponen las corporaciones ambientales y que afecta la ejecución de las actividades propias de la industria, lo cual se evidencia en el comportamiento negativo que presentó la transformación de la madera y fabricación de productos (-25,9%)6 en las cifras preliminares del PIB emitidas por el DANE tras comparar el primer trimestre de 2014 con el mismo periodo del año anterior.
Según el DANE en sus indicadores de competitividad de muebles en madera, señala que “Colombia es uno de los países que más importa bienes de madera, como lo evidencia las compras de productos madereros en el 2013 las cuales llegaron a 765,8 millones de dólares”7
Finalmente es necesario resaltar que la industria de mobiliario en madera al igual que cualquier tipo de industria está condicionada a los cambios en las necesidades de los clientes lo que exige que continuamente se desarrollen nuevos tipos de materiales y diseños que permitan innovar.
5 PROEXPORT COLOMBIA. Centroamérica, Importante Comprador de Muebles Y Madera. [En Línea]. <
http://www.proexport.com.co/actualidad-internacional/manufacturas>. Fecha de Consulta: Agosto 02 de 2014.
6 DANE. Cuentas Trimestrales – Colombia, Producto Interno Bruto (PIB), Primer Trimestre de 2014 Junio 19 de 2014. [En Línea]. < https://www.dane.gov.co/index.php/pib-cuentas-nacionales>. Fecha de Consulta:
Agosto 02 de 2014.
7 DANE. Estadísticas por Tema Industrial, Indicadores de Competitividad de Muebles de Madera III Trimestre. [En Línea]. https://www.dane.gov.co. Fecha de Consulta: Agosto 02 de 2014.
11 2.1.2 Inversiones Guerfor S.A
Empresa industrial con más de 37 años de experiencia en la “ Diseño, fabricación y comercialización de muebles metálicos, con componentes en aluminio y madera, mobiliario escolar, urbano, estantería, oficina, supermercado y silletería para estadios, la empresa fabrica todo tipo de muebles sobre pedidos, adicional a una gran variedad de muebles incluidos en el portafolio de productos de línea que ofrece la organización, debido a su gran aceptación en el mercado y a la magnificación de los requerimientos”8.
Misión corporativa
Inversiones Guerfor s.a. con su marca IMG “fabrica y comercializa productos de calidad, brindando soluciones funcionales de mobiliario comercial e industrial al sector público y privado aportando al beneficio integral de sus clientes y colaboradores bajo los principios de la eficiencia, calidad y mejora continua”9.
Visión corporativa
“Ser reconocida como una empresa líder en fabricación, diseño y distribución de mobiliario comercial e industrial buscando el liderazgo tecnológico fortalecer la marca IMG a nivel nacional e internacional, caracterizándose por fabricar productos de excelente calidad”10.
Política de calidad11
Inversiones Guerfor S.A, cuya actividad se centra en el diseño, fabricación, instalación y montaje de mobiliario industrial y comercial, tiene como principal objetivo ofrecer un servicio de máxima calidad caracterizado por la mejora continua y la plena satisfacción de los clientes, así como asegurar una gestión eficiente.
Por ellos, Inversiones Guerfor S.A. tiene implementado un sistema de gestión de calidad, documentado y verificado regularmente para su adecuación y eficacia, conforme a la norma ISO 9001:2008, que se sustenta en la presente política de calidad, que es adecuada a la organización y al propósito de la misma.
8 Quienes Somos. Sistema de Gestión de Calidad Inversiones Guerfor S.A. 2012
9 Misión. Sistema de Gestión de Calidad Inversiones Guerfor S.A. 2012
10 Visión. Sistema de Gestión de Calidad Inversiones Guerfor S.A. 2012
11 Política de Calidad. Manual de Calidad. Sistema de Gestión de Calidad Inversiones Guerfor S.A. 2013
12
El objetivo del sistema de gestión de calidad implementado es garantizar que la organización comprende las necesidades expresas o implícitas de sus clientes, realizando los trabajos propios de su actividad con un nivel de calidad que satisfaga sus requisitos.
En la siguiente figura es posible observar el mapa de procesos empresarial.
Figura 4. Red de procesos.
Fuente: Sistema de Gestión de Calidad Inversiones Guerfor S.A. 2014
13 2.2 MARCO TEÓRICO
2.2.1 La producción: un agente presente en todas las organizaciones.
Hoy en día, el persistente crecimiento de la competitividad empresarial en el ámbito mundial a causa de los acelerados y titánicos cambios que presenta la industria en temas de tecnología, maquinaria, infraestructura, metodologías de trabajo, legislación, marketing , entre otros, han direccionado a las organizaciones en un camino enfocado a adoptar y fortalecer mecanismos estratégicos para gestionar integralmente los procesos que dan origen a los productos y/o servicios que se ofrecen al mercado, convirtiéndose de esta manera en un tema trascendental al momento de tomar decisiones que puedan favorecer o afectar la estabilidad, rentabilidad y permanencia de la organización en el escenario en el que se desenvuelve.
Uno de todos aquellos procesos significativos e ineludibles para una compañía manufacturera es la producción “que consiste en la utilización de los factores productivos y de los inputs intermedios para obtener bienes y servicios”12, que respondan efectivamente a las crecientes necesidades y expectativas de los clientes, es por ello que el diseño de métodos prácticos de producción flexibles y pertinentes que optimicen los recursos empleados y maximicen los niveles de productividad, son los aspectos clave que considera el departamento de producción en la ejecución de sus funciones.
De esta manera, dependiendo de los objetivos corporativos trazados por cada organización, el área productiva puede desempeñar diversos roles que van desde un participante interno neutro en la estructura funcional, hasta ser constituido como la fuente principal para la generación de ventajas estratégicas y competitivas que conlleven a la excelencia empresarial.
Sin embargo, no siempre las empresas han tenido esta percepción de competitividad y productividad, dado que fue hasta el nacimiento de la organización como ciencia y sistema, y la aplicación del método científico, que la producción industrial inicia una evolución13 paulatina evidenciada en tres etapas
12 MCGRAW-HILL. La producción y la empresa. [En Línea]. < http://www.mcgraw- hill.es/bcv/guide/capitulo/8448149971.pdf>. Fecha de Consulta: Agosto 03 de 2014.
13 CUATRECASAS ARBÓS, Lluís. Gestión de la Producción: Modelos .Lean Management.
Colección Monografías. Madrid: Ediciones Díaz de Santos. 2012, 80 p.
14
generales que sintetizan los aspectos a los que las empresas han dado mayor importancia tras el pasar de los años. (Ver figura 5)
Figura 5 . Etapas de la producción industrial
Fuente: SACRISTÁN, Francisco Rey. En busca de la eficacia del sistema de producción. Primera Edición. Madrid: Editorial Fundación Confemetal. 2003. p.19 De acuerdo con la primera etapa, es posible indicar que en los inicios de la producción a gran escala dado el poco avance tecnológico con que se contaba y la mayoría de operaciones realizadas manualmente independientemente del costo o esfuerzo necesario para realizarlo, la calidad se encontraba en un segundo plano y los esfuerzos por producir cantidades traían consigo una explotación considerable de la mano de obra en detrimento de sus facultades y de la gestión del proceso operativo.
Después de la revolución industrial el concepto de producción es complementado con fundamentos de calidad en proceso, enfatizando en la fabricación de grandes cantidades, que incorporen características de calidad para satisfacer una gran demanda de bienes y obtener beneficios, con lo que se comienza a desarrollar técnicas para el control de la calidad y la creación de una cultura de hacer las
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cosas bien, transmitida a las demás dependencias y áreas funcionales para contribuir en el alcance de los objetivos corporativos.
No obstante, muchas veces resulta bastante difícil poder ejecutar un modelo de gestión de la producción en una manera eficiente, por esta razón la producción es orientada desde un punto de vista sistemático, compuesto por diferentes temáticas que deben trabajase interdependientemente, pero que constituyen un todo, se observa y actúa sobre las diferentes irregularidades encontradas sobre cada componente del sistema y se desarrollan acciones de mejora que al implementarlas garantizan que los procesos unitarios continúen trabajando en la búsqueda del objetivo común que es la productividad total de la empresa.
Como se puede evidenciar en la última etapa, la cual presenta el estado de mejoramiento continuo que buscan las organizaciones cada vez con mayor ambición de aumentar su productividad, reducir costos, prevenir errores, satisfacer al cliente y contar con la capacidad de competir con empresas de escala mundial.
Para lograr esto desde la cuna misma de las organizaciones se han generado todo tipo de metodologías que pretenden optimizar al grado máximo sus recursos sin sacrificar o poner en riesgo en ningún momento las características de calidad del producto final.
De acuerdo con lo expuesto previamente, la productividad es uno de los aliados fundamentales para enfrentar a la competencia, y puede alcanzase teniendo en cuenta algunos factores como lo argumenta el autor Francisco Rey Sacristán en su libro Mantenimiento total de la producción (TPM), dentro del cual expone que la evolución de la productividad está ligada al desarrollo de la imagen e identidad de la empresa, compartir la información, sistemas de dirección, la apertura del entorno y la gestión de los recursos humanos14 Este último se fundamenta en el significado base de la productividad orientado a obtener el mayor beneficio posible de los recursos con los que cuenta la organización, en este caso el recurso humano.
2.2.2 Mejoramiento de los Procesos.
“La gestión eficiente de los procesos no sólo implica entregar los productos o servicios en tiempo y forma y con los requisitos de calidad acordados, también es necesario que el resultado de esos procesos se haya obtenido con el mínimo de
14 SACRISTÁN, Francisco Rey. Mantenimiento Total de la Producción TPM, Procesos de implantación y desarrollo. Primera Edición. Madrid: Editorial Fundación Confemetal. 2003. 28 p.
16
recursos necesarios”15. El cliente cada vez está menos dispuesto a pagar por aquello que no aporta valor a lo que está recibiendo y los gestores de los procesos tienen también la responsabilidad de dimensionar adecuadamente los recursos asignados a esos procesos, referidos como se mencionó anteriormente a la mano de obra, materia prima, maquinaria y equipos y todo tipo de herramientas o mecanismos que intervienen en el desarrollo del ciclo productivo.
Según el autor Stephen N. Chapman16 el análisis y mejoramiento de los procesos son la respuesta sistemática a las modificaciones de los procesos productivos, garantizando la misión de la compañía; Alguno de los métodos que menciona el autor para el mejorar los procesos son:
➢ Mapeo de Procesos
➢ Mejoramiento de Procesos
➢ Reingeniería de Procesos
➢ Mapeo de la Cadena de Valor
Lo anterior conduce a diferentes modelos de diseño de los procesos, que se destacan por la tendencia convencional a utilizar soluciones basadas en la interdependencia de las operaciones, en una clara búsqueda de la productividad de cada una como un objetivo prioritario, lo que se denominan subsistemas, es decir, partes que constituyen un sistema macro y cuyo adecuado funcionamiento es de vital importancia para el curso y viabilidad de los sistemas de mayor complejidad.
2.2.3 Programación de Producción.
Es un procedimiento sistemático mediante el cual se efectúa la asignación de tareas, recursos y cuotas de producción para cada uno de los periodos del horizonte de planeación, que permita cumplir con las metas fijadas en los plazos previstos.
15 PAU, FIGUERA VINEU. Optimización de productos y procesos industriales, Ediciones Gestión 2000-2007. Barcelona (España): Editorial Ediciones Gestión 2007. 37 p.
16 CHAPMAN, Stephen N. Planificación y Control de la Producción. Primera Edición. México:
Editorial Pearson Educación de México. 2006. 12 p.
17
● Sistema de Programación: Un sistema de programación está estructurado por subsistemas que permiten alcanzar los planes de producción, es importante en que en cada uno de ellos se desarrollen programas orientados a alcanzar los resultados productivos esperados, alguno de estos programas se pueden observan en la siguiente figura.
Figura 6. Sistemas de programación
Fuente: TORRES ACOSTA, Jairo Humberto. Elementos de Producción:
Planeación, Programación y Control. Santa Fe de Bogotá, Colombia: Edición:
Sistemas de investigaciones. 1994, p 12.
2.2.4 Planeación de la Producción
La planeación de los procesos productivos supone la “disposición de una serie de políticas, estrategias y cursos de acción con el fin de cumplir con unos objetivos y proyecciones, utilizando racionalmente los recursos disponibles”17, buscando transformar previsiones de demanda o consumo en planes de producción que indiquen que producir, como producir y cuantas de estos productos fabricar durante determinados intervalos de tiempo.
17 TORRES ACOSTA, Jairo Humberto. Elementos de Producción: Planeación, Programación y Control. Santa Fe de Bogotá, Colombia: Edición: Sistemas de investigaciones. 1994, 15 p
18 2.2.5 El Sistema PCP
El sistema de planificación y control de la producción evidenciado en la figura 7 está constituido por dos subsistemas orientados a la eficaz ejecución del subsistema suboperativo
Figura 7. Sistemas dentro de la organización
Fuente: RIESCO, González Montserrat. Gestión de la producción: Cómo planificar y controlar la producción industrial. p14.
En la figura 7, es posible observar el esquema de los subsistemas que operan dentro de una organización y la interrelación de cada uno de ellos en el cumplimiento del objeto social.
De acuerdo Montserrat González, en su libro “Gestión de la producción: Cómo planificar y controlar la producción industrial”18 , la organización desarrolla sus
18 RIESCO, González Montserrat. Gestión de la producción: Cómo planificar y controlar la producción industrial. MROP –ERP - EOQ. Primera Edición. España: Editorial ideas propias.2006 14 p.
19
actividades basadas en dos amplias estructuras como lo son la planificación. El control y la operatividad.
● Subsistemas de Planificación
La planeación de la producción y programación de las operaciones, se centran en el volumen y tiempo de producción, la utilización de la capacidad de las operaciones y el establecimiento de un equilibrio entre los productos y la capacidad para asegurar la eficiencia competitiva de la organización.19
✓ Planificación de la Capacidad
✓ Previsión de Ventas
✓ Plan de Producción
✓ Gestión de Materiales
✓ Ordenación de la Producción
✓ Programación de la Producción
● Subsistemas de Control
✓ Control de Producción
✓ Control de stocks
● Subsistema Operativo
Está constituido por el conjunto de operaciones de ejecución de la producción, el seguimiento y evaluación de estas actividades permite desarrollar eficientemente el control de la producción.
2.2.6 Enfoques en el Estudio de la Dirección de Operaciones.
La dirección de operaciones como disciplina ha desarrollado a lo largo de los años diversas orientaciones de estudio, entre las cuales es posible mencionar20:
● Enfoque Sistémico21
● Enfoque Estratégico22
● Enfoque de Ciclo de Vida23
19 EVERETT, E. Adam. EBERT Ronald J. Administración de la producción y las operaciones:
conceptos, modelos y FUNCIONAMIENTO. Cuarta Edición.410 -414 p.
20 MIRANDA, Fco Javier. RUBIO, Sergio. CHAMORRO, Antonio. BAÑEGIL, Tomás. Manual de Dirección de Operaciones, España: Madrid. Editorial Paraninfo S.A, 2005. 33 p
21 MIRANDA, Francisco Javier. RUBIO, Sergio. CHAMORRO, Antonio. BAÑEGIL, Tomás. Manual de Dirección de Operaciones, España: Madrid. Editorial Paraninfo S.A, 2005. 34 p
22 MIRANDA, Francisco Javier. RUBIO, Sergio. CHAMORRO, Antonio. BAÑEGIL, Tomás. Manual de Dirección de Operaciones, España: Madrid. Editorial Paraninfo S.A, 2005. 37 p
20 2.2.7 Distribución en Planta
Factores clave como el tiempo utilizado para realizar una actividad, la maquinaría y la materia prima como recursos propios de la organización y que deben optimizarse, se encuentran condicionados a la organización de la planta productiva en cuanto a la ubicación de los puestos de trabajo, maquinaría, equipos y herramientas manuales, adicional a lugares establecidos para el almacenamiento de materia prima, productos terminados y en proceso. En una planta con distribución funcional los quipos son genéricos, es decir ningún puesto de trabajo está dedicado a un trabajo en concreto, no hay un producto dado con la exigencia de mantener ocupado un puesto, como los productos siguen rutas variables no existe una linealidad en el proceso, esto significa un excesivo desplazamiento de las piezas o del producto semiprocesado, adicionalmente cada unidad de producto deberá estar en cada puesto de trabajo el tiempo necesario para llevar a cabo su operación.
De acuerdo a las características de los procesos a realizar en el marco de un ciclo productivo determinado se adecuan los puestos de trabajo y las maquinarias con el fin de generar el menor desplazamiento posible del producto en proceso, lo anterior además de optimizar el recurso tiempo facilita la ejecución de acciones de control sobre el producto en proceso y terminado, disminuye la generación de reprocesos por posibles daños en el traslado y permite el establecimiento de áreas de almacenamiento y etiquetado.
2.2.8 Modelos para proyectar la productividad
● Modelo de la función de producción
Este modelo se fundamenta en el concepto de sistema en el cuál se encuentras unas entradas o insumos, unas salidas o productos, unos estados o situaciones posibles identificados a través de una función de interrelación y un estado inicial que se convierte en punto de partida para el desarrollo del sistema cuyas máximas salidas potenciales son los aspectos tecnológicos, humanos y organizacionales.
● Modelo integral
Este modelo se fundamenta en el enfoque sistémico de la organización vista como un organismo complejo compuesto por una serie de subsistemas en donde pueden aplicarse todo tipo de alternativas de mejora cuyos resultados de mejora
23 MIRANDA, Francisco Javier. RUBIO, Sergio. CHAMORRO, Antonio. BAÑEGIL, Tomás. Manual de Dirección de Operaciones, España: Madrid. Editorial Paraninfo S.A, 2005. 38 p
21
se verá reflejados directamente en la productividad general de la organización, para la implementación de este modelo se siguen las siguientes etapas:
Aplicación guía de diagnóstico: Evaluación de áreas y procesos que inciden en la productividad, para esto se debe calificar el factor y cada uno de los sub factores involucrados que actúan sobre todos los escenarios posibles del proceso (ver figura 8)
Figura 8. Guía de diagnóstico modelo integral de la productividad
Fuente: MEDINA, Fernández Jorge Eduardo. Modelo integral de productividad.
Universidad Sergio Arboleda, Bogotá 2007 p. 107
Evaluación de la estrategia: Los recursos y objetivos deben alinearse con la estrategia entendida como el conjunto de actividades en las cuáles se destacará la empresa para establecer un diferencia sustentable, debe identificarse la estrategia empresarial actual, realizar una descripción de los procesos, recursos y costos asociados a la estrategia y finalmente evidenciar el impacto generado con la implementación del nuevo modelo.
2.2.9 Implementación del sistema de gestión
El sistema de gestión está orientado al logro de los objetivos empresariales y debe alinear todo los procesos y recursos para orientar todo el accionar empresarial hacia estos objetivos en la siguiente figura se esquematiza el sistema de gestión de acuerdo al modelo integral de productividad. (Ver figura 9)
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Figura 9. Modelo integral de productividad
Fuente: MEDINA, Fernández Jorge Eduardo. Modelo integral de productividad.
Universidad Sergio Arboleda, Bogotá 2007 pg. 109
2.2.10 Administración desde un enfoque de sistemas
Actualmente las organizaciones son consideradas como sistemas abiertos expuestos a las condiciones dinámicas del medio que los rodea proyectando la eficiencia no como objetivo interno de los organismos sino a las organizaciones como agrupaciones funcionales en sus diversos tipos, procesos y relaciones con la sociedad en su conjunto, como entidades planeadas y estructuradas para alcanzar objetivos específicos. La función principal del enfoque de sistemas es la
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elevación óptima de la eficacia de la operación de todo tipo de organización, lo que no siempre significa la optimización de la actividad de todos sus elementos24.
La esencia del enfoque de sistemas se refiere a los siguientes aspectos (ver figura 10):
a. Formulación de objetivos y aclaración de la jerarquización de éstos antes de comenzar cualquier actividad y en particular con la toma de decisiones.
b. Obtención del efecto máximo, lograr objetivos planteados con un mínimo de gastos, mediante un análisis comparativo de las alternativas y su adecuada elección para lograr las metas.
c. Apreciación cuantitativa de objetos, métodos y medios de lograrlos basada en la apreciación amplia y polifacética de todos los resultados posibles y previstos y no en criterios particulares
Figura 10. Enfoque sistémico en las organizaciones
FUENTE: RODRIGUEZ, Valencia Joaquín. Introducción a la administración con enfoque de sistemas. Editorial Thomson, México. 2003. P. 278
24 RODRIGUEZ, Valencia Joaquín. Introducción a la administración con enfoque de sistemas. Editorial Thomson, México. 2003
24
3. DIAGNÓSTICO
3.1 EXPLORACIÓN PRELIMINAR
Como su nombre lo indica, en esta fase se pretende realizar una indagación global de los elementos que intervienen en el desarrollo actual del ciclo productivo de la planta maderas y de este modo adquirir una noción general sobre la materia prima, materiales, instalaciones, maquinaria y recurso humano requerido en cada proceso de producción, además del procedimiento administrativo para la fabricación del pedido solicitado por el cliente.
Para que de esta manera se pueda determinar aspectos relevantes que deban ser evaluados en el presente proyecto.
3.1.1 Estructura Organizacional de la Planta
En la figura 11 es posible observar las distintas áreas funcionales de orden jerárquico y por ende los conductos regulares que son efectuados en la planta maderas de Inversiones Guerfor S.A.
Inversiones Guerfor S.A, se encuentra dirigida por la junta directiva, que se encuentra conformada por el gerente general, el representante del sistema de gestión de calidad, el contador, el revisor fiscal y el comité de vigilancia.
Posteriormente, se encuentran las dependencias funcionales más significantes para el desarrollo de las actividades, entre ellas: Gerencia comercial, Área financiera, área administrativa, Departamento de producción, compras y comercio exterior, que con los subdepartamentos y cargos asistenciales contribuyen en el cumplimiento de los objetivos estratégicos a los que desea llegar la empresa en general.
25
Figura 11. Organigrama general Inversiones Guerfor s.a.
Fuente: Tomado de Sistema de Gestión de Calidad Inversiones Guerfor S.A
26
En la figura 12 se muestran las áreas funcionales de la sección de maderas a detalle ya que es sobre estas áreas que se desarrollara el sistema de gestión
Figura 12. Áreas funcionales planta maderas
Fuente: Autores 3.1.2 Proceso Productivo
Para la obtención de muebles o superficies en la planta maderas de Inversiones Guerfor S.A se debe llevar a cabo diferentes procesos de trasformación, entre los cuales se encuentra:
a) Corte
b) Enchape Fórmica c) Mecanizado
d) Enchape de Canto e) Pintura
f) Acondicionamiento - Ensamble g) Limpieza – Empaque
El siguiente diagrama expone detalladamente el flujo del proceso de producción de mobiliario en la planta de maderas.
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Figura 13. Diagrama de flujo de operaciones
Fuente: Autores a) Área de Corte
Maquinaria: Escuadradora S350 Digital (Electroneumático) Personal dispuesto: Operario y ayudante
Descripción general: En esta área se realizan cortes rectos y angulares de acuerdo a la dimensión requerida, tomando como materia prima principal las láminas y planchones de madera de diferentes espesores, dimensiones y material.
Materia prima e insumos utilizados: En la tabla 1 se indica de manera genérica la materia prima de uso frecuente en la planta.
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Tabla 1. Materia prima utilizada área de corte
Materia Prima Espesor
(mm)
Formato Lámina (mm) Termolaminado 2 caras (madecor)
9 19 1220 * 2440 12 25 1530 * 2440 15 30
Termolaminado 1 cara ( Madecraft) 4 12 1220 * 2440 9 15 1530 * 2440 Aglomerado crudo (común y RH)
9 19 1220 * 2440 12 25 1530 * 2440 15 30
Triplex
4 12 1220 * 2440 5 15 1530 * 2440
9 18
Madeflex 4 1220 * 2440
1530 * 2440
Granato 6 3600 * 770
Madera natural (zaho, perillo, Moho,
Chingale, Pino, Flormorado) 35,65 3000 * (250 - 400) Fuente: Autores
b) Área de Enchape Fórmica
Maquinaria : Pistolas neumáticas de aplicación de pegante, sierra circular Personal disponible: 5 operarios
Descripción general: En esta área la lámina decorativa es adherida al aglomerado o triplex usando pegamento especial (incaspray) como se puede ver en la tabla 2, aplicado con las pistolas en un cuarto aislado, después de realizado este proceso se deja la superficie secando, el tiempo de secado dependerá de las dimensiones de la pieza.
Tabla 2. Materia prima insumos utilizados en enchape de fórmica Materia Prima Espesor
(mm)
Formato de Lámina (mm) Lámina termolaminada
decorativa o Formica
0.4 1.2 0,6 1.6 0,8 1.8
1220 * 2440 1530 * 2440 3600 * 2440 Pegante Incaspray rojo No aplica No aplica
Fuente: Autores
29 c) Área de Enchape Canto
Maquinaria: Enchapadora de canto curvo (Electroneumática) Personal dispuesto: Operario y ayudante
Descripción general: El borde de cada superficie que queda al descubierto tras el enchape de formica o las piezas de madecor cortadas es recubierto con una cinta elaborada en pvc la cual se adhiere por medio de un pegamento especial (ver tabla 3), el canto protege el material de la humedad y genera un terminado similar al de la superficie de cada pieza.
Tabla 3. Materia prima e insumos utilizados en el área de enchape de canto Materia Prima Espesor (mm) Formato Rollo (cm)
Canto o bocel flexible PVC
0.45 1 2
600, 1200 y 3200 metros 12 15 19 29 33 45 ancho Pegante Granulado
GP 200
No aplica No aplica
Fuente: Autores d) Áreas de Mecanizado
Maquinaria: Centro de mecanizado CNC cc-bs1325bh (Electroneumático) Personal dispuesto: Operario
Descripción general: Se realizan perforaciones pasantes y no pasantes, ranuras, ruteado y biseles por arranque de viruta, con terminaciones de mayor precisión de acuerdo a las especificaciones de cada mueble, la máquina es operada por control numérico y deben exportarse archivos desde AutoCAD u otro tipo de programas de diseño.
e) Pintura
Maquinaria: Pistolas de aire, Lijadora Rotorbital Personal dispuesto: 2 pintores y 2 auxiliares
Descripción general: Los muebles que son elaborados en madera natural deben ser pintados para que sean selladas sus porosidades, para lo cual se pulen asperezas y se aplica sellador, para posteriormente pinta o lacar según las especificaciones del cliente, originando una capa de aislamiento a la humedad que pueda deteriorar rápidamente el mueble además de brindar una terminación agradable al producto.
Insumos utilizados: Lija en disco y pliego grano 80, 180 y 320, thiner, sellador 40, sellador catalizado, laca y pintura de diversos colores, barniz.
30 f) Acondicionamiento y Ensamble
Maquinaria: Taladros eléctricos, herramientas.
Personal dispuesto: 5 Ensambladores
Descripción general: En esta etapa del proceso se reúnen todos los componentes del mueble y se procede con el ensamble respectivo para el cual se emplea taladro eléctrico y herramientas manuales como (martillo, destornillador, alicates, llaves fijas, expansivas y hexagonales, nivel, escuadra) y diversos tipos de herrajes, el uso está condicionado a la referencia de mueble que se encuentra en proceso de fabricación.
Insumos utilizados: Herrajes (manijas, soporte pala y camisa, bisagra parche, piano, mogi y omega, chapas, esquineras con inserto niveladores, uñas de gato, tornillo goloso y autoperforante, tuercas, arandelas)
g) Limpieza – Acabados y Empaque
Maquinaria: 2 lijadoras rotorbitales número 5 (eléctricas y neumáticas) Personal dispuesto: 2 Lijadoras y 2 auxiliares
Descripción general: Después de realizado el ensamble de los muebles o terminado el enchape de canto, según sea el caso, se procede a corregir las imperfecciones presentes en el producto tras la totalidad del proceso, se realizan los ajustes respectivos, acabados, retoques y finalmente se limpia y empaca para su respectiva entrega a despachos de mercancía.
Insumos utilizados: Lija en disco y pliego grano 80, 180 y 320, alcohol, thiner, varsol, cartón corrugado, papel stretch / plástico tubular / plástico burbuja.
h) Proceso Administrativo
La planta maderas lleva a cabo una producción bajo pedido, es decir que es planeada la fabricación de las cantidades exactas que son solicitadas.
De esta manera, cuando cada asesor comercial consolida una negociación con un cliente emite un pedido a fabricar el cual es entregado al departamento de producción de Inversiones Guerfor S.A, posteriormente es llevado a cabo el procedimiento observado en la figura 14, donde se describe la secuencia de actividades realizadas para la fabricación de los productos requeridos.
31
Figura 14. Esquema actual del sistema de producción de la planta maderas
Fuente: Autores
El asistente genera las órdenes de trabajo (referencia, Descripción y cantidad) verificada por la gerencia de producción, para ser entregada una copia al jefe de planta, el cual realiza secuencialmente el siguiente procedimiento:
a. Realizar despiece preliminar y asignación de áreas que intervienen en el proceso
b. Validar existencias de materia prima e insumos
c. Solicitar requerimientos de materia prima a compras de ser necesario.
d. Indicar al personal operativo las órdenes a fabricar por cada área involucrada en la elaboración del producto.
e. Verificar de cantidades de producto terminado a entregar.
Adicionalmente, es importante indicar que la planta maderas no maneja stock en bodega de producto terminado, la justificación de lo anterior radica en el reducido espacio existente en la bodega para almacenar mercancía y en la ausencia de políticas de almacenamiento.
Planos y especificaciones Ordenes de trabajo Pedidos de
producción
Planos de mecánizado Láminas de
fórmica, piezas de aglomerado
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
PLANTA MADERAS
CORTE
ACONDICIONAMIENTO Y ENSAMBLE
PINTURA ENCHAPE DE CANTO
ENCHAPE DE FÓRMICA
LIMPIEZA Y DETALLE Láminas,
planchones
MECÁNIZADO Canto
pvc, pegante
Muebles en madera natural, sellador y Piezas de muebles y herrajes
Muebles terminados
Entrega a cliente
32 3.1.3 Productos de Línea
La planta de maderas fabrica únicamente los productos que se encuentra ofrecidos en el catálogo de productos de la empresa como las referencias de línea (ver la tabla 4), con rotación en el mercado y que el cliente frecuente ya conoce.
Tabla 4. Productos fabricados en la planta de maderas
Producto
Tiempo de Proceso
(min)
Costo de Producción
Maderas
Rentabilidad para el Planta
Maderas 1 Biblioteca de 1800 316.04 $ 443,009 $ 155,053 2 Escalera Diván 24.51 $ 22,889 $ 8,011 3 Escritorio Administrativos 224.84 $ 257,123 $ 89,993 4 Escritorio Computo 201.53 $ 152,371 $ 53,330 5 Escritorio Faldón 165.31 $ 144,704 $ 50,646 6 Escritorio Minifix 1200 173.90 $ 230,148 $ 80,552 7 Escritorio Minifix 700 159.15 $ 176,296 $ 61,704 8 Estantería Biblioteca Infantil 99.34 $ 160,381 $ 56,134 9 Góndola Lateral 249.92 $ 306,030 $ 107,111 10 Mesón Laboratorio 446.07 $ 657,037 $ 229,963 11 Mostrador Droguería 1000 466.44 $ 396,741 $ 138,859 12 Mostrador Esquinero 269.51 $ 323,030 $ 113,060 13 Mueble Caja 1400 456.81 $ 602,593 $ 210,907 14 Mueble Droguería 46.06 $ 263,027 $ 92,059 15 Mueble Inferior 1500 318.37 $ 294,788 $ 103,176 16 Mueble Superior 1500 221.50 $ 288,186 $ 100,865 17 Puesto de Trabajo en L 116.44 $ 348,041 $ 121,815 18 Puesto de Trabajo en U 215.00 $ 517,852 $ 181,248 19 Puesto Informática 41.37 $ 97,801 $ 34,230 20 Tablero Móvil 185.80 $ 229,452 $ 80,308
Fuente: Gerencia producción de Inversiones Guerfor S.A En la tabla 4 puede observarse el tiempo total de proceso productivo para la elaboración de una unidad para cada referencia de producto corriente, además del costo en que se incurre para la obtención del producto terminado y la utilidad monetaria que representa la venta al cliente de los productos fabricados en la planta maderas, la anterior información fue suministrada por la gerencia de producción en apoyo del área de costos y presupuestos de la empresa
Esta información es posible evidenciarla de manera más clara en la figura 15, en donde se relaciona el tiempo de proceso y la rentabilidad de cada producto con el