TALLER DE
ADMINISTRACIÓN Y
GESTIÓN DE EMPRESAS.
Estimado Estudiante de AIEP, en este Cuaderno de Apuntes, junto a cada Aprendizaje Esperado que se te presenta y que corresponde al Módulo que cursas, encontrarás “Conceptos, Ideas Centrales y Aplicaciones” que reforzarán el aprendizaje que debes lograr.
Esperamos que estas Ideas Claves entregadas a modo de síntesis te orienten en el desarrollo del saber, del hacer y del ser.
Mucho Éxito.-
Dirección de Desarrollo Curricular y Evaluación VICERRECTORÍA ACADÉMICA AIEP
Módulo: TALLER DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS UNIDAD I: LA EMPRESA COMO SISTEMA Y SUS ÁREAS FUNCIONALES Aprendizaje Esperado:
1.- “Describen las características y propiedades de una empresa como sistema.”
CONCEPTOS-IDEAS CENTRALES-APLICACIONES
1.1. “La teoría de sistemas (TS) es una rama específica de la teoría general de sistemas (TGS) y representa la plenitud del enfoque sistémico en la TGA a partir de 1960. Se origina entre 1950 y 1968 con los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertanlanffy.
La teoría no soluciona problemas pero produce teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. La teoría general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La compresión de los sistemas sólo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.
1.2. La Teoría General de Sistema se fundamenta en tres premisas básicas:
Los sistemas existen dentro de sistemas.
Los sistemas son abiertos
Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
1.3. DEFINICION DE SISTEMA
Conjunto de elementos que interactúan entre si en busca de un objetivo.
En este documento se estudian también: Las características de los sistemas, los tipos, los parámetros, el sistema abierto y sus características.
Además se analizan los modelos de organización, le modelo de Katz y Kahn, el sociotécnico de Tavistock y la evaluación crítica de la teoría de sistemas.
1.4 CARÁCTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos:
propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia.
Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.
Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.
1.5 PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS
El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del sistema.
Los parámetros de los sistemas son:
Entrada: es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema.
Salida (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.
Procesamiento: es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.
Retroalimentación (feedback): es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza.
1.6 TIPOS DE SISTEMAS
Sistema Cerrado: es aquella unidad que no interactúa con el medio ambiente y el entorno, no tiene un ciclo de vida (nace, crece, se reproduce y muere), son sistemas inertes. (Ej. Piedra)
Sistema Abierto: se caracteriza por la interdependencia e ínter actuación de sus elementos con el medio ambiente y el entorno, teniendo un ciclo de vida (Ej. los animales)
Interdependencia: los elementos del sistema dependen uno del otro para poder subsistir (facturación depende de ventas para elaborar el documento correspondiente)
Ínteractuación: los elementos del sistema actúan entre sí. (Ej.: la pila interactúa con el reloj para dar la información de la hora).
No siempre se da una interdependencia e ínter actuación al mismo tiempo entre los diferentes componentes, en ocasiones funcionan independientemente sin que signifique disfunción en el sistema.
Los sistemas se componen de subsistemas y estos a su vez de otros subsistemas hasta llegar a la unidad indivisible (Ej. célula, el hombre en la sociedad)
1.7 Elementos del Sistema Abierto.
Sinergia: Entiéndase por sinergia como la sumatoria de cada elemento del sistema conforma la unidad con base a unos requisitos que hacen posible su existencia.
Si se toma cada componente del sistema por si solo no conforma nada, pero sumado a los otros elementos individuales componen la totalidad denominado sistema.
Entropía: Es la tendencia que tiene el sistema a regresar a sus origines de caos, desorden.
Medio ambiente interno: El medio ambiente interno de la organización está compuesto por los subestimas que sinérgicamente hacen posible esa unidad.
Los subsistemas organizacionales básicos son:
Subsistema de Talento Humano: Encargado del mantenimiento de las personas al interior de la organización.
Subsistema financiero: Encargado de mantener los subestimas de información financiera y la estabilidad monetaria de la organización.
Subsistema de mercadeo: Encargado de mantener la subsistencia de la organización a través de la satisfacción de las necesidades de los consumidores de sus productos.
Subsistema de producción: Encargado de proveer los productos a mercadeo para ser llevados al entorno.
2. LA EMPRESA COMO MODELO DE GESTIÓN.
2.1 ¿QUÉ SON LOS MODELOS DE GESTIÓN?
Los modelos de gestión son en realidad una arquitectura de sistemas de gestión y control aplicados a un paradigma específico de una empresa determinada. Su valor real está en que ningún modelamiento es igual a otro, simplemente porque las empresas y los negocios se encuentran dentro del campo de las ciencias sociales, y el solo hecho de trabajar con personas hace que se parezcan en algunos aspectos, sean iguales en otros y en muchos muy diferentes.
No hay una empresa igual a otra, aunque si puede hablarse de símiles. Basta que una persona sea diferente a otra para que la empresa sea diferente en estructura, cultura, estrategia y resultados.
El factor humano hace la diferencia y es el factor humano el que se entrama en un entrelazado difícil de visualizar, tanto en los factores de producción, como en los mercados y los servicios, en un juego de roles que solo el ser humano es capaz de jugar con destreza.
Ese mismo factor humano que desde su origen hasta nuestros días ha evolucionado de esclavo a potencial humano, en un salto increíble y afortunado, transformando a los nuevos trabajadores, tanto en su manera de reaccionar y de acoplarse socio técnicamente a las exigencias actuales, con un dinamismo que hace una década era impensado.
Increíblemente el dominio de los computadores ahora es doméstico; el manejo de las tecnologías de multimedia y conectividad es totalmente comprensible y perfectible para las nuevas generaciones; la velocidad de reacción ha logrado colonizar el tiempo transformando un segundo en una fuente mucho más grande de recursos que lo que se percibía hace diez años.
La instantaneidad de las comunicaciones hace que los mercados sean cada vez más transparentes lo que genera reacciones asombrosas que ha generado incluso adaptaciones políticas, económicas, legales, medioambientales y de convivencia virtual extraordinarias.
Todo ese orden responde a modelamiento, y aunque las universidades e institutos técnicos, solo se han preocupado de modelar las finanzas, el marketing para grandes organizaciones, la contabilidad, la ingeniería de producción y logística, la actividad motora más importante de las economías ha sido brutalmente descuidada siendo un campo casi holístico con poco peso científico y gran especulación psicológica que, en definitiva, ha contribuido a dejarla en manos de los que por necesidad quieren desempeñarla, lo que contribuye a que el empresariado desconfíe de ella a pesar de aceptarla a regañadientes.
La verdad sea dicha, la mayoría de los profesionales de cualquier área no son capaces de iterar el éxito en los negocios, ni de hacer sostenibles los resultados en el tiempo, ni de explicarse el porqué les va bien o porqué les va mal. En general cuando la venta va mal, suelen afectar el capital humano deshaciéndose de los que consideran contribuyeron al fracaso y reemplazándolos por otros novatos que retardan el desarrollo merced a la pérdida de memoria organizacional que la rotación genera.
Las ventas son realmente un mundo para gente ruda, hasta que se logra aplicar un modelo que permita aprovechar al máximo al recurso humano de ventas, en ese momento todo se vuelve predecible y por fin se puede administrar para el éxito.
Ignorar que somos seres sociales, gregarios y extremadamente dependientes el uno del otro, conlleva a despreciar totalmente la existencia de leyes que aseguran la estabilidad y el crecimiento en todo orden de cosas. Como decía Emerson: “las cosas suceden por ley, no por azar”.
2.2 ¿PORQUÉ MODELAR LA GESTIÓN?
Peter Drucker definió la gestión como: “hacer que las cosas sucedan”; esto significa en la práctica una
La verdad que el paso del tiempo todo lo relativiza en una continua interacción de acción, control y reacción.
Esto es una definición, donde todo se ordena lógicamente en torno a elementos sistémicos que garantizan una continua adaptación al cambio basados simplemente en lo que los americanos llaman “feedback” y que este autor denomina: “reacción racionalizada al cambio”.
En la actividad de ventas, los recursos humanos se ven afectados diariamente por los cambios climáticos, las reacciones de la competencia, las presiones del cliente, los problemas logísticos, los avatares económicos, etc. Nada es estable y solo el cambio está garantizado, por tanto los resultados de ventas positivos, son un objetivo dinámico que siempre está más lejos de lo que planificamos y más cerca de lo que el esfuerzo y el rendimiento humano creen que está.
Este continuo vaivén hace que se piense que la actividad de ventas es un arte, y que el vendedor nace, y que los clientes son del vendedor, etc., y así una serie de falacias que un modelamiento adecuado pone en su justo lugar. Los negocios no son todos iguales.
Los factores que permiten estabilizar un sistema y hacerlo útil y efectivo en el mediano y largo plazo, varían de acuerdo al tipo de mercado que se enfrente. En ese momento el enfoque macro es muy útil, como el plan estratégico, la estrategia comercial, etc., sin embargo, de ahí en adelante se todo parece diluirse, descuidando las acciones micro y dejándolas al talento y competencia del vendedor que hace sinceramente lo que puede maniobrando casi exclusivamente con el precio, transformándose en un experto en generar guerras de precios, contraer los márgenes y acelerar los rendimientos decrecientes del negocio, y en muchos casos, negociando más con su propia empresa que con sus clientes.
De hecho muchos gerentes llegan a sentir que la dirección práctica de las ventas consiste en hacer reuniones de motivación, amenazar, despedir y salir con vendedores a “ver como trabajan” sin manejar herramientas de diagnóstico que le permitan concluir para cambiar.
Todas estas razones hacen urgente modelar la gestión y el control de los recursos humanos de ventas, haciendo evolucionar a la empresa de un enfoque cualitativo, subjetivo, a uno cuantitativo y objetivo que otorgue una base segura, oportuna y confiable para la toma de decisiones micro, mejorando ostensiblemente el día a día y administrando crecimiento de ventas.
2.3 ¿SON EFECTIVOS LOS MODELOS DE GESTIÓN Y CONTROL?
La respuesta a esta pregunta es clara: con un buen diagnóstico se pueden modelar sistemas de gestión y control tipo “corte inglés” que funcionan a la medida de cada empresa. Todas las empresas deben tener un
“saludable crecimiento proporcional a su tamaño”, sino corren el riesgo de morir de acromegalia, que irremediablemente les puede llevar a un schock financiero.
Un buen diagnóstico se basa en la certeza de que los mercados determinan el tipo de modelo que hay que adoptar. Esto porque los factores estables que permiten construir sólidamente sobre factores y paradigmas correctamente identificados.
Es claro, por ejemplo, que en un modelo de ventas al detalle es casi imposible administrar clientes debido a que no los podemos controlar, en este caso hay que administrar los productos que son el factor más estable.
Sin embargo, el tipo de producto, la amplitud y profundidad de su mix, el grado de agresividad del mercado, la virulencia de los competidores, etc., va a determinar que modelo usar. Es como diseñar un guante.
Hay mercados que se mueven por proyectos, otros por clientes, otros por productos, otros por moda, etc., esto da origen a una diversidad de modelos que solo un especialista es capaz de ajustar con éxito. Cuando se habla de un especialista se está hablando de alguien que posee la experiencia no solamente en el campo de las ventas, sino en el campo de la gestión, del control y del diseño de herramientas de gestión; la habilidad para interactuar con equipos multidisciplinarios y la capacidad de implementar y desarrollar con fuerza estos modelos en las organizaciones que los requieren. No es fácil dar con un verdadero especialista en gestión y control, que se comprometa con los resultados y que sea sinónimo de garantía de resultados. Estamos hablando de pasar de la operación aficionada de las ventas a la operación profesional de un departamento de ventas.
Los modelos de gestión empresarial representan una nueva concepción sistemática que sirve como impulso para la búsqueda de diferentes modelos conceptuales mediante los cuales se pueda desarrollar la gestión empresarial optimizando en gran medida los resultados de la misma.
Por lo general, y teniendo en cuenta que la mayoría de los modelos de gestión empresarial trabajan con
ellos poseen niveles de eficiencia que deben aplicarse según el tipo de empresa en la que se practique la gestión correspondiente.
A continuación, nombraremos algunos de los modelos de gestión más utilizados por la mayoría de las grandes empresas. En primer lugar podemos nombrar el modelo de gestión de Harper y Lynch, que suele comenzar a desarrollarse a partir de de un plan estratégico que lleva a cabo una previsión de todas las necesidades que presenta la gestión de una empresa, en el cual se desarrollan algunas actividades determinadas tales como el análisis de impuestos, las curvas profesionales, los planes de sucesión, la formación y el clima y motivación laboral.
Con estos elementos, es probable que se logre una optimización en cuanto a la gestión de recursos humanos, lo cual necesita de un seguimiento continuo que se verifique en la coincidencia provocada entre los resultados que se obtienen y las exigencias correspondientes por parte de la empresa gestionada.
Una de las características principales de este modelo de gestión es que el mismo posee un cierto carácter descriptivo ya que muestra todas aquellas actividades que se encuentren relacionadas con la gestión de recursos humanos con el fin de lograr un mejoramiento en su desarrollo, pero no en su operación y dinámica.
Otro de los modelos de gestión que podemos presentar es el de Werther y Davis en donde se plantea una supuesta dependencia entre las actividades que se encuentran relacionadas con los recursos humanos en una empresa, y que suelen ser agrupadas en cuatro categorías: objetivos sociales, objetivos organizativos, objetivos funcionales y objetivos personales.