1 TRABAJO DE GRADO
SISTEMA DE INDICADORES GENERALES DEL PROGRAMA PROSOFI UTILIZANDO LA METODOLOGÍA DE BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA PARA VISUALIZAR EL
PERFORMANCE DE PROSOFI
SERGIO ALEXANDER AVELINO MENESES
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS
ÉNFASIS EN PRODUCCIÓN
2 PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
SISTEMA DE INDICADORES GENERALES DEL PROGRAMA PROSOFI UTILIZANDO LA METODOLOGÍA DE BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA PARA VISUALIZAR EL
PERFORMANCE DE PROSOFI
DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO INGENIERO JOSÉ FERNANDO JIMÉNEZ
INSTITUCIÓN DE APOYO DEL PROYECTO PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
CARRERA 7 No. 40 - 62 BOGOTÁ - CUNDINAMARCA
(571) 3208320
ESTUDIANTE
SERGIO ALEXANDER AVELINO MENESES 3332802
314-273-22-74 [email protected]
BOGOTÁ D.C. Abril 23 de 2012
3 AGRADECIMIENTOS
Este proyecto se llevó a cabo gracias al apoyo y acompañamiento de muchos actores. En primer lugar quisiera agradecer al director de trabajo de grado, el ingeniero José Fernando Jiménez, quién condujo el proceso desde el comienzo.
Por otro lado, agradezco a los ingenieros Mabel Olano y Nestor Camilo Merchán por brindar las recomendaciones pertinentes en la primera fase del proyecto con sus amplios conocimientos del tema a nivel social, técnico y profesional.
Doy el agradecimiento también, a todos y cada uno de los integrantes del Programa Social PROSOFI, quienes hicieron posible el desarrollo del Sistema de Indicadores Generales, y quienes mostraron todo el interés para avanzar poco a poco en el desarrollo del mismo, obteniendo así procesos muy enriquecedores, integrales y complementados desde las diferentes disciplinas.
Entre ellos, Sandra Méndez, ingeniera civil y quien dio a conocer las necesidades del Programa Social. Sandra Estuvo frente a los diferentes procesos y proyectos con la comunidad beneficiaria, junto a la socióloga Blanca Cecilia Pérez quien acompaña actualmente las diferentes comunidades y los proyectos en pro de su desarrollo. Ahora y a quién especialmente agradezco, por su gran esfuerzo, empeño, dedicación y compromiso con la comunidad y con el proyecto, es al ingeniero Alex Linares Bautista.
Finalmente, doy gracias a mi familia, quienes estuvieron al tanto y me brindaron todo el apoyo moral al esfuerzo para lograr este gratificante proyecto que será de gran ayuda, no solo a las comunidades que se atienden hasta el momento, sino a también a toda la comunidad universitaria Javeriana y Jesuita.
4 ÍNDICE DE CONTENIDO
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1.
ESTRUCTURA DE UN BSC (BALANCED SCORECARD) CMI (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)
TABLA 2.
MATRIZ DE PROCESOS
TABLA 3.
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS – PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
TABLA 4
TABLA DE INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE PROSOFI
TABLA 5.
ANÁLISIS RELACIÓN – INDICADORES Vs MATRIZ DE PROCESOS
TABLA 6.
BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL PROGRAMA SOCIAL PROSOFI
TABLA 7
5 ÍNDICE DE GRÁFICAS
GRÁFICA 1.
MAPA DE PROCESOS
GRÁFICA 2.
ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE PROCESOS - PRINCIPALES OPORTUNIDADES DE MEJORA DEL PROGRAMA SOCIAL PROSOFI
GRÁFICA 3.
PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
GRÁFICA 4.
LÍNEA DE TIEMPO DE PROSOFI – PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
GRÁFICA 5.
MAPA ESTRATÉGICO DEL CMI PARA PROSOFI (VERSIÓN 6)
GRÁFICA 6.
6 1- INTRODUCCIÓN
El Programa Social PROSOFI, sabiduría en beneficio de la comunidad, fue creado en el en el año 2010 como iniciativa de la Facultad de Ingeniería de la Pontificia Universidad Javeriana, a partir de la pregunta ¿Cómo aumentar la proyección social de la facultad de ingeniería y el impacto en las comunidades marginales? Tiene como objetivo fomentar la responsabilidad social de las personas que hacen parte de la Javeriana y desarrollar un proceso de acompañamiento a partir de proyectos interdisciplinarios e interinstitucionales que favorezcan a las comunidades beneficiarias y potencialicen su desarrollo integral. Tales proyectos se desarrollan con base en las necesidades de las comunidades, enmarcados en la responsabilidad social y empresarial, respetando su diversidad cultural, preferencias, sueños, planes y costumbres.
Los proyectos desarrollados por PROSOFI buscan integrar a los estudiantes, personal administrativo, profesores y facultades de la Universidad Javeriana con las comunidades tanto en trabajos de campo como en otros que busquen mejorar el programa como tal. Mediante el Proyecto Social Universitario, Proyecto de Grado y Práctica Profesional los estudiantes y profesores tienen la oportunidad de vincularse al programa y trabajar enfocados hacia el beneficio de las comunidades.
Lo ideal es poder tener una gestión sostenible para el Programa Social PROSOFI, debido a que “el seguimiento y la medición se han convertido en una cultura organizacional en procura de presentar un mejor servicio tendiente a la satisfacción de los usuarios. Todo proceso, proyecto, iniciativa o plan de trabajo que ha sido puesto en marcha requiere el seguimiento e indicadores que determinen tanto el grado de avance y cumplimiento de los objetivos propuestos desde el comienzo, como las acciones que encaminen el logro de los mismos cuando existen diferencias o desviaciones.” 1
Se ha expresado que es difícil mejorar algo que no se mide con precisión. Muchas compañías cometen el error de producir gráficas donde la información es poco clara, su exactitud cuestionable y cuyos datos no se utilizan para impulsar el progreso.
Los objetivos deben estar basados en la mejor tasa demostrada y deben estar alineados directamente con un número de indicadores clave del rendimiento (Key Performance Indicators) los cuales se pueden medir con exactitud y deben ser fácilmente entendibles, los cuales serán decisivos para cualquier iniciativa con el fin de mejorar la productividad (Scott Klages, 2008). Hablar de seguimiento en las organizaciones involucra utilizar una serie de metodologías que permitan controlar las principales variables del negocio a todo nivel. El propósito de la aplicación de éstas es la obtención de la mayor cantidad de información que permita el desarrollo de mediciones (indicadores), las cuales reflejarán el estado actual de satisfacción de la comunidad y
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Seguimiento, medición, análisis y mejora en los sistemas de gestión enfoque bajo indicadores de gestión y Balanced Scorecard, Ríos Giraldo, Ricardo Mauricio, 2009.
7 facilitará la toma de acciones pertinentes a mejorar aquella gestión realizada, logrando así mayor eficiencia, eficacia y efectividad.
Medir implica comparación para poder establecer qué pasa con una unidad previamente definida o una magnitud con respecto a otra. En términos de evaluación del programa, la medición involucra la comparación de un logro alcanzado en la comunidad con respecto a un logro esperado o que fue planeado. Los indicadores son herramientas que nos permiten realizar estas comparaciones o mediciones.
“Medir nos permite saber con certeza el desempeño del sistema de gestión y cómo se le está dando cumplimiento a los requisitos del cliente en el producto o servicio. Es decir, permite analizar y explicar cómo han sucedido los hechos.” 2
1.1. SÍNTESIS DEL PROYECTO
De acuerdo a los objetivos que se ha planteado el programa PROSOFI, es necesario establecer el proceso de medición al acompañamiento que se realiza a las comunidades beneficiarias, con el fin de generar oportunidades de mejora tanto en el fortalecimiento de la formación integral de la comunidad educativa, como en las demás instituciones vinculadas al programa, y así brindar un mejor servicio cada día.
Este proceso de medición servirá para que se evalúen cada uno las actividades y planes realizados actualmente, tales como el programa PSU (proyecto Social Universitario) entre otros, con el fin de entender cuál ha sido el proceso, y así dar respuestas exactas que revelen el aporte en pro de las comunidades menos favorecidas.
Por otro lado es relevante presentar evaluaciones (para conocer la contribución al desarrollo de los estudiantes y en general comunidad educativa en un ambiente interdisciplinario) de los propósitos de vinculación de:
• Los estudiantes de los diferentes programas educativos que se brindan en la comunidad Javeriana (analizando Proyectos Sociales Universitarios o Prácticas Sociales, Proyectos de investigación de los grupos de cada departamento, Proponiendo proyectos aplicados en las asignaturas, o en el desarrollo de Trabajos de Grado o Tesis);
• Docentes e investigadores (estudiando el desarrollo de nuevos Proyectos de Investigación, Proyectos en el desarrollo de asignaturas, o Participación en alianzas);
• Instituciones externas a la Universidad Javeriana, ya sean otros entes educativos, gubernamentales o industriales (analizando las soluciones a las problemáticas de la comunidad como la generación de alianzas estratégicas y desarrollo de proyectos, apoyo al
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Seguimiento, medición, análisis y mejora en los sistemas de gestión enfoque bajo indicadores de gestión y Balanced Scorecard, Ríos Giraldo, Ricardo Mauricio, 2009.
8 desarrollo integral de la comunidad por medio de la Responsabilidad Social Empresarial, o generación de Proyectos de investigación desde las universidades aliadas);
• De Programas de Voluntariado. Fortaleciendo así la formación integral de la comunidad educativa, proporcionando la participación de estudiantes, docentes investigadores, directivos y personal administrativo.
Teniendo al tanto que las organizaciones excelentes se destacan por gestionar sus actividades y recursos mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos que les permiten la toma eficaz de decisiones, el desarrollo de este proyecto para estructurar la medición de la gestión realizada en el Programa Social PROSOFI es sin duda necesario para asegurar la calidad de la información empleada en dicha toma de decisiones y en el acompañamiento de las comunidades favorecidas en pro de su desarrollo.
Para demostrar calidad en los proyectos generados de la mano de las comunidades debemos procurar ser excelentes, y esto implica llevar a cabo mediciones periódicas con el fin de disponer de datos objetivos que sustenten el avance del Programa hacia unos buenos resultados en relación con sus objetivos y estrategias planteadas.
Con el apoyo de las coordinaciones General y Social del Programa, roles ejercidos por el Ingeniero Alex Linares, la Ingeniera Sandra Méndez Fajardo (anterior coordinadora) y la Socióloga Blanca Cecilia Pérez Muzuzu, y con la colaboración del director del Trabajo de Grado, el Ingeniero José Jiménez Gordillo, se ha definido que lo más apropiado es determinar un método de evaluación y seguimiento continuo, con el fin de suplir la demanda del programa de generar una valoración (tanto cuantitativa como cualitativa) que ayude a determinar con resultados claros cuál es y cuál será el impacto que genera la gestión realizada en el proceso de acompañamiento a las comunidades.
Desde la coordinación del Programa, se definió que la necesidad básica era un Sistema de Indicadores macros, pues se ha establecido que este seguimiento deberá ser realizado en este momento en un contexto general teniendo presentes los cinco principios establecidos en el programa, los objetivos del mismo y las líneas de acción que están conjuntamente relacionadas con los principios. La información brindada en cada uno de los proyectos ligados a las líneas de acción alimentará el sistema de evaluación general a futuro de acuerdo a la variabilidad de los mismos. Por otro lado se debe tener muy en cuenta el tema de la responsabilidad social y empresarial como uno de los temas relevantes para el programa. Los aportes más importantes de este proyecto se verán reflejados, como se ha recalcado hasta el momento, en el mejoramiento de las actividades tanto en el desarrollo de la comunidad educativa en un ambiente interdisciplinario, como en la comunidad menos favorecida abarcando temas dentro de la dimensión: Social, Económica; de Servicios Sociales como
9 educación y tecnología, salud, deporte y cultura; Servicios públicos domiciliarios como acueducto, alcantarillado, aseo, energía, gas, telefonía; Infraestructura y ambiental. Pues el principal logro que se busca es generar mayor valor a las comunidades marginadas del desarrollo del sector de Bolonia de la localidad de Usme a través del proceso de mejoramiento de calidad de vida con un desarrollo continuo y sostenible de sus comunidades, así como la concientización a los estudiantes Javerianos de servicio a la sociedad.
1.2. OBJETIVO GENERAL
Elaborar un Sistema de Indicadores Generales de gestión para el Programa Social PROSOFI basado en la metodología del modelo de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral; a partir de la clara definición de las estrategias del mismo y teniendo como base los cinco principios, los objetivos y las líneas de acción establecidos de PROSOFI, enfocándonos en brindar un acompañamiento a la gestión de alta calidad tanto a la formación integral de la comunidad educativa como al servicio prestado a la comunidad beneficiaria.
1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1.3.1. Estudiar la herramienta del Balanced Scorecard para lograr un conocimiento exacto de sus
requerimientos.
1.3.2. Estudiar las políticas del programa y los diagnósticos ya establecidos del programa, como:
los proyectos del manual de procedimientos, caracterización de procesos y modelo de seguimiento de la coordinación, con el fin de realizar una comparación de lo que se tiene en PROSOFI y los requerimientos metodológicos de la filosofía BSC.
1.3.3. Implementar el modelo de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, entendiéndolo
como base para el Sistema de Indicadores Generales del Programa Social PROSOFI y teniendo en cuenta el diseño y desarrollo de un aplicativo en Microsoft Excel donde soporte el BSC implementado y ayude al Programa Social PROSOFI a llevar eficientemente la filosofía propuesta.
1.3.4. Realizar el análisis y evaluación Costo-Beneficio del Sistema de Indicadores Generales del
Programa Social PROSOFI.
1.3.5. Realizar el manual de seguimiento del Sistema de Indicadores Generales del Programa
Social PROSOFI con el fin de dar a conocer el manejo del mismo a cualquiera de los interesados en el Programa y enfatizar en su evaluación continua.
10 1.4. DIAGNÓSTICO APLICADO Y REQUERIMIENTOS DE PROSOFI FRENTE AL BSC (BALANCED
SCORECARD) O CMI (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)
De acuerdo a las diferentes actividades y proyectos propuestos en pro de la comunidad desde el año 2010, PROSOFI ha generado algunos informes de los resultados de las actividades y proyecciones desde el acompañamiento que brindan a las comunidades. Sin embargo, no existe un seguimiento y análisis claro con índices e indicadores cualitativos y cuantitativos con períodos constantes que arrojen resultados verídicos que ayuden a la organización a establecer los impactos de la gestión que se viene desarrollando con las comunidades educativas y beneficiarias y cuya labor seguirá realizándose a largo plazo con el fin de cumplir con las expectativas y sueños de las mismas.
Con el fin de dar una evidencia más acercada al problema que se plantea en cuanto a la inexistencia de índices e indicadores cualitativos y cuantitativos para medir la gestión desarrollada con las comunidades educativa y beneficiarias, se ha adaptado una de las herramientas metodológicas de diagnóstico para las prácticas sociales desarrolladas en ingeniería.
En consenso con las coordinaciones del programa PROSOFI, y después de un análisis exhaustivo de las posibles aplicaciones de la herramienta de diagnóstico, se redefinieron algunas de las preguntas de la misma, adaptándolas a los conceptos manejados en PROSOFI.
El procedimiento de la herramienta ajustada al programa PROSOFI permite conocer las deficiencias del mismo, logrando obtener un análisis cuantitativo de la situación actual para así sustentar el plan de asesoría que se realizará con este proyecto.
La evaluación está basada en el conocimiento y recolección de información acerca de qué es el programa, su historia, generalidades, estructura, recursos, comunidades, colaboradores y actores del programa.
La primera parte a aplicar es la guía de los aspectos a valorar, los cuáles fueron ajustados teniendo en cuenta los criterios discutidos con los coordinadores y a sus opiniones frente a las oportunidades de mejora del programa. A tales criterios se les agrupó para definirlos dentro de un área específica de Gerencia del programa.
En esta Parte A: (Valoración de PROSOFI) se estudian cinco ítems, cada uno con un principio básico, definidos como:
- Fijación de Políticas, Objetivos y Estrategias
Principio Básico: El programa PROSOFI cuenta con una gerencia que define las políticas generales, los objetivos, responsabilidades y los implementa por medios tales como planeación, control, aseguramiento y mejoramiento de la calidad tomando las medidas necesarias para asegurar que son comprendidas e implementadas.
11 - Adecuación del Programa
Principio Básico: El programa PROSOFI posee una estructura formal con líneas de autoridad definidas y descripciones detalladas de lo que debe hacer cada área.
- Liderazgo y ejecución de la autoridad
Principio Básico: El programa PROSOFI tiene un estilo de liderazgo en función del grupo donde el líder es capaz de dar autonomía, de comunicarse y transmitir ideas a los colaboradores creando un ambiente organizacional adecuado para el desarrollo de las personas y del grupo.
- Planeación Operativa (del día a día)
Principio Básico: El programa PROSOFI establece metas por un proceso de análisis de información previa identificando oportunidades y amenazas, considerando pros y contras, determinando los factores implicados.
- Control y Evaluación de resultados
Principio Básico: El programa PROSOFI tiene por escrito los procedimientos o métodos necesarios para determinar si las actividades y resultados cumplen con lo preestablecido y determinar la eficiencia.
Para evaluar cada uno de los aspectos que contienen los cinco ítems mencionados, existe una escala que representa el grado de satisfacción con cada aspecto a avalorar de acuerdo a los que tiene el programa. Esta escala es:
Bueno = 0, Regular = 1, Malo = 2, inexistente = 3
De acuerdo a esto, si un aspecto es considerado como bueno para el programa, se le dará una puntuación de 0, pues estaría cumpliendo con tal aspecto a valorar, mientras que si es regular correspondería a 1 punto, y así sucesivamente.
Al aplicar un aspecto en alguno de los niveles de la escala (bueno, regular, malo o inexistente), es indispensable que deba cumplirse todas y cada una de las características estipuladas en dicho nivel.
A partir de esta valoración, se evidencian unos porcentajes de cumplimiento en cada uno de los ítems analizados.
La parte B de la herramienta de diagnóstico nos muestra la gráfica de los porcentajes que se alcanzaron en todos los índices. Así se puede realizar una comparación y evidenciar cuál de los aspectos se deben atacar para mejorar.
12 De acuerdo a la información arrojada por la herramienta del diagnóstico aplicado al programa PROSOFI, se evidencian dos ítems con una valoración de 61% y 33%, respectivamente, más baja que los otros tres: Fijación de Políticas, Objetivos y Estrategias; Control y evaluación de resultados. A pesar de no tener el 100% de cumplimiento en el segundo, tercer y cuarto ítem, y de acuerdo a los aspectos evaluados, existe un trabajo importante en los mismos, aproximándose, el segundo a un 70% y tercero y cuarto a un 80%. Mientras que en el primero se encuentra aproximadamente en un cumplimiento del 60%, y notablemente en el quinto, con un cumplimiento aproximado del 30%. Por lo tanto se evidencia la necesidad de tener un sistema de evaluación y control bien definido para el programa PROSOFI, buscando además dar apoyo a la definición formal de un plan estratégico del mismo y subir los porcentajes de cumplimiento.
Como se puede observar en el Anexo, que es el más crítico, existe un control leve para evaluar a los diferentes actores del programa, pero su control es muy regular, por otro lado, no existen patrones de medida para evaluar la cantidad y la calidad de los métodos y procesos evaluados, ni se hacen a cabalidad correctivos prontos y efectivos, pero sobretodo, no existen estadísticas ni reportes claramente calificables, donde se evidencie la gestión realizada con las comunidades educativa y beneficiaria.
2- INTRODUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SUS REQUERIMIENTOS
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando integral (CMI) es aplicable a toda clase de empresas, tanto de fabricación como de servicios, pública y privada. Nació bajo la creencia de obsolescencia de los enfoques existentes para la medición de la actuación.
Al comienzo, el CMI se enfocaba a ser un sistema mejorado de medición del rendimiento, dando especial atención a los indicadores financieros, pero el enfoque ha cambiado hacia un método de gestión por el que todos los integrantes de una compañía se dedican a poner en marcha y dar un mejoramiento continuo a su estrategia, con mecanismos de creación de valor a los activos intangibles, como la preparación, desarrollo y crecimiento de los empleados. Tal como lo es para PROSOFI, para cualquier compañía, negocio o entidad con o sin ánimo de lucro, tener una medición de sus resultados es algo relevante y un factor de éxito para sobresalir en el futuro. Hoy en día es vital conocer la estrategia de nuestras organizaciones, pero más aún saber ejecutarla con eficacia para poder aplicar nuestra misión y visión y así lograr que todos vayan dirigidos en una misma trayectoria conociendo hacia donde queremos llevar el “negocio”.
La idea de la sencilla pero no simplista metodología del BSC, como lo especificaban Kaplan y Norton, es lograr contar y traducir esta estrategia y su historia inherente en objetivos puntuales,
13 en medidas e iniciativas que nos ayudarán a determinar ¿cómo lo estamos haciendo?, y si estamos o no en el camino correcto a lograr lo que queremos.
De acuerdo a la metodología, cada uno de estos objetivos puntuales, metas e indicadores o medidas, deben establecerse en sus cuatro perspectivas que aunque no son obligatorias a seguir, sí son una guía para poder traducir la estrategia con una secuencia de pasos lógicos de causas y consecuencias.
Al culminar la creación de las medidas en cada una de las perspectivas, es necesario plantear qué decisiones se tomarán para lograr el horizonte que se ha propuesto (para muchas organizaciones la perspectiva última es la financiera.
El aspecto diferenciador del BSC o CMI, como metodología de gestión de calidad, es su integralidad, haciendo referencia a las relaciones cohesionadas e interdependientes que deben existir entre las diferentes medidas resultados de las hipótesis diseñadas en cada una de las perspectivas propuestas para la organización, destacando el aporte de cada una de las personas que se encuentran comprometidas y cómo desde el quehacer de sus labores personales pueden aportar al quehacer, como aporte global de un grupo o unidad de negocio.
Uno de los principales retos es la eficaz recolección y comunicación de datos e información relevante para lograr determinar qué es lo que genera valor como organización de acuerdo a lo que se quiere y a dónde se quiere llegar, a la razón de ser, a los valores y principios. Por otro lado, está la adquisición y puesta en práctica del poder de difusión de información, de estimulación y enseñanza e indicaciones para cualquiera que haga parte del proyecto y para todos los que puedan llegar estar, a corto, mediano o largo plazo, implicados en el programa de una u otra forma.
Lo primero que hay que tener claro a la hora de aplicar un CMI es el por qué lo queremos aplicar, lograr una comunicación continua y un consenso acerca del objetivo dominante del CMI. El segundo paso fundamental es poner a prueba a todos los implicados en cuanto al conocimiento de la misión y la visión del programa y lograr dejar claridad para todos. Seguidamente se deben desarrollar la estrategia, los objetivos estratégicos y medidas para lograr traducir de la mejor manera aquella estrategia definida. Finalmente corresponde determinar las metas y lograr que el CMI sea o esté vinculado al Sistema de gestión de Calidad del programa como algo duradero, constante y fuente de éxito, pero sobre todo con una excelente comunicación y comprensión en todos los niveles de la organización, dando la oportunidad de demostrar de qué modo su actividad diaria contribuye a la estrategia (lo que comúnmente en el lenguaje del CMI se conoce como la aplicación en cascada)
Se debe dejar claro que todos deben utilizar el CMI como un sistema diferenciador de gestión y medición, de comunicaciones y de formación, más no como sólo un sistema de control. Es
14 necesario crear un equipo de trabajo para poder implementar el cuadro de mando integral, logrando un aporte desde diferentes disciplinas y puntos de vista para crear la estrategia que llevará al cumplimiento de la misión. Dentro de este grupo de trabajo es fundamental el respaldo de la dirección, debido a su gran conocimiento y claridad de la estrategia organizativa.
Aplicar el CMI de forma eficaz implica definir (si aún no se ha realizado) o ajustar exactamente, la misión, los valores y la visión de la organización, como también entender cuáles son las actividades que más generan valor a quienes van dirigidas.
Por otro lado, como un elemento esencial para la construcción de un CMI, se debe hablar hablar de la estrategia que es el camino para llegar a cumplir con aquella visión y misión determinadas como base del CMI. En el momento de realizar la implementación de la estrategia en cada uno de los pasos de la creación del CMI, su metodología será un gran apoyo para determinar su efectividad.
El CMI es una metodología que implica un conjunto de medidas resultantes de la visión y la estrategia, teniendo en cuenta además tanto la misión como los valores y principios propios de la organización.
En el momento de manifestar la misión de la organización, es esencial definir ¿cuál es el propósito principal?, ¿cuál es la razón de ser? o ¿Por qué y para qué existe la organización? y ¿Por qué es importante lo que se hace y desarrolla? En estas hipótesis en el ejercicio de la creación con el equipo de trabajo, se debe llegar al mínimo de abstracción, para conocer exactamente el propósito de la organización.
La misión debe ser comunicada a cada uno de los miembros de la organización pero además creada también desde su opinión, por esta razón, debe ser fácilmente comprensible, pero además debe tener una característica especial de motivación para que todos estén enfocados al propósito de la empresa.
Los valores de la organización son aquellos que simbolizan los principios que guían su forma de actuar ante el mundo que nos rodea, destacando cuál es su factor diferenciador o la ventaja competitiva ante los demás. Lo esencial es que todos los empleados o colaboradores estén alineados con los valores de la organización y hacer caer en cuenta cómo sus acciones del día a día son coherentes con los valores que en realidad representan la esencia de la organización y son claves para el éxito sostenible.
Es necesario definir a dónde se quiere llegar, porque de lo contrario, se logrará simplemente un conjunto de medidas e indicadores que no nos dice nada ni tiene significado alguno, pues si no se tiene con qué comparar lo que estamos haciendo, nunca podremos determinar cuál ha sido nuestro progreso.
15 Antes de definir cuál será la visión del programa, es necesario tener clara y firmemente consolidada la misión, para no desviarse de la razón de ser, teniendo en mente, ¿por qué existir? De igual forma, sin una claridad en la visión como guía de los empleados en sus quehaceres, y sin importar lo bien forjada que llegue a declararse la estrategia, se terminará muy probablemente con un personal sin un rumbo, descoordinado y si expectativas para el futuro de la organización. La estrategia propuesta para la organización, debe ser muy comprensible para cada uno en la organización. Consiste en encontrar el factor diferenciador, desde las actividades que se realizan, enfocándose en aquellas que más generen valor a los clientes y a partir de las relaciones de causalidad.
“La cuestión fundamental no es desarrollar una estrategia, sino implementarla, traducir la estrategia en términos que todo el mundo entienda y que, por tanto aporte un sentido a sus acciones diarias.” 3
El CMI ayuda a describir la estrategia a través de los objetivos, y las medidas, metas e iniciativas elegidas en cada perspectiva, sin embargo, es importante tener en cuenta que no solo se debe buscar un proceso alineando las iniciativas y las acciones de la organización que guíen hacia unos objetivos estratégicos a largo plazo, sino que también se debe pensar en la capacidad de aprendizaje a través del proceso de la puesta en práctica de la estrategia preguntándose si ¿La teoría con la que se ha venido actuando, aún es consistente con lo que se desea?, es decir ¿La estrategia sigue siendo viable para el éxito?
De la estrategia, se deben derivar las relaciones causa - efecto que se derivan a su vez de un proceso de recolección de datos, comprobación de hipótesis, reflexiones para lograr su eficaz implementación.
Todas las medidas tomadas en la creación del Balanced Scorecard también son aplicadas, para las empresas sin ánimo de lucro como las públicas, con algunas modificaciones, de hecho, las empresas sin ánimo de lucro presentan algunas cuestiones que convierten el desarrollo de un CMI en especialmente interesante y sin duda con un tremendo activo, tales como su historial, las experiencias y la motivación de los empleados por trabajar por una causa o en una misión por la que se sienten atraídos.
Tanto el sector público como de las empresas sin ánimo de lucro buscan responder a las necesidades de sus constituyentes de forma humana y eficaz. Por ese motivo, ubican la misión como el objetivo general a medir, en lugar de ubicar los objetivos financieros. A continuación vienen los objetivos de los clientes, seguidos por los procesos internos, los aspectos financieros y el aprendizaje y crecimiento de los empleados; sin embargo algunos sitúan los aspectos financieros en la parte más baja del marco (Paul, R. Niven).
3
16 Para las organizaciones sin ánimo de lucro el considerar las perspectiva financiera se puede tomar como un papel facilitador o de restricciones, pero raramente serán el objetivo estratégico de su razón de ser para medir la generación de valor hacia sus clientes, debido a que estas organizaciones deben limitar sus gastos a las cantidades presupuestadas. Las organizaciones sin ánimo de lucro, especialmente las constituidas para proporcionar servicios sociales y concretos a los necesitados, tienen una exigencia especial para comunicar sus misiones y articular los objetivos e indicadores con los que se medirá su actuación. Por esa razón, la misión (y no los objetivos financieros) aparece como el objetivo general a medir.
La base de la elección de las perspectivas para el CMI es la recolección de todo lo que sea necesario para contar la historia de la estrategia que se ha sugerido seguir para poder crear una ventaja competitiva para la organización.
“El CMI transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento… proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia,… utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro.” 4
Perspectiva Cliente
Se debe tener muy claro, como organización, ¿quiénes son los clientes a atender? y ¿cuál es la proposición de valor al servirlos? Esta perspectiva se refiere al conjunto de actividades que generan valor y permiten ver cómo los clientes perciben el valor ofrecido, hasta qué punto los clientes se encuentran satisfechos. Intervienen el tiempo, la calidad, el desempeño y el servicio prestado.
Perspectiva del proceso interno
El proceso interno hace referencia a las actividades y procesos críticos de la organización o aquellos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos en la última perspectiva de cara a ellos. Se deben identificar los procesos en los que la organización debe ser excelente, teniendo en cuenta el tiempo de atención a las necesidades del cliente, la calidad del servicio prestado y la productividad y funcionamiento eficaz de nuestras actividades, para poder cumplir con nuestra propuesta de valor.
Teniendo en cuenta aquellos procesos internos identificados, se buscará desarrollar las mejores medidas posibles para hacer el seguimiento a los progresos y rendimiento de cara al cliente. Perspectiva de formación y crecimiento
Se debe crear el camino a la mejora continua y el crecimiento a largo plazo, por esta razón, la formación y el crecimiento de una organización son vitales para lograrlo, y se deben considerar
4
17 tanto las personas, los sistemas, como los procedimientos de la organización, por consiguiente, es necesario invertir en la cualificación de los empleados, en potenciar los sistemas, la tecnología de la información, como también coordinar los procedimientos y rutinas de la organización.
Perspectiva Financiera
Estas medidas de actuación financiera son aplicadas esencialmente a las empresas con ánimo de lucro. Las medidas indicarían si la ejecución de la estrategia está llevando a resultados finales mejores. En general los indicadores financieros resumirán las consecuencias económicas, y darán mediciones de acciones ya realizadas en las perspectivas de formación, aprendizaje y crecimiento, teniendo en cuenta las relaciones causa-efecto, derivadas de la estrategia propuesta, como bases para el CMI para crear una mejora y crecimiento a largo plazo.
Entre las actividades y las elecciones que se realiza para diferenciarse como empresa y las mediciones de los resultados que fueron seleccionadas para valorar la eficacia general, es necesario tener un conjunto de objetivos de resultados que describa lo que se deben hacer bien para ejecutar la estrategia.
En el momento de expresar los objetivos, se debe pensar en describir las cosas concretas que hay que hacer bien para poder implementar la estrategia con éxito.
Por otro lado, las medidas que vayan a aparecer en el CMI en cada una de sus perspectivas, y de acuerdo con los objetivos propuestos, deberán tener una fuerte integración a los sucesos causales que surgen de las hipótesis que se han planteado en el proceso de construcción de tales objetivos para lograr contar la estrategia.
Pueden existir muchas alternativas de indicadores o medidas de resultados en una primera instancia, pero después de desarrollar los objetivos y las primeras medidas para cada una de las perspectivas escogidas para el CMI, y en una segunda etapa haber pensado unas nuevas medidas de resultado, se creará un mejor paisaje estratégico, y será mucho más fácil escoger las mejores alternativas que representen el CMI y hagan la diferencia al ejecutar la estrategia.
El desarrollo de los objetivos, previamente a crear las relaciones causa-efecto, permite a la organización cuantificar los resultados a largo plazo, como identificar los mecanismos y proporcionar las herramientas y demás recursos para alcanzar los resultados, pero además ayuda a establecer metas a corto plazo para cada uno de los indicadores.
Se debe reconocer el CMI no solo como la traducción de las estrategias en tan solo un conjunto y colección de indicadores clave o factores críticos de éxito que definan tanto los objetivos estratégicos a largo plazo como los mecanismos para alcanzar estos objetivos, sino que debe existir además una integralidad, formando una serie de medidas vinculadas, consistentes y re-forzantes. Medir implica poder comparar una unidad con respecto a otra, previamente definida o
18 una magnitud respecto a la otra. Debe existir siempre un dato actual o real, y por otro lado debe existir un valor referencial.
El estudio de indicadores equivale a detectar qué está ocurriendo y tomar decisiones apropiadas para mejorar los resultados.
“Es importante saber que no es conveniente partir de un indicador para definir un objetivo. Lo correcto es aclarar primero cuál es el objetivo buscado. La secuencia lógica e internacionalmente aceptada es: Objetivo, Indicador, Meta. Además deben ser claros en lo que se medirá, cómo se medirá, cuándo se medirá y cuál será la fuente de medición y el responsable” 5
Una forma de planear adecuadamente el Cuadro de Mando Integral y aclarar las relaciones de causalidad presentes en éste, es mediante el diseño de un mapa estratégico (Kaplan, Norton, 2000), éste es un diagrama en el que se describen los objetivos o variables pretendidas por la organización, partiendo de la perspectiva de cara a los clientes, pensando en su satisfacción y el valor agregado que se pueda brindar, donde se identifican las variables por controlar en las perspectivas de proceso interno, formación y crecimiento, y financiera, con las relaciones de causalidad, facilitando evaluar las interdependencias y encontrar así qué variables son realmente estratégicas para la organización (Icontec-López, 2011).
Entre los diferentes sistemas de gestión que existen, el CMI o BSC se distingue precisamente por la noción de causa-efecto. Estas relaciones causa-efecto se derivan de un proceso vertical, impulsado por el objetivo y la estrategia, generada a través de un método para documentar y comprobar supuestos inherentes a la misma, a través de un conjunto de hipótesis, que deben saturar por completo las perspectivas elegidas, entre las medidas de los resultados (a largo plazo – lo que se quiere lograr) y los inductores de la actuación de esos resultados (a corto plazo – cómo lograrlo). Lo que se busca con estas relaciones es llevar un proceso totalmente íntegro y unificado donde exista una interacción completa de las partes y poder lograr un mejor resultado de todo el sistema.
Al igual que para los objetivos, es recomendable desarrollar los indicadores de resultados antes de construir un mapa consistente en una serie de relaciones causa-efecto. De esta manera, se conseguirá una serie amplia de indicadores en cada una de las perspectivas, de la cual podremos elegir a la hora de trazar el mapa estratégico, y quizá añadir nuevos para complementar y dar coherencia a la historia de la estrategia.
Con el fin de tener un referente para la creación del mapa estratégico del CMI y sus relaciones causa-efecto para el Programa Social PROSOFI, se estudiaron algunos mapas estratégicos que son presentados en el ANEXO 2 (Referentes de Mapas Estratégicos)
.
5
19 Además de los objetivos e indicadores es importante considerar las metas a largo plazo para cada una de las medidas en las cuatro perspectivas y las iniciativas o planes de acción que se pondrán en marcha estableciendo los pasos incrementales que daremos para alcanzar las metas de nuestro CMI.
El conjunto de metas que implantaremos para nuestro CMI será el que dé el significado a los resultados de las mediciones, pero además brinde la motivación e inspiración para generar una actuación responsable y apropiación de los resultados en cada uno de los empleados. Por lo tanto se deben establecer los estándares con los que se realizará la comparación de la actuación, para saber si realmente se está llegando a donde se quiere, si se están consiguiendo o sobrepasando los resultados anhelados con una mejora significativa cada vez.
El control continuo sobre los resultados de actuación, de acuerdo a las metas establecidas, ayuda a predecir los resultados para el futuro sostenible.
Es recomendable, con el fin de tener las cosas concretas y objetivas, definir metas cuantitativas que pueden tomarse como referencia de evaluación de las actividades a un mes, un trimestre un año, o quizá a más largo plazo requiriendo un esfuerzo adicional
Existen metas a largo plazo que expresan con claridad los resultados esperados a varios años en el futuro y se deben interpretar como desafíos monumentales a los que no se puede hacer frente con las operaciones normales del día a día, sin premiar los resultados a corto plazo, por lo tanto se deben realizar esfuerzos adicionales por parte de todos y cada uno de los que se compone las organización, pero sobretodo exigen una gran motivación y riesgo responsable a las posibles consecuencias. Las metas a mediano plazo son más flexibles y se aplican a una variedad más amplia de actividades, pueden fijarse para un plazo de 3 a 5 años, pero pensando en metas realistas y alcanzables. Las metas a corto plazo, son metas incrementales, establecidas con una base anual para cada uno de los indicadores del CMI.
Con el fin de presentar los resultados de una manera simple y fácil de entender, se plasma el Cuadro de mando integral, el cual debe contener gráficamente todo el procedimiento que se ha llevado a cabo. Los aspectos principales a presentar son:
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral Mapa Estratégico
Objetivos estratégicos desarrollados en cada una de las perspectivas
Indicador del Cuadro de Mando Integral, de acuerdo a lo que se quiere obtener en cada uno de los objetivos establecidos
Índice del indicador
Frecuencia de medición del indicador Frecuencia de análisis del indicador Meta de cada indicador
20 TABLA 1.
ESTRUCTURA DE UN BSC (BALANCED SCORECARD) CMI (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) PERSPECTIVA M AP A ES TR AT ÉG IC O
ESTRATEGIA OBJETIVO INDICADOR ÍNDICE FRECUENCIA DE MEDICIÓN UNIDAD DE MEDICIÓN META FUENTE DE INFORMACIÓN MEDICIÓN ANÁLISIS FINA NC IE R A C LIE NT ES P R O C ES O INT ER NO C A P A C IT A C IÓN Y C R EC IM IE NT O
21 3- DOCUMENTACIÓN DE LAS POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS – REQUERIMIENTOS DE PROSOFI
PARA EL BALANCED SCORECARD
3.1. ESTUDIO DE LAS POLÍTICAS DEL PROGRAMA SOCIAL PROSOFI
En esta instancia se busca contextualizar el objeto de estudio, el Programa Social PROSOFI y cada uno de sus procesos llevados hasta el día de hoy, para posteriormente mostrar el por qué de la necesidad de un sistema de determinar el problema y dar las justificaciones pertinentes del Proyecto.
El Programa Social PROSOFI, sabiduría en beneficio de la comunidad, nace en el año 2010 como iniciativa de la Facultad de Ingeniería de la Pontificia Universidad Javeriana. El fin último de este programa es generar un proceso de acompañamiento y desarrollo de proyectos interdisciplinarios e interinstitucionales buscando potenciar el desarrollo integral, continuo y sostenible de las comunidades de la localidad de Usme, UPZ Gran Yomasa, Sector Bolonia, en Bogotá. El programa está enmarcado en conceptos como Responsabilidad Social Universitaria y Empresarial y se basa en el respeto por la diversidad cultural, costumbres y sueños de la comunidad beneficiaria.
Dentro del programa se enfatiza en la comunicación efectiva con las comunidades beneficiarias, profundidad en los procesos de acercamiento, diagnóstico, planteamiento y priorización de necesidades, concertación de líneas de acción, pre-factibilidad, factibilidad y diseño de los proyectos, implementación, operación y seguimiento de los mismos, con el fin de dar reconocimiento a la diversidad cultural, creencias, costumbres y necesidades propias de las comunidades.6
3.2. ACERCAMIENTO AL PLAN ESTRATÉGICO DE LA PUJ PARA GENERAR UNA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA CON PROSOFI Y LA FACULTAD DE INGENIERÍA
La misión de la Pontificia Universidad Javeriana se sigue de acuerdo a lo pactado en el documento de Planeación Universitaria 2007-2016: “En el inmediato futuro, La Universidad Javeriana impulsará, prioritariamente la investigación y la formación integral centrada en los currículos; fortalecerá su condición de Universidad interdisciplinaria; y vigorizará su presencia en el país, contribuyendo especialmente a la solución de las problemáticas siguientes:” 7
La crisis ética y la instrumentalización del ser humano.
6
Méndez F, Sandra. Opazo G., Mario Omar. Pérez M., Blanca Cecilia. Romero, Yuri. 2009. Ponencia: Representaciones sociales acerca del desarrollo en la comunidad Ticuna de Nazareth, Amazonas, Colombia. 13 Congreso de Antropología en Colombia, Universidad de los Andes. Octubre 2009
7
22 El poco aprecio de los valores de la nacionalidad y la falta de conciencia sobre la identidad cultural.
La intolerancia y el desconocimiento de la pluralidad y la diversidad. La discriminación social y la concentración del poder económico y político. La inadecuación e ineficiencia de sus principales instituciones.
La deficiencia y la lentitud en el desarrollo científico y tecnológico.
La irracionalidad en el manejo del medio ambiente y de los recursos naturales. (Acuerdo No. 0066 del Consejo Directivo Universitario, 22 de Abril de 1992)
Los propósitos y objetivos de la planeación universitaria 2007-2016 fueron planteados como: Impulsar la investigación.
- Consolidar la Calidad, la pertinencia, la productividad y visibilidad de la actividad investigativa de la Universidad.
- Fortalecer la innovación y el emprendimiento, favorecer la transferencia de conocimientos a la sociedad y establecer mecanismos para incorporar sus aportes. El fortalecimiento de la oferta académica de la Universidad.
- Consolidar una oferta académica de calidad, pertinente, adecuada y flexible, que permita a los estudiantes lograr su formación integral y atender sus intereses formativos, laborales y vocacionales desde el pregrado hasta el posgrado.
- Ampliar la oferta académica de programas de la Universidad, especialmente los de doctorado.
Fortalecer la condición interdisciplinaria de la Universidad.
- Fortalecer el desarrollo de la formación, la investigación y la consultoría con criterio interdisciplinario.
Vigorizar la presencia de la Universidad en el país, tanto en el ámbito regional como local.
- Incidir de manera crítica en la formación y evaluación de políticas públicas.
- Dinamizar la presencia y aportes de la Universidad en los escenarios de la educación superior.
- Promover el diálogo entre ciencia, fe y cultura en el quehacer universitario. - Mejorar la difusión de la información y la comunicación con los grupos de interés. Fortalecer la internacionalización de la Universidad.
- Consolidar la dimensión internacional en el desarrollo de las funciones sustantivas de la Universidad.
Desarrollar la comunidad educativa y fortalecer la vinculación con los egresados. - Fortalecer los mecanismos de participación y el sentido de pertenencia de la
23 - Fortalecer las oportunidades que le permitan al estudiante el logro de sus
propósitos de formación y el desarrollo armónico de todas sus dimensiones. - Consolidar un cuerpo profesoral altamente calificado, competente y con
proyección nacional e internacional.
- Fortalecer las acciones de formación orientadas al desarrollo humanístico y profesional del cuerpo profesoral y del cuerpo administrativo.
- Consolidar un cuerpo administrativo altamente calificado, comprometido, eficiente, y eficaz en su gestión.
- Fortalecer los mecanismos de compensación salarial y beneficios en procura del bienestar de los profesores y del personal administrativo de la Universidad.
- Fomentar un mayor sentido de pertenencia, seguimiento, vinculación y colaboración de los egresados con su Alma Mater
Plantear la estructura orgánica y fortalecer la gestión universitaria.
- Implementar una cultura organizacional basada en la ética empresarial, la responsabilidad social, el buen gobierno y la rendición de cuentas.
- Consolidar una cultura de la calidad, la autorregulación y el servicio en todas las actividades universitarias.
- Adecuar la estructura orgánica de la Universidad a las condiciones del desarrollo institucional.
- Garantizar la sostenibilidad de la Universidad.
- Revisar las relaciones de la Universidad con las empresas vinculadas con personería jurídica propia.
- Desarrollar la infraestructura física y tecnológica de la Universidad en concordancia con los requerimientos de las actividades universitarias.
- Mantener y acrecentar los recursos bibliográficos, físicos y electrónicos, e incrementar su uso.
- Fortalecer las acciones de información y comunicación de la Universidad.
3.3. PRINCIPIOS
El Programa Social PROSOFI se fundamentó en cinco principios: Docencia, Investigación y Servicio
Punto en el que se enfatizará el desarrollo de prácticas sociales, proyectos finales dentro de asignaturas en cualquier programa, trabajos de grado, tesis, maestrías, tesis doctorales y todas las actividades relacionadas con la actividad docente de la Universidad.
Responsabilidad Social Universitaria y Empresarial
Como marco del PROSOFI, las políticas y estatutos de la Responsabilidad Social Universitaria, se busca crear conciencia para que la sociedad esté en el corazón de la
24 Universidad, creando una fortaleza de Responsabilidad Social de las diferentes entidades que se vincularán como aliadas, teniendo en cuenta principios fijados relacionados con el respeto a los Derechos Humanos, Derechos Laborales, el Desarrollo Sostenible y el acuerdo mundial anticorrupción.
Trabajo Interdisciplinario e Institucional
Se busca desarrollar proyectos interdisciplinarios atendiendo las problemáticas de la comunidad, mediante la generación de alianzas con todas las facultades y unidades de la Universidad, con otras universidades e instituciones del sector público y privado.
Autogestión, Sostenibilidad y Gestión Social Participativa
Con el fin de romper con esquemas de asistencialismo implementando metodologías de IAP (Investigación, Acción, Participación) y de Planeación Prospectiva (Miklos T).
Innovación y Prevención del Riesgo
Todos los proyectos que se realicen con PROSOFI, desde su especificidad deben aportar conceptos de innovación (desarrollo de nuevos conocimientos, herramientas, metodologías, materiales), y debe identificarse el grado de contribución a la prevención del riesgo en todas sus dimensiones, o en las que apliquen para el proyecto determinado dentro de las líneas de acción.
3.4. LÍNEAS DE ACCIÓN
Con el fin de definir las líneas de acción del Programa PROSOFI, se puso en marcha un estudio “Planeación Prospectiva a 2016 – Estructuración de las líneas de acción” para suplir las necesidades y cumplir los sueños expresados tanto a nivel individual como en comunidad.
El primer paso de “Planeación Prospectiva 2016” fue realizar una descripción de la ubicación geográfica y número de habitantes, características y rasgos principales de los diferentes barrios conformantes tales como: el Rosal Mirador, El Bosque, San Andrés Alto, La Esperanza, Compostela I, II Y II.
Como segunda medida se determinó la metodología utilizada en cada uno de los talleres y sus resultados.
Como derivación del estudio realizado por el programa PROSOFI y la comunidad, se identificaron en las mesas de trabajo 6 líneas de acción con las cuáles se profundizará en las acciones determinadas de Capacitación, Asesoría Técnica y Proyectos. Las 6 líneas se desarrollan desde 4 frentes que son: Docencia, Investigación; Servicio; y Voluntariado. 8
8
PROSOFI, Informe Final “Planeación Prospectiva a 2016”, Estructuración de las líneas de acción Bogotá, Diciembre de 2010.
25 Estas líneas son:
Competitividad Laboral y emprendimiento empresarial
Infraestructura de espacio público, vivienda y equipamiento comunitario Medio ambiente, saneamiento básico y desarrollo sostenible
Infraestructura tecnológica y de comunicación Desarrollo social integral y Convivencia Gestión, desarrollo local y políticas públicas.
Con el fin de lograr la aplicación de los principios establecidos en el programa y dar una relación con las líneas de acción, se han generado proyectos en los que participan tanto facultades de la Universidad Javeriana (durante los años 2010 y 2011 han participado estudiantes de pregrado de disciplinas como Ingenierías Civil, Industrial, Electrónica, de Sistemas y Agroecológica, Arquitectura y Trabajo Social, así como de programas de posgrado como Maestría en Hidrosistemas y Maestría en Gestión Ambiental de la Javeriana. De igual forma, participan profesores e investigadores de Facultades como Ciencias Políticas, Ciencias Sociales, Ciencias Básicas y Ciencias Económicas y Administrativas), como también instituciones universitarias como la Corporación Universitaria Minuto de Dios.
“Se tiene proyectado que para los años siguientes, en la planeación a 2016, se vinculen áreas de la salud y ciencias humanas como medicina, odontología, nutrición y psicología. Los diferentes proyectos y la dinámica misma del programa, ha iniciado diálogos y visualización de alianzas con entidades privadas y públicas.
Con el desarrollo de los diferentes proyectos, la Javeriana busca dar vida a su política de Responsabilidad Social Universitaria, la cual presenta a la comunidad educativa Javeriana, referentes para la realización del objetivo estatutario de ser factor positivo de desarrollo, orientación, crítica y transformación constructiva de la sociedad. En este sentido PROSOFI se convierte en una de las principales estrategias de RSU, mediante la cual se trabaje de mano con comunidades vulnerables buscando el mejoramiento de su calidad de vida, aumento de oportunidades y fortalecimiento de su trascendencia y sentido de vida, involucrando además el desarrollo integral de la comunidad educativa Javeriana. Con relación al tema de Responsabilidad Social Empresarial, este espacio abre posibilidades de alianza con todos los sectores, teniendo como actores principales de generación de soluciones, los relacionados con las profesiones que congrega la Sociedad Colombiana de Ingenieros, con lo cual se invita a contactar a la coordinación del programa para plantear sus ideas y estructurar proyectos que fortalezcan el desarrollo de las comunidades.” 9
9
Méndez F, Sandra. Opazo G., Mario Omar. Pérez M., Blanca Cecilia. Romero, Yuri. 2009. Ponencia: Representaciones sociales acerca del desarrollo en la comunidad Ticuna de Nazareth, Amazonas, Colombia. 13 Congreso de Antropología en Colombia, Universidad de los Andes. Octubre 2009
26 3.5. DOCUMENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS PROCEDIMIENTOS DE PROSOFI
3.5.1. MAPA DE PROCESOS
GRÁFICA 1. MAPA DE PROCESOS
Pérez, Daniela. Mapa de Procesos,Trabajo de Proyecto Social Universitario 2011-3
Debido a que el Programa Social PROSOFI lleva muy poco tiempo acompañando a la comunidad beneficiaria, y aunque se han realizado ya varios proyectos, la documentación del mismo aún está en desarrollo, pues se ha realizado poco a poco desde sus inicios con un proceso que se enriquece y se construye a medida que se acompaña y se experimenta, generándose un proceso de aprendizaje y mejora continua.
Al primer semestre de 2012 aún se estaba documentando los procesos y procedimientos realizados en pro de la comunidad beneficiaria y con el apoyo de uno de los estudiantes de la Proyecto Social Universitario del semestre 2012-I, quién realizó un diagnóstico de los anteriores trabajos del proceso de creación del Manual de Procesos y Procedimientos, generando una quinta fase del mismo. Quienes hicieron parte de este aporte continuo al desarrollo del manual fueron: María Camila Garavito (2010-3), Silvia López (2011-1), María Alejandra Rativa (2011-2) y Daniela Pérez (2011-3)
Teniendo en cuenta el Mapa de Procesos del Programa Social PROSOFI realizado a finales del 2011, el cuál fue analizado y aprobado por el coordinador del Programa, se estudió de cada uno de
27 los procesos, tanto estratégicos, como misionales y de soporte y apoyo, plasmando la información en la siguiente Matriz de Procesos.
TABLA 2. MATRIZ DE PROCESOS
Rodríguez Escallón, Andrés Camilo. ANEXO II – MATRIZ DE PROCESOS 2012-I (Trabajo de Proyecto Social Universitario), 7 de Marzo de 2012
28 3.5.2. ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE PROCESOS
Como se puede ver en la Tabla 2, de acuerdo a la priorización realizada por el estudiante de Proyecto Social Universitario, y gracias al análisis realizado en los aportes de las anteriores fases del Manual de procesos y Procedimientos, se evidencia las dos oportunidades más críticas para el programa Social PROSOFI:
GRÁFICA 2.
ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE PROCESOS - PRINCIPALES OPORTUNIDADES DE MEJORA DEL PROGRAMA SOCIAL PROSOFI
PROCESOS ESTRATÉGICOS
PROCESOS MISIONALES
Aunque existe una documentación parcial de las políticas de direccionamiento
estratégico, no se ha realizado una verificación ni implementación a los procedimientos de PROSOFI. (Es necesario generar un ejercicio de planeación en la cual
se estudie principalmente la misión y la visión del Programa, pensando en los alineación estratégica de la Pontificia
Universidad Javeriana)
No existe un proceso ni documentación del seguimiento , el control y la evaluación continua que se debe realizar con el fin de poder medir y establecer cuál es la gestión del programa Social PROSOFI de cara al servicio de la comunidad beneficiaria y Javeriana. (Es necesario implementar una metodología que estudie las actividades y a
través de la cual se pueda generar una medición de la gestión)
Aunque existe un proceso docmuentado de la gestión con la Comunidad beneficiaria,
aún no se ha generado la verificación e implementación. Particularmente: - No existe un claro seguimiento, evaluación y acompañamiento a las dinámicas que se llevan con la comunidad para el aporte a su desarrollo integral y autogestionado. - Se ha realizado parcialmente la documentación, verificación e implementación del proceso de
identificación, selección y vinculación de la comunidad.
- Existe parcialmente un procedimeinto de fortalecer el crecimiento integral y
autogestionado de la Comunidad Beneficiaria, pero no se ha realizado una verificación e implementación del proceso.
Aunque existe la documentación completa de la gestión de los Proyectos de campo que
se llevan de mano de la comunidad beneficiaria, aún existe una verificación
parcial de estos proyectos. No existe la implementación de estos procesos documentados en la comunidad en cuanto a conceptualización, planeación
ejecución y seguimiento del proyecto (Se debe generar una conciencia de la pertinencia con responsabilidad hacia la
sociedad de la implementación de los proyectos generados de la mano de la
29 PROCESOS DE SOPORTE Y APOYO
Avelino Meneses, Sergio Alexander, Análisis de la matriz de procesos - Principales oportunidades de mejora del programa social PROSOFI,10 de Mayo 2012
De acuerdo al análisis anterior se encontraron tres puntos importantes de cara al aporte del presente trabajo del Sistema General de Indicadores:
a) Se reafirma lo que se encontró en el diagnóstico inicial adaptado de la herramienta de diagnóstico institucional de servicio para los trabajo de proyecto social universitario, donde se muestra la inexistencia del seguimiento y control de la gestión realizada de cara a la comunidad beneficiaria desde las actividades y proyectos de acompañamiento con la Comunidad educativa Javeriana y el Programa Social PROSOFI.
Áunque existe una documentación parcial de las alianzas estratégicas del Programa Social PROSOFI, no existe su verificación ni implementación (Es relevante establecer un
seguimiento puntual a las alianzas con actores externos al Programa Social PROSOFI y a la Universidad Javeriana, con el fin de lograr un apoyo tanto al desarrollo de las actividades y proyectos desarrollados con la comunidad como al financiamiento y
recursos necesarios.
Dentro de los procesos de Gestión administrativa existe una documentación, verificación e implementacióon parcial de
los procesos de Gestión de calidad, docuemntación y verificación parcial de la
Gestión presupuestal y la Gestión del talento humano.
(Es vital dar fuerza a estos procedimientos, en especial a la generación de una
estructura organizacional clara del Programa, con el fin de apoyar el desarrollo
del alto volumen de proyectos y procedimientos que se llevan a cabo desde el Programa Social PROSOFI acompañando a
la de comunidad beneficiaria).
Siendo uno de los principales fuertes del Programa Social PROSOFI, se debe dar un apoyo especial al proyecto del Sistema de Información, pues hasta el momento no
existe docuemntación, verificación o implementación alguna, simplemente está
como un proceso a definir.
El proceso de Divulgación y Promoción no está diseñado, representa una de las
30 b) Adicionalmente y muy de cerca a la primera problemática, con el mismo nivel se evidencia la falta de un sistema de información donde se vinculen todos los procesos en un sistema ordenado con entradas, procedimientos y salidas del Programa Social PROSOFI. Este proyecto del sistema de información debe ir de la mano con el Sistema General de Indicadores que resulte de este proyecto.
c) De acuerdo al primer acercamiento a la metodología del BSC, desde el aprendizaje a nivel profesional de la carrera de Ingeniería Industrial, y gracias a la certeza de el estudio realizado por el estudiante de Proyecto Social Universitario, se denota la importancia de tener una planeación estratégica del Programa Social PROSOFI, donde cada uno de sus integrantes deben tener una alineación conjunta y objetiva, para que todos estén encaminados a lograr el mismo objetivo.
3.6. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DEL PROGRAMA SOCIAL
Para PROSOFI, la gestión, evaluación y control que se lleva actualmente, tiene grandes oportunidades de mejora. De acuerdo a las reuniones y a las conversaciones con el equipo de trabajo y el coordinador del programa, desde su creación se han realizado actividades pertinentes a la gestión de sus procesos y procedimientos, para poder responder a las meta general que se tiene establecida y como lo dijo el coordinador del Programa, Alex Linares: “Dentro del proceso de gestión y control que se lleva hasta ahora, aunque sin mediciones puntuales de las tareas y actividades que desarrollamos con las comunidades marginadas y educativa, las acciones que se han llevado a cabo son las siguientes:
Creación del comité del Programa Social PROSOFI durante el período 2009-2010. Realización de Informes de gestión anual a cargo de la ingeniera Sandra Méndez.
En cada proyecto se tiene una base de datos por línea de acción con el profesor encargado y el número de estudiantes.
Coordinación Social y General del trabajo del día a día junto a una planeación de los proyectos.
Reuniones con el decano del medio universitario.
Primer proceso de evaluación con los líderes a finales del año 2011.
Reuniones al inicio y al final de cada período de trabajo con los rectores de los colegios para definir los proyectos y estudiar los resultados.
Reuniones con los profesores que acompañan los procesos con las comunidades. Reuniones mensuales de proyección con los coordinadores de ingeniería.
31 Seguimiento a los proyectos actuales con la nueva documentación en la base de datos en Excel para el Programa Social PROSOFI.” 10
Por otra parte, para estudiar la gestión que se lleva a cabo, es necesario tener en cuenta, los mapas de procesos y procedimientos, pues son un elemento que refleja tanto la formación táctica que se emplea para darle cumplimiento a los objetivos, como la identificación de los resultados de los procesos en marcha con amplios valores agregados traducidos a la satisfacción de la comunidad beneficiaria y educativa de la Pontificia Universidad Javeriana.
4- IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO BASE PARA EL SISTEMA DE INDICADORES GENERALES DEL PROGRAMA SOCIAL PROSOFI BAJO UN APLICATIVO DE EXCEL
4.1. VISIÓN, PRINCIPIOS Y VALORES, MISIÓN Y ESTRATEGIAS DEL PROGRAMA SOCIAL PROSOFI
GRÁFICA 3.
PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Avelino Meneses, Sergio Alexander, Principios de planeación estratégica, 15 Noviembre 2011
Teniendo en cuenta el conocimiento adquirido en cuanto a la metodología del CMI y el estudio y análisis realizado a los procesos y procedimientos que se llevan a cabo en el Programa Social PROSOFI, podrán ser aplicados al proyecto del CMI que, como ya es sabido, será el soporte para el
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