Modulo de Administración de Proyectos

Agenda

• Generalidades del Project Management Institute

• Generalidades de la metodología del PMI

• Gestión del Alcance

• Gestión de Tiempo

¿Qué es el PMI?

• Asociación Global Profesional Sin Fines de Lucro

– 500,000 de miembros y posesores de credenciales en 185 países – 250 capítulos geográficos, 30 comunidades de práctica virtuales – Crecimiento anual entre 10-20%

• Estándares Globales

– 12 estándares globales (incluyendo Administración de Programas y Portafolios)

– El principal estándar es el The Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide ), con más de 3M de copias en circulación

• Credenciales Reconocidas Globalmente

– 6 credenciales especializadas reconocidas por negocios, gobierno y ONGs en todo el mundo

Generalidades de la metodología del PMI

Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

Cuyo objetivo (ALCANCE) debe ser cumplido

 En un tiempo establecido

 Con una determinada cantidad de recursos

 Con un determinado nivel de calidad

Generalidades de la metodología del PMI

Temporalidad

• Cada proyecto tiene un contexto definido y un final definido.

• Se alcanza el final cuando

Se han alcanzado los objetivos, o cuando

Se determina claramente que los objetivos serán o no

podrían ser alcanzados

Ya no exista la necesidad del proyecto

Generalidades de la metodología del PMI

Temporalidad

• No es necesario que tenga corta duración, podrían durar años

• La duración del proyecto es finita – no es un esfuerzo continuo

• La temporalidad no se aplica necesariamente a los productos o

servicios resultado del proyecto, sean estos previstos o deseables, o no

• Los proyectos pueden tener impactos ambientales, sociales o

Generalidades de la metodología del PMI

Por el contrario los

equipos de trabajo que

participan en operaciones

no se desarman cuando

finaliza el trabajo y se

alcanzan los objetivos. Se

fijan un nuevo objetivo o

serie de objetivos y las

tareas continúan.

Generalidades de la metodología del PMI

PROCESO

PROYECTO

Esfuerzo continuo

Resultados esperados dentro del marco de procedimientos de

Características únicas

Características dependen de los emprendimientos que se

Generalidades de la metodología del PMI

• Un proyecto puede crear

– Un producto final o componente de otro más complejo – La capacidad para prestar un servicio

– Un documento o informe de una investigación o desarrollo

• Algunos ejemplos:

– La instalación de un nuevo sistema informático

– El lanzamiento de un nuevo producto al mercado nacional o internacional

– Una reestructuración de personal – Construir un edificio

Generalidades de la metodología del PMI



¿Qué es la Gestión de Proyectos?

La aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades del proyecto,

para cumplir con los requisitos del mismo.

AKA: Project Management, Administración de Proyectos,

Gerencia de proyectos, Gestión de Proyectos.

Generalidades de la metodología del PMI

• Reconocer y autorizar el comienzo de un proyecto o una fase

Iniciación

• Definición y refinamiento de objetivos • Selección de la mejor alternativa

• Proyectar el esquema de trabajaos requeridos para satisfacer las necesidades origen del proyecto

Planeamiento

• Coordinar los recursos para llevar a cabo el plan

Ejecución

• Asegurar que se cumplen los objetivos, monitoreando y tomando las acciones correctivas necesarias

Control

Generalidades de la metodología del PMI

Tareas comprometidas

 Alcanzar los objetivos del proyecto, es responsabilidad del Director

del Proyecto, secundado por su equipo.

 Dirigir un proyecto, comprende entre otras cosas:

• Identificar los requerimientos

• Adaptar especificaciones y planes, adaptándolos a las variadas necesidades y expectativas de los interesados

• Balancear las demandas de costos – alcance – calidad y

Generalidades de la metodología del PMI

Proyecto

Costos Calidad Tiempo Alcance

Generalidades de la metodología del PMI

PMO Oficina de Proyectos

Portafolio

Programas

Proyecto

Generalidades de la metodología del PMI

Proyecto y Planificación Estratégica

• Los proyectos constituyen una manera de organizar el trabajo, de

manera de lograr objetivos que no se podrían alcanzar aplicando los procesos de la organización

• Se usan para alcanzar objetivos fijados en los planes estratégicos

de las mismas

• Las organizaciones gestionan sus portafolios en sintonía con sus

planes estratégicos, priorizando de esa manera las necesidades de los mismos portafolio, programa y/o proyecto.

Generalidades de la metodología del PMI

Generalidades de la metodología del PMI

Habilidades y conocimientos del Gerente de Proyectos

Conocimientos específicos sobre la especialidad del proyecto

Conocimientos de Gestión de Proyectos

Desempeño en la Gestión de Proyectos

Generalidades de la metodología del PMI

Generalidades de la metodología del PMI

Características del ciclo de vida de un proyecto:

• Al comienzo el RIESGO de no completarlo

exitosamente es máximo, disminuyendo gradualmente hasta la terminación

• El poder de INFLUENCIA DE LOS INTERESADOS en

las características finales, es mayor al comienzo del proyecto y decrece a medida que el proyecto avanza

• El costo de los CAMBIOS Y CORRECCIÓN DE

Generalidades de la metodología del PMI

Existen tres tipo de relación entre las fases de un proyecto.

• Secuencial:

– Una fase puede iniciar solo si concluyó la fase anterior. Ir paso a paso disminuye la incertidumbre, pero no permite reducir los tiempos.

• Superpuesta o solapada:

– Una fase inicia antes de la finalización de la anterior, generalmente producto de herramientas de compresión de cronograma como el fast traking. Puede aumentar el riesgo y ocasionar retrabajos.

• Iterativa:

– Cuando solo se planifica una parte del proyecto y durante su desarrollo se continúa planificando la siguiente. Proceso útil en ambientes dinámicos con cambios continuos en las

5. Gestión del alcance del proyecto

Gestión del alcance del proyecto

Comprende los procesos requeridos para garantizar que el proyecto incluirá TODO el trabajo necesario y SOLAMENTE el trabajo necesario

Gestión del alcance del proyecto

INICIO PLANIFICAICÓN _{EJECUCIÓN CONTROL CIERRE}

Gestión del alcance 5.1 Recopilar requisitos 5.2 Definir el alcance 5.3 Crear la EDT 5.4 Verificar el alcance 5.5 Controlar el alcance

Procesos de la Gestión del Alcance

5.1 Recopilar Requisitos

Es el proceso de definición y documentación de las características y funciones del producto y del proyecto, de manera de satisfacer las necesidades y expectativas de los distintos interesados.

5.2 Definir el Alcance

Proceso de redactar la descripción detallada del producto y del proyecto.

Procesos de la Gestión del Alcance

5.3 Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) (WBS – Work Breakdown Structure)

Es el proceso de dividir a los principales productos entregables y al trabajo del proyecto, en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.

5.4 Verificar el Alcance

Es el proceso de monitoreo del estado del proyecto y del alcance de los entregables o productos y la Gestión de los cambios

Procesos de la Gestión del Alcance

5.5 Controlar el Alcance

Es el proceso de monitoreo del estado del proyecto y del alcance de los entregables o productos y la Gestión de los cambios.

Definiciones

• El termino Alcance se puede aludir al

– Alcance del Producto: Conjunto de características y funciones que especifican a un producto o servicio.

– Alcance del Proyecto: Comprende todas las actividades que se deben realizar, para entregar un producto o servicio con todas las funciones y características definidas.

5.1 Recopilar requisitos

• Comprende la gestión de las necesidades y expectativas de

todos los interesados del proyecto, sea el cliente, patrocinador o cualquier otro interesado.

– Los requerimientos son la base fundamental, para el desarrollo de la Estructura Detallada de Trabajo.

– Su definición comienza con el análisis del Acta de

Constitución del proyecto y el Registro de Interesados y se usa como punto de partida para la planificación de Costos, Tiempos y Calidad.

5.1 Recopilar requisitos

Entradas

• Acta de constitución del proyecto

• Registro de los interesados

Herramientas y técnicas • Entrevistas • Grupos de opinión • Talleres facilitados • Técnicas grupales de creatividad

• Técnicas grupales de toma de decisiones • Cuestionarios y encuestas • Observaciones • Prototipos Salidas • Documentación de requisitos • Plan de gestión de requisitos • Matriz de rastreabilidad de

5.2 Definir el alcance

• Es el proceso de redactar la descripción detallada del producto y del proyecto.

• La elaboración de un detallado Enunciado del Alcance del proyecto es de fundamental importancia para el éxito del proyecto.

• Se construye sobre la descripción de los principales entregables, supuestos y restricciones documentadas durante el inicio del

proyecto.

• A medida que se conoce más información y durante la planificación se define y describe con mayor detalle.

• Se analizan en profundidad, los riesgos, restricciones y supuestos existentes agregando, de ser necesario, otros detectados.

5.2 Definir el alcance

Entradas • Acta de constitución del proyecto • Documentación de requisitos • Activos de los procesos de la organización Herramientas y técnicas • Juicio de expertos • Análisis del producto • Identificación de

alternativas

• Talleres facilitados.

Salidas

• Declaración del alcance del proyecto • Actualización a los

documentos del proyecto

5.3 CREAR LA EDT

5.3 Crear la EDT

• Es el proceso de dividir los entregables y el trabajo del proyecto

en componentes más pequeños y manejables.

– EDT es una descomposición jerárquica orientada a los

entregables del trabajo que debe ser ejecutado por el equipo de proyecto con la finalidad de alcanzar los objetivos del

proyecto.

– A medida que se desciende en el nivel de la EDT, se encuentra mayor detalle en la definición del trabajo del proyecto.

5.3 Crear la EDT

• Representa todo el trabajo especificado en el Enunciado del

Alcance del Proyecto

• El escalón más bajo de la EDT, contiene el trabajo planificado

que se denomina Work Package (Paquete de trabajo), con las siguientes características:

– Se puede estimar su duración

– Se puede presupuestar o estimar su costo – Se lo puede medir y controlar

5.3 Crear la EDT

Entradas

• Declaraciones del Alcance del Proyecto • Documentación de requisitos • Activos de los procesos de la organización Herramientas y técnicas • Descomposición Salidas • Estructura de desglose detallada del trabajo (EDT)

• Diccionario de la EDT • Línea base del Alcance • Actualizaciones a los

Documentos del Proyecto

Herramientas y técnicas

• Descomposición

– Subdivisión de los entregables del proyecto, en

componentes menores y más manejables, hasta el nivel de Paquetes de Trabajo. El detalle del trabajo contenido

dependerá del volumen y complejidad del proyecto.

– Generalmente no es posible aplicar la descomposición, en entregables o sub proyectos que deben ser ejecutados en un futuro lejano.

Herramientas y técnicas

Work /Trabajo

• Es un esfuerzo físico o mental continuo para sobreponerse a los obstáculos y obtener un objetivo o resultado.

Breakdown /

Desglose

• Dividir el partes o categorías • Separar en temas simples • Descomponer

Structure /

Estructura

• Distribuir y ordenar algo según un diseño de organización específico.

Desarrollo de la EDT

• Pasos a seguir para la descomposición:

1. Identificar los mayores elementos del proyecto

2. Decidir si con este nivel de detalle se pueden estimar en

forma adecuada los costos y duración de cada elemento.

3. Identificar los elementos que componen los entregables

Salidas

• EDT (Estructura Detallada del Trabajo)

– La EDT se completa definiendo para los Paquetes de Trabajo, un único identificador denominado Código de Cuenta o Code of Account.

– Este código, provee relación jerárquica entre los distintos puntos de la estructura, para facilitar la confección del presupuesto, el cronograma y el correspondiente control. – Los códigos de cuenta, se sitúan en puntos seleccionados

Salidas

• Diccionario de la EDT

– Es un documento asociado a la EDT, que describe el contenido de sus componentes incluyendo los Paquetes de Trabajo y las cuentas de control.

– Puede contener la siguiente información: • Identificador de cuenta de control • Enunciado del trabajo

• Organización responsables • Lista de Hitos

• Actividades del cronograma • Recursos necesarios

• Costo estimado

• Requisitos de calidad • Información técnica

Salidas

• Línea de base: Formada por la Declaración del Alcance

Aprobado, la EDT y el diccionario de la EDT.

5.4 Verificar el alcance

• Proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto

• Comprende la revisión de los entregables, para asegurar que cada uno se complete satisfactoriamente

• Si se produce la terminación anticipada del proyecto, este proceso establecerá el grado de completitud de los resultados.

• Se diferencia del Control de Calidad, en que la Verificación del Alcance persigue fundamentalmente la aceptación de los

entregables, mientras que el primero se ocupa de garantizar que los entregables alcancen los niveles de calidad especificados.

5.4 Verificar el Alcance

Entradas

• Plan para la dirección del proyecto • Documentación de requisitos • Matriz de rastreabilidad de requisitos • Entregables validados Herramientas y técnicas • Inspección Salidas • Entregables aceptados • Solicitudes de cambio • Actualizaciones a los documentos del proyecto

Herramientas y técnicas

• Inspección

– Incluye actividades tales como: • Mediciones

• Exámenes • Pruebas

Que se llevan a cabo para determinar si los entregables se ajustan a los requerimientos

– Suelen denominarse también: • Revisiones

• Revisiones de producto • Auditorias

Salidas

• Entregables aceptados

– Documenta la formal aceptación de los entregables y también, de corresponder, las razones de los rechazos. – El proceso incluye además, documentación de soporte

emitida por el Cliente o Sponsor, con el reconocimiento de la aceptación formal del entregable.

• Solicitudes de cambio

5.5 Controlar el alcance

• Proceso de monitoreo y control del estado del proyecto y los

entregables y el Control de Cambios.

• Asegura que toda Solicitud de Cambio sea procesada por el

proceso “Ejecutar Control Integrado de Cambios”

• Usado también para gestionar los cambios cuando ocurran e

integrarlos con las demás áreas de conocimiento

• Los cambios no controlados, generalmente se denominan:

5.5 Controlar el Alcance

Entradas

•Plan para la dirección del Proyecto

•Información sobre el Desempeño del Trabajo •Documentación de

Requisitos

•Matriz de rastreabilidad de requisitos

•Activos de los procesos de la organización

Herramientas y técnicas

•Análisis de variación

Salidas

•Mediciones del desempeño del trabajo

•Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

•Solicitudes de cambio •Actualizaciones al Plan para

Gestión del Tiempo del Proyecto

Gestión del Tiempo del Proyecto

• Incluye todos los procesos requeridos para asegurar la ejecución

del proyecto en el tiempo fijado.

INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE

GESTIÓN DE LOS TIEMPOS 6.1 Definir las actividades 6.2 Secuenciar las actividades 6.3 Estimar los Recursos del Proyecto 6.4 Estimar la 6.6 Controlar el Cronograma

Gestión de los Tiempos del Proyecto

6.1 Definir las Actividades:

Identificación de las actividades específicas que deben ejecutarse para producir los diversos entregables del proyecto.

6.2 Secuenciar las Actividades:

Identificación y documentación de las relaciones de dependencia entre las actividades.

6.3 Estimar los Recursos de las Actividades:

Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.

6.4 Estimar la Duración de las Actividades:

Estimación del número de períodos laborales que se

requerirán para completar las actividades individuales, con los recursos estimados.

6.5 Desarrollar el Cronograma:

Observación de la secuencia de las actividades, duración de las actividades y recursos necesarios para desarrollar el

cronograma del proyecto.

6.6 Controlar el Cronograma

Seguimiento del desarrollo del proyecto, con el fin de

actualizar el progreso y gestionar cambios al cronograma.

Gestión del Tiempo del Proyecto

• Interactúan entre si y con los procesos de otras áreas de

conocimiento

• Puede implicar a uno o más individuos o grupos de individuos

• Cada proceso ocurre por lo menos una vez en cada proyecto y

ocurre en una o más fases del proyecto

• Los procesos no son discretos. Pueden solaparse

• En algunos proyecto, especialmente los pequeños, estos

procesos están tan estrechamente vinculados que son vistos como un solo proceso.

Gestión del Tiempo del Proyecto

• Aunque generalmente se las denomina de la misma manera

(Cronograma), algunas veces se suele diferenciar entre: – La representación gráfica de los tiempos, en forma de

planillas o diagramas

– Los datos utilizados y cálculos realizados, que se pueden denominar Modelo de Cronograma.

• De acuerdo al volumen del proyecto, la Gestión del Tiempo se

puede desarrollar cumpliendo con todos los procesos que se indican, o en menos pasos y por una sola persona.

• Las actividades ejecutadas en el Proceso de Gestión de Tiempos, forman parte del esfuerzo de planificación del equipo de Dirección del Proyecto.

• Este esfuerzo compone también, el Desarrollo del Plan de Gestión

del Proyecto, que incluye como subsidiario, el Plan de Gestión del Cronograma, donde se adopta la metodología de ejecución y la forma de control y seguimiento del mismo.

• Utilizando salidas de otros procesos, se pueden desarrollar los

correspondientes a la Gestión del Tiempo, creando de ésta manera la Línea Base de Tiempos, que se utilizará posteriormente para

evaluar el avance del proyecto, mediante el proceso de Control del

PROCESOS DE LA GESTIÓN

DE TIEMPOS

6.1 Definir actividades

• Comprende la identificación de los trabajos específicos a ser

ejecutados, para obtener los entregables del Proyecto.

• Parte del nivel inferior de la Estructura de Desglose de Trabajo

(EDT), los paquetes de trabajo, descomponiendo los mismos en componentes más pequeños que se denominan Actividades.

• De esta forma se proporciona una base para poder estimar sus

duraciones, costos y los recursos necesarios. Además de permitir controlar y monitorear.

6.1 Definir actividades

Entradas

• Línea base del alcance • Factores ambientales de la empresa • Activos de los procesos de la organización Técnicas y Herramientas • Descomposición • Planificación gradual • Plantillas • Juicio de expertos Salidas • Lista de Actividades • Atributos de las actividades • Lista de hitos

6.2 Secuenciar actividades

• Consiste en la identificación y documentación de la relación

entre las distintas actividades del Proyecto.

• Cada una de ellas, excepto la primera y la última, están

relacionadas de alguna manera.

• Podría ser necesaria la aplicación de Adelantos o Retrasos,

Secuenciar actividades

Entradas •Lista de actividades •Atributos de las actividades •Lista de hitos

•Declaración del Alcance del proyecto

•Activos de los procesos de la organización Herramientas y técnicas •Métodos de diagramación por precedencia •Determinación de dependencias •Aplicación de adelantos y retrasos

•Plantillas de red del cronograma

Salidas

•Diagrama de red del cronograma del proyecto •Actualizaciones a los

6.2 Secuenciar actividades

• Herramientas y técnicas

– Método de Diagramación por Precedencia (PDM):

PDM es el método que se utiliza en la Metodología del Camino Crítico (CPM), construye un diagrama de red donde los nodos se grafican como rectángulos y representan las actividades, con flechas que indican las relaciones lógicas entre ellas.

Método de Diagramación por

Precedencia (MDP)

• También se conoce como AON (Activity On Node)

Comienzo T1 T1 T1 T1 T1 T1 Fin

Método de Diagramación por

Precedencia (MDP)

• Relaciones de precedencia entre las Actividades

– Finish-to-start (más usada) – Finish-to-finish

– Start-to-start – Start-to-finish

Método de Diagramación

con flechas (ADM)

• Las actividades se representan con flechas

• Se conectan en puntos denominados nodos, que muestran

dependencias.

• Sólo permite dibujar relaciones Finish-to-start

Comienzo ₁ 2 4 6 7 T7 T3 T2 T1 Dummy

Método de Diagramación

con flechas (ADM)

• También se conoce como AOA (Activity On Arrow)

• Utiliza dependencias Finish-to-start

• Actividades Dummy – Duración = 0; muestra relación lógica

Determinación de dependencias

• Se utilizan tres tipos de dependencias para secuenciar las

actividades:

– Dependencias Obligatorias:

Determinadas por el equipo de dirección del proyecto, son aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo que se debe realizar. Generalmente obedecen a limitaciones físicas

Determinación de dependencias

– Dependencias Discrecionales

Son las definidas por el equipo de dirección de proyecto. Deben usarse con cautela y deben documentarse

Son generalmente definidas basándose en el conocimiento de:

- Las mejores prácticas en el área de aplicación - Aspectos inusuales del proyecto

Son también llamadas: Lógica flexible, lógica preferida o Lógica preferencial

Determinación de dependencias

– Dependencias externas

Son aquellas que implican una relación entre actividades del proyecto y actividades externas al proyecto.

Aplicación de Adelantos y Atrasos

• Para ajustar exactamente las relaciones lógicas, el equipo de

Proyecto puede usar adecuadamente adelantos o atrasos.

– Adelanto (lead): Tiempo que la sucesora puede adelantarse antes que la predecesora finalice.

– Atraso (lag): Tiempo que la sucesora debe atrasarse luego que la predecesora.

Plantillas de red del cronograma

• Plantillas estándar que pueden ser usadas para agilizar la

preparación de redes, pueden incluir el proyecto entero o parte del mismo.

• Estas porciones son denominadas generalmente, subredes o

fragmentos de redes, de suma utilidad cuando se ejecutan actividades repetitivas como por ejemplo pisos de un edificio.

Diagramas de red del cronograma

• Se basa en la representación gráfica de las actividades del

cronograma y la relación de precedencia entre las mismas.

• Pueden presentarse con alto grado de detalle o con tareas

sumarias.

• Generalmente se le puede acompañar de una descripción de

Técnicas de Administración de Proyectos

• Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT):

técnica para la administración de proyectos que emplea tres estimaciones de tiempo para cada actividad.

• Método de la ruta crítica (CPM): técnica para la administración

del proyecto que emplea un solo factor de tiempo por actividad.

Marco de trabajo de PERT y CPM

1. Definir y preparar el desglose del trabajo.

2. Desarrollar las relaciones entre las actividades.

3. Dibujar la red que conecta las actividades.

4. Asignar estimación de tiempo.

5. Calcular el tiempo de la ruta más larga.

Ejemplo

La empresa Milwaukee Paper Manufacturing Inc. Debe instalar una planta para el control de la contaminación del aire. Tiene 16 semanas para no ser multada.

Para la instalación de la planta purificadora de aire, la empresa ha identificado 8 actividades que deben realizarse para terminar el proyecto.

1. WBS o EDT / 2. Desarrollo de las

relaciones

Activida d Descripción Precedente s inmediatos

A Construir componentes internos ---

B Modificar pisos y techos ---

C Construir pila de recolección A

D Vaciar concreto e instalar marco A,B E Construir horno de alta temperatura C F Instalar sistema de control de

contaminación

C G Instalar dispositivo para aire contaminado D, E

3. Dibujar la red que conecta las actividades

INICI O

A

C

H

E

F

4. Asignar estimaciones de tiempo

Activida d

Descripción Tiempo

(semanas)

A Construir componentes internos 2

B Modificar pisos y techos 3

C Construir pila de recolección 2

D Vaciar concreto e instalar marco 4

E Construir horno de alta temperatura 4 F Instalar sistema de control de

contaminación

3 G Instalar dispositivo para aire contaminado 5

5. Calcular el tiempo de la ruta más larga

Terminación Cercana Inicio Cercano Inicio Lejano Terminación Lejano

A

2

TC

IC

IL

TL

A

2

2 0 A 2 4 2 C 2 0 0 0 0 INICIO 0 7 4 F 3 15 13 H 2 8 4 E 4

0 2 A 2 2 4 C 2 0 0 0 0 INICIO 0 10 13 F 3 13 15 H 2 8 4 4 8 E 4

2 0 0 2 A 2 4 2 2 4 C 2 0 0 0 0 INICIO 0 7 4 10 13 F 3 15 13 13 15 H 2 8 4 4 8 E 4

Resumen en tabla

Activida d IC TC IL TL Holgura IL-IC En la ruta critica A 0 2 0 2 0 Si B 0 3 1 4 1 No C 2 4 2 4 0 Si D 3 7 4 8 1 No E 4 8 4 8 0 Si F 4 7 10 13 6 No G 8 13 8 13 0 Si H 13 15 13 15 0 Si

6.3 Estimar Recursos de las

Actividades

• Consiste en determinar cuáles son los recursos (personas, equipos,

o material) y qué cantidad de cada recurso se utilizará, y cuándo estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto.

6.3 Estimar Recursos de las

Actividades

Entradas • Lista de actividades • Atributos de la actividad • Calendario de recursos • Factores ambientales • Activos de los procesos de la organización Herramientas y técnicas • Juicio de expertos • Análisis de alternativas • Datos de estimación publicados • Estimación Ascendente • Software de Gestión de Proyectos Salidas • Requisitos de recursos de la actividad • Estructura de desglose de recursos (RBS) • Actualizaciones de los documentos del proyecto

Estimación Ascendente

• Para mejorar la exactitud de la estimación, se puede descomponer el trabajo relativo a la actividad con un mayor grado de detalle, de esa manera sumando todos los componentes se obtiene la

estimación de Ingeniería o Bottom up:

– Se calcula el esfuerzo (personas y tiempo) de cada una de las tareas de más bajo nivel del WBS, y luego se totaliza hacia arriba para obtener la duración total del proyecto.

– El costo y la precisión de la estimación se incrementa con la complejidad y el tamaño de las actividades.

– Se debe sopesar la mayor precisión vs. el mayor costo de la estimación

– Es útil si se cuenta con información detallada de cada actividad.

6.4 Estimar la duración de las

actividades

• Consiste en estimar el número de períodos laborables que son

necesarios para completar las actividades del proyecto con los recursos estimados

– Los datos de estimación de la duración son generalmente dados por la persona o grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza de cada actividad. – A menudo se realiza en forma progresiva el tener en cuenta

la calidad y disponibilidad de recursos.

– A veces se debe tomar en cuenta el “Tiempo transcurrido” más que la cantidad de “Jornadas laborales”.

6.4 Estimar la duración de las

actividades

Entradas • Lista de actividades • Atributos de la actividad • Requisitos de recursos de la actividad • Calendarios de recursos • Declaración del alcance del

proyecto

• Factores ambientales de la empresa

• Activos de los procesos de la organización

Herramientas y técnicas

• Juicio de expertos • Estimación análoga • Estimación paramétrica • Estimación de tres valores • Análisis de reserva

Salidas

• Estimados de la duración de las actividades

• Actualizaciones a los documentos del proyecto.

Estimación análoga (Top Down)

• También llamada de arriba hacia abajo

• Usa duraciones reales de actividades previas similares como base para la estimación de las duración de una actividad futura.

• Generalmente se utiliza en las fases tempranas, cuando no hay mucha información detallada del Proyecto.

• Se toman las duraciones previas de actividades similares y se van

desagregando, desde el nivel más alto de esfuerzo hasta donde se pueda.

• Requiere que la actividades anteriores utilizadas como base, no solo sean similares en la forma sino en el contenido.

• Se necesita que los estimadores tengan experiencia

Estimación paramétrica

• Computa cantidades a ser utilizadas para cada categoría de

trabajo específico

• Definidas por las áreas de ingeniería / diseño multiplicadas por

un índice de productividad

• Ejemplo:

– Cableado necesario: 4000 metros

– Tiempo: 10 metros/hora/operario

– Recursos asignados: 2 operarios

– Trabajo diario efectivo: 7 horas / día

Estimación por tres valores

• Mas probable – tener en cuenta

– Recursos que probablemente serán asignados – Su productividad

– Las expectativas realistas de disponibilidad – Las dependencias de otros participantes – Interrupciones

• Optimista

– Se basa en el mejor escenario posible de lo que se describe en la estimación más probable

• Pesimista

– Se basa en el peor escenario posible de lo que se describe en la estimación más probable.

6.5 Desarrollar el cronograma

• Proceso que mediante el análisis del secuenciamiento de las actividades, su duración, requisitos de recursos y restricciones, realiza el Cronograma del proyecto, determinando su fecha de inicio y finalización.

• Determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto

• El desarrollo del cronograma continúa a lo largo del proyecto, a medida que el trabajo avanza, el plan de gestión del proyecto

cambia, y los eventos de riesgo anticipados ocurren o desaparecen al tiempo que se identifican nuevos riesgos.

• El proceso es a menudo iterado antes de llegar al cronograma final del proyecto que será usado como línea base para el control.

6.5 Desarrollar el cronograma

Entrada

• Lista de actividades • Atributos de la actividad

• Diagrama de red del cronograma del proyecto

• Requisitos de recursos de la actividad

• Calendarios de recursos • Estimados de la duración de las

actividades

• Declaración del alcance del proyecto • Factores ambientales de la empresa • Activos de los procesos de la

organización

Herramientas y técnicas

• Análisis de la red del cronograma • Método de la ruta crítica • Método de la cadena crítica • Nivelación de recursos • Análisis “Qué pasa si”

• Aplicación de adelantos y atrasos • Compresión del cronograma • Herramientas de planificación

Salidas

• Cronograma del proyecto • Línea base de cronograma • Datos del cronograma

• Actualizaciones a los documentos del proyecto

Análisis de la red del

cronograma (PERT)

• Maneja 3 estimaciones por tarea

– Optimista (O) – Pesimista (P)

– Mas Probable (M)

• Permite el cálculo “probabilistico” de tiempos

– Duración = – Varianza = – Desviación standard = 𝑃 + 4𝑀 + 𝑂 6 𝑃 − 𝑂 6 2

(𝑃 − 𝑂)

Método de ruta crítica

ACTIVIDAD

ES EF

LS LF

ES: Comienzo temprano LS: Comienzo tardío

EF: Terminación temprana LF: Terminación tardía T1 T2 FS: Fin a comienzo T1 T2 FS: Fin a fin T1 T2 T1

Análisis ¿qué pasa si…?

• Análisis de diferentes escenarios adversos

• Para preparar planes de contingencia

• Incluye el cálculo de múltiples duraciones de proyectos con

Compresión del cronograma

• Es un caso de análisis matemático que busca formas de acortar

el cronograma del proyecto sin cambiar su alcance

• Esta compresión no es posible y frecuentemente requiere un

aumento del costo del proyecto

• Las técnicas más conocidas son:

– Intensificación (Crashing)

Intensificación (crashing)

• Negociación entre costos y cronograma

• El objetivo es obtener el mayor acortamiento con el menor

incremento de costos

• No siempre lleva a alternativas viables

• Comprimir solo aquellas tareas del camino crítico

• Elegir de entre ellas aquellas cuyo costo de compresión sea el

mejor

• Se justifica cuando los beneficios logrados representan

Ejecución rápida (Fast tracking)

• Consiste en hacer actividades en paralelo que normalmente

serían ejecutadas en secuencia

• A menudo produce re – procesos

• Generalmente incrementa el riesgo

6.6 Controlar el cronograma

• Es el proceso de supervisar el estado del proyecto para

actualizar el progreso del proyecto y manejar los cambios al cronograma.

• Se ocupa de:

– Determinar el estado actual del cronograma del proyecto – Influir en los factores que crean cambios en el cronograma

para asegurar que los cambios sean acordados – Determinar cuando se ha producido un cambio al

cronograma

6.6 Controlar el cronograma

Entrada

• Plan para la dirección de proyecto

• Cronograma del proyecto • Información sobre el desempeño

del trabajo

• Activos de los procesos de la organización

Herramientas y técnicas

• Revisiones del desempeño • Análisis de variación • Software de gestión de

proyectos

• Nivelación de recursos • Análisis “Qué pasa si…” • Ajustes de adelantos y atrasos • Compresión del cronograma • Herramientas de planificación

Salidas

• Medición del desempeño del trabajo

• Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización • Solicitudes de cambio

• Actualizaciones al plan para la dirección de proyectos • Actualizaciones a los

Gestión de costos en proyectos

Gestión de costos del proyecto

Comprende la ejecución de los procesos necesarios para la estimación preparación del presupuesto y posteriormente el control

de costos, de manera tal que el proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto aprobado.

Mapeo de los grupos de procesos

Grupo de procesos de iniciación Grupo de procesos de planificación Grupo de proceso de ejecución Grupo de proceso de Seg. y control Grupo de proceso de Cierre 7. Gestión de los costos 7.1 Estimar los costos 7.2 Determinar el presupuesto 7.3 Controlar los costos

Conceptos generales

• Que incluir en los costos

• Costos fijos y variables

• Costos directos e indirectos

• Costos hundidos

• Level of Effort (LOE)

• Reservas

• Depreciación

Ejemplos de elementos de costos

• Mano de Obra – Sueldos – Cargas sociales – Horas extra – Vacaciones – Aguinaldo – Beneficios – Premios

• Indirectos de mano de obra y materiales – Administración – Supervisión – Servicios públicos – Fletes – Viáticos – Alquileres y rentas • Materiales (directos) – Insumos – Materia prima – Equipamiento – Subcontrataciones • Otros – Depreciaciones – Reservas – Seguros

– Patentes, Derechos de autor – Publicidad

– Investigación y desarrollo – Intereses

– Servicios de consultoría – Capacitación

Costos fijos y variables

• Clasificación de acuerdo a su comportamiento ante cambios en el

nivel de actividad – Fijos:

• Los que tienden a permanecer constantes ante cambios en el nivel de actividad.

– Variables:

Costo fijo

• Los costos fijos totales no varían en función del nivel de

actividad.

• En cambio los costos fijos unitarios varían en forma inversa al

nivel de actividad

$

Costos fijos

• Algunos costos fijos:

– Salarios

– Cargas sociales

– Alquileres de los inmuebles afectados a la operación. Los siguientes conceptos son costos fijos?

- Teléfono - Papelería - Insumos - Energía

Costos variables

• Los costos variables totales varían en función del nivel de

actividad

• En general los costos variables unitarios no varían en función

del nivel de actividad

$

Costos variables

• Algunos costos variables

– Jornales y personal contratado por volumen (destajo, unidades} y sus cargas sociales.

– Materias primas – Envases

– Alquiler de equipos afectados a la operación por día, semana.

Los siguientes conceptos son costos variables? - Insumos

• DATOS:

Materias primas y otros costos

- Aceitunas: 3 ton por ton de aceite

- Precio de venta: (K$/ton) 7mil

- Costos aceitunas (K$/ton) 2mil

- Sueldos fijos (K$/mes) 300 mil

Programa: aceite de oliva P1 P2 P3

- Ventas aceite (ton) 100 300 500 CALCULAR: Ventas: (M$) Costos Aceitunas (M$) Pagos de (M$)

Costos vs. Precio

PRECIOS: Mirar hacia afuera

Cliente Competencia

COSTOS:

Mirar hacia adentro Insumos

Relación con el proyecto o producto

• Los costos pueden agruparse según el vínculo que tienen con

el proyecto o producto que los genera:

– Los costos directos están relacionados en forma directa al producto / proyecto.

– Los costos indirectos están más asociados a gastos de la organización.

Costos directos

• Provienen de los trabajos necesarios para llevar a cabo las

actividades del proyecto

– El PM puede ejercer bastante control sobre los costos directos y es responsable por ellos

• Si el proyecto desaparece, el ítem de costo también? • Si la respuesta es Si, el costo es directo

Costos directos

• Todo lo que se utiliza para el proyecto = directo

– Algunos ejemplos:

• Salarios del equipo de proyecto • Materiales

• Equipamiento • Fletes

• Alquileres

Costos indirectos

• Provienen generalmente de la distribución de gastos de la

organización y son compartidos con otros proyectos:

– El PM no tiene control alguno sobre los costos indirectos – Sin participar en la decisión, recibe los cargos por los

Overheads según una distribución prefijada.

Sobreviven a los proyectos, ya que se generan en la organización funcional

Costos indirectos

• Ejemplos:

– Sueldos y gastos de las áreas funcionales – Teléfono

– Alquiler de oficinas y locales corporativos – Electricidad

– Impuestos – Papelería – Insumos

Importancia de los costos indirectos

• Rara vez el director del proyecto puede influir sobre la

estructura de costos indirectos.

• Sin embargo, debería tener un claro entendimiento de la misma.

• A menudo podrá beneficiar al proyecto usando ese

Variables vs. Fijos vs. Directos vs. Indirectos

• Indirectos

fijos

• Directos

fijos

• Indirectos

variables

• Directos

variables

Insumos del proyecto Proporción de gastos generales corporativos Costos laboral dirección corporativa Alquiler de la oficina de proyectos

Costos hundidos

• Cualquier inversión realizada en el pasado se considera un

costo hundido si no tiene opción de uso o de venta.

• Como el pasado no se puede modificar, a esta inversión se le

considera irrelevante para tomar la decisión.

Reservas

• Son provisiones del proyecto para mitigar riesgos de costo y

tiempo, generalmente tienen un calificador que indica el tipo de riesgo que mitiga.

• Se incluye para reducir el impacto en objetivos perdidos y/o

desviados

• En función del tipo de riesgo:

– Asignaciones para contingencias

Level of Effort (LOE)

• Abarca los costos relacionados con un conjunto de actividades

de soporte difícil de mensurar, necesarias para el proyecto, pero no atribuibles a ningún entregable en particular.

• Generalmente se calculan considerando un porcentaje de

Depreciación

• Es la pérdida de valor de un activo a medida que transcurre el

tiempo: equipos, hardware, etc., como consecuencia de unos y/o la obsolescencia.

– Que reglas se utilizan para reflejar este cambio de valor (aumentan los costos) en los registros contables?

• Se compra un equipo en el año 2008 que se utilizará durante 2 años

• La organización proporciona un equipo adquirido en 2006.

Depreciación

• Si se aumenta el costo, los resultados serán menores y

consecuentemente se deberían pagar menos impuestos

– El responsable del proyecto Aumento en costo

– Para el fisco Menos

recaudación

Depreciación

• En general, la vida útil está pautada por normas de aplicación

general

• Los métodos para distribuir los cargos a costos también suelen

estar pautados

• Las pautas se originan en los colegios profesionales y pueden

ser diferentes

Depreciación

• Métodos de depreciación: – Depreciación Corriente • Lineal o directa – Depreciación acelerada • Proporcional • Suma de dígitos

– En función de la vida útil y uso esperado • Unidades de producción

Life Cycle Costing - LCC

• Costo total de dominio o posesión de un producto, estructura o

sistema durante su vida útil.

• Considera los costos de:

– Adquisición o desarrollo – Operación

– Mantenimiento – Descarte

Procesos

7.1 Estimar costos: Desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.

7.2 Determinar el presupuesto de costos: Sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de

establecer una línea base de coste.

7.3 Controlar los costos: Monitorear el estado del proyecto, actualizar el presupuesto y controlar los cambios en la línea de Base de

Plan de Gestión de Costos del

Proyecto

• Previo a la ejecución de los procesos de costos

• Parte del proceso “4.2 Desarrollar Plan para la dirección de

proyecto”

• Define los procesos de gestión de costos y las herramientas a usar

– Variables por área de aplicación

• Establecer criterios para:

– Planificar – Estructurar – Estimar

Plan de Gestión de Costos del

proyecto

• El Plan de Gestión de Costos puede establecer:

– Nivel de exactitud – Unidades de medida

– Vínculos de los procedimientos de la organización (ver la EDT) – Umbrales de control: Cantidad de variación permitida,

generalmente expresado como un porcentaje de desvío respecto al valor de la línea base.

Plan de Gestión de Costos del

Proyecto

• Reglas para la medición del rendimiento

– Define los punto de la EDT, donde se efectuarán las mediciones.

– Fija las reglas de medición del Valor Ganado

– Establece la forma de realizar estimaciones y proyecciones en base al Valor Ganado.

7.1 Estimar los costos

• Estimar los costos de cada actividad

• Generalmente en unidades monetarias, aunque en algunas

circunstancias, pueden ser utilizadas otras unidades, tales como horas o días de trabajo.

• Se deben comparar los costos de alternativas

En

tradas

1. Línea base de alcance 2. Cronograma del proyecto 3. Planificación de los recursos humanos 4. Registro de riesgos 5. Factores ambientales 6. Activos de los procesos de la organización

T

éc

ni

c

as

y

he

rramie

nt

as

1. Juicio de expertos 2. Estimación análoga 3. Estimación

paramétrica. 4. Estimación Ascendente

5. Estimación por tres puntos 6. Análisis de la reserva 7. Costos de la calidad 8. Software 9. Análisis de propuestas para licitaciones

Sal

id

as

1. Estimación del costo de las actividades 2. Base de los estimados 3. Actualización de la documentación del proyecto.

Estimación por tres valores

• Técnica PERT, puede mejorarse la exactitud de las

estimaciones ya que con ella se tiene en cuenta la incertidumbre y el riesgo. • Tres valores: – MÁS PROBABLE (Cm) – OPTIMISTA (Co) – PESIMISTA (Cp) Costo esperado =

𝐶 =

𝐶

𝑜

+ 4𝐶

𝑚

+ 𝐶

𝑝

6

7.1 Estimar los costos

• Salidas:

1. Estimación de costos de las actividades

– Un análisis cuantitativo del costo de cada una de las

actividades

2. Base e las estimaciones:

– Información de soporte que puede contener:

• Documentación de respaldo

• Suposiciones realizadas

• Restricciones consideradas

7.2 DETERMINAR EL

PRESUPUESTO

7.2 Determinar el presupuesto

• Implica sumar los costos estimados de las actividades del

cronograma o paquete de trabajo individuales para establecer una línea base de coste total, a fin de medir el rendimiento del proyecto.

• En la LINEA de BASE están contenidos todos los costos

autorizados del proyecto, quedando excluidas las RESERVAS PARA CONTINGENCIAS DE GESTIÓN

En

tradas

1. Estimación de

costos de las

actividades

2. Base de las

estimaciones

3. Línea de base

del alcance

4. Cronograma

del proyecto

5. Calendario de

recursos

6. Contratos

7. Activos de los

T

éc

ni

c

as

y

he

rramie

nt

as

1. Suma de costos

_{2. Análisis de la}

reserva

3. Juicio de

expertos

4. Relaciones

históricas

5. Conciliación del

límite de

financiamiento

Sal

id

as

1. Línea base de

desempeño de

costos

2. Requisitos para

la financiación del

proyecto

3. Actualización

de la

documentación

del proyecto

Principales técnicas para el control de

costos

• Control de presupuesto a través del análisis de variación

(Variance analysis)

9. GESTIÓN DE LOS RRHH

DEL PROYECTO

9. Gestión de los Recursos Humanos del

proyecto

• Comprende los procesos inherentes a la organización, dirección y

liderazgo del equipo del proyecto.

INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE

9. Gestión de los RRHH del Proyecto 9.1 Desarrollo del plan de Recursos Humanos 9.2 Reclutar el

equipo del proyecto 9.3 Desarrollar el equipo del proyecto 9.4 Dirigir el equipo del proyecto

Introducción

•

La Gestión de los Recursos Humanos incluye los

procesos que organizan, gestionan y conducen el

equipo del proyecto.

•

La Gestión de los Recursos Humanos busca no

sólo asignar roles y responsabilidades, sino

involucrar y lograr la participación de los

miembros del equipo desde etapas tempranas

para fortalecer su compromiso con el proyecto.

Procesos

9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

Es el Proceso de Identificación y documentación de los roles del proyecto, las obligaciones y las relaciones de informe, así como crear el Plan de Gestión de Personal

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto

Obtener los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto, confirmando su disponibilidad.

Procesos (cont.)

9.3 Desarrollar el equipo de proyecto

Mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto.

9.4 Dirigir el equipo del proyecto

Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.

9.1 DESARROLLAR EL PLAN DE

RECURSOS HUMANOS

Definir y documentar los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, y crear el plan de gestión de los recursos humanos.

9.1 Desarrollar el Plan de Recursos

Humanos

• Debe incluir:

– Cómo y cuándo se adquirirán los miembros del equipo del proyecto

– Los criterios para eximirlos del proyecto

– La identificación de las necesidades de formación

– Los planes relativos a recompensas y reconocimientos – Consideraciones sobre cumplimiento

– Polémicas de seguridad

– El impacto del plan de gestión de personal sobre la organización

9.1 Desarrollar el Plan de Recursos

Humanos

• Roles del director de proyecto

– Integrador: Posee la visión global del proyecto – Comunicador: En todas las direcciones

– Líder de Grupo: Autoridad formal y poder experto – Tomador de Decisiones: Resolución de problemas – Creador de Clima: Atmósfera apropiada – Confianza

– Contribuidor: Orientado hacia la tarea, Provee información y datos – Colaborador: Orientado hacia los objetivos, Ve la misión como lo más

importante

– Comunicador: Orientado hacia los procesos, Facilita las relaciones de la gente.

– Desafiante: Orientado hacia los cuestionamiento, Pone en tela de juicio objetivos y procedimientos.

9.1 Desarrollar el Plan de Recursos

Humanos

• Influencia de la Organización

– Funcional

• Recursos agrupados por especialidad

• Coordinación a nivel de gerentes funcionales – Proyectizada

• Organización específica para el proyecto

• Alto nivel de independencia y autoridad del Director del Proyecto

– Matricial

• Personas de distintas áreas funcionales son asignadas al proyecto

9.1 Desarrollar el Plan de Recursos

Humanos

Gerente

General

Gerente de

Finanzas

Recurso 1

Gerente de

Producción

Recurso 3

Gerente de

Marketing

Recurso 5

Gerente de

Ventas

Recurso 7

Gestión de las Actividades del proyecto

9.1 Desarrollar el Plan de Recursos

Humanos

Gerente

General

Director del

proyecto A

Recurso 1

Director del

proyecto B

Recurso 3

Director del

proyecto C

Recurso 5

Director del

proyecto D

Recurso 7

Gestión de las Actividades

del proyecto

9.1 Desarrollar el Plan de Recursos

Humanos

Gerente

General

Gerente de

Finanzas

Recurso 1

Gerente de

Producción

Recurso 3

Gerente de

Marketing

Recurso 5

Gerente de

Ventas

Recurso 7

Matricial Debil

9.1 Desarrollar el Plan de Recursos

Humanos

Gerente

General

Gerente de

Finanzas

Recurso 1

Gerente de

Producción

Recurso 3

Gerente de

Marketing

Recurso 5

Gerente de

PM’s

Project

Manager

Matricial balanceada

9.1 Desarrollar el Plan de Recursos

Humanos

Gerente

General

Gerente de

Finanzas

Recurso 1

Gerente de

Producción

Recurso 3

Gerente de

Marketing

Recurso 5

Gerente de

PM’s

Project

Manager

Matricial Fuerte cti vi d a d e s d e l p ro ye cto

Organización /Caract. del proyecto Funcional Matriz Proyectos Débil Balanceada _Fuerte

Autoridad del PM Poco o nada Limitada Baja o moderada Moderada o alta Alta hasta casi Total Disponibilidad Recursos Poca o nada Limitada Baja a Moderada Moderada a alta Alta hasta casi total Control del Presupuesto Gerente Funcional Gerente Funcional Mixto Gerente de Proyectos Gerente de Proyectos Rol del PM Part – time Part – time Full – time Full – time Full – time

Staff Admin. para el