Costo de servir como variable de decisión estratégica en el diseño de estrategias de atención a canales de mercados emergentes

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ESTUDIOS

GERENCIALES

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Artículo

Costo

de

servir

como

variable

de

decisión

estratégica

en

el

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no

de

estrategias

de

atención

a

canales

de

mercados

emergentes

Christopher

Mejía

Argueta

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_Catalina

_Higuita

_Salazar

b

a_Asociado_{Post-Doctoral}_y_Líder_Académico,_{LOGYCA/INVESTIGACIÓN,}_Bogotá,_Colombia b_{Investigadora,}_{LOGYCA/INVESTIGACIÓN,}_Bogotá,_Colombia

i n f o r m a c i ó n

d e l

a r t í c u l o

Historiadelartículo:

Recibidoel26denoviembrede2013 Aceptadoel8deagostode2014 On-lineel20denoviembrede2014 CódigosJEL: M41 Palabrasclave: Costodeservir Rentabilidad Estrategialogística Estrategiacomercial Segmentación

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Esteartículotienecomoobjetivodocumentardiferentesenfoquestradicionalessobreelanálisisdecostos paramercadosemergentesaﬁndehallarbrechasyáreasdeoportunidadrelacionadasconlatemáticadel costodeservir.Elartículoencuentraquenoexisteunametodologíaadaptadaparamercadosemergentes quepermitaanalizardetalladamentelarentabilidadencanales,clientesyproductosparacrearestrategias deatenciónacordesconlasnecesidadesqueestosgruposexpresan.Alﬁnaldelarevisiónycontrastede metodologías,seexplicaunatablaconlosprocedimientosanalizadosylasáreasdeoportunidadmás importantesqueservirándebaseparalacreacióndeunametodologíadecostodeservirparamercados emergentes.

Cost

to

serve

as

a

strategic

decision

variable

in

the

design

of

strategies

as

regards

emerging

marketing

channels

JELclassiﬁcation: M41 Keywords: Costtoserve Proﬁtability Logisticsstrategy Commercialstrategy Segmentation

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Theobjectiveofthispaperistocomparedifferenttraditionalapproachesaboutthecostanalysisfor emergingmarketsinordertoidentifygapsandopportunitiesrelatedtocost-to-serve.Theresultsshow thatnoparticularmethodologyexistsforemergingmarkets,andthereisnoarobustanalysistodefinethe profitabilityforcustomers,segments,orproducts.Thereisacleargapbecausethedefinitionofservice strategiesdoesnotmatchtheneedsexpressedbyclients.Afinaltableisintroducedasaconclusion, showingthemethodologieswiththeactivitiesconsideredbythem,aswellastheopportunities,strengths andweaknesses.

Custo

de

servir

como

variável

de

decisão

estratégica

na

elaborac¸

ão

de

estratégias

de

atendimento

para

canais

de

mercados

emergentes

Classiﬁcac¸õesJEL: M41

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Esteartigotemcomoobjectivodocumentardiferentesabordagenstradicionaissobreaanálisedecustos paramercadosemergentes,demodoaencontrarlacunaseáreasdeoportunidaderelacionadascoma temáticadocustodeservir.Oartigoconcluiquenãoexisteumametodologiaadaptadaparamercados

∗ _Autor_para_{correspondencia:}_Avenida_El_Dorado_#92-32,_Torre_5,_Piso_5,_Conjunto_Empresarial_Connecta,_Bogotá,_Colombia.

Correoelectrónico:cmejia@logyca.org(C.MejíaArgueta). http://dx.doi.org/10.1016/j.estger.2014.08.006

Cet article est publié en Open Access sous licence CC BY.

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C.MejíaArgueta,C.HiguitaSalazar/EstudiosGerenciales31(2015)50–61 51 Palavras-chave: Custodeservir Rentabilidade Estratégialogística Estratégiacomercial Segmentac¸ão

emergentesquepermitaanalisardetalhadamentearentabilidadeemcanais,clienteseprodutospara criarestratégiasdeatendimentodeacordocomasnecessidadesqueestesgruposevidenciam.Noﬁmda análiseecontrastedemetodologias,mostra-seumatabelacomosprocedimentosanalisadoseasáreas deoportunidademaisimportantesqueirãoservirdebaseparaacriac¸ãodeumametodologiadecustode servirparamercadosemergentes.

1. Introducción

Unabuena gestiónes el resultado de la visibilidad actualy futuradelambientetantointernocomoexternodelnegocio.En lamedidaenquelasdecisionesestratégicas,tácticasyoperativas esténapalancadasenelentendimientointegraldelaorganización comoentidadfuncionalysistémicadentrodelacadenadevalor, seráposibleconduciralacompa ˜níahaciaunaventajacompetitiva, fundamentadaencolaboraciónyexcelenciafuncionalbajo princi-piosdecompetitividad,realidadeconómicaygeneracióndevalor (BraithwaiteySamakh,1998).

Enestesentido,unaspectoclaveparalavisibilidadesfortalecer elsistemadecostoscomosoporteyfuentedeinformaciónprincipal paratodaslasdecisionesen diferentesnivelesorganizacionales. Ladefiniciónylaestructuradelsistemadecostosdebenpermitir analizar,asícomodocumentar,informesquereflejendesdelasalud financieradelaempresahastalagestióndentrodelacadenade valorconrespectoalaintegraciónderecursosparalasdiferentes actividadesyprocesosdelaorganización(Krakhmal,2006).

Dadalainfluenciadelsistemadecostoseneldesempe ño funcio-naldelaorganización,esimportantequeelsistemaseencuentre estructuradodemaneraflexiblepararepresentaryrelacionar cos-tos,dependiendodelasnecesidadesdemedicióndelaempresa, del sector industrial y de la cadena de suministro bajo análi-sis.

Porlotanto,sedebeentenderqueelsistemadecostosdebe generarreportesfinancierosútilesparaentidadesexternas vincu-ladasalascompa ñías,comoinversionistas,acreedores,entidades reguladorasyfiscalizadoras,entreotras;ademásdegenerar esti-madoresfinancierosdesagregadosdecostosy/ogastosdirectose indirectosinternos,conelfindelograrmayoreficiencia organi-zacionalanivelestratégico,tácticoyoperativo(KaplanyCooper, 1998).

Enestepuntoesimportanteaclararqueeltérmino«costo»es entendidocomounamedidadelconsumoderecursosrelacionados conlademandadelostrabajosydelasactividadesaser desarrolla-das,mientrasqueel«gasto»esunamedidadelconsumorelacionado conlacapacidadproporcionadapararealizareltrabajo,laactividad y/oelproceso(Emblemsvag,2007).

Enestaperspectiva,lossistemasdecosteotradicionales satis-facendeformaparciallosrequerimientosorganizacionales,yaque sonútilesenlageneracióndeestadosfinancieros,perono per-mitendetallarcosteosdesagregados,quesonfundamentalespara unamejorcomprensiónyconfiguracióndecostosenfuncióndelos actoresdelacadenadevalor,considerandoelflujofísico,elflujo deinformaciónyelflujodedinero.

Porotraparte,Sharman(1996)afirmaqueparamedirla ren-tabilidadseutilizacomúnmenteel margendecontribuciónoel margenbrutoderentabilidad.Elprimerosecalculamedianteel métododecosteovariableodirecto,el cualconsideratodoslos costosdirectosdefabricación (mano deobra,materialesy cos-tosindirectosdefabricación)yloscostosindirectosdefabricación variables(excluyendocostosindirectosfijos).Elsegundoes cal-culadoutilizandocosteoporabsorción,considerandotantocostos fijoscomovariables, directoseindirectos,a finde cubrirtodos loscostosylosgastosorganizacionales(KaplanyCooper,1998; Sharman,1996).

Esevidentecomolosmétodosdecosteotradicionales enfati-zanenloscostosygastosdeproducción,peronoexisteclaridad enlaasignacióndeloscostosrelacionadosconactividadeshacia elclientefinal,talescomoactividadeslogísticas,comercialesyde mercadeorelacionadasconlaentregadelproducto. Algunasde estasactividades(sobretodolasindirectas)sonasignadascomo gastossintenerencuentalanaturalezavariablequeestádadapor eltipodeclientes,marcasy/oproductos,asícomoporlamaneraen queestosgastosafectanlarentabilidaddelacompa ñía,delcanal odelclientefinaldirectamente(Guerreiro,RodriguesyVazquez, 2008).

Loscostosvariablesrelacionadosconlaatenciónalclienteson unamedidadefactoresqueatiendencaracterísticasespecíﬁcas,y consuanálisises posibledeterminarla contribuciónalnegocio desdelaperspectivademarca,producto,cliente,canaleincluso región(BraithwaiteySamakh,1998).Algunosdeloscostos varia-bles a los que debe prestarse atención están relacionados con mercadeo,ventas, tomayprocesamientodepedidos, almacena-miento,distribución,recaudoydevoluciones.

Sinembargo,estoscostosserándiferentesdependiendodelas actividadesejecutadasencadaprocesoyporcadaempresa,por ejemplo:

•Enmercadeo,elcostodepromocionarunproductonuevoes dife-rentealcostodepromocionarunproductomaduroyconsolidado. •Engestióncomercial,elcostodevendermediantecallcenteres diferentealcostodeatenderalclientemedianteunafuerzade ventasespecializada.

•Engestióndepedidos,elcostodetomarpedidosmediantela fuerzadeventasesdiferente alcostoderecibirlos pedidosa travésdeElectronicDataInterchange(EDI).

•Enlogística,elcostodealistamientoydespachodepedidosen grandesvolúmenesesdiferentealcostodealistamientoy despa-chodepedidosfraccionados.

Sielmismoraciocinioseaplicaparatodoslosprocesos diferen-ciadoresalolargodelacadenadevalor,esposibletenerconjuntos deactividadesconcostoscompletamentediferentesdependiendo delanálisisydelalcanceﬁnaldelejercicio(Armstrong,2002).

Comosepuedeobservar,comprendereldetalledeloscostos deuncliente,canaly/ounidaddenegociofacilitalareflexiónque sedebeelaborarentornoatemasestratégicoscomolaofertade valorydeservicioadecuado,ambosdeterminadosporla confi-guraciónadecuadadeniveldeservicio,portafoliodeproductos, portafoliodeservicios,condicionescomerciales,esquemasde aten-ción,entreotrosfactoresreflejadosalolargodelacadenadevalor (Armstrong, 2002).Lo anterior sin olvidar mantener su alinea-ciónconlasmetasfinancieras, deposicionamiento yagregación devalordecadacompa ñía;asícomoconlascaracterísticas mis-masdelaindustriabajoanálisismedianteunmapeodeprocesos detallado.

Enlaliteratura,elcostodelavariedadesanalizadobajola pers-pectivaoelnombredecostodeservir(Accenture,2012;Freeman, Haasz, Lizzolay Seiersen, 2000;Guerreiro et al., 2008;Byrnes, 2010),queestádeﬁnidocomoelcostodelaintegracióndeﬂujos deinformación,físicosymonetarioshastaentregarelproductoal Cet article est publié en Open Access sous licence CC BY.

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clientefinal.Estecostotienecomofinalidadcalcularlarentabilidad deproductos,clientesycanalesdedistribución,asícomosentarlas basesparaeldise ñodelaofertadevalorparaunasegmentaciónde clientessoportadaensumargendecontribuciónylasnecesidades particularesdelosclientes;estaideaseempezóadesarrollarconla gestiónbasadaenactividades(ActivityBasedManagement[ABM]). Ademásdelasvariablesendógenaspresentesenlosflujosy pro-cesosdelacadenadevalor,existenvariablesexógenasquetambién influyenenelcostodeservir,yaquecambiancompletamentelas estrategias,ycabese ñalarqueenlosmercadosemergentesestos cambiossonmuyfrecuentes.Porlotanto,paraefectosdel análi-sisydelatomadedecisiones,lamedicióndecostodeservirse debecomplementar con el entendimiento del ambiente donde sedesarrollalaestrategia.Loanteriorselogramedianteel estu-diodelascondicionesdemercado,seriesdetiempodelaindustria bajoanálisis,entreotrosaspectos.

En este sentido debe recordarse que el término «mercado emergente»hacereferenciaaeconomíasconuningresopercápita bajoomedio,queestáentransiciónhaciaunmayordesarrollo,así comoquesecaracterizaporciertaestabilidad,uncrecimiento eco-nómicosostenidoyaltosestándaresdevida(BlancoyGarza,2012). Sinembargo,estatransiciónhaciamercadosdesarrolladoshaceque loscambiosoriginadosporeconomíassólidas(dequienes posible-mentedependenestosmercadosemergentes)produzcantambién alteraciones.

Estasalteracionespuedenoriginarseenlascaracterísticas rele-vantesdelosmercadosemergentes,dondeexisteunaltoporcentaje delapoblaciónconbajopoderadquisitivo,conocidatambiéncomo población de base de la pirámide (BoP),término utilizado por PrahaladyHammond(2002)parahacerreferenciaalaspersonas coningresospordebajodelalíneadelapobreza.Porotrolado, estaseconomíasconcentranunaaltadensidadpoblacionalensus principalesnúcleosdeactividad,conocidascomo«megaciudades», quesonciudadescontendenciaatenerunapoblacióndealmenos 10millonesdehabitantes(BlancoyGarza,2012;BlancoyFransoo, 2013).Adicionalmente,eldinamismoylaexpansióndelos mer-cadosemergentesocurrenaunritmoaceleradoencomparación conlacapacidaddeadecuaciónentérminosdeinfraestructuray movilidadporpartedelgobierno.

Estasparticularidadesnosonconsideradasporlas metodolo-gíastradicionalesprovenientesdemercadosdesarrollados,porlo quedebenserincorporadasenlamedicióndelcostodeservirpara mercadosemergentes,especialmenteenaquellasactividadesque tienenrelacióndirectaconlaatencióndelclienteﬁnal.

Por otra parte, a nivel macro se destacan 2 tipos de cana-lesdeventaporsuperioridadeningresosoventastotalesenlos mercadosemergentes:elcanalmodernoyelcanaltradicional.El primerohacereferenciaagrandescadenas,comohipermercados, supermercados,grandessuperﬁcies,harddiscount,retailers,tiendas deconvenienciayautoserviciosconmarcauniﬁcada.Elsegundo comprendetodos losclientes detallistas, talescomo tiendasde barrio,mayoristasyautoserviciosindependientes.Enlos merca-dosemergenteselcanaltradicionalsurgedebidoalaculturadelas ventasminoristas,informaleseindependientes,promovida princi-palmenteporlabasedelapirámide,queintegraenalmenosun 50%estetipodemercados.

Enelcanaltradicional,lospuntosdeventaindependientesson administradosporunapersonaofamiliaqueesdue ñadel esta-blecimiento,porloquelasdecisionessoncentralizadas.Seofrecen productosbásicosdeconsumomasivoenpresentacionespeque ñas (deacuerdoconelpoderadquisitivodelconsumidordeesecanal, quienengeneralrecibeunsalariodiarioosemanalquelimitasu compra).Por otrolado,los puntosdeventamanejan peque ños rangosdecoberturafavoreciendolafacilidaddeaccesoparael con-sumidorfinal,nopresentanoscilacionessignificativasenelprecio delosproductos,manejanhorariosflexiblesyofrecenbeneficios

alconsumidorcomoelcréditosingarantías(mejorconocidocomo ﬁado).

El canal tradicional comparado con el canal moderno tiene mayorrepresentatividadenventaseneconomíasemergentes,tales comoArgentina,Brasil,Colombia,México,Perú,Ecuadory Vene-zuela,conunaparticipaciónqueoscilaentreel50yel80%(Nielsen, 2009;EuromonitorRetailing,2010).Elcanaltradicionales atrac-tivoparalasorganizacionesporelﬂujodeefectivoquegenerayel consecuenteapalancamientodelnegocioqueestobrinda,yaquea pesardemanejarsebajarentabilidad,elcanaltradicionalmaneja unarotación(volumen)altaquesepagadecontadoen compara-ciónconelcanalmoderno,dondeelcréditoylascuentasporcobrar suelenseraltas.

Ensíntesis,la particularidaddelosmercadosemergentesha ocasionadoquelademandadebienesdeconsumoseaatendida diversificandolasestrategiasdeatención.Estoimplicacambiosen losprocesosdelacadenadevalorqueimpactanelcostode ser-vir.Loanteriorsepuedeejemplificarconelprocesoderecaudode dinerodespuésdelaventadeproductos,yaqueresultadiferente efectuarelrecaudoenunsupermercadodecadenadondeserealiza unaconsignación(depósito)enunaentidadbancaria,comparado conrealizarelrecaudoenunatiendadebarrioquerequiereademás lapresenciadeunvendedorquerecolectaeldineroenefectivopara consignarloenunbancoollevarlodirectamentealacompa ñía.

Deacuerdoconlomencionadoenpárrafosanteriores,lamayor complejidadenlamedicióndelcostodeservirexistepara mer-cadosemergentes,debidoalasparticularidadesmencionadas.Es necesarioenfatizarqueestosmercadosrepresentancercadel84% delapoblaciónmundial,distribuidaen156países,enloscuales sedestacaChinaeIndiaporcomprendermásdel40%dela pobla-ciónenmercadosemergentes,seguidosdepaísesdeAméricaLatina comoBrasil,México,Argentina,ChileyColombia(Nielsen,2009; EuromonitorRetailing,2010;BancoMundial,2009).

Tambiénse debe enfatizarque la concentración poblacional quetienenestosmercadosrepresentalacapacidaddeapalancar elcrecimientoeconómicomundial.Esprobablequepara2025los mercadosemergentescomoBrasil,China,India,IndonesiayRusia contribuyanconmásdelamitaddelcrecimientoeconómico mun-dial,debidoalpotencialdecrecimiento,lafacilitacióncomercialy laaperturaainversióndecapitalextranjero(BancoMundial,2009). Segúnlasanteriores cifras,esinminente elincrementodela competitividad entre las compa ñías presentes en este tipo de mercados, exigiendoa su vezel dise ñode estrategiascada vez másprecisasypersonalizadaspara elclientefinalen mercados emergentes,dadaslascaracterísticas,necesidadesyexigencias pre-sentesenestaseconomías.

Eldise ñodeestrategiasestrascendental,puesenpalabrasde Byrnes(2010,p.10),«estamosenlaeradelosmercadosdeprecisión dondelacompetitividadexigediferenciación».Desdeesta perspec-tiva,laventajalatienenlascompa ñíasqueanalizanlosflujosylos procesosensucadenadevalor,quetienenlavisibilidadsuficiente paradise ñarlosmejoresesquemasdeatencióndeacuerdoalos costosincurridos,perfilesynecesidadesdelosclientes,yla contri-bucióndelosmismosalnegocio.Porlotanto,esnecesariocontar conlacapacidaddeconocerelverdaderocostodeservirencada unodelosclientes.

Siendonotorialanecesidaddeentenderelcostodeservirenel contextodelosmercadosemergentes,esteartículotienecomo pro-pósitorevisarycontrastarlosestudiosquehacenreferenciaalcosto deservir,conrelaciónalasvariablesconsideradasenlamedición ycómoselograadaptarestamediciónaldinamismodelos merca-dosemergentes.Larevisióndeliteraturaserárealizadasiguiendo loslineamientosdeIcartyCanela(1994),loscualesdeﬁnenun artí-culoderevisióncomounestudiodetallado,selectivoycríticoque integralainformaciónenunaperspectivaúnica,permitiendo iden-tiﬁcarquéseconocedeltema,quésehainvestigadoyquéaspectos

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permanecendesconocidos,loqueabrelapuertaaltrabajofuturo enelárea.

Elartículoestáestructuradodelasiguientemanera:lasección2 presentaelmétodoutilizadopararealizarlarevisióndelaliteratura queservirádebaseparaestablecerlareﬂexiónenlassiguientes secciones.Lasección3desarrollaelanálisisdelaliteraturapara métodostradicionales,extensioneseinnovacionesparala medi-cióndelcostodeservir,paradespuésdiscutirenformareﬂexiva lasfortalezas,lasdebilidades,loshallazgosimportantesylas bre-chas encontradas en las metodologías de costo de servir para mercadosemergentes.Finalmente,lasección4plantea conclusio-nesyfuturaslíneasdeinvestigación.

2. Métododerevisión

Comopartedelprocedimiento,serevisaronfuentessecundarias comoartículosylibrosprovenientesdebuscadoresacadémicosy debasesdedatosderevistascientíﬁcascomo:ScienceDirect,ISI WebofKnowledge,Scopus,Scielo,JournalCitationReports,JStor yGoogleScholarconlautilizacióndepalabrasclaverelacionadas concostodeservir,costeobasadoenactividades,gestióndecostos, mercadosemergentesycanaltradicional.Finalmente,larevisiónde laliteraturaescomplementadaconfuentesprimariasatravésde entrevistasaempresarioseinvestigadoresexpertosenlaatención alcanaltradicionalenmercadosemergentes.

Lainformaciónfueorganizadaenordencronológico,siguiendo unhiloconductorquepermitaunamejorcomprensiónycontraste, conelfindeidentificarbrechasyoportunidadesdemejoraparala tomadedecisionesestratégicarelacionadasconeltema,eldise ño deestrategiasdeatenciónyladefinicióndeinvestigacionesfuturas sobreeltópico.

3. Desarrolloydiscusión

Enestasecciónseabordaránlasdiversasposturas metodológi-casteóricasyprácticasrelacionadasconeltemadecostodeservir, aﬁndeanalizarlasposturasdediversosautoresyorganizaciones sobrelamaneraenqueutilizanloscostosylosgastosparamedirsu desempe ˜noendiferentesactividades.Seharáunénfasisparticular enlosmercadosemergentes,yaqueelartículopretendeefectuar unarevisióndelaliteraturaquebrindeevidenciadelasbrechasy oportunidadesasercubiertasenlatemáticaabordada.

Inicialmente,BraithwaiteySamakh(1998)aﬁrmanquedentro delcontextodelagestióndelacadenadevalorelcostodeservir esutilizadoparaanalizarcómoloscostossedistribuyenatravés detodalacadena.Estodemuestraquecadaproducto,cadacanal ycadaclienteexigendiferentesactividades,nivelesdeatencióny, enconsecuencia,tienenunperﬁldiferentedecostos.

Freemanet al. (2000)complementan definiendo elcosto de servircomounaherramientaidealparalatrazabilidaddegastos específicosyparaidentificaraccionesrequeridasenel asegura-mientodelarentabilidadconcadacliente.LaAustralianFoodand GroceryCouncil(2004)argumentaqueelcostodeservirdebeestar apalancadoenunametodologíarobustaqueconcentresuatención enlosprincipalesimpulsoresdecostosygastosparalaindustria bajoestudio,conelfindeestablecerlosresultadosfinancierosde lacadenadevalor.

ParaLogisticsBureau(2007),elmétododecostodeserviresun enfoquequepermitealasempresasidentiﬁcarelcostototaldel ser-vicioenclientesyenproductos,detalmodoquelaempresapueda proporcionarnivelesadecuadosdeservicioenformarentablepara elnegocio.Lapropuestadedichaorganizaciónpermiteidentiﬁcar losdistintosclientes,impulsarlacadenadesuministroycontrolar únicamenteloscostoslogísticosinvolucrados.

Porsuparte,Guerreiroetal.(2008)lodefinencomoelcostode lasactividadesadministrativas,comercialesylogísticas relaciona-dasconlaprestacióndelservicioalcliente,mientrasqueSalmon (2011)afirmaqueelcostodeservireselcostoenelqueincurre una empresaporatendera cadaunodesusclientesdesde una perspectivadiferencial,ydeigualformaesunamaneraefectiva deidentificaroportunidadesparagenerarahorros.

Enestesentido,Hau(2013)defineelcostodeservircomola identificacióndeloscostosincurridosalmomentode proporcio-nar unservicio a cada uno de losclientes, los cualespermiten establecerunasegmentacióndeclientesysuatención especiali-zada.Finalmente,Accenture(2012)defineelcostodeservirenel canaltradicionalcomounmodeloquepermitevalorarcadaunode lossegmentosdeclientesdefinidos,detalformaqueseaposible dise ñarpaquetesdeservicioslogísticos,deventaydemercadeo queseanrentablesparalaempresa.

Ensíntesis,elconjuntodedefinicionesestablecidasporlos auto-resposicionanelcostodeservircomounaherramientaesencial paramedirrentabilidaddentrodelascompa ñías,darsoporteala tomadedecisionesestratégicasytácticasdemanerasostenible,al establecercompromisosdecolaboraciónyproponer reestructura-cionesenlaorganizaciónyenlacadenadesuministro.Recopilando lasdefinicionesdelosautores,elcostodeservirsepuededefinir comoelcostodelaintegracióndelosflujosdeinformación,físicosy monetariosdetodoslosprocesosinvolucradoshastalaentregadel productooservicioalclientefinal.Loanteriorconelfindeconocer larentabilidaddeproductos,servicios,clientesycanalesde distri-bución,asícomosentarlasbasesdeldise ñoparalaofertadevalor ydeservicioparaunasegmentacióndeclientesbasadaensu mar-gendecontribuciónynecesidadesparticulares.

Laimportanciadelcostodeservirhamotivadoeldesarrollode métodosparasumedición,dentrodeloscualessedestacan pro-cedimientosqueutilizanelmapeodeprocesosoactividadespara realizarlaasignacióndecostosocultosquenosonfácilmente iden-tiﬁcadosenlos estadosﬁnancieros.Elmásreconocido,tantoen laprácticacomoenlaacademia,eselmétododecosteobasado enactividades(ActivityBasedCostMethod[ABC]),quesebasaen elconceptodequesonlasactividadesynolosproductoslasque provocanloscostos(CooperyKaplan,1988).

EnelmétodoABCseutilizaelmapeodelasactividadespara entenderloscostosindirectosincurridosporclientes,productos, servicios,canalesyasignarlosdeacuerdoacriteriosmásprecisos (tiempo,volumen,cantidades,etc.)quelosutilizadosporla con-tabilidadtradicional(horaslaborales,horasmáquinaysimilares). DentrodelosestudiosdescriptivosqueabordanelmétodoABCpara contrastarloconmétodostradicionalesydetallarsusventajasse encuentranlosartículosdeKaplanyCooper(1998),Carrion(2005), Pretko(2010)yEmblemsvag(2007).Enelcampoempresarialla aplicacióndelmétodoABCsehaconcentradoenactividades indus-trialesyalgunosestudiosdeservicioalclienteparalosmercados emergentes.

Porsuparte,Guzman(2004)presentauncasoprácticodela apli-cacióndelABCenlaempresadetelecomunicaciones«ASuAlcance S.A.»enEcuador.Elproblemaquesesolucionaesladisminución gradual de rentabilidad, dentro del sector de telecomunicacio-nesquegeneraaltasoportunidadesderentabilidadycrecimiento. Apesardequeelautornomencionalosbeneficiosfinancieros cuan-titativamente,sedetallanunaseriedeiniciativasllevadasacabo conlamedición,talescomofomentarlaintegracióncon proveedo-res,competirconestrategiasdediferenciaciónportipodeservicio, estrecharelrelacionamientoconclientesofreciendoserviciosde outsourcinga loscorporativos,modificarlaestructura decostos delaempresaconelfindereducirlaponderacióndecostosfijos, clarificarloscostosdealgunosserviciosantelosclientesy fomen-taralianzasadiferentesniveles,asícomocondiferentesactoresde lareddevaloryservicio.

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MarteauyPerego(2001)aplicanunmétodoABCparalagestión deconsultasenunhospitalespecializadoenenfermedades cardio-vascularesenArgentina.Paraelestudioseseleccionóalazaruna muestrarepresentativadeconsultas(27%delapoblacióntotal). Apartirdelamuestraseseleccionaronlasconsultasvinculadas conenfermedadescardiovasculares,quedandounamuestrafinal de290consultas.Enlamuestraserealizó:laidentificacióndelos centrosdeatenciónylaasignacióndecostosindirectos;la defi-nicióndelos centrosde actividad(p.ej., radiología, laboratorio, etc.);laidentificacióndelosprocesosclaveencadacentrode acti-vidad;laasignacióndecostosacadaactividad,ylaasignaciónde costosdelasactividadesalosproductosyasignacióndecostos directosa losproductos.Elmejoramiento delasactividadesde atenciónseestimóquegeneraríaunahorrodeloscostosindirectos cercanoal7,1%sobreproductos.

Porotrolado,MontoyayRossel(2006)utilizanelABCenelárea deradiologíadelHospitalClínicoUniversidaddeChileconel obje-tivodemedirelaltoporcentajedecostosindirectoseidentificarel costorealporservicioacadapaciente.Comoresultadosegeneró unmodeloadaptableaotrasinstitucionesradiológicas,yaquese identificaronserviciossobrevaloradosysedetectaroncuellosde botellaenlosprocesos.Loanteriorpermitiósegmentarpacientes, ademásdereducirloscostosenserviciosquenoeranvalorados porciertotipodepacientesyqueestabanconvirtiéndoseencarga financieraparaelhospital.

ReferenteaContrerasyMcCawley(2006),implementaronun estudioABCenunaempresavinícolachilena conelobjetivode determinarelcostoylarentabilidaddelasdistintaslíneasde pro-ductosdelavi ña.Comoresultadoseencontró quelosvinosde mejorcalidadyquegeneralmenteseproducenenunmenor volu-mensonsubsidiadosporelcostodelosvinosqueseproducenen unvolumenmayor,locualnosereflejaenelcosteotradicional.El anterioranálisispermitióidentificaraumentosdehastaun300%en elcostodevinoscomoelCabernetSauvignonPremiumy Chardon-nayReserva,demostrandolasobrevaloraciónquesedaaalgunos vinosconrespectoaotros.Ademásseobservarondisminuciones enrentabilidadenpromediodel50%enelcasodelaslíneasde CabernetSauvignon,altenerquesubsidiarvinosdemenorcalidad. Adicionalmente,Cherres(2010)explicaeldesarrollodelmétodo ABCapartirdelcosteodeunalíneadeproductodeunaempresa peruanadedicadaaldise ño,desarrolloyproduccióndemateriales yherramientaseneláreaautomotriz.Elautornoespecifica resul-tadosnuméricos;sinembargo,concluyequeelriesgodefracaso enelprocesodeimplementaciónpuedeserminimizadocuando seconsideranlascaracterísticasdelaorganización,lacomplejidad desusactividades,ladiversidaddesusproductosyundiagnóstico financierodetalladocomoelquearrojaelcostodeservir.

Deotraforma,CalleyMakon(2012)detallan elABCparasu aplicaciónenelcálculodepresupuestospúblicosenelgobierno argentinoyboliviano,atravésdelusodeinductoresdecosto ade-cuados,conelfindegarantizarelcumplimientodelaobrapública ydemáspromesashechasalosciudadanos.Elartículonohablade costodeservircomotal,perohaceunamejorasignacióndecostos, permitehacerunmejorusodelpresupuestopúblicoypermite uti-lizarconceptosdeeficiencia,eficaciaybuendesempe ñofinanciero enlaadministraciónpública.

Porotraparte,Heckmann,Bonavota,Dall’,PadronyRich(2002) explicanqueelcostodeserviryelcosteoABCsonsolounapeque ña partedelanálisisfinancieroquedeberealizarseparaentenderuna verdaderaestrategiadeservicios,porloquesugierenademás con-siderarlavidamediadelosclientes,lafrecuenciayeltama ñodela compra,losahorros,entreotrosaspectos.Suinvestigaciónseenfoca enanalizarlamejorestrategiadeservicioparaunhipermercado argentinodenombre_«Disco_»,considerandoelcostodeservircomo unabaseparaladeterminacióndeestrategias.Adiferenciadeotros estudios,losautoresprofundizanmuchoenaspectosrelacionados

conlalealtaddelclienteyempiezanamanejarlagestiónbasada enactividades(ABM).

Como consecuencia de este artículo, se concluye que como métododecosteoelABCaúnpresentalimitacionesconrelaciónala formadeasignarcostosalasactividades.Enestaperspectiva,Lelkes (2009)mencionaqueunabordajelinealproporcionaestimaciones pobresdelosgastosactualescuandoexistenrelaciones disconti-nuasono-linealesentrelademandayelsuministroderecursos. Asímismo, lacorreccióndeestos erroresexigealtos nivelesde inversión,complejidadydificultadparamodificarlosvalores cap-turados,asícomoqueexistesubjetividadenlasestimacionesdel tiempoutilizadoparalasdiferentesactividades.Sinembargo,según Lelkes(2009)laprincipalrazónporlacuallasempresasno imple-mentanelABCeslapercepciónacercadelosbeneficiosobtenidos, loscualesnocompensanelcostodesuimplementación.

Porsuparte,Armstrong(2002)profundizaampliamenteenABM detallandoquelagestiónpermitedetectarcuálessonlas activi-dadesoprocesosquegeneranvaloralosclientesyquepermiten emprenderestrategiasqueincrementenlaaceptacióndesus pro-ductosyserviciosenelmercado,generandoventajascompetitivas bajocondicionescadavezmásexigentes.Enestesentido,ABMse convierteenunsistemadeinformacióngerencialbasadoen iden-tiﬁcacióndeloscostosrealesdeprocesos,productosyservicios quepermitealasempresasemprenderproyectosde productivi-dadyracionalizacióndelgastoparaincrementarlosmárgenesde rentabilidaddelnegocio,mejorarlaatención alosdiversos seg-mentosdeclientesyaumentarlacompetitividad.Adicionalmente, Armstrong(2002)detallaqueelABMmejoralagrandebilidaddel ABCparaasignarcostosygastosindirectosconunametodología deasignaciónmásrobustaquenodalugarasobreo subestimacio-nes.

Diferentes autores han planteado otras variaciones del ABC direccionadasprincipalmentehaciaelincrementodesuprecisión enlaasignacióndecostosyhaciaunavisiónsistémicadelmismo. BraithwaiteySamakh(1998)planteanunmétodoABCmássimple conelﬁndeconseguirunavisiónmásintegralbasadaen proce-sos,parasentarlasbasesdeloslineamientosestratégicos.Coneste métodosebuscavincularloscostosbasedelnegocio,posibilitar comparacionesdentrodelsector,generardireccionamiento estra-tégicoconelrelacionamientoconelcliente,proponervariedadde productos, fortalecer dise ˜no de la cadena de abastecimiento, detérminoscomercialesydeofertadeservicio.

En este sentido, Guerreiro et al. (2008) aplican el método dise ñadoporBraithwaiteySamakh(1998)aunaempresabrasile ña delsectordeconsumomasivo(alimentosybebidas),conelfinde calcularlarentabilidadporsegmentosdeclientes.Ensuestudio seutilizóunhistóricodemediciónde6meses,querepresentael 14%delasventastotales,paraanalizar4categoríasdeproductos en4canalesdedistribución(mayoristas,grandescadenas, super-mercadosyminoristasmedianos).Seseleccionaronlasactividades másrelevantesparaatenderalosclientesysecalcularonloscostos decadaunaellas.Loscostosnoasignablesdirectamentea clien-tessedividieronmedianteinductoresdecostoentrelosgruposde clientes.

Una vez medido el costo de servir, se realizóel análisisde rentabilidad,restandoelcostodeservirdelacontribuciónde manu-factura(materiaprima,materialdeempaque,entreotroscostosde fabricación)obteniendocomoresultadolarentabilidadpor gru-posdeclientesyposteriormenteporcliente.Elanálisisdemostró queel31%delosclientesrepresentanel80%delacontribuciónde manufactura,mientrasquesoloel6%delosclientesrepresentanel 80%delarentabilidadneta,loqueesconsistenteconloexpuesto porByrnes(2010).Lasaccionestomadasapartirdeestehallazgose enfocaronenelincrementodelaeﬁcienciaenmercadeoyen proce-soslogísticosparalosclientesquerepresentanlamayorproporción enventas(grandesretailers).

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Porotrolado,KaplanyAnderson(2004),Everaert,Bruggemany deCreus(2008),asícomoCardinaelsyLabro(2008),buscan mejo-rarlaprecisióndelABCenfatizandoeneltiempocomomedidade asignacióndecostosalasactividades.Elmétodoesconocidocomo Time-DrivingActivityBasedCosting(TDABC),yparasu implemen-taciónserequierelaestimaciónde2parámetros:elcostounitario deproveercapacidadyeltiemporequeridoparadesempe ˜naruna actividadotransacción.DeacuerdoconKaplanyAnderson(2004), laprecisióndelmétodosedebealautilizacióndeinformación pri-mariaenvezdeestimaciones.Dentrodelasprincipalesventajasde estaadaptacióndestacan:rápidaestimacióndecostos,fácil actuali-zaciónantecambiosenprocesos,pedidosyrecursos,alimentación porsistemas transaccionales como EnterpriseResource Planning (ERP)yCustomerRelationshipManagement(CRM),fácil escalabi-lidadaprocesamientosdemillonesdetransacciones,reportesen tiemporeal,entreotros.

Everaertetal.(2008)describenelcasodeunmayoristabelga cuyocrecimientoenventasnosevereﬂejadoenelincrementode larentabilidad,mientrasquesuscostoslogísticoshancrecidomás rápidoqueelvolumen.Motivadoporsusbajosmárgenesbrutos ylanecesidaddeinformaciónprecisaydetallada,decide imple-mentarTDABC.Enestecaso,lascaracterísticasdelasórdenesylos requerimientosdelosclientescausabanvariacionessigniﬁcativas quenolograbansercapturadasconelABCconvencional.Los resul-tadosarrojadosporelTDABCdemostraronqueel200%delaactual rentabilidadsedebíaal20%delosclientes,yel30%delosclientes eliminabanel100%delaactualrentabilidad.

Deestaforma,losclientesdemayorvolumendeventas esta-banasociadosconlasmayorespérdidas,debidoalosaltosniveles deservicio;porejemplo,clientesqueemitíanpedido4vecespor semanaadiferentesubicaciones,oquienesmanejabantiempode esperasuperioralamediaenelpuntodeentrega.ElTDABC tam-biénproporcionóinformacióndetalladayconfiableacercadelos costos,conelfindemejorarlamedicióndeldesempe ñologístico. Finalmente,elanálisisderentabilidaddeclientesllevóainiciativas comorenegociacióndecontratosconclientesdegrandespérdidas, mejora dela atención otorgada a clientes rentables, renegocia-cióndecontratos conproveedores,introducción depolíticasde tama ñomínimodeorden,introduccióndepolíticasdedescuento máximo,optimizaciónderutasdeentrega,balanceentre capacida-desydemandadelosdiferentesdepartamentos.

Eneste sentido,Klein(2007)analizadiferentesesquemasde costeoparatelecomunicacionesen14paísesdiferentesde Latinoa-mérica,encontrandoensuestudioquecadapaísrequierediferentes adaptacionesdelcostoparaserviralosclientes,puessevaloranen formadistintalascaracterísticasdelastelecomunicaciones.

ReferenteaLiberatoreyMiller(1998),ellosimplementancosteo ABCconBalancedScoreCardutilizandoprocesodejerarquización analítica(AnalyticHierarchicProcess[AHP]) para suintegración. Emblemsvag(2007)utilizaelmétodoABCtradicionalenconjunto conrentabilidadeconómica(EconomicProfit[EC])yhaceénfasisen 2puntosnecesariosparasuinclusión:laidentificaciónyelusode inductoresdecapitalparacaracterizarelcostodecapital,dondelos inductoresdecapitalsonanálogos(enfuncionamientoyenforma) alosinductoresderecursos,alosinductoresdeactividadesyel cálculodecostosdecapital.Porsuparte,Krakhmal(2006) com-binaelmétodoconanálisisderentabilidaddelcliente(Customer ProfitabilityAnalysis[CPA])yafirmaquelaclavedeCPAradicaenla seleccióndeunmétodoapropiadoparaasignarcostosaungrupo declientes.Engeneral,estos3diferentesestudiosdisminuyenlas desventajasdelABCtradicional,utilizandootrasmetodologíaspara realizarunanálisismásprofundoounaasignaciónindirectamás elaborada.

Finalmente,partiendodeunavisiónsistémica,elEfficient Con-sumer Response (ECR), que es una asociación entre industriales y proveedores, desarrolló Profit Impact Efficient Food Transport

(PIEFT); su validación fue realizada en la industria australiana y asiática del Pacíﬁco, donde participaron Franklins Limited y UnileverAustralasia.Lametodologíafueaprobadacomo«buena práctica»paraelanálisisdecostoseimpactoderentabilidad,yaque seenfocaensoportardecisionessosteniblesyconstruirlasbases paralacolaboraciónenlacadenamedianteelanálisisdeinductores decosto(ydegasto)obtenidosapartirdeunmapeodeprocesos.

LaPIEFTesunametodologíadearribahaciaabajo(top-down) porque primero deﬁneconjuntamente objetivos y alcancepara comenzardesde losmacro-procesos quecomprendenlacadena devalorhastallegaralniveldelasactividades,mientrasqueel ABCysusvariacionestienenenfoquedeabajohaciaarriba (bottom-up),esdecir,construyeloselementosdecostoapartirdeacciones, tareas,procesosycentrasustécnicasenunamediciónque contem-plarigurosamentelosrubrosrelacionadosenloslibroscontablesy ﬁnancieros,loqueeslimitadoalmomentodecomprenderla rela-cióndedichoscostosconlasunidades(StockKeepingUnit[SKU], cajas,estibas,clientes,canales,etc.),atravésdelacadenade abas-tecimiento.

LametodologíaPIEFTpuedeseraplicadautilizandola informa-cióndecostosdisponible,calculandoyvalidandocostosdetallados depeque ˜nasactividades.Laausenciadeprecisiónenelcostode las actividadesno es un limitante en la metodología PIEFT, ya quesepuedecontrarrestarmedianteaproximacionesobtenidasde valoresymétricasestándardelaindustriaconlaayudade bench-marking.Noobstante,laactividadresultaprimordialenelproceso yenlatomadedecisionesparalograrmayorprecisión.

Porotraparte,Accenture(2012)defineelmodelotradicionalde costodeservirdentrodeunaestructuradeestadoderesultados, enlacualelcostosecuantificacomolasumade:ventas, merca-deo,manejoytransporte, almacenajeyadministración.Eneste modeloseobtienelautilidadporzonaorutadeventasmediante lasustraccióndelcostodeserviralacontribuciónbruta(utilidad brutamenoscostodetransporteprimario).Finalmente,para obte-nerlautilidadoperaciónsesustraenademáslosgastosdeoficina principal(administrativosensumayoría)ygastosdemercadeo. Elmodelocontribuyeatenerunavisióngeneraldela cuantifica-cióndelcostodeservir; sinembargo, lafalta deunadefinición detalladadecadaunodeloscostoslimitaelanálisisauna medi-cióngeneraldecostodeservir,nodandolugaraldetallenecesario paraestructurarmejoresestrategiasalamedidadecadaclienteo inclusodecadaproducto.Deotraforma,Navarro,MenesesySentíes (2010)establecenqueelcostodeservirespartedeunaestrategia diferenciadoraqueformapartedelaestrategiaGo-To-Market,afin decrearmayorvalor,ofrecerserviciosadecuadosypermitiruna mejoracontinua.

Deacuerdoconlascaracterísticasyconlasnecesidadesenla cadenadevalorsobreaprovisionamiento,estrategiasde produc-ciónydeatenciónadiferentescanales,redesdevalor,transporte, gestióndeinventarios,logísticareversa,alistamiento,entrega,etc. enunciadasporRuiz,MahmoodiyAyala(2012),losmétodosde costeoylos conceptosde costode servirgenéricosquese han creadopuedenextenderseaLatinoamérica,conladebidamesuray adaptaciónnecesaria.Razónporlaquedeberánconsiderarse carac-terísticasycanalescomoeltradicionalparacaptarlaverdadera esenciadelosmercadosemergentesdentrodelasmetodologías.

Ensíntesis,losmétodosdecosteoconvergenenlanecesidad derecurriralmapeodeprocesosyactividadesparacomprender larealidaddecadacasodeestudio,asícomoasignardeformamás acertadaloscostosygastosdelaoperación.Deacuerdoconlo ante-rior,seinﬁerequeaunqueelproductoseaelmismo,elconsumo derecursosenlasactividadesesdiferenteyestácondicionadoal comportamientodelcliente.

Otrosmétodosplanteanlaimportanciademanejarunavisión sistémicaenlamedicióndecostodeservir,porlocuales necesa-rioentendercómotodoslosprocesosyactividadesdelacadena

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devalorinfluyenenelcostoasignadoacadacliente.Es necesa-rioirmásalládelosrubrospresentesenlosestadosfinancieros yrealizarmapeosintegralesquepermitanidentificarlosprocesos quedireccionanlarentabilidaddelacompa ñíayquepermitanuna tomainteligentededecisiones.

Tambiéndebe enfatizarse que el enfoqueprincipal de estas metodologíasdecostodeservirestáfundamentadoenunanálisis queva delogeneralaloespecífico(top-down)o ensu contra-partequevadeloespecíficoalogeneral(bottom-up).Esporello quenoexisteunarespuesta únicasobrecuálesla mejordelas metodologías,yaqueestarespuestadependedeltipodesectory delosprocesosparadefinirelmejorenfoque.Engeneral,se reco-miendamantenerunbalanceentreambastécnicasparacorregir lasoportunidadesyaprovecharlasfortalezasdecadatécnica.

Teniendoencuentaquelasactividadesconstituyenla princi-palfuenteparalaidentiﬁcacióndecostos,esimportanteentender desdelaliteraturacuálessonlastareasmásrepresentativasque debenconsiderarseenlamedicióndelcostodeservir,retomando deigual forma lasparticularidades decada procesopara hacer unmejormapeodelos costosa partirdelos procesos.De esta forma,latabla1presentaunarelacióndeactividadesmencionadas ydeﬁnidaspor15autorestantodemercadosemergentescomode mercadosdesarrollados.

Latabla1sedivideentrecostosprovenientesdecontabilidad generalycostosresultantesdelmapeode actividades.Lo ante-riordemuestraqueparatenerunaestructuradecostoscompleta esnecesariocomplementarlosestadosfinancierosconloscostos resultantesdelmapeodeactividadesquebrindanmayordetalle. Asuvez,lacontabilidadgeneralseclasificaencostosfijos,costos variablesycostosfinancieros,dondeloscostosfijosson arrenda-mientos,tasasadministrativas,gastosdeinstalacionesysalarios pagadosportiempo;loscostosvariablesincluyensalariospagados adestajo,costosdeequipo,depreciacionesdeequipoy combus-tible;yloscostosfinancierosincluyendepreciacionesdeactivos fijos,costosdeinventario,obsolescenciadeproducto,cuentaspor cobrar,etc.

Aunque los autores no mencionanexplícitamente cuáles de estos costosincluyen o recomiendan incluiren la medición, es importanteresaltarqueesnecesariodefinirunalcanceyunacuerdo conlaempresaalaqueselemediráelcostodeservir.Algunas,por ejemplo,decidennoincluirgastosadministrativoscorporativos, argumentandoqueloquerealmenteimpactasonloscostos varia-bles.Estaafirmaciónesválida,aunquesedeberealizarunanálisis minuciosodelverdaderoimpactotantodecostoscomodegastos fijosenelobjetodeestudio,paranodistorsionarelcostode ser-virinjustificadamente,paraloqueunanálisisdefactoressehace trascendental.

Loscostosderivadosdelasactividadesseclasificanencostosde producto,comercialesylogísticos.Loscostosdeproducto mencio-nadosporGoebeletal.(1998);AustralianFoodandGroceryCouncil (2004);Korpunenetal.(2010),asícomoSalmon(2011),se refie-renalasmodificacionesypersonalizacionesdeproductoexigidas porelclienteynoalcostodeproducciónensímismo.Loscostos comercialesincluyenrubrosderelacionamientoconelcliente, des-cuentos,trademarketing,mercadeo,gestióndelaordendeventay recaudodedinero.

Elrecaudodedinero espoco mencionadoen laliteratura, a pesardeserunaactividadfundamentalparaelﬂujodeefectivo delnegocio.Sepuedeinferirquenoaparecedeformafrecuente porqueesunaactividadpropiadeciertoscanalesdeventa,como elcanaltradicionalenlos mercadosemergentes,delcualexiste pocadocumentación;mientrasqueenelcanalmodernoelrecaudo serealizadeformaautomáticamediantesistemastransaccionales quenoincurrenenaltosgastosocostosdemanejo.Las activida-deslogísticasseentiendencomotodaslasactividadesrelacionadas contransporte,almacenamiento,distribuciónylogísticareversa

(principalmentedevoluciones).Conrelaciónaladistribución, ape-nas6delos15estudiosmencionanloscostosdetercerizacióncomo partedeloscostosdedistribución.Asímismo,laactividadde devo-lucionessoloesdescritapor7de15estudios,aunquetieneuna importanciamuygrande,debidoaqueanivelprácticoinvolucra altoscostostantocomerciales(porre-facturación,ajustede des-cuentos,etc.)comologísticos(transportederegresoalainstalación deorigen,almacenamiento,re-acomodoeninstalación,etc.).

Otrasactividades,comoventaperdida,costodefinanciacióny serviciosadicionales,sonmencionadasporalgunosautorescomo partedelcostodeservir.Particularmentelaventaperdida, mencio-nadaporBottaniyMontanari(2010),asícomoporHeckmannetal. (2002),esuncostodeoportunidadlatenteentodaslascompa ñías, especialmentelasquenomanejancontroldeinventariosy pronós-ticosdedemandaacertados.Elcostodeventaperdidaeselcosto ocultopornotenerproductodisponiblealmomentodelacompra. Además,la tabla 1 confirma que lasactividadeslogísticas y comercialessonfundamentales paracomprenderlaprocedencia yla composiciónde los rubros por cliente,producto/servicioy canaldedistribución.Estoconfirmalaimportanciaderealizarun mapeodeprocesos:primerodemodogeneralparaentendercuáles sonlasactividadesinvolucradas,recursosycómoestán conecta-dosunosprocesosconotrosenlacadenadevalor;segundo,un mapeodetalladodelosprocesosidentificadoscomocríticospara desglosarlosrubrospresentes.

Deacuerdoconlosestudiosdocumentadosenestarevisiónde laliteratura,elmétodoABC,elmétodoABMysusvariacionesson flexiblesparaserimplementadosendiferentescamposdeacción. Graciasaestasventajas,elsectordeconsumomasivopodríaarrojar hallazgosinteresantesconsiderandoqueesunafuentegrandede suministrodelcanaltradicionaldelosmercadosemergentes,porlo quesepodríaenriquecerladefinicióndeinductoresdecostopara lasnuevasactividadesquesurgiríandeestecanal,dise ñarnuevas manerasdesegmentaralosclientesyaloscanalesdeacuerdocon suscaracterísticasparticulares.

Otraoportunidadesdesarrollarlosmétodosdecosteopara con-vertirlosenunaherramientadesoportealatomadedecisiones queseadinámicayentiemporealdentrodeunacompa ˜níapara brindarventajacompetitivayfomentarahorros.Engeneralesta herramientapermitiríadisminuirlaaltainversiónentiempoque requierelamedicióndelcostodeservir,ademásdeevitar impreci-sionesenlaestimacióndecostos.

Porotrolado,ningunodelosautoresenfatizaenlaimportancia deverificarlaconfiabilidad,laimportanciayladisponibilidaddela informaciónparagenerarunamedicióndecalidad.Estan impor-tanteestabrecha,quetodametodologíadecostodeservirdebería tenerhitosrelacionadosconlacalidaddelainformación.La defini-cióndeunequipomultidisciplinarioyconocedordelosprocesos, áreas,unidadesdenegocioymarcasinvolucradasenelanálisisse vuelveuncomponenteclaveparaquelosresultadostenganmayor ymejorimpactoenlasorganizaciones.

Enestesentido,lamayoríadelosautoressequedanenla expli-cacióndelametodología,dejandoalaintuicióneldise ñodelos planesdeacciónysupriorización,cuandoesfundamental enten-derquéhacerconlosresultadosobtenidos.Lafaltadeestructurade actuaciónfrentealosresultadosgeneradosinfluyeenquelos bene-ficiosobtenidosnoseannotorioseinmediatosparalascompa ñías (Lelkes,2009).

Ademásdeloanterior,Johnson(1992)afirmaqueelresultado delcostodeservirpuedesugerirquelosclientesdebentenerel serviciodeacuerdoconelnivelderentabilidadqueaportanala compa ñía.Deacuerdocondichainvestigación,alnocumplircon losrequerimientosdelclienteseestádandolaoportunidadaotro proveedordeentraracompetirconlaofertadevalordeseadapor elcliente,loqueimplicauncostodeoportunidad.Laafirmación deJohnson(1992)permiteconcluirquesedebetenerencuenta

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C. Mejía Argueta, C. Higuita Salazar / Estudios Gerenciales 31 (2015) 50–61 57 Tabla1

Matrizdecomponentesdelcostodeservir

Actividad Deﬁnición Guerreiro

etal.(2008) Braithwaite ySamakh (1998) Freeman etal. (2000) Goebel, Marshally Locander (1998) Australian Foodand Grocery Council (2004) Klein (2007) Logistics Bureau (2007) Everaert etal.(2008) Bottaniy Montanari (2010) Korpunen, Mochany Uusitalo (2010) Salmon (2011) Marteauy Perego (2001) Montoyay Rossel (2006) Heckmann etal.(2002) Calley Makon (2012)

Costosdecontabilidadgeneral

Costosoperacionales

Costosfijos Arrendamientos, tasas,salarios indirectos, vehículos corporativos ygastosde instalación X X X X X X X X X X X X Costos financieros Depreciación deedificios, depreciaciónde computadores, costodecapital demantener inventario, obsolescencia deproducto, cuentaspor cobrar,etc. X X X X X X X X X X X Costos variables Salarios directos,costos deequipoy depreciación X X X X X X X X X X X X

Costosdetransporte,almacenamientoydistribución

Costosﬁjos Salarios indirectosy gastosdecada instalación X X X X X X X X X X X X Costos ﬁnancieros Depreciación devehículos X X X X X X X X X X X X Costos variables Salariosde conductores ycombustible X X X X X X X X X X X X

Costosderivadosdeactividades

Producto Modiﬁcaciones/mejoras enelproducto, procesoe ingenieríapara atenderaun clienteen particular X X X X X X Comerciales Ventasy comercializa-ción Visitacomercial enelpunto de venta/Atención

porcallcenter

X X X X X X X X X X Trade marketingy descuentos Promotoresy gastos promocionales enpuntode venta X X X X X X X X

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C. Mejía Argueta, C. Higuita Salazar / Estudios Gerenciales 31 (2015) 50–61 Tabla1(continuación)

etal.(2008) Braithwaite ySamakh (1998) Freeman etal. (2000) Goebel, Marshally Locander (1998) Australian Foodand Grocery Council (2004) Klein (2007) Logistics Bureau (2007) Everaert etal.(2008) Bottaniy Montanari (2010) Korpunen, Mochany Uusitalo (2010) Salmon (2011) Marteauy Perego (2001) Montoyay Rossel (2006) Heckmann etal.(2002) Calley Makon (2012) Mercadeo Actividades realizadasporel equipode mercadeo (programasde desarrollo decliente, fortalecimiento de marca/producto) X X X X X X X X Gestióny administra-cióndela orden Emisión, procesamiento, cambios, verificaciones decrédito, confirmaciones deprecio, procesamiento dedevoluciones yreclamos X X X X X X X X X X X X X Subsidios demercadeo Dinero entregadoalos clientesen recompensapor sudesempe ño delmercadeo delpuntode venta X X X Recaudo Recolecciónde dinero depedidos (efec-tivo/consignación enbanco...) X X X X X Logísticas Transporte primario Transportedel SKUdelaplanta alcentrode distribución X X X X X X X X X X Almacena-mientoy distribución Reposicióny abastecimiento delSKUen centrode distribución, procesamiento defactura, alistamiento, despachoy transportehasta elpuntode venta X X X X X X X X X X X X X X Costode tercerización Costosde almacenamiento ytransporte X X X X X X

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C. Mejía Argueta, C. Higuita Salazar / Estudios Gerenciales 31 (2015) 50–61 59 Tabla1(continuación)

etal.(2008) Braithwaite ySamakh (1998) Freeman etal. (2000) Goebel, Marshally Locander (1998) Australian Foodand Grocery Council (2004) Klein (2007) Logistics Bureau (2007) Everaert etal.(2008) Bottaniy Montanari (2010) Korpunen, Mochany Uusitalo (2010) Salmon (2011) Marteauy Perego (2001) Montoyay Rossel (2006) Heckmann etal.(2002) Calley Makon (2012) Devoluciones Políticasde devoluciones elaboradas comomediode garantíahaciael cliente (transporte, producto...) X X X X X X X Otras Venta perdida Costodeno tenerproducto eninventario parasatisfacer pedido X X Costode ﬁnanciación Costodeotorgar créditoalos clientes X X X X X Servicios adicionales Cargospor servicios adicionalesaun clienteen particular (marcas especiales, cargosde entrega, inventarioen consignación, órdenes urgentes...) X X X X X X X

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quenotodoslosclientesnorentablesdebensereliminados,pues existenalgunosque debenmantenerse,comomenciona Byrnes (2010)refiriéndose a los clientes nuevos y en crecimiento que prometennegociosmásrentablesenelfuturo(clientescon desarro-llo potencial);clientes que proporcionan beneficios cualitativos envezdefinancieros(queayudenadisponerdeunsubproducto de la empresa), y los clientes reconocidos como líderes en el mercado.

Adicionalmente,Byrnes(2010)recomiendaelaborarplanesde acciónconbaseenlasiguienteprioridad:identiﬁcarelsegmento declientesaltamenterentablesyenfocarlosrecursosaincrementar estosnegocios;elaborarunplanderentabilidadparalosclientes pocorentables(marginales);realizarunplandeacciónpara los clientesnorentables,yeliminarlosclientesquenologranmejorar despuésdequeseimplementenlosplanesdeacción.Estoselogra incrementandolosprecioshastallegaraunpuntorentableparala compa ˜nía,siendolosclienteslosquedebantomarladecisiónde mantenerseoalejarse.

ElenfoquedeByrnes(2010)puedecomplementarsesise con-sideraque esposiblecalcularuna probabilidaddedeserciónde clientes no rentables, cuyo complemento es la probabilidad deretención(permanencia)delosclientesenlacompa ˜nía,como losugierenHeckmannetal.(2002). Dichocálculopermite eva-luarcuantitativamentelasestrategiasdedesarrollodepolíticasde permanenciaparaclientespocorentablesconmayorfundamento, permitiendonoeliminaroprivardelaoportunidadde permanen-ciaaclientesnuevosqueestánenplenodesarrolloyquepueden convertirseenbuenosclientes.

Los autores del presente artículo consideran indispensable considerar los costos y gastos tanto ﬁjos como variables para actividades logísticas (gestión de almacenamiento, gestión de inventarios,administracióndetransporteydistribución,asícomo la gestión del aprovisionamiento), así como para actividades comerciales(gestióndelpedido,recaudo,manejodecartera, ges-tiónde ventas ycomercialización,mercadeoy descuentos),sin dejardeladoloscostosﬁnancierosquetenganimpactoenel ser-vicioalcliente.

Portodolodetalladoenestarevisiónyanálisis,lareﬂexióndel costodeservirdebecentrarseencómocerrarlasbrechasexistentes entrelaaplicabilidadenlascompa ˜níasdediferentessectores,su adaptabilidadamercadosemergentes,lacalidaddelainformación utilizada,ylacreacióndeestrategiasypolíticasquenosubvaloren elpotencialdecrecimientodelosclientesalconsiderarelciclode vida,nosolodelproductosinotambiéndelcliente.

4. Conclusiones

Elartículotienecomoobjetivorevisarlaliteraturareferenteal costodeservir,haciendoénfasis ensumediciónparamercados emergentesyestablecerunareﬂexiónrelacionadaconeltema.Los hallazgosdelarevisiónresaltanlasoportunidadesybrechas exis-tentesparacontinuaraportandoenelcostodeservirtantoanivel académicocomoprofesional,enlaindustria.Elenfoquedecosteo basadoenactividadeseselquepredominaalmomentode trascen-derdeuncosteotradicionalauncosteoconcriteriosdeasignación máselaborados.

Seobservaqueelmétododecosteobasadoenactividades(ABC) hasufridomodiﬁcacionesenlabúsqueda delaprecisiónenlos cálculossinincrementareltiempodeimplementación,siendoeste últimopuntounfactorcríticoparalamedicióndelcostodeservir. DentrodelasprincipalesmodiﬁcacionesestánelABM yelABC dependientedeltiempo(TDABC),quesebasaeneltiemporeal requeridopararealizarlasactividades.Porotroladoseencuentran losmétodosquesecentranendisminuirlacomplejidaddelcosteo, midiendoprocesosynoactividadesotransacciones.

Unavezmásseobservaeltrade-offexistenteentreeltiempo deimplementaciónylaprecisióndelamedición.Enestepunto, losautoresdelpresenteartículosugierenqueesposibleen pri-merlugar realizar unanálisisa nivel deprocesossinentrar en muchosdetalles,paraqueunavezteniendounpanoramageneral, seaposibledeﬁnircuálesprocesossonprioritariosycuálespodrían impactarconsiderablementelamedición.Así,sololosprocesosde mayorimportanciaseestudianenprofundidadyconmayor preci-sión.

Adicionalmente,otrastécnicashansidoexploradasenconjunto conelABC,talescomoprocesodejerarquizaciónanalítica(AHP), rentabilidadeconómica(EC),análisisdelarentabilidaddelcliente (CPA)parareforzarelanálisisdeloscostos.Sinembargo,ninguno delosautoresestudiadoshadefinidounametodologíarobustaque, másalládecorregirloserroresdelABC,permitaunbalanceentre lasestrategiastop-downybottom-up,ademásdedefinirestrategias personalizadasconsiderandolavidamediadelcliente.Eldise ñode unanuevametodologíadebecontemplarelrazonamientoquelos decisoresutilizanaltomardecisiones,elcualgeneralmenteestá soportadoporlosestadosfinancierosdelacompa ñíayunanálisis general.Silametodologíalograelniveldedetalleadecuado,esto puedepermitirobtenerunanálisisdemayorvaloryconmayor visiónintegral,alconsiderarunanálisisdeescenariosenelestado actual,cortoylargoplazo.

Esclaroqueelobjetivofinaldelametodologíadecostode ser-virdebeserminimizarelcostodeatenciónalconsumidorfinal, maximizando el nivel de servicio ofrecidoa este. Sin embargo, paralograrunmayorniveldemadurezydedetalleenla medi-ción es necesario no solo alcanzar ese balance sino extender el análisisa todalacadena de abastecimiento, locualrequiere uncompromisocolaborativograndeentretodoslosactores.Por ello,lasempresascompetitivasdebentransformarestrategiasen acciones. Cabe se ñalar que las estrategias deberán permitir la evolucióndelnegocio,la extensiónde la vidade los clientesy asegurarquesebrindeelniveldeatenciónadecuadoacada seg-mento identificadosegún losugeridopor autorescomoByrnes (2010),aquiensinembargodeberácomplementarseconuna meto-dología que recoja el dinamismo de los segmentos de clientes creados.

Laaplicabilidadylaefectividaddelcostodeservirenmercados emergentesdependendelcierredelasbrechasmencionadasalﬁnal delasecciónanteriorconrelaciónalapracticidad,laadaptabilidad amercadosemergentesenconstantecrecimientoyconsu conﬁ-guraciónparticular.Enestesentido,otrovacíoevidenteesque,a pesardequeelcanaltradicionalesunacaracterísticadelos merca-dosemergentesyrequierelageneracióndeunacapacidaddentro delaempresaquefrecuentementesetercerizaaundistribuidor, nosereportanmuchostrabajosconunametodologíaocasosde medicióndelcostodeservirenestecanal.

Porlotanto, elanálisisylos estudiosdecasosen mercados emergentessonunaoportunidadparaenriquecerelconocimiento ydise ˜narmetodologíasespeciales.Losdocumentosrevisadosno permiteninferirvariablescríticasimportantes,adicionalesalasya mencionadas,que permitanenriquecerlainformaciónreferente ala medicióndelcostodeserviralcanal tradicionalen merca-dosemergentes.Enestesentido, losautoresdeeste artículose hanplanteado como una futura línea de investigación trabajar unametodologíaparalamedicióndelcostodeserviren merca-dosemergentes quepermita unbalance entreel top-downyel bottom-up,conénfasisenelcanaltradicional.

Conﬂictodeintereses

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Agradecimientos

Los autores desean agradecer al Patrimonio Autónomo del FondoNacionaldeFinanciamientoparalaCiencia,laTecnologíayla Innovación,FranciscoJosédeCaldas,quienﬁnancióesteproyecto deinvestigación;asícomoalosrevisores,aquienesagradecemos susvaliososcomentarios.

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