LA GESTIÓN DE LOS INTANGIBLES
EN EL SECTOR CERÁMICO
Lluis Callarisa Fiol, Miguel Ángel López Navarro, Miguel Ángel Moliner Tena, Rosa Rodríguez Artola y Javier Sánchez García
IMK
Departamento de Administración de Empresas y Marketing de la Universitat Jaume I de Castellón. España
RESuMEN
Las cifras del sector cerámico español han experimentado una leve desaceleración en los últimos años. Su posición competitiva se ha visto amenazada por la creciente competencia de las exportaciones de determinados países en vía de desarrollo, especialmente China, cuyas empresas venden sus productos a unos precios sensiblemente inferiores a los de sus rivales españolas e italianas. Si bien dicha situación supone una amenaza incuestionable, representa también una oportunidad en lo relativo al desarrollo de nuevos mercados y en lo que concierne a la modificación de los hábitos de producción, apostando por el valor añadido, las marcas y la innovación. En una situación caracterizada por la madurez del sector, y ante la amenaza constante de productos de bajo coste provenientes de países en desarrollo con economías en fuerte expansión, la gestión de los denominados activos intangibles se convierte en el elemento diferenciador clave para mantener la competitividad del sector y su capacidad para crear riqueza y empleo a largo plazo. La lista de factores catalogados como intangibles es extensa, e incluye elementos tales como la innovación, el aprendizaje, la gestión del conocimiento, el valor de la marca, la flexibilidad o la reputación. La cuestión clave reside en la capacidad de la empresa para gestionar adecuadamente tales activos, teniendo en cuenta que son estos los que realmente impulsan el valor de una empresa en el mercado actual. No obstante, hay que tener en cuenta que cada sector es diferente, y también cada empresa, existiendo en cada caso algún o algunos intangibles que se configuran como los más relevantes. En el presente trabajo pretendemos delimitar los factores básicos en el ámbito de la gestión de los intangibles, especialmente en lo que se refiere a su identificación, valoración y desarrollo. En este sentido, la primera cuestión que deben plantearse las empresas que operan en el sector hace referencia a la delimitación de aquellos intangibles que podrían considerarse como claves para conformar su ventaja competitiva. A nuestro juicio, elementos tales como la innovación, la imagen de marca o la reputación pueden ser considerados como algunos de los intangibles clave a potenciar en los próximos años en el marco del sector cerámico español. En segundo lugar, la organización debe proceder a una adecuada evaluación de aquellos intangibles calificados como clave, estableciendo los indicadores más idóneos para ello. En última instancia se trata de desarrollar y gestionar adecuadamente dichos intangibles, con el propósito de mejorar la posición competitiva de la empresa en el mercado. En el presente trabajo se pretenden mostrar las líneas básicas de actuación que debería seguir la empresa en cada una de estas tres etapas.
1. INTRODuCCIÓN
En los últimos años se viene haciendo un especial hincapié en la importancia incontestable que desempeñan los activos intangibles en el contexto empresarial. En otro tiempo, la competitividad consistía en gestionar correctamente los activos tangibles de la empresa: aprovechar al máximo sus recursos financieros e infraestructura material, gestionar las existencias y optimizar la producción. Esta descripción encaja bastante bien con lo que está haciendo en la actualidad la empresa cerámica. La base del sector cerámico español es la producción y sus activos tangibles. La gestión de la producción y del almacén es lo que, básicamente, guía la vida de la empresa. No obstante, en la actualidad, en la denominada economía de la información y el conocimiento, el interés se centra en gran medida en la gestión de los recursos intangibles (Figura 1). De hecho, hay empresas muy valiosas cuyas principales fuentes de valor no son tanto sus activos físicos sino su marca, su reputación, etc. Es más, continuamente aparecen en prensa recomendaciones en torno a cuáles serían las actuaciones más deseables que deberían emprender las empresas de nuestro tejido empresarial más próximo con el fin de mejorar su competitividad internacional, y todas ellas van en la dirección de mejorar los intangibles y su gestión. La dura competencia que se presenta por parte de otros países menos desarrollados, especialmente China, presenta amenazas, pero también oportunidades para encontrar nuevos mercados y cambiar los hábitos de producción, apostando por el valor añadido, las marcas y la innovación, es decir, apostar por los intangibles.
Las empresas cerámicas españolas han valorado tradicionalmente lo físico (las instalaciones, las líneas de producción, la maquinaria, las existencias, etc.) pero, en general, han dado poco valor a los activos intangibles (la marca, los plazos de entrega, la reputación, etc.). Sin embargo, la tendencia que parecen seguir algunas de las grandes empresas españolas e internacionales, especialmente aquellas cotizadas en bolsa, es a contabilizar los activos intangibles, como la marca. Por ejemplo, el valor de mercado de la marca Coca-Cola es superior a todos sus activos físicos. Para Bueno, Aragón y García (2001) los activos intangibles son considerados hoy en día como los recursos críticos de los que depende el éxito de la empresa y los generadores del conjunto de competencias básicas distintivas, que permiten crear y sostener la ventaja competitiva. A ello se une el que trabajos recientes han llegado a medir que el 80% del valor de mercado de una empresa hoy reside en los intangibles (Fornell, 2000), lo cual es suficientemente expresivo para comprender el interés por los mismos. Otros estudios demuestra que, como poco, un 35% de la decisión de colocación de las inversiones de los gestores de carteras se basa en los intangibles (Low y Cohen, 2002). Aunque pueda parecer extraño, estas son facetas de la actividad empresarial que muchas empresas no tiene en consideración. Y la pregunta sería ¿Cuánto valor adicional podría generar una empresa si centrara su atención en los intangibles y permitiera que su entorno conociera con exactitud lo que se está haciendo y por qué lo hace? Por otra parte, es también conveniente subrayar cómo los clientes reclaman cada vez una mayor información sobre intangibles: Quieren saber qué hace una empresa para proteger o preservar el medio ambiente, y si alguno de sus productos o procesos de producción lo degradan o no; preguntan si los productos son elaborados en fábricas en condiciones laborales deficientes, etc.
No obstante, lo esencial no reside exclusivamente en entender la importancia de los intangibles de la empresa, sino en dar un paso más: Implantar planes concretos que pongan estos intangibles a trabajar en los objetivos estratégicos y de negocio. De hecho, ya prácticamente nadie discute la importancia de los activos intangibles como elementos de diferenciación y de creación de valor, pero pocos conocen, sin embargo, cómo las empresas están gestionando estos activos.
El objetivo del presente trabajo reside en ofrecer algunas reflexiones al sector cerámico acerca de la importancia de los intangibles como elemento diferenciador clave que permita mantener la competitividad del sector y mejorar su capacidad para crear riqueza y empleo a largo plazo. Básicamente, y después de establecer algunas consideraciones en torno a la delimitación conceptual de los intangibles y a reseñar el por qué estos contribuyen a mejorar la competitividad y el valor de la empresa en el mercado actual, plantearemos algunas áreas de reflexión en torno a la gestión de tales activos.
2. ¿Qué SON LOS ACTIvOS INTANGIBLES?
La conceptualización de los intangibles encierra en sí misma la dificultad de encontrar un consenso suficiente sobre lo que significa este término en el ámbito del management. A pesar de su popularidad no hay una definición ampliamente aceptada. Es un adjetivo que suele ir referido a distintos conceptos, tales como activos, actividades, recursos, etc. Sin embargo, el adjetivo es a menudo utilizado como un nombre, y esto es una buena prueba de las dificultades que existen a la hora de establecer una definición correcta (Cañibano y Sánchez, 1998). No obstante, la amplia variedad de definiciones de intangibles que pueden encontrarse en la literatura presentan algunas características comunes:
• Son generalmente definidos como fuentes no monetarias de probables beneficios económicos futuros.
• Carecen de sustancia física o material (no son, por tanto, susceptibles de tocarse o percibirse de un modo preciso).
• Son, generalmente, resultado de procesos de desarrollo interno. • Están basados, en gran medida, en la información o el conocimiento.
Los activos intangibles no son algo misterioso. Aunque puedan parecer invisibles, se pueden localizar y ubicar con bastante facilidad dentro de diversas categorías. Una primera clasificación, y quizás la más usual, caracteriza los intangibles como la combinación del capital humano, estructural y relacional de una organización (Figura 2):
1. El capital humano hace referencia al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen sus profesionales; puede definirse como el conocimiento que los empleados se llevan con ellos cuando abandonan la empresa. Ejemplos son la creatividad, la capacidad para trabajar en equipo, la flexibilidad, la tolerancia a la ambigüedad, la capacidad de aprendizaje, la lealtad o la educación.
2. El capital estructural puede definirse como el conocimiento que permanece dentro de la empresa al finalizar la jornada de trabajo (que generan los empleados pero que es propiedad de la empresa). Comprende las rutinas organizativas, los procedimientos de actuación, la cultura, la flexibilidad organizativa, el uso de las tecnologías de la información, la capacidad de aprendizaje organizativo, etc.
3. El capital relacional se define como todos los recursos vinculados con las relaciones externas de la empresa con clientes, proveedores o partners en alianzas estratégicas. Ejemplos de esta categoría son la imagen, la lealtad de los clientes, la satisfacción de los clientes, los vínculos con los proveedores o capacidad de negociación con las entidades financieras. Asimismo, también incluye la imagen de marca o la reputación de la empresa. El valor de los activos del componente externo depende, principalmente, de cómo gestiona la empresa las relaciones con sus
stakeholders.
Una segunda clasificación, que tendría una cierta equivalencia con la anterior, nos llevaría a agrupar los activos intangibles en tres categorías: competencia de los empleados, componente externo y componente interno (Sveiby, 2000):
1. La competencia de los colaboradores mide su capacidad para actuar en una gran variedad de situaciones y crear tanto activos materiales como intangibles. La competencia de los colaboradores no es sólo uno de los tres activos intangibles de una empresa, es a la vez el origen de los componentes internos y externos. Para Sveiby, la competencia de un individuo depende de 5 factores: conocimiento explícito (educación formal), prácticas (se trata de saber cómo hacer las cosas), experiencia, valores (creencias sobre lo correcto) y redes sociales (relaciones con otros individuos dentro de un ambiente y cultura).
2. El componente interno incluye las patentes, las ideas, las estructuras de funcionamiento, así como la organización administrativa e informática de la empresa. Estos elementos son creados por los empleados y normalmente son propiedad de la empresa.
3. El componente externo incluye las relaciones con los clientes y los proveedores. Asimismo, también incluye los nombres de los productos, las marcas registradas y la reputación o la imagen de la empresa.
3. ¿CuÁLES SON LAS RAzONES QuE ExpLICAN LA IMpORTANCIA
ESTRATéGICA DE LOS RECuRSOS INTANGIBLES?
Anteriormente hemos manifestado que los recursos intangibles son la fuente principal de ventajas competitivas sostenibles en el marco empresarial. ¿Cuáles son, pues, las razones que explican la importancia estratégica de dichos recursos? Fernández, Montes y Vázquez (1998: 90-93) exponen las siguientes:
• Son un importante factor de heterogeneidad entre las empresas. Una condición
esencial para que se produzca una situación de ventaja competitiva es que las empresas competidoras sean distintas en términos de los recursos que poseen, y la importancia de los recursos intangibles radica precisamente en su contribución decisiva a la creación de esa heterogeneidad. Este tipo de recursos no suelen estar disponibles en el mercado y sólo pueden crearse en la propia empresa, de manera que al ser creados internamente su carácter idiosincrásico les convierte en un importante factor de diferenciación entre las empresas.
• No se deprecian por el uso. Contrariamente a lo que sucede con los recursos
materiales, que se deprecian por el uso, los recursos intangibles no son bienes fungibles, de modo que su valor aumenta con su utilización, mediante la repetición y la experimentación.
• Son difíciles de imitar. Por una parte, aquellos recursos que son separables y
defendibles en un contexto legal están protegidos por derechos que garantizan su uso exclusivo. Los demás, suelen estar protegidos por su carácter tácito y complejo. El conocimiento tácito es difícilmente accesible ya que no está
articulado o codificado en ningún soporte de información, ni tampoco está incorporado a ningún elemento material. Así, una empresa difícilmente puede copiar las rutinas organizativas de otra. Es más, la contratación de individuos clave de la otra empresa tampoco solucionaría el problema, ya que el componente tácito de dichas rutinas no es fácilmente identificable y separable del conjunto de individuos que lo han creado y utilizado por primera vez (el colectivo aprende cosas y adquiere conocimientos que no puede replicar ninguno de sus miembros por separado). Y aún contratando al colectivo en su conjunto, el conocimiento colectivo que poseen puede carecer de valor fuera del contexto en el que se creó.
• No se encuentran en el mercado. Así, podemos señalar que no hay un mercado
de reputación, o de capacidad de innovación, o de imagen de marca. La disponibilidad de intangibles en el mercado se reduce notablemente como consecuencia de su elevada coespecialización con otros recursos de la empresa. Generalmente, los activos intangibles no generan valor por sí mismos, sino como consecuencia de combinaciones entre diversos activos; la reputación, por ejemplo, va a asociada a aspectos como la capacidad de innovación de una empresa, o a la calidad de sus productos, etc., por lo que no es fácil separar unos intangibles de otros.
• Generan importantes externalidades y sinergias. El origen de estos efectos externos se encuentra en el hecho de que el coste que supone extender el uso de los recursos intangibles es inferior a su coste de creación. Así, la marca puede arriesgarse para favorecer la introducción de un nuevo producto, señalando de este modo su calidad superior con un coste relativamente inferior al que debe soportar un competidor desconocido en el mercado. En el caso del conocimiento tecnológico, su carácter transversal significa precisamente que es susceptible de ser empleado en diferentes productos y sectores industriales.
4. GESTIÓN DE INTANGIBLES
Llegados a este punto la pregunta clave sería ¿Qué hacen o qué deberían hacer las empresas cerámicas para gestionar adecuadamente sus intangibles? Gestionar intangibles supone identificarlos y ponerlos en relación con la estrategia de la empresa, valorar sus interrelaciones, medir su valor y, finalmente, ser capaz de gestionar eficientemente las actividades que posibilitan su desarrollo y su mejora.
Normalmente, los intangibles nos son presentados externamente ni tampoco integrados en la contabilidad interna de gestión de la empresa. Sin embargo, de alguna manera son tenidos en cuenta en el proceso de planificación-control, aunque de manera informal. Cabe esperar que las empresas con buenas prácticas sean conscientes de la importancia de los intangibles críticos para el éxito de la organización. Y, por tanto, también cabe esperar que dichas empresas identifiquen, midan y evalúen los intangibles importantes en el proceso de planificación-control.
Hay varios modelos de medición y gestión de intangibles. Probablemente, el primer intento de acercarse al problema planteado por los intangibles, aunque fuera de forma indirecta, fue protagonizado por Kaplan y Norton, cuando en 1992 publican su obra
The Balanced Scorecard. En dicha obra, los autores mantienen la dimensión financiera
como elemento fundamental del control de gestión de la empresa, pero añaden tres nuevas dimensiones: el área de clientes, el área de procesos y el área de aprendizaje y desarrollo. La introducción de estas tres perspectivas adicionales permite controlar el proceso de construcción de capacidades y adquisición de activos intangibles necesarios para el crecimiento futuro. Pero quizás, los dos modelos más famosos son el Navegador de Skania, desarrollado por Leif Edvinsson (es una especie de cuadro de mando con 5 dimensiones en lo que concierne a la gestión de intangibles: finanzas, clientes, procesos, renovación y desarrollo, recursos humanos); y el “monitor de activos intangibles” desarrollado por Karl Sveiby, que focaliza su atención en tres tipos de activos intangibles: competencias de los empleados, componente interno y componente externo.
Las empresas normalmente utilizan un modelo común a la hora de desarrollar su sistema de gestión de intangibles. En el denominado Proyecto MERITUM se plantean tres fases en lo referente al desarrollo de un modelo de gestión de los intangibles: Identificación de los intangibles, medición seguimiento y acción (Proyecto MERITUM, 2002). Las ideas que se muestran a continuación están basadas, de manera exclusiva, en las directrices de dicho proyecto.
4.1. IDENTIFICACIÓN DE INTANGIBLES
Se trata de identificar los intangibles relacionados con los objetivos estratégicos y las actividades que afectan a estos recursos; el objetivo es la creación de una red de intangibles.
El punto de partida debe ser la definición de la visión de la empresa, esto es, una valoración de la misión de la organización y de los objetivos estratégicos relacionados. Las empresas necesitan identificar los intangibles que son críticos en relación con sus objetivos estratégicos. Estos intangibles son aquellos que contribuyen en mayor medida al proceso de creación de valor y que son distintos en cada organización. Una vez identificados los objetivos estratégicos, la dirección debería identificar los recursos intangibles y definir las actividades que incidirán sobre dichos recursos. Asimismo,
también es necesario identificar aquellas actividades que permitan una adecuada supervisión y seguimiento de todas las actividades intangibles que contribuyan al desarrollo o mejora de los recursos intangibles cruciales. Como consecuencia de este proceso, emerge lo que se denomina una red de intangibles, que proporciona a la empresa un dibujo de los recursos intangibles críticos actuales, de sus interrelaciones, y de las actividades relacionadas con los objetivos estratégicos.
En la Figura 4 se muestra un ejemplo de red de intangibles. Al más alto nivel, la empresa ha identificado que para lograr sus objetivos estratégicos necesita ser capaz de adaptarse a los cambios, retener y atraer empleados clave y ser capaz de satisfacer los requerimientos de los clientes. Todas estas categorías son consecuencia de otros intangibles. Por ejemplo, la capacidad de adaptación a los cambios reside, entre otras cosas, en la capacidad de innovación de la empresa. Y esta variable, a su vez, depende, por ejemplo, de la flexibilidad.
El concepto de red de intangibles es importante, porque a diferencia de los activos tangibles, los activos intangibles casi nunca crean valor por sí mismos. Tienen que combinarse con otros activos. Por ejemplo, las inversiones en tecnologías de la información tienen escaso valor a menos que se combinen con formación de recursos humanos y programas de incentivos. Y al contrario, los programas de formación de recursos humanos tienen escaso valor a menos que se combinen con modernas herramientas de tecnología. Las inversiones de recursos humanos y tecnologías de la información deben estar integradas y coordinadas con la estrategia empresarial para que la organización pueda materializar todo su potencial.
Es también importante destacar, como ya se ha apuntado anteriormente, que los intangibles clave son distintos en cada industria (e incluso en cada empresa). Así, por ejemplo, si analizamos desde este punto de vista las empresas que comercializan bienes de consumo corriente (Coca-cola por ejemplo), es lógico suponer que sus activos intangibles sean principalmente sus marcas (componente externo), o su política de
funcionamiento (componente interno). Los activos intangibles de las empresas del sector farmacéutico están constituidos por su cartera de investigación y desarrollo (componente interno) y por sus marcas (componente externo), ya que sus sistemas de producción no son muy complejos. El valor de una empresa de consultoría reside principalmente en la competencia de sus empleados y en la calidad de las relaciones con sus clientes (componente externo). Luego, y como es obvio, cada empresa, en función de sus objetivos estratégicos, identificará unos determinados intangibles críticos.
4.2. MEDICIÓN DE LOS INTANGIBLES
Se trata de definir indicadores específicos que sirvan para la medición aproximada de cada intangible; el objetivo es la creación de un sistema de medida estable que permita la comparabilidad.
Después de identificar los intangibles críticos y construir la red de relaciones, el siguiente paso reside en la definición de los indicadores específicos más adecuados que sirvan para evaluar los diferentes intangibles. Con respecto a la clasificación de intangibles usados sería deseable distinguir entre capital humano, capital estructural y capital relacional. La mayoría de las empresas pueden distinguir claramente estos tres grupos de variables. No obstante está claro también que, en algunos casos, es difícil clasificar en categorías. En este sentido, puede decirse que estos tres grupos no son mutuamente excluyentes pero pretender ser operativos.
Con respecto a los indicadores, tienen que ser claros, factibles y útiles para la empresa. Claros significa que deben ser definidos para evitar la ambigüedad; factibles significa que la empresa tiene que ser capaz de confeccionar la información requerida por el indicador; y útiles significa que tienen que ser significativos para la empresa. Por otra parte, es adecuado distinguir entre indicadores generales (y, por tanto, comparables entre empresas y entre industrias), específicos de la industria y específicos a nivel de empresa. Los indicadores pueden ser financieros o no financieros.
El conjunto de indicadores utilizados por la empresa tiene carácter dinámico. En consecuencia, puede ser necesario redefinirlos de manera frecuente. De manera simultánea, si la empresa y sus stakeholders deben visualizar la dinámica de la situación, puede ser necesario hacer comparaciones entre periodos. Consecuentemente, un conjunto básico y estable de indicadores debería mantenerse durante un periodo relativamente largo de tiempo.
4.3. SEGUIMIENTO Y ACCIÓN
Se trata de ejecutar las actividades intangibles y de evaluar los resultados que generan sobre el stock de recursos intangibles de la empresa.
El modelo debería ser entendido en un sentido dinámico. Teóricamente, la empresa comienza identificando y midiendo sus recursos intangibles en el momento t. Luego desarrolla diferentes actividades que pueden afectar dichos recursos y mide nuevamente sus recursos intangibles en el momento t+1. De esta forma la empresa supervisa los diferentes cambios en sus niveles de recursos intangibles como consecuencia de sus acciones de gestión. El proceso culmina cuando se ha logrado la integración del proceso de gestión de intangibles con las demás rutinas de gestión de la empresa.
Y todo esto comporta, en el tiempo, un proceso de acumulación de intangibles, resultado de una combinación de las estrategias actuales y futuras. A través de la estrategia actual, la empresa construye activos intangibles ampliando el stock de intangibles, generando los recursos necesarios para desarrollar la estrategia futura. Por su parte, la estrategia futura debe utilizar de forma eficiente el stock de activos intangibles desarrollado, así como ampliarlo (Figura 5).
BIBLIOGRAFíA
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