INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS líN INGENIERÍA
TECNOLÓGICO DE MONTERREY
MODELO DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS EN PROYECTOS ESTRATÉGICOS DE INSTITUCIONES
DE EDUCACIÓN SUPERIOR
T E S I S
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRA EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Por
PAULINA ENCINAS MILLAN
MONTERREY, NUEVO LEÓN MAYO DE 2009
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
T E C N O L Ó G I C O DE M O N T E R R E Y
MODELO DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS EN PROYECTOS ESTRATÉGICOS DE INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRA EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
POR:
PAULINA ENCINAS MILLÁN
MONTERREY, N.L. MAYO DE 2009
Dedicatoria
A Dios por guiar mis pasos y darme una vida llena de bendiciones.
A mis padres Irma y Roberto, ya que por su amor incondicional, su esfuerzo y logro de darme siempre lo mejor y su gran apoyo en cada momento, son la bendición más grande y los pilares de mi vida.
A mis hermanas Rocío, Daniela y Claudia, por todas las experiencias que hemos tenido juntas, principalmente los innumerables momentos de risa compartidos.
A Hugo Valdés por ser mi gran compañero durante todo el proceso, por todos sus consejos e impulso a dar siempre lo mejor.
A mis roomies Fernanda Flores y Maluli Quibrera por su amistad, apoyo y haber sido mi hogar durante la maestría.
A todas mis amigos de Hermosillo, mis tíos y primos, por su amistad y buenas vibras, principalmente a Paulina Wong, Verónica Maguregui, Sandra Bobadilla y Sofía Millán porque a pesar de la distancia sentí su presencia y su compañía de forma constante en este proceso.
Agradecimientos
Al Dr. Humberto Cantú por su invaluable apoyo en la realización de esta tesis, por orientarme en el proceso, por sus aportaciones a mi investigación y por su contribución en mi desarrollo académico y profesional, al permitirme ser parte del equipo de trabajo del departamento de Dirección de Planeación Estratégica y Financiera.
A mis sinodales el Dr. Mohammad Azarang y el Ing. Renato Ramírez por sus valiosos comentarios que enriquecieron esta investigación.
A mis compañeros de trabajo Silvia Olivares, Ricardo Bautista, Angelina Sánchez, David González y Marcela de Alba por toda su ayuda, sus ánimos y los momentos compartidos en la oficina.
A todos mis compañeros con los que hice equipos, especialmente a Antonio Menéndez, Claudia Cambera, José Vargas y Luz Vargas por su apoyo, paciencia y gran ayuda en las clases.
A mis amigos de la maestría Toño, Claudia, Lucy, Sajidth, Abdi, Poncho, Karina, Cristian y Amezcua, por todos los momentos compartidos dentro y fuera de las clases.
TABLA DE CONTENIDO
INDÍCE DE FIGURASÍNDICE DE TABLAS
CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN 1
1.1 Introducción 1
1.2 Planteamiento del Problema 3
1.3 Objetivos 3
1.4 Preguntas de Investigación 4
1.5 Justificación 4
1.6 Antecedentes 5
1.7 Alcance y limitaciones 6
1.8 Hipótesis 7
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 8
2.1 Instituciones de Educación Superior como empresas 8
2.1.1 Objetivo de las universidades 8
2.1.2 Similitudes y diferencias de las Instituciones de Educación Superior con
empresas de otras industrias 9
2.2.3 Procesos de las Instituciones de Educación Superior 10
2.2 Sustentabilidad de universidades 13
2.3 Competitividad en universidades 18
2. 4 La Calidad en instituciones de Educación Superior 21 2.4.1 Definición, objetivos y factores de la Calidad 21 2.4.2 Principales Valores de la Calidad en las Instituciones de Educación Superior23
2.5 Eficiencia y Productividad en Instituciones 26
2.6 Planeación Estratégica 28
2.6.1 Generalidades de Planeación Estratégica 28
2.6.2 Planeación estratégica en universidades 30
2.6.3 Toma de decisiones en la planeación estratégica de universidades 32
2.7 Asignación de los recursos 34
2.7.1 Asignación de recursos en universidades 34
2.7.2 Tipos de asignación de recursos 38
2.7.3 Asignación de recursos como parte de la planeación estratégica 42
CAPÍTULO 3. MODELO PROPUESTO 48 3.1 Modelo de Asignación de Recursos en instituciones de Educación Superior
48
3.2 Explicación del Modelo propuesto 48
3.2.1 Conocimiento de necesidades y requerimientos de los grupos de interés 49
3.2.2 Proceso de Planeación estratégica 53
3.2.3 Asignación de Recursos 55
3.2.4 Operación y evaluación de calidad y eficiencia según la misión y prioridades
estratégicas 59
3.2.6 Acciones de Mejora continua y control presupuestal (Reasignaciones) 71
3.2.7 Satisfacción de los grupos de interés 73
3.3 Diagnóstico del Modelo 76
3.4 Efectos en la implementación del Modelo 78
CAPÍTULO 4. CONCLUSIONES 82
4.1 Conclusiones 82
4.2 Alcance y limitaciones de estudio 89
4.3 Investigaciones futuras 90
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 91
ANEXOS 96
1. Modelos de Calidad
2. Instrumento de Medición del Modelo
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Comparación de Empresas con Universidades 10
Tabla 2 Importancia de los diferentes factores del éxito a largo plazo de las
universidades) 15
Tabla 3 Tabla elementos de los principales modelos de Calidad 26 Tabla 4 Fuentes de ingresos de escuelas privada no lucrativas 1999-2000 37 Tabla 5 Perspectivas sobre el desempeño (Ewell, 1999) 61
Tabla 6 Habilitadores de Eficiencia y Calidad 62
Tabla 7 Acciones de Eficiencia y Calidad 62
Tabla 8 Herramientas para aumentar la Calidad y Eficiencia 63
Tabla 9 Resultados Esperados 63
Tabla 10 Indicadores para evaluación de desempeño 69
Tabla 11 Satisfactores para estudiantes 74
Tabla 12 Satisfactores para Académicos y administrativos 74
Tabla 13 Satisfactores para empleadores 74
Tabla 14 Satisfactores del Gobierno 75
Tabla 15 Promedio de puntuaciones para cada elemento 76
Tabla 16 Efectos en el Comportamiento de diferentes formas de asignación de
recursos 86
Tabla 17 Efectos de la Asignación de recursos basada en desempeño 87
Tabla 18 Criterios Agentes y Resultados 97
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Modelo Nacional de la Competitividad 1
Figura 2 Modelo Económico aplicable a universidades no lucrativas 9
Figura 3 Educación como sistema de transformación) 11
Figura 4 Procesos de una organización 11
Figura 5 Modelo de Ventaja competitiva sustentable para empresas de servicio de
educación en mercados internacionales 15
Figura 6 Figura Factores que impactan la calidad en la educación 23
Figura 1 Contexto para la formulación estratégica 29
Figura 8 Figura Integración de estrategia y asignación de recursos 44 Figura 9 Interacciones en los procesos de planeación estratégica y asignación de
recursos 45
Figura 10 Modelo Propuesto para Asignación de Recursos en Instituciones de
Educación Superior 48
Figura 11 Relaciones entre alineación con requerimientos de Grupos de Interés y el
Valor de la Institución 50
Figura 12 Proceso de Planeación Estratégica en una universidad 54 Figura 13 Implementación de Asignación de Recursos basado en rendimiento 58 Figura 14 Asignación de recursos para aumentar la competitividad y cumplir con la
misión 60
Figura 15 Valores Claves de Calidad en una universidad 61 Figura 16 Habilitadores de Calidad y eficiencia para tener resultados deseados 62 Figura 17 Propósito de la evaluación según objetivos de misión y prioridades
estratégicas 71
Figura 18 Evaluación para la mejora continua 72
Figura 19 Gráfica de Radar para ejemplo 1 77
Figura 20 Gráfica de Radar para ejemplo 2 77
Figura 21 Factores para la sustentabilidad de las Instituciones de Educación Superior 78 Figura 22 Gestión estratégica para aumentarla competitividad) 79 Figura 23 Impacto del Modelo de Asignación de Recursos en factores de
competitividad y sustentabilidad de universidades 80
Figura 24 Modelo Europeo de Calidad 96
CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN
1.1 Introducción
El cambio es el rasgo distintivo de la sociedad contemporánea, ante tal escenario las empresas deben buscar ser más eficientes y competitivas, aplicando distintas estrategias que les permitan lograr mejores resultados y asegurar su permanencia en el mercado (Campa, 2007).
En décadas pasadas hubo un enfoque de calidad total muy fuerte hacia la mejora de sistemas, procesos y productos, que conducen a una eficiencia operativa, que hoy en día no necesariamente significa una ventaja competitiva y muchas veces no es suficiente para conseguirla. Para poder optimizar e innovar sus sistemas, procesos, productos, servicios y modelo de negocio las organizaciones deben desarrollar como lo ilustra la figura 1 del Modelo Nacional de la Competitividad en México, una reflexión estratégica que las lleven al establecimiento de nuevas prácticas dirigidas a desarrollar estrategias, competencias y capacidades, para así lograr sus objetivos con un impacto positivo en el desempeño (Premio Nacional de la Calidad, 2008).
F i g u r a 1 Modelo Nacional de la Competitividad (Premio Nacional de la Calidad, 2008)
1
Las instituciones de Educación Superior son entidades sociales que ejercen funciones claves en el desarrollo cultural, científico y tecnológico para los proyectos de consolidación de una sociedad. La universidad es donde se producen conocimientos según los requisitos de la ciencia y los compromisos sociales (Global Univertity Network for Innovation, 2006).
Las funciones principales de las universidades son (Martínez 2002):
• La creación, desarrollo y transmisión de la ciencia, de la técnica y de la cultura.
• La preparación para el ejercicio de actividades profesionales que exijan la aplicación de conocimientos o de métodos científicos.
• La difusión del conocimiento al servicio de la cultura, de la calidad de vida, y del desarrollo económico.
• La difusión del conocimiento y la cultura a través de la extensión universitaria y la formación a lo largo de la vida.
La esencia de las instituciones de educación superior es la formación de ciudadanos, y es precisamente por la relevancia social de las funciones que desempeña que su finalidad es diferente a la de una organización de negocios. Sin embargo la administración y manejo de estas instituciones son llevadas a cabo de forma muy similar a empresas lucrativas, ya que como estas, las empresas del sector educativo compiten entre si y aunado a su compromiso con la sociedad deben cada día ser más eficientes y tener mejor calidad.
Para ser competitivas, las universidades deben tener (Peruyero, 2005):
Mayor calidad que la competencia;
• Tecnología antes que la competencia;
Mayor capacidad para generar recursos que la competencia; y Estrategias más efectivas que la competencia.
La planeación estratégica en universidades es tan importante como en una unidad de negocio, ya que es el único camino para poder lograr sus propósitos establecidos y cumplir con su misión, así mismo la asignación de recursos es la que va permitir que esta planeación se lleve a cabo.
2
1.2 Planteamiento del Problema
La planeación estratégica es según Porter "el proceso por el cual se definen los objetivos corporativos para el futuro de la organización con base en las oportunidades y amenazas percibidas, basados en el conocimiento de las fortalezas y debilidades de la misma organización, en el que se seleccionan las actividades necesarias y se les asignan los recursos para alcanzar dichos objetivos".
Como todas las organizaciones, en las Instituciones de Educación Superior se presentan algunas condiciones que hacen que la asignación de recursos sea complicada, las cuáles son principalmente: (Metodología para la asignación de recursos en Argentina, 2005)
• La disponibilidad de recursos es limitada; no todas las alternativas presupuestarias pueden ser llevadas a cabo.
• La necesidad de realizar una asignación de recursos organizacionales que resulte factible para la universidad.
• La existencia de varios objetivos para una misma situación de decisión; se crea la necesidad de evaluar y seleccionar lo que se considera más conveniente.
Por tanto la problemática se resume en:
¿Qué elementos debe contener un modelo de asignación de recursos económicos a los proyectos estratégicos de una universidad para conseguir crecimiento como institución y asegurar su sustentabilidad?
1.3 Objetivos
Los objetivos planteados para esta investigación son:
Objetivo General:
Lograr con la aplicación de la investigación, la oportuna distribución de los recursos en instituciones de Educación Superior, medido en términos de ingreso y en la generación de más recursos.
Objetivos Particulares:
• Desarrollar una propuesta para un modelo de asignación de recursos dentro de la planeación estratégica en una Institución de Educación Superior.
• Clarificar el significado de competitividad y sustentabilidad de una Institución de Educación Superior.
1.4 Preguntas de Investigación
¿De qué manera se lleva a cabo la planeación estratégica en las universidades?
¿Cuál es la forma en que se asignan los recursos para los proyectos estratégicos en universidades?
¿Qué criterios se toman en cuenta para la asignación de recursos en los proyectos estratégicos de las universidades?
¿Cómo se logra la sustentabilidad en una universidad?
1.5 Justificación
Las instituciones del sistema de educación superior están llamadas a cumplir un papel muy importante dentro del desarrollo del país. Las universidades a diferencia de empresas de otros sectores, tienen responsabilidad y compromiso con los objetivos y los intereses de la sociedad.
La oferta de educación superior ha aumentado considerablemente en los últimos años, por lo que las universidades tienen una necesidad de volverse competitivas a través de mejorar su calidad y eficiencia.
El uso de la planeación estratégica permite a las universidades mantenerse competitivas, ya que da una guía a las actividades que hay que emprender para llegar en un plazo determinado a la posición en la que quieren estar como institución.
En la actualidad muchos autores describen diferentes metodologías a seguir para hacer una planeación estratégica eficiente, que permita a las instituciones lograr lo que
4
se han propuesto en su misión y visión. En esta investigación se pretende solamente hacer una revisión de cómo esta planeación puede llevarse a cabo con la finalidad de que los recursos sean asignados efectivamente en proyectos que aumenten el crecimiento de la institución, es decir que aumente el valor percibido de los grupos de interés.
La asignación de los recursos debe optimizarse para que el desempeño de las universidades al menos se iguale o se supere al de sus competidores (Ho, Dey, &
Higson, 2006). Ante esta situación se deriva la importancia de determinar y analizar los factores críticos que impactan el desempeño de las universidades, así como las estrategias y herramientas que pueden utilizarse y que hay que tener en consideración a la hora de hacer la planeación de los recursos.
El tener un modelo para la asignación de los recursos en la planeación estratégica de las instituciones de Educación Superior, que sirva de referencia para hacer un presupuesto, busca tener los siguientes beneficios:
• Dar a conocer los criterios más importantes que deben seguirse para la asignación de recursos que permitan asegurar la sustentabilidad de la institución.
• Sirva de herramienta en la toma de decisiones de Planeación estratégica.
• Permita hacer una asignación de los recursos en la planeación estratégica orientada a lograr el crecimiento de la institución medido en términos de ingreso.
• Fomentar la generación de más recursos de valor para la institución.
Por tanto, esta investigación busca ofrecer una estrategia competitiva que sirva para hacer una oportuna distribución de los recursos, que permita a las universidades mejorar su calidad y eficiencia y de esta manera asegurar su sustentabilidad.
1.6 Antecedentes
En este nuevo milenio, las universidades están viviendo muchos cambios. En el contexto global el papel del Estado se ha reducido mientras que el del mercado es más importante. Esto ha traído como consecuencia una mayor oferta de educación
superior, diversificando las opciones para el consumidor (Global Univertity Network for Innovation, 2006).
La demanda de educación también ha ido en aumento, la matriculación ha pasado de 13 millones de estudiantes en 1960 a 132 millones en el 2004, en esta situación influyen tres aspectos importantes (Global Univertity Network for Innovation, 2006):
• El crecimiento global de las cifras de matriculación
• La redistribución de la matriculación de estudiantes entre regiones y
• El aumento de la movilidad de estudiantes entre países.
Este crecimiento en la matriculación representa una causa directa del crecimiento del número de instituciones de educación superior, en América Latina en 1960 había 164 instituciones de las cuales 31% eran privadas, mientras que en el período 2000 - 2003 ya eran 7,514 instituciones de las cuales 65% son privadas (Global Univertity Network for Innovation, 2006).
Las instituciones de educación privada comúnmente obtienen cerca del 55% de las ganancias por colegiaturas mientras que otro 30% por algunos contratos de investigación. (Massy, 2003)
La asignación de los recursos juega un rol crucial para mantener o mejorar el desempeño de una universidad, para esta distribución los tomadores de decisiones deben emplear académicos más calificados para mejorar el desempeño en calidad y cantidad de enseñanza e investigación al mismo tiempo que se deben minimizar los gastos para lograrlo (Ho, Dey, & Higson, 2006).
1.7 Alcance y limitaciones
El presente trabajo se limita a:
• Desarrollar un modelo que permiten una mejor asignación de los recursos de la planeación estratégica de las universidades privadas no lucrativas.
• Proporcionar la información necesaria para hacer posible la implementación del modelo de asignación de recursos en una institución de Educación Superior privada no lucrativa.
1.8 Hipótesis
Con el propósito de responder a las preguntas de investigación planteadas y cumplir con los objetivos de estudio, se establece la siguiente hipótesis:
La asignación efectiva y oportuna de los recursos a los proyectos estratégicos de las universidades incide directamente en su
competitividad lo que asegura su sustentabilidad.
7
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO
2.1 Instituciones de Educación Superior como empresas 2.1.1 Objetivo de las universidades
El modelo universitario varía de país en país y de universidad en universidad combinando con diferente intensidad la influencia de tres elementos: estado, académicos y mercado, aunque no existe un modelo que garantice el éxito de la institución en la prestación de su servicio y cumplimiento de su misión, todas las universidades para enfrentar el futuro presentan un común denominador: tender a tener mayor autonomía, la aplicación más amplia de elementos propios de la gestión empresarial y una estrategia basada en la calidad, la innovación, la colaboración con otros agentes y el dinamismo (Martínez, Peñalver, & Salamanca, 2002).
Las metas en una universidad son menos claras que en una empresa de cualquier otra industria, ya que hay varios propósitos en la educación superior. Se considera que los dos objetivos primarios de una universidad son la calidad en la enseñanza y en la investigación, por lo que necesariamente debe existir un balance estratégico entre estos dos objetivos (Graves, Pendlebury, & Stiles, 1997).
La transferencia de conocimiento es sin duda la actividad primordial dentro de las universidades, sin embargo la investigación ha cobrado mucha fuerza, ya que una universidad que investiga puede ofrecer una docencia de calidad, transmitiendo los conocimientos producidos por su propia comunidad académica y por la comunidad académica mundial, así mismo le permite contribuir a resolver los problemas propios de la sociedad en la que se encuentra (Renato, Cuba, García, Maguiña, & Sánchez, 2006). La excelencia en investigación les da a las instituciones poder de generar más recursos, ya que el sector privado comúnmente se ve atraído a invertir en instituciones reconocidas por investigación, por lo que ha instituciones nuevas les cuesta mayor esfuerzo lograr estos fondos (Groves, Pendlebury, & Stiles, 1997).
Las instituciones de Educación Superior no lucrativas debido a que juega un papel clave dentro del desarrollo de la sociedad, son más complejas que la mayoría de los negocios y más vulnerables a las fuerzas del mercado (Massy, 2003). Por lo que a pesar de que la actividad fundamental es la enseñanza, en los últimos años el aumentar el número de alumnos y las iniciativas basadas en calidad han presionado
más a los roles administrativos que a los de enseñanza (Graves, Pendlebury, & Stiles, 1997).
Para cumplir con el objetivo de las universidades y lograr la creación de valor Estelle James y William Massy desarrollaron un modelo económico para las instituciones de Educación Superior en el cual se describe la forma de maximizar el valor creado, considerado como la cantidad y calidad de la educación y de las salidas producidas, basado en las restricciones del mercado, los procesos de producción y las finanzas, y el cual se ilustra en la figura 2 "Modelo Económico aplicable a universidades no lucrativas" (Massy,2003).
Universidades se esfuerzan por maximizar:
Grado del cumplimiento del valor
Sujeto a tres restricciones:
1. Demanda por los productos
i Cantidad y calidad de
actividades académicas y cada tipo de salidas producidas
Calidad en relación al "precio"
2.Actividades necesarias para
producir los productos <- El proceso de producción y las salidas deseadas de calidad y cantidad
3. Ingresos Totales (depende de la calidad y cantidad de las
salidas) + = Gasto total
(depende de las actividades y del costo de ellas)
Figura 2 Modelo Económico aplicable a universidades no lucrativas (Massy, 2003)
2.1.2 Similitudes y diferencias de las Instituciones de Educación Superior con empresas de otras industrias.
Las universidades se comportan como empresas económicas, de manera que los procesos de calidad en la educación pueden mejorar el aprendizaje, los líderes de las universidades y las agencias externas pueden monitorear y estimular dichos procesos, y la tecnología de información y la reducción de costos pueden aumentar la
productividad de las organizaciones (Massy, 2003).
9
Una diferencia muy importante es que las universidades no tienen un cliente directo de quien deben buscar su satisfacción, sino son varios los grupos de interés, que tienen diferentes expectativas del valor creado y criterio de la calidad que proporciona la institución. Strikanthan y Dalrymple presentan cuatro principales grupos de interés los cuales son (Srikanthan & Dalrymple, 2007):
• Financiadores: Son los que proveen los recursos, esperan un apropiado retorno de la inversión y miden la calidad según el dinero recibido.
• Estudiantes: Son los estudiantes actuales y los potenciales, que esperan una ventaja competitiva en sus estudios y su criterio para medir la calidad es la excelencia en educación.
• Empleadores: Son los que contratarán a los graduados, buscan personas con competencias adecuadas para el trabajo y su medición de la calidad es a través de su propósito específico.
• Académicos y Administradores: Son los que trabajan dentro del sector, esperan respeto, reconocimiento y remuneración por su trabajo y miden la calidad de la institución en base a la consistencia en las normas de comportamiento organizacional.
En la tabla 1 Comparación de Empresas con Universidades se puede apreciar en resumen las principales diferencias que presentan las instituciones de Educación Superior como unidades organizacionales en relación a una empresa de negocios.
Empresas Universidades
Su objetivo es maximizar el valor para los accionistas
Su objetivo es maximizar el valor para los grupos de interés
Deben de tener menores costos que la competencia
Deben de tener mayor capacidad para atraer recursos que la competencia Los remanentes se reparten entre los
accionistas
Los remanentes se reinvierten en la misma universidad
Tabla 1 Comparación de Empresas con Universidades. (Peruyero, 2005)
2.2.3 Procesos de las Instituciones de Educación Superior.
El desempeño de las universidades como cualquier otra empresa depende de sus procesos de producción, los cuales se refiere a los métodos que usan en educación e
investigación, así como también de los valores académicos y la disponibilidad de los recursos o su condición financiera (Massy, 2003). La educación puede verse como un sistema de transformación, en donde gracias a los insumos de entrada que son los recursos que utiliza la institución se llevan a cabo los procesos para crear las salidas o productos. Esto se puede apreciar en la figura 3 "Educación como proceso de transformación"
Figura 3 Educación como sistema de transformación (Sahney, Banwet, & Karunes, 2004) Las entradas que permiten llevar a cabo los procesos de la institución a cumplir con su
misión son como en cualquier empresa típica de servicios:
• Los recursos Humanos
• Recursos Físicos
• Recursos Financieros
Los procesos de las universidades, Gumbau los clasifica en tres tipos: procesos claves, procesos de soporte y procesos de Dirección. En la figura 4 "Procesos de una organización" se observa la relación entre los tres tipos de proceso.
Procesos de Dirección
Procesos Claves
Procesos de Soporte ^ <—
Figura 4 Procesos de una organización (Gumbau, 2006)
11
Los procesos claves o procesos primarios dentro de una universidad constituyen la misión de la organización, que en la universidad son docencia, investigación y extensión, que tienen como objetivo cumplir con los requerimientos del cliente, obtener su retroalimentación y garantizar la satisfacción del cliente.
Estos procesos se pueden clasificar en seis divisiones (Sohail, 2006):
1. Desarrollo del producto incluye el diseño y desarrollo de programas académicos o cursos. El Jefe de Departamento necesita evaluar la eficacia de los programas ofrecidos. Al mismo tiempo, se necesita llevar a cabo un estudio de mercado para asegurar que los programas que se ofrecen son capaces de satisfacer las necesidades del cliente.
2. Investigación: Incluye la evaluación y selección de proyectos de investigación, la ejecución y cierre de los proyectos, así como la gestión de las formas organizativas de la investigación.
3. Extensión: Incluye la educación continua, es una proyección de las funciones de docencia, investigación y gestión académico-administrativa, con el propósito de contribuir a la solución de problemas del entorno social.
4. Enseñanza y el aprendizaje: Todos los procesos vinculados a la transferencia de conocimientos a los estudiantes. Este proceso requiere utilizar todos los recursos, tales como infraestructura, medio ambiente, los profesores; transporte; biblioteca, ordenadores y laboratorio de ciencias para garantizar la eficacia de este proceso.
5. Evaluación y revisión: Incluye todos los procedimientos académicos correspondientes a la continua revisión y evaluación con un análisis estadístico de los resultados.
6. Actividades estudiantiles tales como deportes, sociedades de alumnos y actividades extra-curriculares. Las actividades se llevarán a cabo y facilitado por el consejo de estudiantes. Se debe obtener retroalimentación de los estudiantes sobre la eficacia de las actividades.
Los procesos estratégicos o de dirección se encargan de coordinar, gestionar y dirigir el conjunto de actividades que se desarrollan en la organización, transformando las necesidades y las oportunidades en guías para los procesos clave y de soporte. Los procesos de dirección son los siguientes (Gumbau, 2006)
• Formulación estratégica
• Planificación, organización y control de los procesos clave
• Dirección de recursos humanos
• Planificación y gestión financiera y de inversiones
• Planificación de la mejora continua y calidad
• Dirección tecnológica y del sistema de información
• Mercadotecnia y Comunicación (interna y externa)
Por último los procesos de soporte son los que proveen de recursos humanos y técnicos que apoyan la realización de los procesos claves, los cuales son entre otros (Gumbau, 2006):
• Control Escolar: Contempla la gestión de actividades académicas de los estudiantes.
• Bibliotecas.
• Administración de Aulas, Laboratorios y Talleres.
• Desarrollo humano.
• Recursos tecnológicos y de informática.
• Servicios Generales y Mantenimiento.
Los productos o salidas que proporciona una institución de Educación Superior, Watson los agrupa en cinco grandes rubros (Watson, 2000):
• Investigación
• Transmisión de conocimiento (tutorías, bibliotecas, informática)
• Evaluación del aprendizaje
• Facilidades recreacionales (conferencias, congresos)
• Red de futuros contactos
2.2 Sustentabilidad de universidades
El término sustentabilidad ha cobrado mucha importancia en los últimos años, fue la Organización de las Naciones Unidas que la definió formalmente en el Informe de la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo como "Satisfacer las necesidades de las generaciones presentes, sin comprometer las posibilidades de las del futuro para atender sus propias necesidades". Sin duda es una definición con una dimensión ecológica, debida a la escasez de los recursos naturales que atraviesa el planeta en la actualidad. Esto a respuesta de la conocida ley que dice que "las necesidades son ilimitadas y los recursos limitados", la cual es también es generalmente aplicada en Economía.
13
En los negocios, una organización sustentable es aquella que se puede mantener a través del tiempo, es decir asegurar su permanencia en un horizonte de tiempo a largo plazo. En las Instituciones de Educación Superior en su escala sucede lo mismo, las necesidades son muchas y los recursos están limitados, como empresas deben obedecer a las leyes del mercado y manejar precio, costo, eficiencia y finanzas, para así enfrentar los retos que presenta el mercado día con día (Massy, 2003). La sustentabilidad va de la mano de la competitividad, ya que es la medida que indica el potencial de una organización de mantener y mejorar su posición competitiva ante los ojos de los clientes; que son los grupos de interés de las universidades a través del tiempo, logrando así permanencia en el mercado (Feurer & Chaharbaghi, 1994).
El sobrevivir en un mundo cambiante depende de un buen desempeño y adaptabilidad. La efectividad organizacional se da en la capacidad de balancear los objetivos de estabilidad y fiabilidad con los de exploración e innovación (Loh, Yeong, Wee, Chong, & Ngin, 1997).
En un estudio de la industria de las universidades, Watson realizó un análisis de la competencia según las cinco fuerzas de Porter, en el cual se observa que las barreras de entrada a esta industria son muy altas al igual que las de salida, por los altos costos de la infraestructura y los activos así como por lo que representan ante la sociedad (Watson, 2000). Esto hace que necesariamente las universidades deban buscar su sustentabilidad.
Las instituciones de Educación Superior existen con la finalidad de producir valor, más que dinero. Sin embargo el dinero les permite seguir con las actividades que generan valor. Estas actividades también generan ganancias que junto con las entradas de inversiones y donativos, ayudan a que la institución haga un buen trabajo y mantenga su viabilidad financiera, indispensable para su sustentabilidad (Peruyero, 2005). Las empresas no lucrativas pueden tener utilidades y estas a su vez pueden ser guardadas o reinvertidas en aspectos del mismo negocio (Massy, 2003).
Es indispensable para la sustentabilidad de una universidad aumentar su respaldo económico para poder cumplir con su misión, se necesitan los recursos para poder satisfacer todas las necesidades que se tienen y poder contar con instituciones que estén a la par de las mejores del mundo.
Un estudio realizado por Liefner reveló como muestra la tabla 2 "Importancia de los diferentes factores del éxito a largo plazo de las universidades" los factores que académicos de prestigiosas universidades consideraron como los más importantes para determinar el éxito a largo plazo de las universidades,
Ranking Factores para el éxito a largo plazo de las universidades
1 Calidad de Académicos
2 Habilidades y motivación de alumnos 3 Cultura universitaria
4 Forma de asignación de recursos 5 Otros incentivos
Tabla 2 Importancia de los diferentes factores del éxito a largo plazo de las universidades Adaptada de (Liefner, 2003)
Para que las universidades logren la sustentabilidad que buscan, es necesario la creación de una ventaja competitiva sostenible. Mazzarol y Soutan proponen un modelo para crear una ventaja competitiva sustentable para los servicios de educación dentro del mercado internacional, este modelo está basado en la teoría "Visión basada en los recursos", la cual dice que una ventaja competitiva sostenible se va derivar de sus competencias internas, recursos y activos, y se acentúa la importancia de identificar, desarrollar y desplegar los recursos claves para maximizar su rentabilidad.
Estructura de la industria
Mercadotecnia estratégica
externa Imagen de calidad Perfil del mercado
Competencias distintivas
1 Barreras de
imitación
Estructura del mercado extranjero
Mercado extranjero entra
en la estrategia Formación de colisiones Integración
¡,! Ventaja ^
competitiva ¡ ¡ Ventaja ¡ competitiva ¡ sustentable ¡
Mercadotecnia estratégica interna Experiencia Cultura Tecnología de información
Éxito de mercado
Figura 5 Modelo de Ventaja competitiva sustentable para empresas de servicio de educación en mercados internacionales (Mazzarol & Soutar, 1999).
Muchos estudios dicen que los recursos intangibles son las más eficientes fuentes de ventaja competitiva, asi como la combinación o relación de estos con otros recursos.
Los recursos que representan una ventaja competitiva a largo plazo son recursos claramente valiosos que deben ser difíciles de imitar y no estar disponibles para quienes hoy no los tienen (Mazzarol & Soutar, 1999).
En la figura 5 "Modelo de Ventaja competitiva sustentable para empresas de servicio de educación en mercados internacionales" en el cual se ilustra que para que una ventaja competitiva sea sustentable debe tener competencias distintivas y barreras de imitación. Algunas competencias que se han identificado como fuente de estrategias competitivas para universidades son (Mazzarol & Soutar, 1999):
• Construcción de la marca e identidad.
• Formación de coaliciones
• Experiencia organizacional
• Cultura organizacional e innovación.
• Tecnologías de información
Construcción de la marca e identidad
Un aspecto que deben considerar las Instituciones de Educación Superior es la importancia de la creación de su marca. Considerar el nombre de la universidad como una marca puede ser visto extraño en países como México, pero es muy común en otros países mejores reconocidos por sus modelos educativos como Estados Unidos y el Reino Unido (Hawawini, 2005).
El prestigio que tiene la institución representa un valor fundamental para los diferentes grupos de interés. La reputación de las universidades se construye con el tiempo y es factor de lealtad de sus clientes. Para las instituciones privadas el prestigio reconocido les permite tener cuotas sustanciales que las familias pagarán si tienen la posibilidad (Watson, 2000).
Las marcas de casas de altos estudios se basan generalmente sobre valores como el reconocimiento social, la preocupación por la sociedad y el logro de objetivos. Las universidades deben buscar construir su identidad de marca y su propuesta de valor, para lograr la imagen de recepción sobre los valores de la institución (Hawawini, 2005).
La identidad en una universidad se encuentra expresada de manera explícita a través de sus estatutos, a pesar de que se considera que las universidades representan un segmento no tan comercial como el de otras empresas, el construir una marca crea una relación a largo plazo, no solamente con posibles clientes sino con todos los que se identifiquen con los valores asociados con la universidad (Hawawini, 2005).
Formación de coaliciones
En las instituciones de Educación Superior el formar coaliciones es muy importante dentro del mercado internacional, ya que permite contar con beneficios que se ganan con economías de escala, acceso a canales de distribución de conocimiento, reducción de riesgo y compartir habilidades (Mazzarol & Soutar, 1999). La formación de alianzas estratégicas cada vez son más frecuentes, es común el intercambio de alumnos como de profesores de una universidad a otra.
Experiencia organizacional
La administración en una universidad puede ser fuente de una ventaja competitiva sustentable, siempre y cuando vaya enfocada a las necesidades de los grupos de interés y al comportamiento de los competidores (Mazzarol & Soutar, 1999).
Cultura organizacional e innovación
Estudios han demostrado que las organizaciones que presentan fuertes culturas con valores definidos presentan un desempeño superior, siempre y cuando esta cultura vaya de acuerdo al ambiente exterior en el que esta la Universidad. La organización debe establecer los valores claves y enfatizar la innovación y la flexibilidad para desarrollar un desempeño sustentable financieramente (Mazzarol & Soutar, 1999).
La innovación se refiere al desarrollo e implementación de nuevos procesos o productos con orientación al mercado para desarrollar una ventaja competitiva (Mazzarol & Soutar, 1999).
Tecnologías de información
En educación las Tecnologías de información son fuentes de ventajas competitivas sustentables ya que ayudan a hacer uso efectivo de uno de los activos más
importantes, la información. La tecnología que usan las instituciones está directamente relacionada con la efectividad del desempeño de la universidad (Mazzarol & Soutar, 1999).
2.3 Competitividad en universidades
La competitividad puede ser definida de varias maneras, es considerada como la relación de las capacidades y lo que ofrece una organización con respecto a su competencia o rival directo. La competitividad depende del valor que le dan los grupos de interés, su fuerza financiera, la cual determina la capacidad de acción y reacción dentro del ambiente competitivo de la industria y el potencial del recurso humano y tecnológico para implementar cambios estratégicos (Feurer & Chaharbaghi, 1994).
Para poder sobrevivir, las Instituciones de Educación Superior tienen que formular estrategias competitivas que satisfagan las necesidades de los clientes potenciales, en otras palabras el sector de educación superior necesita volverse más orientado al mercado (Conway, Mackay, & Yorke, 1994).
Los principales retos que debe enfrentar una universidad en la actualidad son (Kunstler, 2006):
• Conocer las necesidades de los que dependen de educación superior para tener licencia profesional mientras provee un aprendizaje profundo que otra institución no puede igualar.
• Sostener la integridad del legado intelectual a través de investigación, becas, logros, y
• Proporcionar la visión y energía necesaria para llegar hacer casas creativas dedicadas a resolver problemas de la civilización.
La competitividad en las Instituciones de Educación Superior es necesaria para obtener los recursos financieros que permitirán desarrollar las actividades para cumplir con su misión, por lo que tiene que ofrecer enseñanza e investigación de alta calidad y fomentar las innovaciones educacionales y organizacionales (Liefner, 2003). Las universidades no tendrán más remedio que ser, cada vez más, generadoras, y no solamente transmisoras, de conocimiento. Asimismo, tendrán que aprender a compatibilizar su función social, tradicional y educativa, con su nuevo carácter de gestión estratégica con una visión internacional.
Para poder competir, las universidades necesariamente deben desarrollar una ventaja competitiva, las cuales son cualquier práctica organizacional, recurso o valor agregado que pueda ser creado o usado para mantener la posición competitiva dentro del mercado (Longenecker & Ariss, 2002), y puede ser dirigida ya sea solamente en alguno de los productos o salidas que se tienen o enfocarse en un nicho de mercado.
Las actividades que se realizan dentro de la organización deben reforzar entre sí, la ventaja competitiva de la universidad (Watson, 2000):
Las acciones para aumentar la competitividad de las Instituciones de Educación superior deben ser las que estén orientadas a aumentar la percepción de valor y satisfacción de los estudiantes, académicos y administrativos, empleadores y sociedad en general, así como a fortalecer las finanzas de la institución e invertir en recurso humano y tecnología (Feurer & Chaharbaghi, 1994).
Las universidades pueden aumentar su competitividad al cumplir con las siguientes acciones (Martínez, Peñalver, & Salamanca, 2002):
Acciones en recursos Humanos (Formación y desarrollo) para mejorar competitividad:
• La formación, motivación e incentivos para el personal de administración y servicios: Cursos, mejora en el ambiente de trabajo, compensaciones, bonos, etc.
• La formación, especialización, motivación y sistema de incentivos para el personal docente: cursos, congresos, reconocimientos, bonos, etc.
Acciones de Procesos internos para mejorar competitividad:
• Aumentar la eficacia y eficiencia de los servicios administrativos de gestión académica: ejemplos, procesos de inscripción, expedición de actas o títulos, etc.
• Aumentar la eficacia y eficiencia de los servicios docentes: procesos de selección, organización y evaluación de personal docente.
• Aumentar la eficacia y eficiencia de los servicios de gestión financiera:
financiamientos y becas de alumnos, así como finanzas departamentales.
• Aumentar la eficacia y eficiencia de los servicios generales a los alumnos y profesores: biblioteca, salas de informática, cafetería, etc.
• Oferta de programas de calidad y acreditados.
• Oferta de programas flexibles y adaptados a las nuevas necesidades.
• Obtener reconocimiento de calidad y acreditación.
Acciones para mejorar la satisfacción de los Grupos de interés:
• Aumentar la satisfacción de los alumnos: mejora en su formación, valor añadido en su curriculum vitae, mayores posibilidades de inserción en el mundo laboral, mejora en su estatus-categoría profesional, posibilidades de incorporación a equipos y centros de investigación, posibilidades de acceso a la función docente, posibilidades de intercambio con otras universidades y países, reconocimiento social, etc.
• Aumentar la satisfacción de los empleadores: atención de necesidades formativas de sus empleados, mayores posibilidades de captación de recursos humanos, colaboración con la Universidad en la organización de programas, integración de sus cuadros directivos y funcionarios, acoger alumnos en prácticas, otros servicios a prestar por la universidad, reconocimiento social, etc.
• Aumentar la satisfacción de la sociedad: utilidad en el empleo de recursos públicos, aplicación de políticas de apoyo a la formación, aplicación de políticas de ayuda en búsqueda de equidad y apoyo a sectores menos favorecidos, etc.
Acciones financieras para mejorar competitividad:
• Aumentar los recursos e ingresos de la institución: ampliar la matrícula de alumnos de profesional y postgrado, aumentar fondos, etc.
• Eficiencia en el uso de recursos: utilización de recursos generales de la universidad, rentabilizando las inversiones.
• Control y racionalización de costos: aplicar criterios que conlleven una economía del gasto.
Massy señala algunas variables que dan valor para las instituciones y profesores (Massy, 2003):
• Investigación y pequeña carga de enseñanza a profesores: La investigación da visibilidad individual y prestigio a la institución.
• Número de inscripciones y grados. Alumnos graduados son valiosos por sus contribuciones en investigación y propagación de disciplina, mientras que los que no se gradúan son valiosos cuando la enseñanza es la especialización de la universidad.
• Calidad en los alumnos: Estudiantes con mejores resultados muestran mejores estadísticas y tienden a tener un mejor desempeño después de la graduación lo que contribuye a dar más prestigio a la institución.
• Calidad en la enseñanza: Los profesores tratar de dar una buena calidad aunque esta no se pueda medir muy bien.
• Sesiones con número pequeño de alumnos y buen servicio de asesorías
2. 4 La Calidad en instituciones de Educación Superior
2.4.1 Definición, objetivos y factores de la Calidad.
La búsqueda de la calidad se ha convertido en la principal preocupación tanto en sectores industriales como de servicios, especialmente en vista del gran impacto que tiene sobre el desempeño general en las organizaciones (Loh, Yeong, Wee, Chong, &
Ngin, 1997). La calidad de la educación superior, ha sido definida a través del tiempo de diversas maneras, usualmente las definiciones han hecho referencia a múltiples dimensiones como son: la eficiencia en los procesos, la eficacia en los resultados a corto y largo plazo, la relevancia de las tareas emprendidas, etc. (Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior, 2006)
La calidad educativa es un concepto dinámico que se produce con la relación del entorno y proyecto de la institución, de los valores y visiones del futuro que orientan sus actividades. Al unir la planeación, mejora de calidad e investigación y evaluación de los sistemas es muy posible que se obtenga una mejora en el desempeño de los programas y operaciones dentro de la institución de Educación Superior (Good &
Kochan, 2008).
El tener prácticas de administración de calidad se ha identificado como un elemento crucial para un desempeño bueno y sustentable de las organizaciones de negocios.
Las universidades reconocidas por su alta calidad tienden a tener las siguientes características en común (Loh, Yeong, Wee, Chong, & Ngin, 1997):
• Metas definidas, con asignación de los recursos para lograrlas y un sistema para monitorear el progreso de estas metas.
• Programas académicos que producen estudiantes efectivos.
• Miembros de la facultad especialistas en su campo académico.
• Liderazgo efectivo y
• Gobernanza institucional.
Las instituciones deben buscar caminos para construir un concepto propio y buscar el modelo de calidad que más se aplica a lo que quieren lograr. Las estrategias para mejorar la calidad son múltiples, por lo que es necesario contar con un sistema de gestión de calidad que sea coherente a la misión de la institución y que pueda ayudar de manera práctica a que los centros educativos dispongan de un método adecuado a sus necesidades, para un diagnóstico y evaluación de sus objetivos en la búsqueda de ofrecer el mejor rendimiento académico. Este marco puede variar de una organización a otra, sin embargo en todos los casos debe impulsarse una cultura de calidad y proveerse de los medios y condiciones que permitan asegurarla y constatarla (Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior, 2006).
En relación a los grupos de interés se puede dividir la calidad esperada en tres categorías (Loh, Yeong, Wee, Chong, & Ngin, 1997):
1. Academia ligado a los alumnos; Para tener calidad es necesario lograr la excelencia en enseñanza e investigación así como mejorar en el desempeño de académicos. Se han identificado tres área a evaluar: calidad de enseñanza, calidad de investigación y calidad de estudiantes académicos y vida estudiantil del campus.
2. Soporte institucional ligado a académicos y administrativos; Para tener calidad se debe proporcionar las facilidades y los requerimientos para lograr la excelencia en enseñanza e investigación, como servicios de apoyo o mantenimiento operacional.
Las áreas claves de evaluar son: Calidad en los servicios de soporte y calidad de las facilidades que brinda.
3. Administración institucional ligado a la sociedad: Para tener calidad se requiere de liderazgo para una eficiente y efectiva administración con el proposito de lograr la excelencia en calidad. De igual manera un buen liderazgo facilita la calidad de servicios que satisface las necesidades de la sociedad. El liderazgo debe formular la planeación a largo plazo así como establecer fuertes relaciones entre la universidad y empresas de diferentes industrias. Las áreas a evaluar son: calidad en el liderazgo administrativo, calidad en la administración fiscal, calidad en la promoción de relaciones externas y calidad en el compromiso de mejora continua.
Existen factores que impactan directamente a la Calidad de las organizaciones educativas estos son: Los Académicos, la investigación, la infraestructura, los estudiantes, los programas académicos, los egresados, los sistemas de administración y los grupos de interés externos. La relación de estos factores se presenta en la figura 6 "Factores que impactan la calidad en la educación".
1. Equipo Académico Procedimientos de citas Procedimientos de promoción Reconocimientos de excelencia
de enseñanza Evaluación de los alumnos hacia
el desarrollo de la enseñanza Evaluación a los profesores
4. Estudiantes Estándares de admisión
Revisión del progreso
2. Investigación Administración del Plan de
investigación Financiamiento competitivo
Evaluación externa Altos grados de estudios.
5. Programas de estudio Objetivos del curso Prácticas de enseñanza Procedimientos de evaluación Aseguramiento de la Calidad y acreditación de los cursos
Revisión periódica
7. Sistemas de Administración Estructura administrativa
Contabilidad Planeación Estratégica Presupuestos dirigidos a planes
Indicadores de desempeño Códigos de práctica
3. Infraestructura Biblioteca Centro de computo
Laboratorios Instalaciones y equipo
especializado Servicios estudiantiles
6. Graduados Empleabilidad Contribuciones a la sociedad
8. Grupos de interés externos Empleadores Cuerpos profesionales
Industrias Gobierno Asociaciones de alumnos
Comunidad Académica Internacional
Figura 6 Figura Factores que impactan la calidad en la educación (Ratnatunga, 2008)
2.4.2 Principales Valores de la Calidad en las Instituciones de Educación Superior
Diferentes autores han identificado valores claves de Calidad en las Instituciones de Educación Superior, se puede considerar que los principales de estos valores son (Venkatraman, 2007):
Liderazgo
En las décadas pasadas se ha visto mucho trabajo en el liderazgo educativo. Este elemento debe examinar el manejo personal en el liderazgo e involucrarse en la creación y el mantenimiento del enfoque en el cliente, del establecimiento de metas claras y un sistema de liderazgo que promueva la excelencia en el desempeño. De igual manera debe examinar el sistema y las políticas internas que deben impactar al
equipo de trabajo, los estudiantes y las relaciones publicas, estableciendo relaciones con la industria, padres de familia y en la comunidad externa en general.
Las mejoras en la efectividad del liderazgo se pueden alcanzar mediante la administración participativa que incluya un sistema de retroalimentación desde de un punto de vista interno y externo. El plan estratégico de este elemento deberá examinar como la institución establece la dirección estratégica y como determina los requerimientos del plan maestro con un enfoque primario en la satisfacción del cliente.
Administración Educativa
La administración educativa examina los aspectos claves del proceso de administración, incluyendo el sistema educativo orientado al aprendizaje, la forma de transmitir la educación, los servicios y las operaciones de la institución. También revisa si los procesos claves tienen un diseño innovador, así como si son administrados efectivamente y mejorados constantemente.
Administración de Recursos Humanos
Este elemento examina como el desarrollo y capacitación del equipo de académicos y administrativos se alinean con los objetivos de la institución. También evalúa los esfuerzos para crear y mantener un clima que conduzca al logro de excelencia en el desempeño, participación de todos y crecimiento de la organización.
Entre las estrategias recomendadas en la administración de recursos humanos están:
desarrollar las actividades de contratación de personal, la formación y desarrollado en las capacidades y habilidades de académicos y administrativos, el desempeño del personal así como reconocimiento y calidad en el ambiente de trabajo.
Administración de la Información
La administración de la información examina el manejo y efectividad de la utilización de los datos e información para sustentar todo lo relacionado con el cumplimiento de la misión de la institución. Esto debe asegurar la fiabilidad y accesibilidad de la información necesaria requerida día a día para el manejo operacional. También se enfoca en el análisis de hechos e información y en responder a las situaciones en una manera rápida y efectiva.
Satisfacción y enfoque del cliente
Se debe determina las necesidades y las expectativas de los estudiantes y grupos de interés. Debe incluir la determinación de diferentes medidas de desempeño y como los objetivos podrán ser alcanzados. Algunas de estas medidas pueden estar basadas en encuestas de satisfacción de estudiantes, foros estudiantiles y sesiones de diálogo, necesidades de la industria y encuestas de satisfacción y de evaluación de la efectividad de la enseñanza y aprendizaje.
Administración y desarrollo de alianzas
Este elemento examina como se establecen alianzas tanto en varios niveles internos como externos. Un liderazgo efectivo, una buena administración de la educación, una eficiente administración de los recursos humanos y una versátil administración de la información definitivamente ayudaran en el manejo relaciones dinámicas con los grupos de interés tanto internos como externos.
En la actualidad hay diversos "Modelos de Calidad" que son una guía a seguir para la implantación exitosa de un modelo por calidad total, al igual que reconocen el esfuerzo de las empresas que logran dar una mejor calidad a sus clientes. Varios países han adaptado sus Modelos de Gestión de Calidad al contexto educativo. En el Anexo 1 se encuentra la descripción breve de los siguientes modelos: Modelo Europeo de Gestión de Calidad en el Sector Educación, Modelo del premio Malcolm Baldrige para el Desempeño de Excelencia en el Sector Educación y Modelo del Premio Nacional de Calidad en México. En la tabla 3 "elementos de los principales modelos de Calidad"
podemos ver que estos modelos inclyen los valores explicados y que los consideran fundamentales para tener una institución de Calidad.
La implementación de estos valor claves en la educación en las instituciones de Educación Superior involucra complejos e interrelacionados procesos. Esto puede abarcar varias dimensiones de calidad incluyendo colaboración empresarial, información de respuesta, facilitadores de enseñanza y no enseñanza, recursos disponibles, prácticas de enseñanza y evaluación y el tipo de cursos ofrecidos.
25
Modelo Europeo de
Gestión de Calidad Modelo Malcolm
Baldrige Modelo del Premio Nacional de Calidad en
México.
Liderazgo Liderazgo Liderazgo
Política y Estrategia Planeación estratégica Planeación Enfoque en el estudiante
y en los grupos de interés
Gestión de Personas Enfoque en la facultad y
en el equipo Desarrollo y satisfacción del personal
Alianzas y Recursos
Procesos Administración de los
procesos y de la educación
Administración y mejora de procesos
Información y análisis Información Resultados en los
Clientes, en el Personal, en la Sociedad y
Rendimiento Final de la organización
Resultados de organización y desempeño
Impacto social Valor creado
Tabla 3 Tabla elementos de los principales modelos de Calidad
Es importante observar que estos valores fundamentales tienen un claro enfoque al cliente con énfasis en satisfacción al cliente y mejora continua. Al llevar a cabo estos valores de calidad el siguiente paso es identificar los procesos principales de educación, es decir la enseñanza y el aprendizaje de los estudiantes, que proveen el medio principal para alcanzar la satisfacción del cliente y mejoras en la calidad (Venkatraman, 2007).
2.5 Eficiencia y Productividad en Instituciones
La definición común de eficiencia en una empresa es que esta produzca sus productos o servicios al menor costo posible, es decir la relación entre entradas y salidas de un sistema (Jorquera González, Cilleruelo Carrasco, & Caamaño Eraso, 2003). La eficiencia siempre representa un objetivo dinámico, es decir un proceso eficiente después se convierte en ineficiente al momento en que hay progreso en la forma de hacerlo.
Efectividad es la relación entre los resultados obtenidos contra las metas establecidas (Jorquera González, Cilleruelo Carrasco, & Caamaño Eraso, 2003) en el contexto de universidades las metas no son ganancias, de ahí la importancia de definir cuales son los resultados que se quieren lograr. Se identificó con un estudio en Australia que las escuelas efectivas tienen las siguientes características (Samy & Cook, 2009):
• Cultura de logros entre estudiantes;
• Profesores y profesionales tomadores de decisiones;
• Claras y cohesivas políticas en asuntos de alumnos;
• Liderazgo.
La productividad en las instituciones de Educación Superior es su habilidad para producir valor con los mejores procesos y tecnología. Mejorar en eficiencia permite a las universidades producir mayor valor como sería el caso de un negocio lucrativo (Massy, 2003). De un modo más amplio los conceptos de eficiencia, productividad y efectividad se pueden generalizar como medidas de rendimiento, que cuando son medidos a nivel de una institución se denomina rendimiento institucional (Jorquera González, Cilleruelo Carrasco, & Caamaño Eraso, 2003).
El rendimiento institucional se tiene gracias a la integración de los sistemas dentro del proceso de planeación de una universidad, con la debida evaluación y retroalimentación en cada fase del proceso (Good & Kochan, 2008). La evaluación del rendimiento institucional en esencia es medir el grado de cumplimiento de los objetivos que se persiguen lograr (Jorquera González, Cilleruelo Carrasco, & Caamaño Eraso, 2003).
Dado que las instituciones de Educación Superior son organizaciones de servicios que no buscan el beneficio económico, medir su rendimiento como el de todas las instituciones de este tipo, es notablemente más complicado que medir los beneficios económicos de una empresa típica (Jorquera González, Cilleruelo Carrasco, &
Caamaño Eraso, 2003), ya que parte del valor que producen es intrínseco por lo que no siempre se ve reflejado en los estados financieros (Massy, 2003). Evaluar el logro institucional supone evaluar toda una serie de factores interconectados entre sí y con magnitudes internas y externas. (Jorquera González, Cilleruelo Carrasco, & Caamaño Eraso, 2003)
Las universidades deben manejar sus sistemas óptimamente para mantener alto desempeño y así tener la capacidad de cubrir los gastos necesarios de operación que
van aumentando día a día. En un sistema orientado al mercado, el financiamiento de una universidad es directamente proporcional al desempeño de misma (Ho, Dey, &
Higson, 2006). Por tanto, las ganancias deben ser mínimamente iguales a los gastos, aunque el desempeño financiero no es el objetivo primordial de las universidades no lucrativas, las universidades deben tomar medidas gerenciales que eleven el rendimiento y disminuyan los costos (Jorquera González, Cilleruelo Carrasco, &
Caamaño Eraso, 2003) para prevenir la insolvencia (Massy, 2003).
Por tanto las instituciones de educación superior necesariamente deben tener muy claro los costos en relación a lo que producen, de hecho cualquier área de la institución debería conocer cuánto le cuesta producir una unidad de producto (Abadie, 2001). Al aumentar la productividad y eficiencia en las operaciones se tiene una disminución en los costos que permite tener mayores recursos que pueden ser utilizados en actividades que generan valor en la universidad como los procesos claves.
Los cambios en tecnología dan la posibilidad de desarrollar una ventaja competitiva para mejorar la eficiencia y productividad, que permite el ahorro de costos de operación y facilita la transmisión del conocimiento que es en lo que más se gasta en universidades. Las tecnologías de información dan a las universidades una oportunidad de mejorar sus procesos tanto claves, de soporte y de dirección, ya que permiten tanto reingeniería de los procesos como mejora continua dentro de la institución (Watson, 2000).
2.6 Planeación Estratégica
2.6.1 Generalidades de Planeación Estratégica
La mayoría de las principales teorías de administración contemporánea enfatizan que una organización necesita de una visión hacia donde quiere llegar en un momento determinado, así como las estrategias necesarias de cómo pretende lograrlo y la forma de monitorear y evaluar donde se está en cualquier parte del proceso (Kothari &
Handscombe, 2007). Esto es lo que permite hacer la planeación estratégica, la cual Porter definió como:
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"El proceso por el cual se definen los objetivos corporativos para el futuro de la organización con base en las oportunidades y amenazas percibidas, basados en el conocimiento de las fortalezas y debilidades de la misma organización, y donde se seleccionan las actividades necesarias y se les asigna los recursos para alcanzar dichos objetivos" (Porter, 1987).
El proceso de Administración Estratégica contempla las acciones necesarias para alcanzar y mantener una ventaja competitiva sustentable. Lo fundamental al hacer el plan estratégico de una empresa debe ser su estrategia genérica, ya que esta especifica el enfoque que se dará para conseguir la ventaja competitiva que persigue una empresa, y así como proporciona el contexto para las acciones que se realizarán en cada departamento (Porter, 1987).
Una estrategia consiste en en crear una oferta única, valiosa y defendible, la cual va dirigida a un segmento de mercado significativo, tomando siempre en consideración la limitación de recursos, un entorno dinámico y una competencia inteligente (Porter, 1996). Para la formulación estratégica es necesario como muestra la figura tener en cuenta tanto el contexto interno como el externo.
Fortalezas y debilidades
de la organización
Factores internos
Valores de la organización
Oportunidades y amenazas de la industria Estrategia ^ \
competitiva J Factores externos Expectativas amplias de la
sociedad
Figura TContexto para la formulación estratégica (Cowley & Domb, 1997)
Para definir una estrategia se debe tener una misión, una visión y un análisis estratégico, que integrados formarán un plan estratégico, el cual proporcionará de manera clara la manera en que se alcanzaran los objetivos de la organización (Porter, 1996). Los planes estratégicos por tanto deben ser una lista de pasos de acciones a seguir con una clara articulación los objetivos estratégicos que la empresa tiene o busca lograr y como lo hará (Porter, 1987). Es decir debe alinear y desplegar inteligentemente los recursos de la organización para facilitar el logro de sus objetivos