Calidad en el Servicio
a los Clientes
D. Keith Denton
Calidad en el Servicio a los Clientes
Cómo compiten las grandes compañías americanas en la revolución del servicio
al cliente...
... y cómo podemos hacerlo todos
Título original: «QUALITY SERVICE».
How America's top companies are competing in the cus- tomer-service revolution... and how you can too.
Traducción autorizada del inglés por la editorial:
Gulf Publishing Company Houston, Texas
EE. UU.
© Gulf Publishing Company, 1989
© Ediciones Díaz de Santos, S. A., 1991 Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID (España) Reservados todos los derechos.
«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cual- quier otro medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright»
ISBN en lengua inglesa: 0-87201-551-3 ISBN en lengua española: 978-84-87189-88-3 Depósito legal: M. 20.286-1991
Diseño de cubierta: Stuart, S. A. (Madrid) Traducción: Asel, S. A. (Madrid)
Fotocomposición: Fer Fotocomposición, S. A. (Madrid) Impresión: Lavel, S. A. HUMANES (Madrid)
Encuademación: Gómez Pinto, S. A. MOSTOLES (Madrid)
Agradezco de forma especial a mi madre, a mi padre y a mi abuela la fe que han demostrado tener en mí.
Contenido
AGRADECIMIENTOS ... XIII PROLOGO... XV
1. EL SERVICIO ... 1
La importancia actual del servicio ... 2
Un servicio inferior ... 5
Un servicio superior ... 7
Definición de «cautividad ... 12
Puntos clave ... 15
Bibliografía ... 16
2. LA INVERSIÓN EN LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES ... 19
Supervisión... 21
Formación y motivación de los empleados... 23
El papel de las normas altas y de la verificación... 25
Grupos de apoyo de los directivos ... 30
La gente dedicada al servicio... 33
Puntos clave ... 34
Bibliografía ... 36
3. VAMOS A CONCENTRARNOS EN EL CLIENTE... 37
Las cifras nos cuentan los hechos... 39
Actitud impulsada por el mercado ... 40
Orientación al servicio ... 42
Investigación de clientes ... 44
Tecnología adecuada ... 46
Puntos clave ... 48
Bibliografía ... 49
4. FORMALIDAD ... 51
Satisfacción garantizada ... 52
Conocimientos personales... 54
Es la gente, no la tecnología ... 55
La utilización inteligente de la tecnología ... 57
IX
Gestión operativa ... 58
Comentarios de los clientes ... 59
Puntos clave... 60
Bibliografía... 61
5. CAPACIDAD DE RESPUESTA... 63
Conozcamos nuestro negocio ... 65
Cómo desarrollar una perspectiva del cliente ... 66
Normas e implantación ... 69
Especialización y sencillez... 72
Puntos clave... 74
Bibliografía... 76
6. EXCLUSIVIDAD ... 77
¿Qué quieren los clientes? ... 78
Convencionalismo... 79
Cómo valorar lo distintivo ... 83
Cómo definir la individualidad ... 84
Cómo hacer que una empresa sea única ... 86
Puntos clave... 87
Bibliografía... 88
7. EVALUACIÓN DEL SERVICIO... 89
Encuestas a los clientes ... 90
Encuestas de autoevaluación ... 93
Cómo establecer criterios de rendimiento ... 94
Cómo mejorar la productividad en las ventas ... 96
Control del proceso ... 98
Contabilidad ... ... 99
¿Merece la pena todo esto? ... 99
Componentes de la evaluación... 100
Puntos clave... 102
Bibliografía... 104
8. NORMAS ... 105
Definición del servicio ... 105
Criterios para establecer las normas ... 107
Comentarios sobre los sistemas ... 108
Consideraciones humanas ... 110
Cómo establecer las normas ... 112
Cómo medir y supervisar el rendimiento ... 115
Acción correctora y mejoras del trabajo ... 117
Puntos clave... 119
Bibliografía ... 120
9. FORMACIÓN PARA EL SERVICIO ... 121
Formación del potencial ... 122
Filosofía inteligente ... 124
Formación inteligente ... 125
Perspectiva de la formación ... 126
CONTENIDO XI
Selección y orientación ... 128
Cómo mejorar las capacidades ... 129
Cómo formar la actitud correcta ... 131
Puntos clave ... 134
Bibliografía ... 135
10. INCENTIVOS Y RECOMPENSAS... 137
Recompensas importantes ... 139
Reacciones y comentarios ... 142
Preparación ... 143
Incentivos y comentarios ... 149
Ayudas a los empleados... 150
Participación en beneficios ... 151
Reconocimiento, premios y otros incentivos ... 153
Puntos clave ... 155
Bibliografía ... 157
11. DESCENTRALIZACIÓN ... 159
Proyectos, círculos y equipos ... 160
Autonomía responsable ... 161
Descentralización por QWL ... 166
Cómo cambiar el comportamiento de la gente ... 167
Implicación del empleado ... 168
Comunicación ... 169
Puntos clave ... 172
Bibliografía ... 174
12. PRINCIPIOS DE LA CALIDAD DE SERVICIO ... 175
Principio 1. Visión directa ... 176
Principio 2. Desarrollo de un hueco estratégico ... 178
Principio 3. La alta dirección debe mostrar su apoyo... 179
Principio 4. Comprenda su negocio ... 180
Principio 5. Aplicación de fundamentos operativos ... 182
Principio 6. Comprender, respetar y supervisar al cliente ... 184
Principio 7. Utilización de la tecnología adecuada... 187
Principio 8. La necesidad de innovaciones ... 188
Principio 9. Contratar a la gente adecuada ... 190
Principio 10. Proporcionar formación especializada ... 191
Principio 11. Establecer normas, medir el rendimiento y actuar. 192 Principio 12. Establecer incentivos ... 193
Puntos clave... 194
Bibliografía... 196
ÍNDICE ... 197
Agradecimientos
Rara vez es un libro como éste el trabajo de una sola persona. Este texto no habría sido posible sin la fe y el apoyo de mi familia y amigos;
algunos, sin embargo, merecen especial mención. Agradezco el tiempo que Leonard Nadler empleó en revisar y comentar el manuscrito. Debo también agradecimiento especial a Charles Boyd, cuya lectura y co- mentarios del manuscrito completo han dado como resultado un libro mejor.
Y gracias muy especiales a las siguientes organizaciones, por su in- formación y ayuda:
A&M Pizza, Inc. (Domino's) American Airlines Inc.
American Express Company Byerly's, Inc.
Federal Express Hallmark Cards, Inc.
Holiday Inn, Inc.
Instituto de Ingenieros Industriales L.L. Bean, Inc.
Nordstrom Solid State, Inc.
Southland Distribution Centers
Springfield Remanufacturing Corporation Embotelladora General de Pepsi-Cola Radio Shack
Texas Instruments Wal-Mart.
XIII
Prólogo
Un reciente artículo de la revista Time informaba sobre el lamen- table estado del servicio en los Estados Unidos. El artículo comentaba que se ha convertido en «una mercancía enfurecedoramente escasa».
Thomas Peter, autor conjunto de In Search of Excellence («Buscando la excelencia») manifiesta: «En términos generales, el servicio en los Estados Unidos es un asco».
Prácticamente todo el mundo puede contar alguna historia del mal servicio que recibió, desde cajeros gruñones a vendedores insistentes, desde habitaciones demasiado caras o ventanas sucias en los hoteles, a instrucciones incorrectas, y así sucesivamente. No parece importar que se trate de un agente de viajes por avión o de personal del gobierno;
las respuestas correctas son difíciles de obtener. A menudo parece que a la gente o no le importan las cosas, o no se esfuerzan. A veces se tiene la impresión de que en el servicio, como antes pasaba con la fabrica- ción, las frases más adecuadas son: «Más le vale al cliente andarse con ojo», o «Pague (su dinero), y arriésguese».
El artículo del Time hace hincapié en que si las empresas ameri- canas van a sobrevivir, la calidad del servicio va a ser de importancia crítica. Los clientes tienen que estar satisfechos, o se van a ir a otra parte. Las empresas que no proporcionen el servicio correcto, no van a sobrevivir.
La productividad del servicio no ha aumentado básicamente en más de diez años. Esto representa una rémora para nuestra economía. Ha llegado el momento de dejar de infravalorar el servicio. Nueve de cada diez nuevos puestos de trabajo están relacionados con tareas de servi- cio. Y sin embargo, a pesar de esta evidencia, la reacción del sector empresarial ha sido relativamente lenta. En la actualidad, las cosas es- tán cambiando con rapidez.
xv
El presente texto es el resultado de varios años de trabajo y de cien- tos de horas de entrevistas con algunas de las mayores empresas de ser- vicios de los Estados Unidos. Es la historia de American Airlines, de Federal Express y de Southland Corporation. Es la historia de corpo- raciones enormes, tales como American Express y de otras pequeñas, como SRC, cuya fama nos llega desde el «Cultivo de una empresa», de PBS. Lo más importante, sin embargo, es que se trata de una his- toria sobre cómo mejorar la calidad del servicio en América.
A pesar de que, desde luego, no parece que haya puntuaciones per- fectas de «10» cuando se trata de servicio de calidad, hay muchas for- mas en que una empresa puede mejorar su grado de servicio. Este li- bro presenta sugerencias y técnicas que nos llegan desde algunas de las organizaciones mejor gestionadas de los Estados Unidos, sobre cómo mejoraron diferentes aspectos del servicio. Otras, como American Ex- press y Southland Corporation (de la compañía 7-Eleven) describen cómo su éxito ha dependido, en gran medida, de la capacidad de con- centrarse en las necesidades de los clientes.
Calidad en el servicio a los clientes describe la forma en que mu- chas de estas compañías consiguen medir y evaluar el servicio, tarea ésta que no siempre es fácil, pero que a menudo es esencial. Ya lo dice el viejo proverbio: «Si no se puede medir, no se puede mejoran».
También muestra el libro cómo las empresas están utilizando una variedad de medios para invertir en la satisfacción del cliente, y qué resultados han conseguido. Presenta asimismo ejemplos de la forma en que las empresas corporativas de servicios utilizan la atención a los de- talles para mejorar sus beneficios y la satisfacción de los clientes. Entre las cosas que han utilizado se encuentra un conocimiento muy pro- fundo de sus empresas y un planteamiento del servicio con actitud in- novadora. Otras compañías van a demostrarnos cómo la atención per- sonal al cliente puede convertirse en un poderoso instrumento.
Finalmente, estudiaremos diferentes maneras de mejorar la for- malidad y sensibilidad del servicio. Los últimos capítulos del libro pre- tenden llegar a algunas conclusiones sobre la forma en que las empre- sas pueden mejorar su servicio.
Como gran parte de los americanos, los ejecutivos y directores de estas corporaciones de servicio de calidad opinan que el consumidor local está harto de la indiferencia y de los productos de mala calidad que ha tenido que aguantar como cliente. Este libro desearía demos- trar cómo son los proveedores de servicios de los Estados Unidos, y cómo pueden llegar a ser competitivos en su actividad profesional.
D. KEITH DENTON
1
El servicio
Refiriéndose a sus empleados, la directora de una pequeña tienda observó: «A veces, los dependientes parecen olvidarse de quién paga las facturas». Con demasiada frecuencia, esto parece ser cierto en el caso de los servicios. Hoy en día, las empresas están empezando a darse cuenta de cuál es la clave en los años 90: servicio de calidad. La mayor parte de las empresas han estado sumidas en un «sopor de servicio»
que ha perjudicado nuestra economía y nuestra capacidad competi- tiva.
En diciembre de 1987, la revista Fortune informó que los clientes estaban hartos del mal servicio. Contaba cómo Yankelovich Monitor, en una encuesta anual a 2.500 clientes, indicaba que en los años re- cientes, entre las industrias de servicios, sólo se había notado un au- mento de calidad en los supermercados. Los restaurantes, hoteles y grandes almacenes se quedaron estancados, mientras que la calidad de las líneas aéreas, bancos y transmisión de televisión por cable incluso llegó a descender. También mencionaba el artículo que el Instituto de Technical Assistance Research Programs (TARP) (Programas de In- vestigación de Ayuda Técnica) de Washington DC, que estudia las re- clamaciones, descubrió que el funcionamiento del servicio de muchas compañías está provocando más del doble de quejas que en los años 70 (1). Parece registrarse una creciente marea de expectativas y des- contento entre los clientes.
Si las quejas de los clientes se toman como un síntoma de proble-
mas más profundos, la situación resulta más seria de lo que parece en
principio. La Oficina de Asuntos del Consumidor de la Casa Blanca
estudió el tratamiento a las reclamaciones en los Estados Unidos, des-
cubriendo algunos datos inquietantes. En los estudios se demostró que
los clientes menos satisfechos no se quejan. Descubrieron que, por cada
queja recibida en la sede principal de la empresa, la empresa media te-
nía otros veintiséis clientes con problemas, de los que al menos seis eran
graves. El hecho es que entre el 65 y el 90% de los que no presentan una reclamación ¡nunca vuelven a comprar en esa empresa! Es más, la empresa no sabrá jamás por qué han perdido al cliente (2).
Parece que, efectivamente, el servicio se está convirtiendo en una
«mercancía enfurecedoramente escasa» en los Estados Unidos. En ge- neral, nos sentimos mucho más insatisfechos con el servicio que reci- bimos que con el producto que compramos. Ron Zemke (3) informó que el Conference Board, un grupo de investigación empresarial ubi- cado en Nueva York, realizó una encuesta entre una muestra de clien- tes y les pidió que indicasen su grado de satisfacción con relación a 19 productos y 19 servicios. El grupo descubrió que, en general, los con- sumidores se sentían satisfechos con el valor y la calidad de los pro- ductos que compraban, con la excepción de los coches de segunda mano, la comida de animales de compañía y los juguetes infantiles. Sin embargo, su satisfacción no era la misma, ni mucho menos, con res- pecto al servicio que recibían. Opinaron que el único servicio de cali- dad aceptable era el recibido en los viajes por avión y el relativo a la electricidad. Y pensaban que las atenciones sanitarias, los hoteles, la educación, los servicios legales, etc., eran excesivamente caros y con baja calidad de servicio.
La importancia actual del servicio
Tradicionalmente, siempre ha habido problemas entre los que prestan el servicio y los que lo reciben. Por ejemplo, un libro de texto para barberos (4), de los años 1950, manifestaba que no es correcto afeitar a un cliente con una navaja mal afilada, incluso si se trata de una «ardilla» (persona chiflada o excéntrica). La hostilidad y el resen- timiento nunca deberían formar parte de esta relación, aunque a veces sea así. Los clientes se sienten ofendidos si se les trata mal y, a veces, los empleados de cara al público no están satisfechos con la forma en que les tratan los clientes y los gerentes.
En la actualidad, la relación entre los que proporcionan el servicio y los clientes parece haber llegado a un punto crítico, lo que está ori- ginando gran cantidad de debates y de publicidad. ¿Y por qué ahora?
¿Por qué se ha convertido la calidad del servicio en un tema tan im- portante? Existen varias razones por las que ha aumentado este inte- rés. En primer lugar, y lo que es más importante, ya hemos visto que los clientes son cada vez más críticos respecto del servicio que reciben.
Muchos clientes, no sólo desean un servicio mejor, sino que lo espe- ran. Un estudio publicado en 1984 por la Asociación Americana de
EL SERVICIO 3
Banqueros indica que cada vez más clientes exigen un servicio de ma- yor calidad. Los ejecutivos de la industria de prestaciones sanitarias han observado pautas similares (5).
Basándose en evidencia de esta naturaleza recogida en muchos ám- bitos, los directivos están empezando a captar el mensaje. En el verano de 1987, la Organización Gallup realizó una encuesta entre altos eje- cutivos de 613 compañías, sobre la importancia que se esperaba con- ceder a ocho factores diferentes en los próximos tres años. La «gana- dora absoluta» resultó ser la calidad en el servicio. Un 48% de los ejecutivos la seleccionaron muy por delante de la productividad y de las normas gubernativas (1).
Existen muchas razones, más allá del descontento generalizado de los clientes, por las que la calidad en el servicio es un tema de creciente importancia en las salas de juntas de las compañías estadounidenses.
Algunas de estas razones giran alrededor de factores demográficos bá- sicos. Vivimos en una economía de servicios, no agrícola ni manufac- turera. El servicio ya supone aproximadamente el 65% de nuestro pro- ducto interior bruto, y más del 70% de todos los puestos de trabajo de los Estados Unidos. El crecimiento nuevo del futuro va a concentrarse más aún sobre el sector de servicios. Desde el fin de la recesión en 1982, casi el 85% de los puestos de trabajo creados pertenecen a las indus- trias de servicios, en comparación con el sector de fabricación (6).
Demográficamente, nos encontramos una vez más con que la ge- neración perteneciente a la explosión de natalidad siguiente al fin de la guerra está preparándose para entrar en el ring. Durante decenios, este aumento demográfico ha afectado a las pautas culturales. Desde el rock and roll a la propiedad inmobiliaria, su impacto ha sido nota- ble y, en el futuro, es muy posible que tenga un efecto sobre lo que se espera en materia de servicios. Para el año 2000, los cabezas de familia de entre 35 y 50 años de edad controlarán un 42% de los ingresos por hogar. Más de la mitad de estas familias tendrán ingresos de 35.000 dólares o superiores (en dólares de 1985) (7). Serán ricas en dinero y pobres en tiempo, y podemos esperar que exijan más comodidad y mejor servicio.
Otro motivo para este mayor énfasis podría consistir en que mu- chas industrias de servicios, cuyos mercados eran más limitados hace unos años (por ejemplo, la banca, seguros, comunicaciones, trata- miento de datos, etc.) están ahora compitiendo en mercados de mayor amplitud geográfica. Al combinar esta circunstancia con la nueva le- gislación (desregulación o liberalización) de la banca, las comunicacio- nes y el transporte (5), es fácil ver otro motivo por el que se está cen- trando la atención en el servicio: la competencia. Puesto que muchos
productos, esencialmente, son iguales, el campo de batalla se centra en el servicio. Como veremos en este libro, la forma en que una empresa puede diferenciarse de sus competidores es por medio del servicio. Con la liberalización, las fusiones y compras, cada vez hay más competi- dores, algunos de los cuales incluso compiten en ámbitos poco tradi- cionales (por ej., empresas de corretaje que trabajan en áreas normal- mente reservadas a la banca comercial).
No hay duda de que todos estos factores han ejercido su impacto en el interés hacia los servicios, pero ninguno lo ha hecho con mayor intensidad que la competencia internacional. Hace poco, la Oficina de Valoración de Tecnología del Congreso emitió un aviso sobre la oleada de competencia internacional en cuanto a servicios, que va a presentar un reto al dominio de los Estados Unidos. Mencionaron, por ejemplo, líneas aéreas extranjeras que están arrebatando a los Estados Unidos su cuota de mercado, tal como ha quedado demostrado por el impacto de JAL y de Swiss Air sobre Pan American (8).
Lo cierto es que gran parte de las empresas de servicios estadouni- denses parecen estar, tal como señaló un director extranjero, maduras para la cosecha. Además de las líneas aéreas, la banca japonesa está haciendo importantes incursiones en los mercados financieros de los Estados Unidos. A pesar de que ningún país tiene control exclusivo so- bre la calidad en el servicio, muchos países extranjeros tienen mejores normas de servicio en áreas específicas. Los europeos son famosos por los excelentes servicios prestados en sus trenes y líneas aéreas. La re- vista Time indicó: «Normalmente, los americanos que visitan Londres se llevan un magnífico recuerdo de los excelentes taxis y del sistema de metro» (6). Si el servicio americano sigue adelante con su actitud miope de «primero los beneficios, luego el éxito a largo plazo», aca- bará de la misma manera que el sector de fabricación. La competencia extranjera casi llegó a destruir muchos sectores de nuestra fabricación;
puede ser que sus efectos sobre nuestra sociedad sean incluso más pro- fundos si se tiene en cuenta el ingente tamaño del sector de servicios.
El servicio de calidad tiene sentido para la empresa americana, y no sólo a nivel competitivo, sino también en el financiero. Reciente- mente, el Instituto de Planificación Estratégica de Cambridge, Massa- chussets, realizó un análisis de 2.000 empresas a lo largo de trece años.
Su investigación demostró que el rendimiento financiero está directa- mente ligado con la calidad percibida de la mercancía y servicios de la compañía. A partir de casi cualquier medición, incluidos la cuota de mercado, beneficio sobre la inversión, movimiento de activos y otros, descubrieron que las empresas que ofrecían mayor calidad se situaban en la vanguardia. La herramienta más poderosa para dar forma a las
EL SERVICIO 5
percepciones de la calidad global es el servicio postventa al cliente (1).
Joyce C. Hall, fundador de Hallmark Cards, Inc., parece haber des- crito, muy brevemente, el mejor planteamiento, al decir: «Si un hom- bre se mete en un negocio con la sola idea de ganar mucho dinero, lo más posible es que no lo consiga. Pero si pone al servicio y la calidad por encima de todo, el dinero vendrá por sí solo».
Un servicio inferior
Existen abundantes ejemplos de servicio de mala calidad. ¿Cuántas veces nos hemos encontrado en una cola de supermercado detrás de gente con los carritos llenos, teniendo nosotros sólo tres cosas que pa- gar, simplemente porque la caja de «Doce artículos o menos» estaba cerrada? ¿Cuántas veces hemos esperado más de una hora para poder hablar cinco minutos con un médico? ¿Nos han dado un vale para un artículo agotado en la tienda, y hemos tenido que esperar meses para que llegaran los nuevos? Un mes de diciembre me dieron un vale por un árbol de Navidad artificial: ¡cuando llegó ya estábamos en febrero!
El servicio inferior no se limita a las tiendas. ¿No hemos llegado a un cajero automático de algún banco para sacar dinero, sólo para que aparezca el mensaje «La cantidad disponible en su cuenta es de... » Puede ser que hayamos excedido la cantidad en nuestra cuenta, pero lo más posible es que el banco no haya cargado suficiente dinero en el cajero automático. Se puede comprender si ocurre una vez, pero ¿por qué tres veces en dos semanas? Bueno, pues a mí me ha pasado. Dudo que la reputación del banco o mi actitud lleguen a recuperarse de la ex- periencia.
Cuando estábamos eligiendo el primer coche de mi hijo, decidimos que sería buena idea empezar con un coche de segunda mano, sólido y fiable. Al cabo de algunos días, encontramos el automóvil perfecto.
Costaba un poco más de lo que queríamos pagar, pero el vendedor nos dijo que estaba en «perfectas condiciones». Debo admitir que tenía un aspecto estupendo. El vendedor dijo: «Me gusta que mis coches se vendan solos, de modo que sáquenlo a dar una vuelta. Creo que no necesitarán más». Así que salimos a probarlo. Para estar más seguros, nos fuimos a una zona desierta de la carretera. ¡Aproximadamente ha- cia la mitad de la demostración (en la que no estaba el vendedor) se cayó el pedal del acelerador! El coche gimió y se estremeció, y luego se detuvo, dejándonos en medio de la nada. Al cabo de una hora conse- guimos volver (a pie, claro está). Nunca llegamos a encontrar al ven-
dedor en la tienda. Finalmente, pudimos decirles dónde encontrar su automóvil, todavía en «perfectas condiciones».
Es muy corriente encontrarnos con vendedores que no conocen sus productos. En una reciente visita a una tienda muy conocida, me sor- prendió lo difícil que resultaba devolver un producto estropeado. No era posible que me devolvieran el dinero en el departamento en que les devolví el producto. Tuve que ir, en cambio, a otro departamento, en otro piso, en el extremo más alejado de la tienda. Otras quejas co- munes incluyen largas colas ante el cajero, pasillos repletos de gente, mercancía sin precio marcado, y no conseguir que le envuelvan a uno el artículo para regalo en el departamento donde se compró.
Otros clientes frustrados nos cuentan experiencias similares. Una mujer me dijo que la forma en que la trataba el personal de seguridad le hacía sentirse como una criminal cada vez que salía del probador.
Añadió que está segura que acabarán pasándola por la máquina de ra- yos X y por el detector de metales, como hacen en los aeropuertos, cada vez que necesite probarse una prenda. Tal como vemos en tiendas de tan excelente calidad como Nordstrom, esto no tiene por qué ocurrir.
Podría seguir y seguir, pero este libro no trata del servicio inferior.
El tema es el servicio superior. Podríamos decir que la opinión de mu- chos consumidores puede resumirse en las palabras de Buck Rogers, vicepresidente de comercialización de IBM, que afirmó: «Si en este país se consigue un servicio satisfactorio en la tienda de ultramarinos, en la ferretería del barrio o en la compañía de ordenadores, es práctica- mente un milagro» (5).
Parece haber tantos motivos para la mala calidad del servicio como hay historias sobre ello. Muchas de las personas que trabajan de cara al público carecen de las capacidades básicas para desempeñar su ta- rea. No conocen sus productos a fondo, o, incluso si saben algo sobre ellos, parecen no tener motivación o interés en servir al cliente. Los clientes son una simple molestia.
Puede que el vendedor sea el aspecto más visible del servicio de mala calidad, pero el principal culpable es el sistema en que funcionan los empleados. Si estuviésemos en las mismas condiciones de trabajo, la mayoría de nosotros nos comportaríamos de la misma forma.
A menudo, los trabajadores de cara al público reciben una com- pensación insuficiente por sus esfuerzos. Un salario mínimo, combi- nado con la falta de una vía de ascenso, hacen que el trabajo resulte poco estimulante. El servicio es pésimo porque los puestos de trabajo son pésimos. Los empleados no pueden enorgullercerse de un trabajo ingrato. La dirección les da poca formación, y menos motivación. Y si hay formación, suele ser de naturaleza mecánica o técnica, en vez de
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dirigida a dar satisfacción al cliente. La dirección pasa más tiempo tra- tando de automatizar, eliminar y simplificar las capacidades técnicas que en desarrollar habilidades relacionadas con el servicio a los clien- tes. A menudo todo esto es cierto, pero, tal como lo saben nuestros proveedores de servicio de calidad, nada de ello es necesario. Es más, es absolutamente innecesario.
¿Cuántas veces habría mejorado el servicio si los vendedores o los empleados cara al público hubiesen tenido la responsabilidad y la au- toridad de tomar decisiones sobre la marcha? Lo que se nos da en vez de ello son papeleos, normas y reglas, y una actitud despegada de
«Tendrá que hablar Vd. con el gerente». En vez de tener flexibilidad y seriedad, a menudo nos encontramos con un planteamiento burocrá- tico hacia el servicio. ¿Es tan sorprendente, entonces, que no podamos obtener buen servicio? No se enseña a los proveedores de servicios a pensar, a reaccionar, ni a comunicarse.
Este tipo de planteamiento ilustra el pensamiento a medio plazo que está produciendo problemas en las empresas. Algunas compañías ni siquiera saben lo que es la calidad, y mucho menos cómo darla. Una encuesta entre 307 compañías de servicios llegó a la conclusión de que la mayoría no eran capaces de definir claramente el concepto de cali- dad. Quedó también claro que los esfuerzos que las empresas realiza- ban para mejorar la calidad del servicio no habían progresado hacia los niveles intermedio e inferior de la directiva (5).
Un servicio superior
Nordstrom, un minorista con sede en Seattle, en primera línea de la calidad en el servicio, es un ejemplo de lo que es posible hacer. Tom Peters (9) observó que los dependientes «atienden infaliblemente a los clientes en el plazo de dos minutos» desde el momento en que entran en un departamento. Nordstrom puede ofrecer calidad en el servicio porque paga extremadamente bien a sus empleados y cuenta con un equipo de ventas altamente motivado. Más adelante veremos cómo ellos, y otros, han podido llegar a esto.
También existen informes sobre médicos y dentistas que han cam- biado sus horas de consulta para ajustarse mejor a las necesidades de sus pacientes. Algunos procedimientos de ingreso en hospitales en caso de urgencia están variando, de modo que se atiende y tranquiliza a los pacientes antes de empezar con los trámites y el papeleo. En la revista Time, Stephen Koep informa: «Los 8.000 taxistas de la ciudad de Miami están obligados a tomar un cursillo de tres horas sobre la cor-
tesía, llamado 'Miami Nice', con lo que se ha conseguido reducir en un 80% las quejas de los clientes» (6).
En poca palabras, los proveedores de servicio de calidad actúan y sienten de forma diferente a la mayoría de las organizaciones. El ser- vicio inferior, al igual que el superior, empieza desde arriba. En las empresas que dan servicio de mala calidad, los directores a veces pien- san que su papel consiste en ganar dinero y poco más. Presionan a todo el mundo para obtener productividad rápida y quieren llegar más allá de lo posible. Estas organizaciones anuncian, promocionan y utilizan una serie de descuentos y de trucos para llamar la atención del cliente, pero prestan muy poca atención al servicio postventa.
Los directores de empresas con servicio de mala calidad desarro- llan a menudo una visión «con orejeras». Sólo ven lo que ellos o su departamento hacen, no lo que hace todo el mundo en la empresa.
Llevan la contabilidad, o procesan datos, o venden, pero no ven mu- cha relación entre ellos y los clientes. Muchos directores de empresas con servicio de mala calidad reciben formación empresarial o finan- ciera, pero saben poco de lo que se necesita realmente para fabricar un producto o para proveer un servicio. Nuestros suministradores de ser- vicio de primera fila se oponen claramente a este planteamiento. Estos gerentes saben que, a menudo, los productos de calidad, el manteni- miento y una buena gestión interna afectan a la satisfacción del cliente más que los precios rebajados o las promociones ostentosas. De forma similar, es raro que los vendedores de las empresas con servicio «supe- rior digan: «Prefiero que el producto se venda solo». Si lo dicen, a me- nudo es porque no conocen los puntos fuertes o débiles del producto, y cómo se compara con otros similares: es una falta de información que resulta peligrosa para el cliente y, como práctica de ventas, es pe- ligrosa para la compañía.
Stanley Marcus, presidente honorario de los almacenes Neiman- Marcus, observa: «No se está realmente en un negocio para obtener beneficios, sino que se llega a un negocio para ofrecer un servicio que sea tan bueno que la gente esté dispuesta a pagar un beneficio como reconocimiento de lo que se está haciendo por ellos». Medio en broma, continuó diciendo que el motivo por el que hay tantos grandes alma- cenes en los centros comerciales es que la mayoría de ellos venden con tan mal estilo que se necesita otra tienda enfrente para hacerse cargo de las ventas perdidas. En 1983 llevó a cabo un pequeño experimento:
decidió no volver a gastar dinero —sólo en las necesidades vitales— a menos que se tropezase con un vendedor que realmente le vendiese un producto. Ese año se ahorró más de 48.000 dólares (10).
Las organizaciones eficaces comprenden a sus clientes y la gerencia
EL SERVICIO 9
eficaz comprende los elementos básicos, «las tuercas y tornillos» de la gestión de sus empresas. Una gerencia ineficaz sólo habla sobre la ca- lidad. El compromiso de los altos ejecutivos con la calidad es esencial y necesita algo más que palabras; necesita acción. En este libro vere- mos la forma en que los proveedores de servicio de calidad dan fe de su compromiso con la calidad.
A veces, los directivos pueden caer en una postura elitista. Puede ocurrir que, cuanto más alto esté el nivel directivo, más apartado esté el gerente de lo que es necesario para prestar un servicio correcto o de saber lo que es importante para los clientes. Las organizaciones que dan buen servicio descubren formas sencillas e innovadoras de man- tener a sus directores en contacto con los clientes y con la operación cotidiana de la empresa. Como veremos, la calidad en el servicio no se basa en suposiciones, sino en una lectura precisa del pulso de los clien- tes, a través de una amplia variedad de programas de información re- troactiva y comentarios suministrada por ellos. Los proveedores de servicio de calidad hacen que sea fácil para los clientes manifestar lo que les parece bien y lo que les parece mal.
Las tarjetas de comentarios de los clientes (incluidas con el pro- ducto vendido) son una cosa corriente en las organizaciones con éxito.
Les animan para que presenten cualquier queja, porque ven en ellas una forma de mejorar el servicio. La investigación ha tendido a apoyar este punto de vista. Un estudio del TARP (Programa de Investigación de Ayuda Técnica) (2) descubrió que con sólo alentar a los clientes para que se quejasen se aumentaba la posibilidad de que volviesen a tratar con esa organización. Si se les prometía comprobar la queja, la posi- bilidad alcanzaba un 72%. Si la compañía respondía inmediatamente, se disculpaba y garantizaba que arreglaría el problema, la probabilidad de que el cliente siguiera siéndolo subía hasta el 95%.
Un equipo de ventas sabe lo difícil que es obtener clientes. Es mu- cho más fácil conservarlos que intentar continuamente conseguir otros nuevos. Los altos ejecutivos de los líderes en prestación de servicios permanecen en estrecho contacto con sus clientes. Ven sus servicios desde la perspectiva de los clientes. Esto es un hecho respecto a los di- rectivos de American Express, Domino's, Nordstrom, Wal-Mart, L.L.
Bean, y de otras muchas empresas con éxito. Desarrollar una estrate- gia de servicios es fácil, porque sus directivos saben lo que pueden y lo que no pueden hacer, así como los servicios al cliente que son (desde el punto de vista del cliente) deseables e indeseables.
Los directivos no siempre comprenden verdaderamente su negocio o sus clientes desde la base, y éste es el motivo por el que a menudo acaban haciendo malas inversiones en equipo, ordenadores y tecnolo-
gía. En muchos casos, las industrias manufactureras y de servicios compran tecnología por motivos tecnológicos. Los ordenadores no son la respuesta a la calidad en el servicio. A veces pueden ayudar, y a ve- ces pueden perjudicar la calidad del servicio. Sorprendentemente, mu- chos de los mejores proveedores de servicio no utilizan tecnología punta; pero, y eso es más importante, lo que utilizan es personal direc- tivo de primera fila. Saben que no pueden utilizar la tecnología para sustituir a las personas. Saben, en cambio, que la tecnología debería hacer que a las personas les fuera más fácil prestar servicios de calidad y producir mercancías de calidad.
Los proveedores de servicio de alto nivel son compañías orientadas con decisión hacia las personas. Esas organizaciones reconocen que «el servicio es las personas», y no sólo los clientes, sino también los em- pleados. Tratan bien a sus empleados y los empleados pasan el favor hacia los clientes. Los empleados se enorgullecen de su trabajo y de sí mismos. Desde el conserje hasta el presidente, todos conocen la forma en que su trabajo afecta al cliente.
¿Cómo se las arreglan estas compañías para que todos sus emplea- dos estén implicados y enfocados hacia el cliente? Como veremos luego, hay muchas maneras y todas ellas son piezas importantes del mismo rompecabezas del servicio al cliente. Naturalmente, la formación está incluida, pero no es la amplitud de lo que se enseña necesariamente lo más importante, sino qué se enseña. La ya mencionada compañía Nordstrom sólo imparte un día y medio de enseñanza formal. Es más importante la educación de día a día, a través de la interacción con los clientes. Si el servicio va a ser coherente, los empleados necesitarán ciertas capacidades de servicio. No importa si estas capacidades se en- señan formal o informalmente. Lo importante es que los empleados sepan sobre qué trata la empresa, cómo y por qué ellos, los empleados, son importantes y con qué «apoyo gerencial» pueden contar.
Los proveedores de servicio de alto nivel alientan, respetan y, a ve- ces, incluso cultivan a sus empleados de cara al público como sus so- cios en la prestación de servicios. Las organizaciones quieren que estas personas se sientan a gusto con la compañía, consigo mismas y en su relación con los directivos. Cuando se consigue esto, la satisfacción del cliente suele venir por sí misma. Veremos luego cuántas de estas com- pañías ayudan a desarrollar este ambiente y sus relaciones con los em- pleados y el público.
La mente y preparativos de los proveedores de servicios eficaces es- tán siempre al día. No se limitan a lanzar a los vendedores hacia los clientes. Es preciso adquirir capacidad para resolver problemas. Deben establecerse la autoridad y la responsabilidad para tomar decisiones.
EL SERVICIO 11
Hay que preparar programas para que los empleados y los directivos puedan conocer los aspectos productivos u operativos del negocio, y luego pasen por los diferentes departamentos para desarrollar mejor la perspectiva del cliente. Analizaremos la forma en que algunas com- pañías utilizan la descentralización y la rotación de puestos de trabajo para mejorar el servicio.
El trabajo empieza con el apoyo de la alta dirección, pero acaba en los encargados de trabajar cara al público. Cuando estas personas son de alta calidad, concentran su atención en este aspecto. La propia ima- gen de los empleados es importante, y también lo es la gestión de las tensiones. Los empleados necesitan percibir la existencia de oportuni- dades para su crecimiento personal, además de profesional.
Este aspecto «artístico» de la gerencia debe complementarse tam- bién con el «científico», para evitar acabar con una atmósfera de club de campo y poca producción. Deben establecerse normas, es preciso medir el rendimiento y compararlo con las normas, para mejorar las cosas.
Los vendedores, los agentes comerciales, los empleados de agencias inmobiliarias, los agentes de seguros, y miles de otros empleados de servicio son un enigma. No existe una forma coherente de poder me- dir los niveles de servicio de la mayoría de ellos. Es muy difícil, por ejemplo, determinar lo que hacen los abogados, los médicos, los maes- tros y otras personas dedicadas a los servicios, y lo es más establecer cómo pueden compararse sus niveles con los de otros. Como veremos en este libro, existen organizaciones que han llevado a cabo algunos trabajos interesantes para establecer criterios que midan la calidad y productividad del servicio. Sin embargo, hay poco acuerdo en los Es- tados Unidos en cuanto a cómo normalizar y transmitir esta infor- mación de forma precisa. Estudiaremos más adelante la forma en que algunas organizaciones de servicios están midiendo y mejorando su productividad y sus servicios. El desarrollo y definición de un sistema de medición de esta naturaleza va a ser de importancia crítica para comprender la calidad en el sector de servicios. Hace falta tener orga- nización y control para poder mejorar el servicio. Hace falta algún in- centivo para superar las normas y cambiar el comportamiento. Los proveedores de servicios de vanguardia conocen la ciencia de los ser- vicios. Para aproximarse a ello de forma científica, hay que empezar con una definición.
Definición de «calitividad»
Muchas empresas americanas han atribuido, erróneamente, dife- rentes niveles de importancia a la productividad, o a cuánto se pro- duce y a la calidad, que es el nivel de excelencia de lo que se produce.
Por alguna razón, muchas compañías americanas concedían más im- portancia a una productividad en aumento que a producir mercancías y servicios de calidad. Y se han equivocado. Muchas compañías eu- ropeas y japonesas reconocen que la calidad y la productividad son igualmente cruciales. La calidad y la productividad son dos factores de la misma ecuación. Juntas, equivalen a la satisfacción del cliente y al éxito de la empresa.
Gran número de las excelentes organizaciones descritas en estas páginas se han dado cuenta de la necesidad de definir sus expectativas empresariales dentro del contexto de calidad y productividad. Ameri- can Express, uno de nuestros mejores proveedores de servicios, sub- raya la doble naturaleza de una definición de servicio. Hace algunos años, cuando estaban a punto de establecer algunas normas de pro- ducción para la respuesta a las solicitudes de tarjeta de crédito y otras tareas, preguntaron a sus clientes cuál sería una norma de rendimiento aceptable. No tomaron en cuenta lo que eran capaces de producir, sino que preguntaron a sus clientes lo que ellos esperaban.
Un directivo de Federal Express observó que se pedía a los telefo- nistas que cumplieran unos cupos de producción específicos. Se hacía mucho hincapié en la productividad individual (es decir, cuantas más llamadas atendía un telefonista dentro de un cierto marco de tiempo, más productivo/a era). El directivo se dio cuenta de que la compañía estaba enviando señales «mixtas» o ambivalentes. Por un lado, la or- ganización estaba presionando en las normas de producción indivi- duales, mientras que por el otro hablaba sobre la importancia de la ca- lidad. Y la cosa no estaba funcionando; la productividad no era demasiado buena y las quejas de los usuarios iban en aumento. Ame- rican Express decidió introducir un cambio. En vez de tener que cum- plir con cupos individuales de producción, se dijo a los telefonistas que
«cuidasen a los clientes». El resultado fue que tanto la medición de
productividad como la de calidad mejoraron. Al desplazar el énfasis
desde la productividad hacia el servicio de calidad, Federal Express
consiguió un aumento en la satisfacción de sus usuarios. Los emplea-
dos sabían que lo que se esperaba de ellos no era que cumplieran con
sus cupos individuales, sino que prestaran un servicio dirigido por en-
cima de todo a satisfacer al cliente.
EL SERVICIO 13
Jack Stack, director ejecutivo de otra de las compañías que hemos estudiado, observó que no cree en normas de trabajo individual «a destajo». Comentó que ello hace que la gente se concentre en las cosas indebidas; hace que sean egoístas y avariciosos. Lo que este director ejecutivo hace es desarrollar metas para sus empleados, en las que las expectativas del rendimiento individual se basan en cumplir las expec- tativas del departamento, de la empresa y de los clientes.
Otro de nuestros proveedores de servicios superiores, el Centro de Respuesta a los Clientes (CRC) de Texas Instruments hace énfasis en la presión de los compañeros y en el orgullo profesional en vez de en las normas de rendimiento individual. Solid State, Inc. incluso hace que los departamentos menos importantes consideren a los departamentos superiores como sus clientes. Las normas del rendimiento de los de- partamentos inferiores se basan por tanto en las expectativas tipo cliente de los superiores. Todo el mundo, desde el departamento de personal al de ventas, de contabilidad y de control de producción va- loran su propio rendimiento en términos de cómo cumplen las expec- tativas de los clientes.
Cada una a su manera, estas empresas han reconocido el peligro de una definición demasiado ajustada de lo que se espera. Han dedicado también un esfuerzo considerable a asegurarse de que no se envíen se- ñales ambivalentes. Intentan que la producción y la calidad no se se- paren ni se dicotomicen.
Las mejores compañías de servicios y productos saben que las so- luciones a los problemas empiezan con una definición. En gran me- dida, las soluciones se determinan por la forma en que se ha definido el problema. Si la empresa se considera como un problema de produc- tividad individual, es obvio qué soluciones se van a recomendar. Sin embargo, si el problema se percibe como de calidad-productividad empresarial, o «cautividad», será posible desarrollar soluciones ade- cuadas.
Las organizaciones que son el compendio de la calidad en el ser- vicio lo son porque se concentran en la «cautividad» en vez de en las normas de producción o de calidad. Cuando se practica una gestión eficiente, aparece una mejora equivalente en la «cautividad», y no sólo en la calidad o en la productividad. Si vamos a tener éxito en la pres- tación eficaz de un servicio de calidad, es preciso dejar de pensar en la calidad y la productividad como términos mutuamente excluyentes. En el futuro, las compañías con éxito tendrán que definir la «cautividad»
teniendo como norma de rendimiento el cumplimiento de las expec- tativas de los clientes.
Para mejorar la calidad del servicio va a ser necesario algo más que
desarrollar definiciones adecuadas de calidad y utilizar medidas cuan- tificables. Un empleado motivado, con conocimientos y conciencia profesional es un bien inapreciable; y que es necesario si se va a me- jorar el servicio. Está claro que un estribillo que se repite en todos los ejemplos de servicio eficiente es que lo más importante son las perso- nas; la tecnología es secundaria a la calidad en el servicio. Si las per- sonas son incapaces de prestar un servicio de calidad, mucho más lo son las máquinas. Después de leer las siguientes historias, se verá cla- ramente la importancia crítica de la comunicación abierta, de com- partir, confiar e implicar al personal en el proceso del servicio. Como en muchos ejemplos, son los altos directivos los que deben iniciarlo, y los empleados deben ser responsables del desarrollo de un proceso de servicio eficaz. Para poder poner en marcha totalmente la calidad en el servicio, es necesario implantar alguna forma de supervisión similar a las descritas en este libro y que, como en American Airlines, haga hincapié en las decisiones por consenso y en la presión de los compa- ñeros del grupo CRC de Texas Instruments. Delegar no quiere decir abdicar la responsabilidad del servicio. Todo gerente con autoridad so- bre personal de servicio debe tener conocimientos funcionales de lo que éste hace, y cómo lo hace. Significa saber de qué se trata. Las organi- zaciones como Nordstrom y Southland Corporation se ocupan de ani- mar a sus directivos a que se familiaricen de forma íntima con los pro- blemas y perspectivas del personal operativo. Otras, como American Airlines, delegan más decisiones operativas en el personal operativo.
Sea cual sea el método, el enfoque siempre está en la capacidad de res- puesta y en un personal encargado de atender al público que com- prenda las necesidades de los clientes y la capacidad de la organiza- ción.
Si la calidad del servicio va a llegar a convertirse en una realidad coherente en los Estados Unidos, es preciso que se juzgue a los geren- tes y los empleados en cuanto a su rendimiento en la calidad tanto como en cuanto al financiero o productivo. Todos, sea cual sea su ni- vel, deben desempeñar sus tareas correctamente y desarrollar una co- nexión de calidad con sus clientes. Y esto no va a ocurrir a menos que los directivos comprendan las necesidades de estos clientes. Este libro reflejará una y otra vez que, para conseguir la verdadera calidad en el servicio, se precisa un cambio cultural y de percepción dentro de la or- ganización. No puede aparecer una filosofía de servicio de calidad a menos que los altos directivos quieran seriamente que se convierta en una prioridad de primera fila. Es necesario actuar y no hablar, para probar al cliente que está recibiendo lo que espera.
En vez de utilizar campañas o trucos llamativos, es mucho más in-
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teligente dar mejores garantías y mejor política de devoluciones. En lugar de ser extravagantes, las empresas deberían ofrecer mejores en- tregas, hechas a tiempo, y menos mercancías agotadas. Un buen ser- vicio postventa garantiza el éxito empresarial a largo plazo de forma más eficaz que los precios rebajadísimos. Unos empleados amables y preocupados por el cliente son mucho más valiosos que la alta tecno- logía. Son las personas las que constituyen la diferencia en la calidad del servicio. Nos gusta que la gente con la que tratamos conozca nues- tros nombres, nuestras preferencias, actitudes y necesidades.
Puntos clave
Para que los Estados Unidos puedan seguir siendo competitivos, las empresas americanas deben encontrar maneras de satisfacer a sus clientes. Desdichadamente, a menudo se ha descuidado el servicio.
Como ya hemos visto, existen numerosísimas indicaciones de que éste es un problema que exige soluciones. La forma en que estos provee- dores de servicios cumplan con sus trabajos, la rapidez y exactitud con que procesen el papeleo, su éxito para conseguir cuentas y su eficacia al ir un paso más allá para conseguir la lealtad del cliente van a ser los que determinen el éxito de la organización.
A menudo no se trata tanto de la lealtad del cliente como de su hostilidad. Todo el mundo está harto. La demografía nos indica que la gente espera productos y servicios de mejor calidad. A pesar de ello, algunas empresas siguen haciendo caso omiso de la prudente política financiera consistente en dar servicios y productos de alta calidad an- tes de esperar beneficios.
El servicio de mala calidad tiene sus raíces en la gestión de mala calidad. En vez de burocracia, lo que necesitamos es flexibilidad. En vez de gerentes autocráticos que únicamente se concentren en la pro- ductividad, es necesario mayor compromiso por parte de los emplea- dos, más confianza en la presión por parte de los compañeros y mayor énfasis en las más amplias cuestiones de la «cautividad». Los emplea- dos que trabajan de cara al público deben disponer de la libertad , asi como de la autoridad y la responsabilidad necesarias para tratar con clientes individuales.
Necesitamos directivos que comprendan su negocio de forma in-
tuitiva; que hayan adquirido, por sí mismos, información sobre su
producto y el servicio y que sean capaces de enseñarla a sus emplea-
dos. En el análisis final, el servicio está orientado hacia las personas.
Los directivos deben cultivar cuidadosamente a sus empleados: ense- ñarles cómo solucionar problemas y permitirles que lo hagan; encon- trar formas de medir sus esfuerzos; y recompensar a aquellos que den mejor servicio.
• Mejorar el conocimiento del producto y la comprensión y apoyo a la prestación de servicios por parte de los directivos.
• Mejorar nuestros conocimientos de los deseos, necesidades y ac- titudes del cliente.
• Desarrollar una definición de la «cautividad» para cada organi- zación.
• Establecer normas de servicio y mejorar nuestra medición del servicio.
• Facilitar a las personas encargadas de servir al público una for- mación basada en capacidades y en el conocimiento del producto.
• Establecer incentivos y motivaciones para proveer calidad en el servicio.
• Adoptar una filosofía corporativa de calidad en el servicio, cam- biando para ello las actitudes culturales y perceptivas de la organiza- ción.
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2
La inversión en la satisfacción de los clientes
Las compañías que sí se concentran en la satisfacción de los clien- tes son aquellas que han definido la calidad de forma operativa. Este libro examina la forma en que proveedores de servicios de diversas es- pecialidades consiguen dar calidad a su servicio. Entre estos provee- dores de primera fila aparecen American Airlines, American Express, Byerly's, Domino's Pizza, Hallmark, L.L. Bean, Nordstrom, SRC, la Distribución de la Southland Corporation, Tandy y Wal-Mart. En el capítulo 12 veremos algunos de los principios que cada una de estas organizaciones tienen en común. Además de estos principios, todas ellas tienen otra cosa más en común. Todas tienen una filosofía que las guía. Han elegido conscientemente la inversión en la satisfacción de los clientes, convirtiéndola en su meta corporativa.
Algunas de las técnicas para la satisfacción de los clientes son suti- les, otras son evidentes. Algunas implican un compromiso en tiempo de gestión, mientras otras se concentran en una extensa supervisión de las necesidades y actitudes de los clientes. Analizaremos más tarde los diversos aspectos de la satisfacción del cliente pero, de momento, ve- remos una muestra de la variedad de métodos disponibles para con- seguirla, así como algunos de los beneficios posibles si se invierte en ella.
Todas las organizaciones se dan cuenta de que, si desean obtener beneficios de su inversión en la satisfacción del cliente, van a precisar un compromiso, y no sólo de tiempo de los directivos, sino de los en- cargados de trabajar cara al público. Como veremos en este capítulo, y en otros posteriores, la implantación con éxito del servicio de calidad requiere gran cantidad de preparación y organización minuciosas.
La satisfacción del cliente aparece cuando una compañía se con- centra en la calidad del servicio. Tal como se ha demostrado en el ca-
19
pítulo anterior, la satisfacción de los clientes origina recompensas muy reales para la compañía, en forma de lealtad de los clientes y de ima- gen corporativa. La falta de satisfacción de los clientes causa una serie de perjuicios muy reales y es éste un hecho del que las empresas no pueden permitirse hacer caso omiso. Todos volvemos una y otra vez a alguna compañía en calidad de clientes, porque conocemos su calidad, porque sabemos que nos podemos fiar de las personas que allí traba- jan, y sabemos que se nos va a dar un servicio consistente. Las empre- sas como Byerly's, la tienda de alimentación de lujo, no tienen incon- veniente en gastarse el dinero, siempre y cuando reciban lo que esperan.
Los factores demográficos y el aumento de quejas tienden a indicar que cada vez más gente está dispuesta a pagar para obtener buen servicio.
Mientras que casi todas las empresas reconocen el valor de un cliente satisfecho, han sido pocas las que han llegado al compromiso necesario para garantizarse la satisfacción de sus clientes. Holiday Inn, Inc., invierte de forma directa en ello. Durante los nueve últimos años se han gastado más de un millón de dólares anuales en supervisar las necesidades de sus clientes. Esta inversión ha producido cambios en el servicio, tales como habitaciones de mayor tamaño, camas más amplias, toallas más gruesas, barras de jabón más grandes, alcacho- fas de ducha que dan masaje, y vasos de vidrio, por sólo mencionar algunos.
Posiblemente, otros de los proveedores de servicio de primera fila no realicen una inversión tan directa, pero, sin embargo, sí invierten de forma importante para conseguir la satisfacción de los clientes. El Centro de Respuesta a los Clientes (CRC) de Texas Instruments es el punto de contacto entre esa empresa y el público en general. Tienen un número de teléfono gratuito para responder a preguntas de sus pro- pios jefes y del público. Si no pueden contestar a una pregunta, ponen a quien la ha hecho en contacto con quien pueda hacerlo. Se encargan también de identificar a los destinatarios del correo que no llegue di- rigido a una persona o departamento específicos.
Mientras que muchos de los centros con teléfonos que empiezan por 900 se consideran como «mataderos», no es éste el caso con este proveedor de servicios excelentes. La mayoría de los empleados de Te- xas Instruments piensan en el CRC como una forma de mejorar. En los últimos diez años, la tasa de rotación de empleados ha sido inferior al 7%. Esto ocurre a pesar de que el CRC informa a más de 77.000 empleados de Texas Instruments y público en general, y contesta más de 210.000 preguntas al año. Su meta es encontrar respuestas dentro de las dos horas siguientes a su formulación. Y la alcanzan en un 90%
de las veces.
LA INVERSIÓN EN LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES 21
En la actualidad, menos de un 1% de las personas que llaman al CRC tienen que ser enviadas a otra parte o tienen que esperar mucho tiempo para recibir respuesta. Menos del 2% de las llamadas se en- cuentran con el teléfono comunicando o cuelgan cuando se les dice que deben esperar «un momento, por favor». El CRC ha conseguido estos resultados a pesar de que no tiene normas cuantitativas individuales.
La mayoría de las empresas con teléfonos gratuitos tienen alguna norma sobre la cantidad de segundos o minutos dentro de los que los telefonistas deben contestar. El CRC prefiere concentrarse en normas de calidad en vez de cantidad. Querían conseguir un interfaz de cali- dad, y se dieron cuenta de que con las normas individuales sólo se conseguía que la gente se ocupase más de las cifras que de lo que tenía que hacer.
Supervisión
El CRC de Texas Instruments cree que es importante supervisar el progreso. El centro lleva a cabo lo que ellos denominan una llamada de GC (garantía de calidad). Vuelven a llamar al cliente para asegu- rarse de que él o ella ha recibido el servicio que necesitaba. Descubrie- ron que aproximadamente el 98% de los que habían llamado estaban satisfechos. Sorprendentemente, han podido aumentar la satisfacción de los clientes gracias al propio proceso de supervisión. La investiga- ción, ya lo hemos visto en el capítulo anterior, tiende a confirmar que el seguimiento en los contactos con los clientes puede llevar a una ma- yor satisfacción para éstos. El director del CRC lo ha observado: «Nos dimos cuenta de que algunas personas se habrían quedado desconten- tas si no les hubiésemos vuelto a llamar. Hemos podido satisfacer a los clientes con la sola llamada de GC».
Otras organizaciones de servicio no se limitan a una supervisión en el punto de contacto, sino que, además, implican directamente a los altos directivos. Poder demostrar que existe el apoyo de los directivos es un principio fundamental del buen servicio. Wal-Mart es una or- ganización que aplica este concepto. Los almacenes de descuentos Wal- Mart han experimentado un increíble crecimiento y éxito, debido par- cialmente a la satisfacción y lealtad de sus clientes, a los que gustan los precios, selección y política de aceptar sin preguntas las mercancías de- vueltas que les aplica la empresa. Naturalmente, sus clientes van más veces a sus tiendas que a las de sus competidores. Los estudios reali- zados han demostrado que los clientes obtenían más de las mercancías que deseaban, y a un precio menor.
Sam Walton, el propietario principal, hace mucho hincapié en mantener un estrecho contacto con sus tiendas. Se vale de visitas per- sonales para hacer la supervisión. De lunes a viernes, tanto él como sus altos ejecutivos visitan varias tiendas. Hubo un momento, incluso, en que Sam Walton se sabía los nombres de pila de los empleados de sus tiendas. Hoy en día, con cientos de tiendas, esto resulta imposible, pero su filosofía de supervisión y de estrechos contactos se sigue efec- tuando a través de los gerentes de las tiendas, que pasan gran parte del tiempo «en la tienda», escuchando a los jefes de sección y a los clien- tes, hablando con ellos. Y escuchan de verdad. De hecho, algunos de estos gerentes han observado que más del 73% de las mercancías de sus tiendas se compran gracias a los jefes de departamento, que están trabajando en la zona de clientes. Esto constituye una enorme diferen- cia con la centralización de pedidos y compras que se practica en la mayoría de los grandes almacenes.
Otra organización de servicios que trabaja con mucho éxito, la Southland Corporation (de las tiendas 7-Eleven) también espera que sus gerentes supervisen la satisfacción de sus clientes manteniendo un buen contacto con ellos. Algunos empleados de la sede corporativa trabajan todos los años en las tiendas 7-Eleven locales para conseguir una mejor perspectiva de lo que funciona y lo que va peor.
Veremos también que, aunque puede ser que los mejores provee- dores de servicios utilicen técnicas variadas, todos ellos quieren que sus directores comprendan mejor a sus respectivos clientes. Algunos in- cluso hacen una rotación de sus directores por toda la organización;
llegan a trabajar de cara al cliente, para que no pierdan la perspectiva operativa desde su base. Otras compañías han encontrado formas igualmente innovadoras para que sus directores se pongan en contacto con las perspectivas de los clientes.
De igual modo que hay muchas maneras de supervisar la satisfac- ción de los clientes, está claro que el hacerlo es crítico a la hora de mantener el servicio por ellos deseado. La supervisión permite a las empresas ofrecer la calidad y mercancía que esperan los clientes, y su- ministrar servicios que tengan significado para esos clientes.
De la misma forma que en el CRC de Texas Instruments, tal como queda confirmado por la investigación, una bonificación muy fre- cuente del proceso de supervisión es que realmente parece aumentar la satisfacción. Generalmente, los clientes agradecen el hecho de que alguien les pida su opinión y parezca realmente interesado por su res- puesta. A nadie le gusta pensar que las empresas sólo se interesan por el dinero. Si una compañía logra la satisfacción de sus clientes, obtiene algo más que simple dinero: consigue la clase de lealtad de los clientes
LA INVERSIÓN EN LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES 23
que constituye la espina dorsal de organizaciones como Wal-Mart y otras de igual éxito.
Formación y motivación de los empleados
La supervisión de la calidad del servicio es importante, pero no es suficiente por sí misma para garantizar el éxito a largo plazo y la satis- facción de los clientes. El servicio depende, más que la fabricación, de las personas. No son las máquinas las que generan los servicios, sino las personas. Ya lo dijo Will Rogers (famoso cantante «country» de los años 20): «Los números no significan nada; lo que cuenta es la gente».
Y esto, desde luego, es cierto para el servicio. Las mediciones y la tec- nología son importantes, pero el ingrediente clave para dar buen ser- vicio son las personas, sobre todo las encargadas de atender al público.
Georgia A.Kendrick, directora del CRC de Texas Instruments, ob- serva: «Lo más importante son las personas, el equipo es secundario».
Con vendedores o cajeros malhumorados y gruñones, de poco va a servir la tecnología. Si los empleados no se preocupan, o creen que no se les reconocen sus esfuerzos, pronto desaparecerá la lealtad entre los clientes y los empleados.
El CRC de Texas Instruments no es la única organización con am- plios programas de formación. La mayor parte de las organizaciones que dan servicio de calidad y eficacia son capaces de mejorar su imagen de servidores constantes por medio de sus continuos programas de for- mación y motivación. Holiday Inn tiene tanta fe en la formación que dedica el primer instituto de su industria para formación de directores de hoteles.
Muchos, incluida la revista Fortune, consideran a American Ex- press como el primer proveedor de servicios en su campo. A seme- janza de Texas Instruments, CRC y Holiday Inn, esta compañía cree firmemente en la formación de sus empleados. Los nuevos directores se seleccionan entre personal «con alto potencial» recomendado por sus superiores. Estas personas, que ya cuentan con cinco o seis años de experiencia, son asimilados al personal de la sede corporativa durante uno o dos años. Allí reciben su formación en profundidad. Entonces, el nuevo director regresa generalmente a su entorno local, para con- vertirse en jefe de un área particular: operaciones, finanzas, ven- tas, etc.
Naturalmente, toda organización provee cierta cantidad de for- mación; lo que ocurre es que algunas se lo toman más en serio. Muy pocas compañías invierten tanto en formación y comunicaciones como
Springfield Remanufacturing Corporation (SRC). Es ésta una de las empresas de pequeño tamaño mejor gestionadas en los Estados Uni- dos. La revista INC. le dedicó un artículo y ha sido el centro de aten- ción de un programa especial de la PBS, llamado «Cómo cultivar un negocio». SRC se dedica a reconstruir o reciclar motores y componen- tes de motor. Han experimentado un fenomenal crecimiento en ven- tas, con una media del 25% hasta 1988. Gran parte de su crecimiento se ha atribuido a la satisfacción de sus clientes. Con una tasa de garan- tía del 1%, en comparación con la media industrial del 4%, SRC tiene la calidad más alta y el índice de devoluciones más bajo de la indus- tria.
Lo que esta empresa tiene de especial es el aire de apertura y de confianza entre los trabajadores y la dirección. Jack Stack, presidente de la compañía, indica: «¡No existe una cifra financiera que nuestros empleados no conozcan, o a la que no tengan acceso!». Los esfuerzos para motivar son muy directos. Hay reuniones semanales con todos los empleados, para revisar la información financiera , para que pue- dan ver la relación entre su trabajo y los beneficios y éxito de la com- pañía.
La política de Wal-Mart es también la de compartir abiertamente los asuntos de información financiera, de la misma manera que SRC.
Ralph Graham, director de una de las tiendas, mencionó: «Compar- timos las ventas, beneficios, pérdidas, subidas de precio de compra, movimientos de inventario, facturación, etc., de nuestra tienda». No sólo parece que este proceso de compartir información origina con- fianza entre los diferentes miembros de la organización, sino que tam- bién ayuda a conseguir la satisfacción de los clientes, ya que los em- pleados pueden ver los resultados de su interacción con el público.
Se puede observar que el programa de formación de SRC va más allá de una simple formación en los aspectos financieros de un nego- cio. La formación se extiende a todos los niveles, desde los puestos eje- cutivos clave a los ingenieros, contables, y al personal eventual. Sin embargo, no es la amplitud del programa lo que es único. Jack Stack observa que, a menudo, cuando los supervisores forman a los emplea- dos, «no llegan a los niveles de inteligencia más altos de estas personas.
A menudo no les damos la mejor educación; apuntamos demasiado bajo». Cree que los directivos deberían enseñar una comprensión bá- sica de la compañía a sus empleados, cubriendo desde la investigación y desarrollo hasta las estrategias fiscales.
También emplea SRC otros planteamientos no tradicionales hacia la formación. Un programa de esta clase es la utilización de los pre- supuestos de «productos». En SRC, se anima a cada uno de los super-
