Estudio de factibilidad e implementación de un nuevo canal de distribución para la línea de audio portátil en Sony Colombia

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(1)UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO INDUSTRIAL. TESIS DE GRADO: “Estudio de Factibilidad e Implementación de un Nuevo Canal de Distribución Para la Línea de Audio Portátil en Sony Colombia.”. DIANA MILENA CUINTACO GONZÁLEZ Código: 199913316. Bogotá, Colombia 2004..

(2) TABLA DE CONTENIDO. INTRODUCCIÓN 1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA. 1. 2. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN. 2. 2.1 Antecedentes. 2. 2.2 Justificación. 3. 3. OBJETIVOS. 5. 3.1 Objetivo General. 5. 3.2 Objetivos Específicos. 5. 4. MARCO TEÓRICO 4.1 Canales de Distribución 4.2 Estrategia Competitiva de Porter. 6 5 17. 4.2.1 La que ejercen los competidores. 17. 4.2.2 Presión de productos sustitutos. 18. 4.2.3 La fuerza negociadora de los clientes. 18. 4.2.4 El poder de los proveedores.. 18. 4.2.5 La entrada de nuevos competidores al mercado. 18. 4.3 Análisis DOFA. 19. 4.3.1 Fortalezas y Debilidades. 21. 4.3.2 Oportunidades y Amenazas. 22. METODOLOGÍA. 23. 5.1 Revisión Bibliográfica. 23. 5.2 Modelo de Investigación. 23. 6. ANALISIS DEL ENTORNO 6.1 Demografía de Colombia. 25 25. 6.1.1 Censo Poblacional Universidad de Los Andes. 26. 6.1.2 Perfil del Usuario en Colombia. 27. – Conducta del Consumidor.

(3) 6.1.3 Descripción del Mercado Potencial. 29. 6.1.4 Condiciones bajo las cuales aumentaría la compra. 30. 6.1.5 Hábitos de compra. 31. 6.1.6 Marcas líderes.. 31. 7. ANALISIS DE LA EMPRESA. 34. 7.1 Historia. 34. 7.2 Organigrama. 35. 7.3 Planeación Estratégica. 36. 7.3.1 Misión. 36. 7.3.2 Visión. 36. 7.4 Canales de Distribución y Venta 8. ANÁLISIS FACTIBILIDAD NUEVO CANAL 8.1Encuesta 8.1.1 Análisis de Datos. 37 38 38 40. 8.2 Resultado Análisis Estrategia Competitiva de Porter. 50. 8.3 Resultado Análisis DOFA. 52. 8.4 Proyección de Ventas para el Canal. 53. 9. CANAL DE DISTRIBUCIÓN DENTRO DE LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES. 55. 9.1 Descripción del Canal. 55. 9.2 Política de Precios. 55. 9.3 Cubrimiento. 57. 9.4 Perfil del Asesor Comercial. 58. 9.5 Capacitación. 59. 9.6 Logística del Canal. 60. 9.7 Estructura del Procedimiento. 60. CONCLUSIONES RECOMENDACIONES.

(4) INDICE DE TABLAS. Pág. Tabla 1. Presupuesto General de Ventas Año 2003 Línea Audio Portátil. 3. Tabla 2. Presupuesto Ventas por Distribuidor Año 2003 Línea Audio Portátil. 3. Tabla 3 Población Total 2003-2 Estudiantes De Pregrado.. 30. Tabla 4 Proyección De Ventas Para El Canal Universitario. 60. Tabla 5 Listado De Precios Canal Universitario. 64. Tabla 6 Proyección Comisiones Mensuales Para Cada Asesor. 66.

(5) INTRODUCCIÓN. Sony Colombia, es una empresa dedicada a la comercialización de aparatos electrónicos de alta tecnología, por esta razón, el “core business”, se centra, tanto en la logística de la cadena de abastecimiento como en los canales de distribución que maneja el negocio. Debido a esto, la empresa dentro de su categoría Audio Portátil, ha detectado la necesidad de desarrollar un nuevo canal, que contribuya al mejoramiento de sus ventas y el fortalecimiento de la marca dentro del medio Universitario. Los enormes cambios económicos y sociales a su vez, obligan a poner en práctica una mayor y mejor investigación de mercados, para lograr con esto una implementación de un canal de distribución acorde a las nuevas exigencias derivadas de cambios demográficos, estilo de vida y cultura, los cuales han hecho mella en las relaciones entre los productores, los clientes el mercado de masas y la lealtad a la marca. Por esta razón y al observar que las naciones y los grupos de individuos que antes compartiera hábitos de compras similares se ha fragmentado en muchos grupos diferentes de consumidores, cada uno con necesidades e intereses propios, se decidió realizar un proyecto, que abarcara la población a la que la línea Audio Portátil de Sony ataca, esta es: Personas jóvenes, con un buen nivel de ingresos, interesados por aparatos de alta tecnología. El proyecto piloto de análisis de factibilidad, investigación de mercado, así como la implementación de este nuevo canal de distribución, se realizará en la Universidad de los Andes, para con esta experiencia, expandir el proyecto en universidades de diferentes ciudades..

(6) II03(2)30. 1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA. La empresa Sony Colombia, en la actualidad, presenta una proyección de ventas de la Línea Audio Portátil de difícil consecución, esto aunado a que la línea presenta “fugas de ventas”, debido a la existencia de mercados como los San Andresitos 1 que generan una disminución en las ventas de los productos debido al desconocimiento y desinterés de parte de los clientes de las ventajas existentes por comprar los productos legalmente en almacenes o tiendas autorizados por Sony para la venta. Así mismo la saturación de los canales existentes, debido a la imposibilidad de aumentar la venta en más puntos o a la inviabilidad. de vender los. productos en puntos existentes, crea la necesidad de mover el mercado al nicho específico de la línea es decir las Universidades, foco de reunión de los clientes potenciales de los productos de la Linea Audio Portátil. Luego la necesidad de crear un nuevo canal, que se encuentre en contacto directo con la población objetivo o “nicho” del mercado de la línea se ubica como una necesidad imperante y punto de partida del análisis de factibilidad y posterior implementación de un canal de distribución dentro de la Universidad de los Andes, que apoye tanto la venta como la imagen de marca de Sony.. 1.

(7) II03(2)30. 2. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN. 2.1 Antecedentes ƒ. La mayor parte de las ventas de la línea de Audio Portátil de Sony Colombia, se encuentra. representada en el canal B2B (Bussines to. Bussines). ƒ. Exhibiciones especiales2, contribuyen en gran medida en el crecimiento de las ventas y la participación en el Mercado, sin embargo, el factor seguridad, sigue siendo importante.. ƒ. Panasonic es el mayor competidor y Philips tiene una participación importante en grabadoras, luego está línea de negocio, tiene fuertes competidores, que representan un alto porcentaje de las ventas totales. ƒ. Walkman, pese a que es una marca registrada por Sony Inc., ha sido y seguirá siendo un nombre “genérico”, para los aparatos electrónicos que se encuentran en esta línea.. ƒ. Sony, tiene dominio tecnológico en MP3, y se encuentra en la etapa de introducción de esta tecnología al mercado, sin embargo el precio aún no es competitivo frente a otras marcas.. ƒ. La empresa, tiene altos niveles de inventarios en grabadoras (CFD3), debido a la pérdida de algunos negocios confirmados.. ƒ. Así mismo la empresa se ha enfocado en una estrategia de altos inventarios en CD- Walkman®. concentrados en los modelos con. tecnología Gprotection. ƒ. El mercado de San Andresito, sigue siendo una negativa influencia en el mercado formal de ventas (refurbished products4).. 1. Mercados que distribuyen productos traídos de países como: EE.UU., Panamá, y otros, los cuales en ocasiones no son ingresados al país legalmente (contrabando). 2 Se refiere a eventos especiales / no permanentes organizados por la empresa, para la promoción de la línea, esta debido a su portabilidad - tamaño, exige medidas especiales para su exhibición. 3 CFD: Nombre asignado dentro de la compañía para las grabadoras, a este prefijo se le asigna la referencia del producto en particular. 4 Productos, vendidos defectuosos a fabricas, los cuales son reparados y vendidos de nuevo, la legislación Colombiana no tiene leyes específicas para estos productos, luego estos son vendidos como nuevos en el Mercado de San Andresito.. 2.

(8) II03(2)30. 2.2 Justificación La empresa, al realizar su plan de ventas para el año fiscal 2003, proyecto las siguientes ventas para la Línea: Tabla 1. Presupuesto General de Ventas Año 2003 Línea Audio Portátil. SUB CATEGORIA. Grabadoras (CFD) CD-Walkman (PCD) Walkman (WM) Radios Portátiles (TR) Grabadoras Personales (TC) Otros Total. Presupuesto Original de Ventas año 2003 Presupuesto re-evaluado de Ventas año (Ventas Totales USD 6,2 MM) 2003 (Ventas Totales USD 5,5 MM) Ganancia Monto de Ganancia Monto de Ventas Ganancia Porcentual Ventas Ganancia Porcentual 3.604.376 549.338,00 15% 3.058.658 441.237 14% 1.113.668 178.187,00 16% 1.022.560 160.470 16% 227.256 34.349,00 15% 110.694 19.196 17% 767.185 122.750,00 16% 767.185 122.750 16% 105.764 21.153,00 20% 117.065 23.413 20% 381.385 81.932,00 21% 381.385 81.932 21% 16% 6.199.634,00 987.709,00 16% 5.457.547 848.998. Se observa en la tabla anterior, que la empresa debió re-evaluar el presupuesto anual de la categoría debido a que las expectativas del mercado no eran atractivas. De un presupuesto de ventas totales de 6.2MM. de. dólares,. se. redujo. a. 5.5. MM. (750.000. USD. aproximadamente), lo que indica que esta línea requiere un cambio de perspectiva frente al mercado. Tabla 2. Presupuesto Ventas por Distribuidor Año 2003 Línea Audio Portátil Distribudor. Sony Center B to B Alkosto Éxito Carrefour Carulla Cafam Olimpica Cach. Mundial Flamingo La 14 Electromillonaria Foto Japon Tiendas TOTAL. TOTAL EN USD. %. 598.318 870.000 953.283 699.803 414.212 141.000 64.372 59.546 203.000 147.394 78.317 72.337 15.968 411.197 4.728.747. 0,13 0,00 0,21 0,16 0,09 0,10 0,01 0,01 0,11 0,03 0,02 0,02 0,00 0,09 1,00. 3. % PARTICIPACIÓN DE LA CATEGORÍA 12% 15% 13% 12% 8% 6% 6% 2% 10% 3% 2% 2% 1% 8% 100%. PRESUPUESTO 2003 EN USD 6200000 620.000 1.000.000 1.050.000 750.000 450.000 280.000 70.000 65.000 450.000 150.000 80.000 75.000 15.000 450.000 5.505.000.

(9) II03(2)30. Partiendo de estas proyecciones, se observo la necesidad de expandir las ventas de la línea Audio Portátil, por medio de la implementación de un canal de distribución, totalmente nuevo y con características atractivas para los futuros clientes; así mismo se genero la necesidad de atacar un segmento inexplorado por los competidores directos, en donde el nicho de los productos fuera potencialmente alto y generará un impulso en las ventas.. 4.

(10) II03(2)30. 3. OBJETIVOS 3.1 Objetivo General Realizar un análisis de factibilidad para la creación de un nuevo canal de distribución para la línea Audio Portátil de Sony Colombia, con el fin de implementar un programa piloto en la Universidad de Los Andes, que contribuya a mejorar el posicionamiento de la marca dentro de la población. objetivo, generando un aumento en. las. ventas de los productos de la Línea.. 3.2 Objetivos Específicos OE 1: Crear una Fuerza de Ventas, dentro de la Universidad de Los Andes, donde sus participantes serán asesores de Sony, y a la vez un soporte en todos los eventos de la empresa. OE 2: Conocer por medio del estudio de factibilidad, en que porcentaje este nuevo canal puede aportar en las ventas proyectadas de la Línea para el año 2003. OE 3: Desincentivar. la compra de productos de la línea. Audio. Portátil en San Andresito. Por medio de la exposición de las ventajas que tiene el comprar productos en forma legal. OE 4: Generar una mayor recordación dentro del segmento juvenil de los productos de la Línea Audio Portátil de Sony. Por medio de eventos, incentivos y campañas publicitarias.. 5.

(11) II03(2)30. 4. MARCO TEÓRICO 4.1 Canales de Distribución5. Se define Canal de Distribución, al ordenamiento de relaciones de intercambio que crean valor para el cliente en la adquisición consumo y disposición de productos y servicios. Esta definición implica, que las relaciones de intercambio surgen de las necesidades del mercado, como una forma de atender dichas necesidades. De este hecho, se observa la importancia que tienen todas las relaciones de intercambio derivadas del comercio y el desarrollo de nuevos y mejores instrumentos para realizar dicho intercambio, estas herramientas. actualmente,. van. de. la. mano. de. adelantos. tecnológicos, cambios de paradigma y en general revolución del conocimiento heredado de la practica comercial. Los Canales de Distribución o Marketing, surgen de una demanda por atender mejor las necesidades del sitio del mercado. Sin embargo, los mercados y sus necesidades nunca paran de cambiar, por consiguiente, los canales de distribución operan en un estado de cambio continuo y se deben adaptar constantemente para enfrentar estos cambios. El beneficio del intercambio es la suma de todos los costos y beneficios reconocidos por las partes que intervienen en el. La aparición y organización de una amplia variedad de entidades de distribución llamadas intermediarios, por que se ubican entre el productor por un lado, y el consumidor, por el otro, pueden explicarse a través de las cuatro etapas que conforman de manera lógica el proceso económico6: 1. Los intermediarios aparecen en el proceso de intercambio porque pueden aumentar su eficiencia. 5. Tomado de Lou E. Pelton, David Strutton, James R. Lumpkin ‘Canales de Marketing y Distribución Comercial” Ed. McGraw-Hill, Colombia 1999. 6 Ibid., pág. 35.. 6.

(12) II03(2)30. 2. Los intermediarios aparecen en los canales de distribución para solucionar los problemas de incoherencia del surtido por medio del proceso de selección. 3. Las empresas de marketing crean canales comunes a fin de sistematizar las transacciones. 4. Los Canales facilitan el proceso en búsqueda de artículos. Intermediarios del Canal: Son individuos u organizaciones que median en el beneficio del intercambio en las relaciones que involucran dos o mas partes. Al reunir a compradores y vendedores, los intermediarios generan valores de forma, lugar, tiempo y/o propiedad. Diseño del Canal: Se refiere a aquellas decisiones asociadas con la formación de un nuevo canal de distribución o la modificación de los existentes. El diseño del canal. se debe considerar como una. decisión estratégica, puesto que un diseño ejecutado de manera apropiada puede constituir una ventaja diferencial en el sitio del mercado. Para las empresas es tan importante buscar Ventajas Competitivas Sostenibles a través de sus decisiones de diseño de canal como a través de decisiones de producto, promocionales o de precio.. Participación de las Funciones de Marketing en la Decisión del Diseño del Canal: Los canales de distribución realizan el trabajo de trasladar los bienes desde los productores hasta los consumidores. Al hacerlo, los canales cierran las brechas de tiempo, lugar y posesión que separan los bienes y servicios de los consumidores. Para lograr estos resultados, los miembros del canal deben realizar diversas funciones de marketing:. 7.

(13) II03(2)30. •. Información: Acumulación y distribución de información sobre clientes actuales y potenciales, competidores y otros en el entorno de marketing.. •. Promoción: Construcción y distribución de comunicaciones persuasivas. y/o. informativas. diseñadas. para. atraer. compradores. •. Negociación: Medios mediante los cuales se llega a un acuerdo final sobre el precio y otros términos (financiación, características, etc.) de manera que se pueda completar la transferencia de propiedad y posesión.. •. Pedido: Comunicación de una intención de compra por parte de los usuarios finales, a través de miembros del canal, a los productores.. •. Financiación: Consecución y asignación de los fondos requeridos para financiar inventarios en los diferentes niveles del canal.. •. Toma de Riesgos: Aceptación de los riegos asociados con la realización del trabajo relacionado con el canal.. •. Posesión: Etapas sucesivas mediante las cuales ocurre el almacenamiento y movimiento de productos físicos desde las materias primas hasta los clientes finales.. •. Facturación: Elaboración de una lista detallada de los bienes y servicios suministrados, junto con los precios y términos de pago.. •. Pago: Respuesta a las facturas recibidas; el pago comprende los medios mediante los cuales los compradores pagan sus cuentas. a. través. de. instituciones. financieras,. a. los. vendedores. •. Titulo: Transferencia real de la propiedad del producto de una organización a otra, o al consumidor final.. 8.

(14) II03(2)30. Opciones de Diseño del Canal: Al tomar las decisiones de diseño de un canal, se dispone de varios sistemas convencionales de canal. Los diseños pueden variar a lo largo de tres dimensiones: 1. Número de niveles en el canal: Cada intermediario que realiza una función necesaria para llevar un bien o servicio más cerca de los usuarios finales representa un nivel de canal. Como el productor y el usuario final, también realizan ciertas funciones, ellos hacen parte de cualquier diseño de canal. La longitud del canal se describe por su número de niveles de intermediarios, diferentes del productor y del usuario. 2. Número. de. organizaciones. intermediarios ahora. que. deben. operan. determinar. cada. nivel:. Las. el. número. de. intermediarios que deben utilizar en cada nivel del canal. Existen tres opciones básicas disponibles: •. Distribución Intensiva: En este diseño, los productores distribuyen sus bienes a través del mayor número de puntos de ventas posible. La decisión de si se debe utilizar la distribución intensiva depende de la naturaleza del producto, de las características del consumidor y del nivel de control deseado por el diseñador del canal. Cuando los consumidores demandan conveniencia de ubicación o cuando un producto tiene baja relevancia para el consumidor, los productores ofrecen una mayor intensidad de distribución.. •. Distribución Exclusiva: Limita el número de intermediarios que opera en cualquier nivel del canal, se utiliza cuando los productores desean mantener el control sobre la calidad de los. niveles de servicios que prestan e incluye que los. concesionarios. acepten. 9. no. trabajar. con. marcas.

(15) II03(2)30. competitivas. Generalmente, la imagen de los productos distribuidos en esa forma mejora y los márgenes de utilidad bruta son más altos. •. Distribución Selectiva: Esta estrategia de distribución se encuentra entre los dos extremos. En este caso se utiliza más de un distribuidor. Pero menos de la totalidad de los intermediarios disponibles. Los fabricantes no tienen que dispersar sus recursos limitados en demasiados puntos de venta,. incluidos. muchos. que. posiblemente. son. marginales. Es posible desarrollar mejores relaciones con los intermediarios seleccionados y los productores pueden esperar lógicamente, esfuerzos de marketing mejores que el promedio. Los fabricantes también pueden obtener suficiente cobertura del mercado con más control y menos costo que con la distribución intensiva. Los intermediarios hacia. abajo. se. benefician. de. la. oportunidad. de. comercializar ofertas un poco más exclusivas. 3. Tipos de intermediarios en cada nivel: En las decisiones de diseño del canal, las firmas también deben identificar los tipos de intermediarios que están disponibles en cada nivel. Para esto, las empresas cuentan con las siguientes opciones de intermediación: •. Fuerza de Ventas del Fabricante: Pese a que la empresa no cuente con el capital suficiente, la herramienta exclusiva de la firma podría ser suficientemente atractiva para inducir la inversión externa. Entonces la fuerza de ventas de la compañía se podría ampliar designando territorios y responsabilidades como contactar todos los prospectos del área geográfica asignada. De otra parte la empresa podría desarrollar. fuerzas. de. ventas. separadas. que. se. especialicen en llegar a diferentes sectores de la industria.. 10.

(16) II03(2)30. Los miembros de la fuerza de ventas de un fabricante realizan la función de promoción. Ellos son empleados y reciben su pago en forma de salario/comisión más algunos beneficios por realizar esta función. •. Representantes del Fabricante: Son intermediarios que realizan función de promoción; ellos actúan como agentes para los fabricantes y reciben una comisión por sus servicios.. •. Distribuidores. Industriales:. Son. intermediarios. que. adquieren la propiedad del producto y que típicamente realizan funciones de promoción, información, negocios, toma de riesgos y posesión. Ellos recuperan los costos para realizar estas funciones obteniendo utilidades sobre cualquiera que sea el precio que pueda sostener el mercado y los volúmenes unitarios que se puedan vender a los compradores que siguen hacia abajo en el flujo del canal. Evaluación de las Alternativas de Diseño del Canal: Conociendo las opciones de la empresa (con base en las dimensiones ya analizadas), la mayoría de las organizaciones puede identificar diversas alternativas de intermediación entre las cuales pueden escoger. Antes de seleccionar el mejor diseño del canal, estas alternativas deben ser evaluadas con base en tres criterios: 1. Ventas y Costos Esperados: Análisis de costos mediante el punto de equilibrio “Fuerza de Ventas de la compañía y una agencia de ventas del fabricante”. 11.

(17) II03(2)30. Agencia de ventas del fabricante Costo de Ventas. Ve. Fuerza de ventas de la compañía. Nivel de Ventas Lou E. Pelton, David Strutton, James R. Lumpkin ‘Canales de Marketing y Distribución Comercial” Ed. McGraw-Hill, Colombia 1999. Pág. 67. 2. Control y Recursos: Debido a que generalmente las empresas no son autosuficientes, aunque en muchos casos pese a requerir recursos para sobrevivir desean conservar el control sobre sus productos y recursos. Cuanto menos intermediarios halla y mayores sean los recursos financieros, mayor control conservara la empresa; por el contrario, cuanto mas dependa de recursos y menos utilice los propios, menos control conservará. Problemas de control frente a los recursos en el diseño del canal Recursos financieros del fabricante Alto. Pocos Menos recursos financieros requeridos, menos control entregado. Recursos financieros del fabricante. Bajo. Más recursos financieros requeridos, menos control entregado. Número de intemediarios. Control de intermediarios sobre las funciones del canal. Muchos. E.W Lambert (1966) “Financial Considerations in Choosing a Marketing Channel”, MSU Business Topics.. 12.

(18) II03(2)30. 3. Flexibilidad: Antes de que se puede elegir a un intermediario, los miembros del canal deben llegar a un grado de compromiso con la relación propuesta. Inevitablemente este compromiso reduce la capacidad de los miembros del canal para responder a las oportunidades y amenazas del entorno cambiante. Selección del Mejor Diseño del Canal: El mejor diseño del canal es el que ofrece la efectividad de desempeño más alta, al costo más bajo posible. Para seleccionar una estructura optima, el gerente del canal debe calcular los ingresos y los costos esperados que se asocian con cada estructura alternativa7. Sin embargo, la mayoría de los comercializadores. son. incapaces de precisar todas las. alternativas de diseño posibles, aunque pudieran hacerlo, el cálculo exacto de los ingresos y costos asociados con cada alternativa sería imposible. Con todo pueden utilizarse diversos criterios para estimar una asignación óptima de funciones de marketing clave: Análisis de los Beneficios deseados del producto del canal: Para seleccionar el mejor diseño de canal, la organización primero necesita entender porque sus clientes objetivo compran. Las decisiones de compra de los clientes pueden dividirse en cuatro categorías básicas llamadas beneficios del producto del canal. Diferentes canales de marketing proporcionan estos beneficios: •. Beneficio de Conveniencia (Temporal y Espacial): El tiempo de espera, tiempo que los clientes deben esperar para recibir los bienes es un indicador directo de conveniencia temporal. Normalmente, los clientes prefieren los canales de despacho rápido; por su parte la entrega más rápida requiere de niveles de servicio más altos. La. 7. Walter, Bruce J., Janeth E. Keith and Donald W. Jackson (1985), “The Channels Manager: Now, Soon or Never?”, Journal of the Academy of Marketing Science, 13 (3), 82-86.. 13.

(19) II03(2)30. conveniencia espacial, refleja la facilidad con que puede adquirirse un producto o servicio. •. Beneficios de tamaño de lote: El número de unidades de producto que un cliente típico adquiere durante una transacción es el tamaño del lote. Cuanto menor sea el tamaño del lote, mayor será el beneficio de servicio que debe proporcionar el diseño del canal.. •. Beneficio de Selección: La selección es la amplitud del surtido del producto que proporciona el canal de marketing. Normalmente las compañías y los hogares consumidores prefieren una mayor selección debido a que aumentan las oportunidades de satisfacer con mayor exactitud sus necesidades.. •. Beneficio de Servicio: Son el alcance de valor agregado a una oferta de mercado (por Ej. Crédito fácil, entregas sin costo, instalación, reparaciones). que proporciona un. canal. Cuanto mayor sea el servicio, mayor es el número de funciones de marketing proporcionadas por el canal. Análisis de los objetivos del canal y las características del producto: Los canales deben ser modelados en formas que ayuden. a las. compañías. a. alcanzar sus. metas. de. distribución: Los resultados hacia los cuales se dirigen los esfuerzos de distribución. Las metas de distribución cambian a partir de las características del producto. Estás incluyen: •. Valor Unitario: Generalmente, cuanto mas bajo sea el valor unitario del producto, mas largo será su canal de distribución. El valor mas bajo del producto permite solo un pequeño. margen. para. cubrir. los. costos. de. cada. intermediación. Con frecuencia los productos de alto valor. 14.

(20) II03(2)30. se venden directamente a través de la fuerza de ventas de una. compañía. en. lugar. de. hacerlo. a. través. de. intermediarios. •. Estandarización:. Los. productos. no. estandarizados,. (productos fabricados sobre pedidos), por lo general se venden en forma directa por que los intermediarios carecen del. conocimiento. requieren. especializado.. instalación. y/o. Los. servicio. de. productos. que. mantenimiento. también se venden directamente a los usuarios finales. •. Volumen: Cuando los productos ocupan mucho espacio o son muy pesados o tienen altos costos de manejo y envió con respecto a su valor. Estos productos demandan canales que minimicen la distancia y la cantidad de manejo en el camino entre productores y consumidores.. •. Complejidad: Por lo general, los productos altamente complejos, se distribuyen al consumidor y a los mercados industriales a través de canales directos. Los productos complejos requieren. vendedores capaces de transmitir. características técnicas a los usuarios potenciales y a la gente de servicio que presta un valor continuo después de la venta. •. Etapa del ciclo de vida del producto: Muchos productos nuevos para establecer la demanda primaria, requieren esfuerzos promocionales amplios y agresivos durante su etapa introductoria. Cuanto más largo sea el canal, mas difícil es para cada intermediario alcanzar este tipo de esfuerzo. A medida que progresan los productos a través de su ciclo de vida, generalmente, se alargan sus canales.. 15.

(21) II03(2)30. Análisis del Mercado y Segmentos del Mercado: Los comportamientos del comprador actual y potencial también se deben evaluar. La pregunta de quién hace las compras, tiene particular importancia, de esta pregunta, se decide que intermediarios utilizar para determinado producto. Así mismo otras preguntas relacionadas con cuándo, dónde y cómo compran los usuarios finales. Por ejemplo, si los patrones de compra son estacionales o por temporadas, deben agregarse al canal intermediarios, que puedan realizar una función de almacenamiento. Esta función aplana lo que de otra forma son picos y valles en la producción. También es importante analizar las tendencias actuales, como la compra de productos desde los hogares, tendencia, que implica que los productores deberán eliminar intermediarios tales como mayoristas y minoristas, y vender directamente. En contraste, para aquellos productos que los consumidores acostumbran comprar en pequeñas cantidades, por lo general necesitan grandes canales, que incluyen diversos intermediarios. Muchos fabricantes piensan principalmente, en términos de cobertura geográfica. antes de considerar la cobertura de. distintos segmentos del mercado8. Finalmente, los clientes prefieren tratar con intermediarios que conozcan el lenguaje de su industria (segmentos del mercado, región geográfica). En resumen, los fabricantes inteligentes diseñan diferentes tipos de canales de marketing, para atender segmentos especializados del mercado.. 8. Hlavacek, James D. and Tommy J McCuistion (1983). “Industrial Distributors- When, Who and When”, Harvard Business Review, 96-101.. 16.

(22) II03(2)30. 4.2 Estrategia Competitiva de Porter9. La competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas mostradas en la figura 1. La acción conjunta de estas cinco fuerzas, determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos de rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos los sectores industriales. tienen. el. mismo. potencial;. se. distinguen. fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a medida que difiere de la acción conjunta de dichas fuerzas. Fig. 1 Fuerzas que Mueven la Competencia en un Sector Industrial COMPETIDORES POTENCIALES. Poder negociador de los Proveedores. COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL. PROVEEDORES. Amenaza de nuevos ingresos. Poder negociador d clientes COMPRADORES. Rivalidad entre los competidores existentes Amenaza de productos o servicios sustitutos. SUSTITUTOS. 4.2.1 La que ejercen los competidores Rivalidad entre competidores es la más importante de las cinco fuerzas competitivas. Las estrategias desarrolladas por una firma pueden ser exitosas solamente si estas proveen una ventaja competitiva frente a empresas “rivales”. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará. 9. Tomado de Porter E. Michael. “Competitive Adventage”. Ed. The Free Press. EE.UU 1985. Pág. 4-20.. 17.

(23) II03(2)30. enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 4.2.2 Presión de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. 4.2.3 La fuerza negociadora de los clientes Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. 4.2.4 El poder de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. 4.2.5 La entrada de nuevos competidores al mercado El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos 18.

(24) II03(2)30. participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. 4.3 Análisis DOFA10 La matriz DOFA es una importante herramienta de formulación de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA11. Las letras D,O,F,A, representan debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Las estrategias FO, se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con el fin de aprovechar las oportunidades externas. Generalmente, las empresas utilizan estrategias DO, FA o DA para llegar a una situación en la cual puedan aplicar una estrategia FO. Cuando una empresa afronta debilidades importantes, tratará de vencerlas y convertirlas en fortalezas. Cuando se ve enfrentada a amenazas graves, luchará por evitarlas y concentrarse más en las oportunidades. Las estrategias de tipo DO, tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas. Las estrategias FA, se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Ese objetivo consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un mínimo las amenazas externas. Las estrategias DA tienen como objetivo derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales. Se intenta minimizar las debilidades y amenazas, mediante estrategias. de carácter. defensivo, pues un gran numero de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posición muy inestable. Enfrentada a una situación como la descrita, la empresa tendrá que luchar por su supervivencia, fusionándose con otra, declarándose en quiebra, liquidándose o reduciéndose. 10. Tomado de Fred R. David, “La Gerencia Estratégica”. LEGIS Editores, Pág. 193-194. Julio 1993. Heinz Weihrich, “The TOWS Matrix: A Tool for Situational Analysis,” Long Range Planning 10, no.1 (February 1977). 9. 11. 19.

(25) II03(2)30. DEBILIDADES (D). Dejar siempre en Blanco. OPORTUNIDAD (O) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.. Hacer lista de oportunidades. AMENAZAS (A) 1. 2. 3. 4. 5. Hacer lista de amenazas 6. 7. 8. 9. 10.. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.. Hacer lista de Debilidades. ESTRATEGIAS (FO) 1. 2. 3. 4. 5. Uso de fortalezas para 6. aprovechar oportunidades 7. 8. 9. 10. ESTRATEGIAS (FA) 1. 2. 3. 4. 5. Usar fortalezas para evitar 6. amenazas 7. 8. 9. 10.. FORTALEZAS (F) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.. Hacer lista de Fortalezas. ESTRATEGIAS (DO) 1. 2. 3. 4. 5. Vencer debilidades 6. aprovechando 7. oportunidades 8. 9. 10. ESTRATEGIAS (DA) 1. 2. 3. 4. 5. Reducir a un mínimo las 6. debilidades y evitar amenazas 7. 8. 9. 10.. El análisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa. •. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control.. •. La parte externa analiza las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. En este punto, se deben desarrollar todas las capacidades y habilidades para aprovechar las oportunidades y para minimizar o anular las amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo.. 20.

(26) II03(2)30. 4.3.1 Fortalezas y Debilidades Análisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles. Análisis. de. Actividades:. Recursos. gerenciales,. recursos. estratégicos, creatividad Análisis de Riesgos: Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa. Análisis de Portafolio: La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización. Al evaluar las fortalezas de una organización, se debe tener en cuenta la siguiente clasificación: •. Fortalezas. Organizacionales. Comunes:. Cuando. una. determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia. •. Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando: o Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar. o Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en. 21.

(27) II03(2)30. sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). •. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas: Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.. 4.3.2 Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Se consideran: Análisis. del. Estructura. Entorno:. (Proveedores,canales. de. distribución,. de. la. clientes,. industria mercados,. competidores). Grupos de interés: Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma más amplia: Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.. 22.

(28) II03(2)30. METODOLOGÍA 5.1 Revisión Bibliográfica Durante el trabajo de investigación desarrollado para el presente proyecto, se tuvo en cuenta la siguiente bibliografía: •. Lou E. Pelton, David Strutton, James R. Lumpkin ‘Canales de Marketing. y. Distribución. Comercial”. Ed.. McGraw-Hill,. Colombia 1999. •. E.W Lambert (1966) “Financial Considerations in Choosing a Marketing Channel”, MSU Business Topics.. •. Walter, Bruce J., Janeth E. Keith and Donald W. Jackson (1985), “The Channels Manager: Now, Soon or Never?”, Journal of the Academy of Marketing Science, 13 (3), 82-86.. •. Hlavacek,. James D. and Tommy J. McCuistion (1983).. “Industrial Distributors- When, Who and When”,. Harvard. Business Review, 96-101. •. Porter E. Michael. “Competitive Adventage”. Ed. The Free Press. EE.UU 1985. Pág. 4-20.. •. Fred R. David, “La Gerencia Estratégica”. LEGIS Editores, Pág. 193-194. Julio 1993.. •. Heinz. Weihrich, “The TOWS Matrix: A Tool for Situational. Analysis,” Long Range Planning 10, no.1 (February 1977). 9. •. Sheafer. Mendenhall. “Elementos. de. Muestras”.. Ed.. Iberoamericana, México, 1987. 5.2 Modelo de Investigación Para el desarrollo del presente proyecto de grado, se decidió, manejar la siguiente metodología. •. Trabajo investigativo en Bibliotecas: Visitas de consulta y préstamo de libros, relacionados con el tema de investigación.. 23.

(29) II03(2)30. o Biblioteca General Ramón de Zubiria - Universidad de Los Andes o Biblioteca Satélite de Administración de Empresas Universidad de Los Andes. o Biblioteca Luis Ángel Arango. •. Trabajo investigativo en Internet. Consulta en motores de búsqueda, información relevante y actualizada a cerca de diferentes tendencias y teorías con relación al proyecto desarrollado. o www.google.com o www.altavista.com •. Entrevistas con miembros de la empresa. Apoyo por parte de la compañía en el préstamo de información confidencial a cerca de la empresa (estadísticas, plan de ventas etc.) y entrevistas semanales sobre los avances en el proyecto. •. Encuestas. Se desarrolló una encuesta basada en las necesidades específicas del nuevo canal, tomando aportes, tanto del asesor del proyecto, como del Gerente de Producto de la Línea Audio Portátil. •. Tabulación y análisis de datos. Con base en las encuestas se realizó la tabulación y el posterior análisis de los datos recolectados de la encuesta, sobre los cuales se desarrollará el nuevo canal de distribución. •. Reunión con el asesor. Reuniones semanales con el asesor, para informarle sobre los avances y el desarrollo del proyecto.. 24.

(30) II03(2)30. 6. ANALISIS DEL ENTORNO 6.1. Demografía de Colombia. Grupos de Edad Total Nacional 1993 1% 2%. 0%. 2%. 3% 4%. 0%. 1%. 11%. 3%. 12%. 5%. 7%. 12% 8% 9%. 0-4 años 35-39 70-74. 09-may 40-44 75-79. 10%. 10%. 14-oct 45-49 80-84. 15-19 50-54 85 y más. Datos obtenidos del DANE (Departamento http//www.dane.gob.co, octubre de 2003.. 20-24 55-59. Administrativo. 25-29 60-64. Nacional. 30-34 65-69. de. Estadísticas),. Según las estadísticas arrojadas por el DANE, en el censo de 1993, la población que nos interesa en el presente estudio, presentaba un porcentaje del 12% del total nacional (en la actualidad jóvenes entre los 19 a 24 años), luego, el mercado objetivo o “target” de la línea, se encuentra enfocado al grueso de la población nacional. De allí el interés por estudiar mas a fondo esta población, específicamente dentro de la Universidad de Los Andes.. 25.

(31) II03(2)30. 6.1.1 Censo Poblacional Universidad de Los Andes Tabla 3 Población Total 2003-2 Estudiantes De Pregrado. Población Total 2003-2 Estudiantes De Pregrado. Facultad / Programa Administración Arquitectura Diseño Industrial Diseño Textil Arquitectura y Diseño Arte Literatura Música Artes y Humanidades Biología Física Matemáticas Microbiología Ciencias Antropología Ciencia Política Filosofía Historia Lenguajes y Est. .S. C. Psicología Ciencias Sociales Derecho Economía Ambiental Civil Eléctrica Electrónica General Industrial Mecánica Química Sistemas Ingeniería Estudios Dirigidos Estudios Gen. de Interc. Vicerrectoría Académica TOTAL. Antiguos (1). Total Nuevos Matriculados (5) 50 4.2% 58 54. 601 7.3% 349 463 11 823 10.1% 177 105 79 361 4.4% 279 105 77 206 668 8.2% 240 318 63 57 119 271 1.068 13.1%. 112 37 24 13 74 35 11 14 32 92 28 54 10 14 20 35 161. 6.5%. 576 7% 126 244 47 545 133 1.153 444 372 426 3.490 42.7%. 533. 56 1 57. 0.7%. 8.177 100%. Total población (1) + (5) 6.9%. 13.5%. 651 407 517 11 935 213 129 92 435 314 116 91 238 760 268 372 73 71 139 306 1.229. 13.1%. 64. 5.4%. 597. 6.4%. 76 12 27 4 49 50 165 76 70 50 503. 6.4%. 7%. 42.1%. 652 138 271 51 594 183 1.318 520 442 476 3.993. 42.6%. 50 12 62. 5.2%. 106 13 119. 1.3%. 1.194. 100%. 9.371. 100%. 9.4%. 6.2%. 7.7%. 10%. 4.6%. 8.1%. * Tomado del Informe De Población Estudiantil Universidad De Los Andes 2003 – 2 Septiembre 19 de 2003. Universidad de Los Andes Bogota- Colombia. Dirección de Planeación y Evaluación.. 26.

(32) II03(2)30. Se puede inferir del censo poblacional de la Universidad de Los Andes, tres factores importantes al tomar una decisión de compra por parte del cliente frente a un producto de la línea Audio Portátil; el primer factor se relaciona con la porción de población localizada en el área de tecnología (contacto directo con productos de alta gama tecnológica), como lo son las carreras pertenecientes a la ingeniería las cuales ocupan el primer lugar dentro de la población universitaria: 42.6%. Como segundo factor, se observa la capacidad de compra de los clientes potenciales de la población, la cual es en promedio $300.000 pesos mensuales.. Como ultimo factor se observa la. necesidad de la población de adquirir más y mejores productos de alta tecnología, así como la alta recordación de la marca. 6.1.2 Perfil del Usuario en Colombia – Conducta del Consumidor Como se mencionó en la introducción del presente trabajo, la conducta del consumidor es un factor que la empresa debe considerar dentro de su plan de marketing. En este sentido, debe tener presente que la conducta del consumidor está influenciada por tres factores principales: •. cultural (cultura, subcultura y clase social); social (grupos de referencia, familia y funciones y condición);. •. personal (edad y etapa de ciclo de vida, ocupación, circunstancias económicas, estilo de vida, y personalidad y concepto personal) y,. •. psicológico (motivación, percepción, aprendizaje y creencias y actitudes). Todos estos factores proporcionan pistas para llegar al comprador y servirlo en forma eficaz. Antes de planear su estrategia de marketing, una empresa necesita identificar a sus consumidores objetivo y su proceso de decisión. Si bien muchas decisiones de compra involucran solo a una persona que toma la decisión, otras pueden involucrar a varios participantes 27.

(33) II03(2)30. que juegan papeles como el de iniciador, el que influye, el que decide, el comprador y el usuario. La función del investigador de mercados, es identificar a los otros participantes en la compra, sus criterios de compra y su influencia en el consumidor. El programa de marketing debe diseñarse para atraer y llegar a los otros participantes clave, así como al consumidor. El grado de deliberación y el número de participantes en la compra se incrementan con la complejidad de la situación de compra. Los investigadores deben hacer planes diferentes para cuatro tipos de conducta de compra del consumidor: •. conducta de compra compleja,. •. conducta (de compra) de reducción de desconcierto o de disconformidad,. •. conducta de compra habitual, y. •. conducta de compra de búsqueda de variedad. Estos cuatro tipos se basan en si el consumidor tiene mucha o poca participación en la compra y si las marcas muestran muchas o pocas diferencias importantes. En la conducta de compra compleja, el consumidor pasa por un proceso de decisión, que consiste en el reconocimiento de la necesidad, la búsqueda de información, la evaluación de alternativas, la decisión de compra y la conducta posterior a la compra. La labor de la empresa es comprender la conducta del consumidor en cada una de sus etapas y cuáles influencias están operando. Este entendimiento permite a la compañía desarrollar un programa de mercadeo eficiente y eficaz para el mercado objetivo. La relación con el cliente es la clave del marketing de hoy, pero, a veces, obtener su satisfacción no resulta garantía de lealtad permanente. En consecuencia, el desafío pasa por lograr la "intimidad". Este concepto, se basa en el compromiso de ofrecer soluciones específicas a las necesidades individuales de cada 28.

(34) II03(2)30. persona. Hay dos diferencias fundamentales entre las empresas convencionales y las que persiguen la intimidad. Las primeras apuntan a un público masivo, en tanto que las segundas tratan a cada cliente como si fuera el único, y apuestan a forjar relaciones de largo plazo. Para implementar este enfoque de intimidad, las organizaciones deben escuchar lo que tienen para decirles quienes compran sus productos o servicios, conocerlos mejor y dedicar una buena cantidad de tiempo a desarrollar una sensibilidad especial para vincularse con cada uno de ellos. También hay que asegurarse de que los empleados reciban una capacitación sólida, que les proporcione las habilidades, herramientas y técnicas para tratar con los clientes. Y, por fin, recompensarlos en función del servicio que brindan. La investigación de mercado ya no tiene todas las respuestas. Para conseguir clientes leales las empresas deben agudizar los sentidos y buscar nuevas maneras de conquistarlos. Puede tomar bastante tiempo, pero realmente vale la pena hacerlo. Los empleados que tienen contacto frecuente con los clientes pueden ser una buena fuente de información. Ingresar a un sector industrial implica conocerlo muy bien; entre otras cosas, ver qué barreras de ingreso ofrece. Para sortear estas barreras se diseña una estrategia de penetración basada en la matriz DOFA. Una vez definido esto se decide que estrategia genérica de Porter se va a utilizar: Liderazgo en costo o en diferenciación, o bien, Enfoque (en costos o en diferenciación, alternativamente). Por último se realizan investigaciones de mercado para verificar el grado de aceptación del producto o servicio. 6.1.3 Descripción del Mercado Potencial El mercado potencial existente al interior de la Universidad de Los Andes (según los datos obtenidos del censo universitario), son de 9.371. personas lo cual indica que el desarrollo del nuevo canal 29.

(35) II03(2)30. alrededor de este segmento, generará un porcentaje de aceptación que se deberá por una parte a la expectativa por parte de los compradores y a la “recompensa”, por dirigir esfuerzos hacia una población desatendida (no existe documentación de canales similares dentro de la empresa y/o sus principales competidores). Dentro del mercado potencial, se encuentran jóvenes entre los 18 a 26 años, universitarios, con ingresos de $400.000 a $500.000 pesos mensuales; quienes poseen medios electrónicos de pago y/o el soporte económico, para la adquisición por medio de crédito o cheques posfechados de los productos que desean adquirir. Así mismo, son personas que presentan un alto grado de interés por artículos de alta gama (tecnología de punta), y que a la vez desean adquirir productos de una marca reconocida mundialmente, como lo es Sony. 6.1.4 Condiciones bajo las cuales aumentaría la compra. La compra de productos de la Línea Audio Portátil aumentaría en los siguientes casos: •. Reducción en la fuga de clientes hacia el mercado ilegal: Debido a que las ventas no percibidas por la existencia de mercados “Semiformales” (San Andresitos), supera el 10%12, del total de las ventas del mercado de aparatos portátiles.. •. Disminución en el la Tasa Representativa del Mercado(TRM): Si se llegase a presentar una disminución en el cambio pesodólar, se observaría en al compra de los productos, debido a que los clientes potenciales tendrían un incentivo para adquirir los mismos productos a un precio menor.. •. Mayor intensidad en la promoción y venta de los productos.. •. Existencia de un canal directo, donde el cliente no tuviese la necesidad de trasladarse para adquirir el producto.. 30.

(36) II03(2)30. •. Asesoría. personalizada,. durante. todo. el. proceso. de. adquisición del producto. •. Descuentos especiales, por adquisición de productos.. 6.1.5 Hábitos de compra En Colombia, los jóvenes, son quienes compran y usan más comúnmente, los productos de la línea Audio Portátil de Sony, de allí que toda la estrategia de mercadeo y ventas se encuentre enfocada a satisfacer este nicho del mercado. Así mismo la generación de nuevas y mejores tecnologías en cuanto a portabilidad, comodidad, seguridad, servicio técnico y garantía, cobran vital importancia en el momento de que el cliente decida que producto elegir. Los clientes, en su mayoría compran productos con un lapso de compra de año, esto debido al uso constante que se le da y a la incursión de tecnologías que dejan “obsoletos” los aparatos del modelo anterior. Pese a que una de las debilidades existentes en la línea es la compra de productos de contrabando en San Andresito, el mercado objetivo, se esta percatando de las ventajas que representa comprar productos legales en los almacenes autorizados por Sony Colombia. 6.1.6 Marcas líderes. Las marcas líderes existentes en el mercado, son principalmente: •. Panasonic. •. Philips. •. LG. •. Samsung. •. Aiwa. •. Sharp. •. JVC. 12. Estadísticas suministradas por Sony Colombia, “Análisis de Venta para los años 2002-2003, para la Línea Audio Portátil”. 31.

(37) II03(2)30. Los siguientes gráficos, muestran la división del mercado de Grabadoras (CFD), frente a los competidores de la compañía.. CFD AMT MARKET SHARE. CFD QTY MARKET SHARE. 17.1% 0.0%. 18.0% 0.0%. 25.8%. 17.8%. 18.3%. 18.6%. 20.7%. 0.0%. Sony. Pana. Samsung. Aiwa. JVC. Philips. 19.5% 17.5% 0.0%. 26.8%. LG. Sony. Pana. Samsung. Aiwa. JVC. JVC. LG. Sony vende grabadoras más costosas, que las de sus competidores El mayor competidor en cuanto a cantidades (QTY), es Panasonic Sony es el 25.8% en monto de las ventas (AMT) y el 19.5% en cantidad (QTY) 13. Los siguientes gráficos, muestran la división del mercado de CD Walkman, frente a los competidores de la compañía. CD WALKMAN QTY MARKET SHARE. CD WALKMAN AMT MARKET SHARE 0.6% 15.7% 5.2%. 0.5%. 40.7%. 37.4%. 3.3%. 37.9%. 13. 20.8%. 37.9%. Sony. Pana. Samsung. Aiwa. JVC. Philips. LG. Sony. Pana. Samsung. Sharp. JVC. Philips. Estadísticas basadas en el informe de ventas de Alkosto Jun – Dic 2002. 32. LG.

(38) II03(2)30. El precio de venta entre las principales marcas competidoras es similar. El mayor competidor en cuanto a cantidad es Panasonic y Philips, se destaca que Aiwa no es un competidor representativo en el producto CD- Walkman.. Los siguientes gráficos, muestran la división del mercado de Walkman, frente a los competidores de la compañía.. WM QTY MARKET SHARE. WM AMT MARKET SHARE. 0.0% 40.8%. 48.9%. 59.1%. 50.4%. 0.0% 0.1%. 0.6%. Sony. Pana. Samsung. Aiwa. JVC. Philips. LG. Sony. Pana. Samsung. Aiwa. JVC. Philips. LG. Sony y Aiwa son las marcas líderes en este producto, los otros competidores no tienen participación relevante en la división del mercado.. 33.

(39) II03(2)30. 7. ANALISIS DE LA EMPRESA 7.1Historia Sony fue fundada en 1945, al finalizar la segunda guerra mundial, en Tokio Japón por Ibuka y Morita, dos ingenieros, que centraron sus esfuerzos en salir de la crisis que atravesaba su país después de la guerra generando productos de alta calidad y tecnología. Esta empresa es ahora líder en el mundo debido a la alta tecnología que implementa en todos sus productos. En Colombia Sony Colombia en una empresa dedicada al mercadeo de toda la línea de productos. Nació en el año 1995 con el propósito de servir como supervisor en los negocios de la empresa para América Latina y EE.UU. 7.2Organigrama La organización de Sony Colombia es netamente jerárquica, existen cuatro nivele0s identificados; en el primer nivel se encuentra el Gerente General, quien coordina todos los negocios de la compañía. A este le siguen los Gerentes de ventas y de Producto, quienes se encuentran encargados de la logística de cada línea, así como del nivel de inventarios y la consecución de nuevos negocios. De la gerencia de ventas, se desprenden los cargos de Ejecutivos de Cuenta y Sub Gerente de ventas, quienes tienen una relación directa con los clientes y negocian los pedidos, para esta labor se apoyan en las funciones de los asistentes de venta. De otra parte el Gerente de Producto, tiene a su cargo un asistente de mercadeo, quien coordina eventos, publicidad y logística de los eventos de la línea y este a su vez tiene a su cargo los promotores, quienes tienen la función de asesorar al cliente en el momento de la compra en el punto de venta.. 34.

(40) II03(2)30. SISTEMA DE GESTION DE VENTAS Gerente General. Gerente de Ventas. Gerente de Producto. Ejecutivos de Cuenta 5 Personas. Sub Gerente de Ventas. Asistentes de Mercadeo. Asistentes de Venta 3 Personas. Asistente de Ventas. Promotores. •Al ser los ejecutivos los que tienen la relación directa con los clientes negocian los pedidos, controlan el inventario, los espacios de exhibición y coordinan los eventos en el punto de venta. De esta manera se tiene un seguimiento continuo sobre la evolución del cliente •Los pedidos son recibidos por los asistentes de ventas quienes se encargan de procesarlos (contabilidad y logística). 7.3 Planeación Estratégica 7.3.1 Misión Desde sus inicios, Sony ha creado constantemente nuevos mercados y propuesto nuevos estilos de vida. Su misión consiste en ofrecer la oportunidad de volver realidad los sueños de todo tipo de personas. ”Nos esforzamos, diariamente, enfrentando el reto de preservar la posición de Sony como una compañía creativa, única. En la era de la economía de Internet, Sony se está transformando. Está dejando de ser una empresa de electrónica de consumo básicamente y se está convirtiendo en un conglomerado digital enfocado hacia el entretenimiento y la distribución de contenido”. 7.32. Visión. “Sony debe continuar siendo una fuente de productos únicos y placenteros que cumplan los sueños de nuestros clientes, cautivados por el potencial de. 35.

(41) II03(2)30. la tecnología digital. El concepto "Do you dream in Sony?" representa la fuerza central de Sony y sus diversos dominios de negocio. Este concepto expresa la idea de hacer que los sueños se vuelvan realidad en un lugar llamado Sony, "a la manera Sony" y "con la familia Sony". Los sueños son comunes a toda la gente que entra en contacto con Sony, esto significa que la gente disfrute los productos Sony y se reúna en Sony, para hacer sus sueños realidad. Localmente, nuestra labor se enfoca hacia mejorar sustancialmente la calidad de vida de los consumidores colombianos poniendo a su alcance productos que proporcionan entretenimiento y diversión.” 7.4 Canales de Distribución y Venta Sony Colombia busca facilitar la adquisición de productos a través de un amplio canal de distribución conformado por los principales almacenes de cadena del país, el desarrollo de estrategias promocionales muy agresivas en dicho canal y la educación del consumidor a través de demostraciones en vivo de productos, explicación de sus características técnicas y beneficios, formas de operación y uso. Hipermercados: En Colombia los productos de Sony se distribuyen en todos los. hipermercados del país, donde los clientes, reciben atención. especializada para la adquisición de los productos. Cabe notar que la asesoría se realiza por medio de vendedores, capacitados por Sony Colombia. Entre los hipermercados se encuentran: •. Alkosto. •. Éxito. •. La 14. •. Carrefour. •. Cafam. 36.

(42) II03(2)30. Tiendas Electrónicas: Son establecimientos que venden productos electrónicos, con facilidades de pago por medio de crédito, son básicamente negocios familiares, que se encuentran enfocados hacia estratos medio- bajo. •. Comercio de la Calle 13 con Carrera 13. •. Puntos centrales en Medellín.. Venta Directa: Este canal es controlado directamente por Sony, en la actualidad este canal es manejado en las principales ciudades del país: Bogota, Medellín, Cali y Pereira. Business to Business: Son negocios realizados con grandes compañías, para la venta de productos de Sony con fines promocionales, generando una mayor demanda de productos de las empresas contrayentes del acuerdo, con lo cual se obtienen beneficios para las partes. Ej. Carrulla – Consiste en que los puntos acumulados por compras en los almacenes, puedan ser canjeados por productos de Sony. Bancos – Por aperturas de CDT’s, los clientes reciben a cambio productos de Sony. Automóviles – Empresas ensambladoras, realizan acuerdos B to B, con el fin de instalar radios de Sony (Explode), con lo cual obtienen una característica especial que se convierte en una ventaja competitiva frente a similares en el mercado Página Web: Es un canal donde los clientes que deseen comprar a través de la Web, lo pueden hacer por medio del pago con tarjeta de crédito y los productos son enviados por correo al destino dispuesto por el cliente.. 37.

(43) II03(2)30. 8. ANÁLISIS FACTIBILIDAD NUEVO CANAL 8.1Encuesta La presente es una Encuesta, realizada por Sony Colombia, en la cual se desea medir el interés de Estudiantes Universitarios, en un nuevo canal de distribución para la línea Audio Portátil dentro de las Universidades. Nombre:___________________________________________________________ Dirección:__________________________________________________________ Teléfono:________________E-mail: ____________________________________ 1. Conoce Usted la línea Audio Portátil de Sony? SI_________ NO________ 2. Que productos de esta línea le generan mayor recordación? CD Walkman ‫ٱ‬ Grabadoras ‫ٱ‬ Walkman ‫ٱ‬ Porque?:________________________________________________________ 3. Ha tenido Usted experiencia vendiendo productos dentro de su Universidad? SI_________ NO________. 4. Que tanto interés Ventas? Alto ‫ڤ‬ 5. En este momento NO________. 6. Que porcentaje de Otro______.. tiene Usted en temas relacionados con Mercadeo y Medio ‫ڤ‬ Bajo ‫ڤ‬ tiene Usted un ingreso por negocio? SI_________ ganancia obtiene? 10%-20%‫ ڤ‬20%-30%‫ ڤ‬30%-40%‫ڤ‬. 7. Cuanto tiempo ocupa dentro de sus actividades diarias? 2 horas ‫ ڤ‬3horas‫ڤ‬ 4horas‫ ڤ‬Otro______. 8. Estaría Usted interesado en vincularse con una Fuerza de Ventas dentro de su Universidad dedicada a la línea Audio Portátil? SI_________ NO________. 9. Dentro de los siguientes productos, cual (es) cree usted que tiene mayor demanda dentro de la población estudiantil de su Universidad?.. 38.

(44) II03(2)30. Grabadora CD- MP3. Grabadora CD. ‫ڤ‬. Grabadora CD. ‫ڤ‬. Grabadora CD- MP3. CD- Walkman MP3 – Atrac 3 Plus ‫ڤ‬. CD- Walkman G-Protection y Altavoces ‫ڤ‬. 39. ‫ڤ‬. ‫ڤ‬. CD- Walkman G-Protection‫ڤ‬. Walkman Deportivo ‫ڤ‬.

(45) II03(2)30. Otros Accesorios ‫ڤ‬ Altavoces Personales ‫ڤ‬ Radio Sintonizador Portátil ‫ڤ‬ Plantas ‫ڤ‬. Grabadoras de Periodista ‫ڤ‬ Altavoces PC ‫ڤ‬ Radios para Carros Línea Xplod ‫ڤ‬ Parlantes ‫ڤ‬. 10. Como le gustaría que se realizará la distribución de los productos a Usted como vendedor o a su cliente. Domicilio_____________Universidad __________ Sony Center82________ 11. Que facilidades de pago cree usted que necesitan sus clientes potenciales dentro de la Universidad?. Financiación con Tarjeta de Crédito_____ Cupo Disponible dentro del pago de Matricula______ Cheques Posfechados_______ Otro__________. 8.1.1 Análisis de Datos La encuesta se realizó, con el propósito de medir el grado de conocimiento en la población objetivo de la Línea, así como el interés en el nuevo canal de distribución y los productos que tendrían una mayor aceptación dentro del mercado potencial. 1. Conoce Usted la línea Audio Portátil de Sony? SI_________ NO________. Conocimiento de la Linea Audio Portátil. 43. 60 40. 0. 9. 20 no. si. 40.

(46) II03(2)30. CONOCIMIENTO DE LA LÍNEA AUDIO PORTÁTIL No. 9. Si. 43. Total. 52. De los resultados obtenidos, se infiere que la mayoría de la población encuestada tiene conocimiento de la línea, lo cual respalda el supuesto inicial, de que los jóvenes – universitarios, son quienes tienen conocimiento de la marca y a la vez demandan productos portátiles de alta gama. 2. Que productos de esta línea le generan mayor recordación? CD Walkman ‫ٱ‬ Grabadoras ‫ٱ‬ Walkman ‫ٱ‬ Porque?:_____________________________________________________ Conocimiento de los Productos de la Línea en Porcentaje 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% R S/ N N. G. To do s. as. an. ra ba do r. al m W. C D-. W al km. an. 0,00%. Productos. CONOCIMIENTO SOBRE LOS PRODUCTOS DE LA LÍNEA Walkman 43,02%. CD- Walkman 36,05%. Grabadoras 13,95%. Todos 5,81%. NS/NR 1,16%. Los productos que generan una alta recordación por parte de la población se encuentran en primer lugar el Walkman, marca líder a nivel mundial de. 41.

(47) II03(2)30. Sony, así como el CD- Walkman sucesor del primero por el cambio de casete al. uso de CD; luego se puede deducir de la encuesta que los. productos de la línea son ampliamente conocidos dentro de la población.. Caracteristicas de Recordación de la Línea. 5%. 4%. 4%. 2%. 7%. 44%. 7% 7% 20%. Utilización. Imagen Marca-. Tecnología. NS/NR. Calidad. Diseño. Novedoso. Promoción. Demanda. POR QUE LE GENERAN MAYOR RECORDACION ESTOS PRODUCTOS Utilización Imagen de la Marca Tecnología NS/NR Calidad Diseño. 42. 24 11 4 4 4 3.

(48) II03(2)30. Novedoso Promoción Demanda. 2 2 1. La población encuestada, concordó en que el uso de los productos de la línea es la razón más importante en cuanto al conocimiento de la línea, en segunda posición se encuentra la imagen de Sony como marca y en tercer lugar a la calidad de sus productos. 3. Ha tenido Usted experiencia vendiendo productos dentro de su Universidad? SI_________ NO________.. Encuestados con Experiencia en Ventas Dentro de La Universidad 41. 60 40. 11. 20 0. No. Si. ENCUESTADOS CON EXPERIENCIA EN VENTAS DENTRO DE LA UNIVERSIDAD No Si Total. 41 11 52. Pese a que la mayoría de los encuestados no han tenido experiencia en ventas dentro de la Universidad, este tópico, se reevaluó con la convocatoria realizada para integrar el canal, en esta convocatoria se obtuvieron 35 aspirantes a participar en la nuevo canal, con lo que se obtuvieron resultados más exactos de experiencia en ventas dentro de la Universidad.. 43.

(49) II03(2)30. 4. Que tanto interés tiene Usted en temas relacionados con Mercadeo y Ventas? Alto ‫ڤ‬. Medio ‫ڤ‬. Bajo ‫ڤ‬. Grado de Interes en Mercadeo y Ventas. 60,00%. 51,92% 42,31%. 40,00% 20,00% 0,00%. 5,77%. Alto. Medio. Bajo. GRADO DE INTERES EN MERCADEO Y VENTAS Grado No de Personas Porcentaje Alto 27 51,92% Medio 22 42,31% Bajo 3 5,77% Total 52 100,00%. Una de las características esenciales en el momento de decidir quienes serian las personas más apropiadas para el nuevo canal es el grado de interés en temas de mercadeo y ventas, por esta razón al obtener el mayor porcentaje en el grado alto, se infiere que existe la necesidad de generar este nuevo canal dentro de la Universidad, que cubra las expectativas del mercado potencial. Las preguntas 5, 6 y 7 se encontraban enfocadas en localizar las necesidades de ingreso, el tiempo que en promedio invierten en. 44.

(50) II03(2)30. actividades de venta de productos dentro de la universidad, así como generar índices de las expectativas de retribución económica de las personas interesadas en conformar la fuerza de ventas del nuevo canal. 5. En este momento tiene Usted un ingreso por negocio? SI_________ NO________. 6. Que porcentaje de ganancia obtiene? 10%-20%‫ڤ‬ 30%-40%‫ ڤ‬Otro______.. 20%-30%‫ڤ‬. 7. Cuanto tiempo ocupa dentro de sus actividades diarias? 2 horas ‫ڤ‬ 3horas‫ ڤ‬4horas‫ ڤ‬Otro______.. Encuestados que Reciben Ingresos Sobre Ventas Dentro del Campus Si Reciben 23% No Reciben Si Reciben No Reciben 77%. ENCUESTADOS QUE RECIBEN INGRESOS SOBRE VENTAS DENTRO DE LA UNIVERSIDAD No Reciben Si Reciben. 40 12. 45.

(51) II03(2)30. Porcentaje de Ganancia Sobre Ventas Dentro del Campus 2%. 2%. 12%. 10% - 20%. 10%. 20%-30% 30%-40% NS/NR otro. 74%. Porcentaje de Ganancia Sobre Ventas Dentro del Campus 10% - 20% 20%-30% 30%-40% NS/NR Otro. 1 6 5 39 1. Tiempo Empleado En Ventas Dentro del Campus 4%. 13% 12%. 4% 59%. 2% 4% 2%. 2 Horas. 3 Horas. 4 Horas. 46. 5 Horas. 6 Horas. 12 Horas. NS/NR. otro.

(52) II03(2)30. TIEMPO EMPLEADO 2 Horas 7 3 Horas 6 4 Horas 2 5 Horas 1 6 Horas 2 12 Horas 1 NS/NR 31 Otro 2. Conforme a la pregunta 4 de la encuesta, las personas encuestadas no tienen conocimiento exacto acerca de estos aspectos, debido a que no tienen experiencia en ventas dentro del campus. 8. Estaría Usted interesado en vincularse con una Fuerza de Ventas dentro de su Universidad dedicada a la línea Audio Portátil? SI_________ NO________.. Porcentaje de Interes en Participar en una Fuerza de Ventas Dentro del Campus 10% no si 90%. PORCENTAJE DE INTERÉS EN LA FUERZA DE VENTAS no 5 si 47. Según los supuestos iniciales, la mayoría de la población encuestada, tiene interés en participar en la fuerza de ventas dentro de la universidad.. 47.

(53) II03(2)30. 9. Dentro de los siguientes productos, cual (es) cree usted que tiene mayor demanda dentro de la población estudiantil de su Universidad?.. Productos de Mayor Demanda 25 20 15 10 5. C. D-. W al k W ma n a O G r lkm tro ab a n s a Ac do Al ce ras ta so vo r io ce s P s R Ra l Pe an ad di t r as o io S A so s p a in l ta na t v l o ra n o es Ca iz a ces rr o do PC s rP G Lí o ra ne rtá ba t a do X il ra p s d Pa r lod la e Pe nte r io s di sta. 0. Los productos de mayor demanda, según los encuestados, son CDWalkman, Radios para carros, plantas grabadoras y parlantes. Las preguntas 10 y 11 se realizaron, para tener conocimiento acerca de las preferencias en cuanto a despacho y pago de los productos adquiridos a través del canal Universitario. 10. Como le gustaría que se realizará la distribución de los productos a Usted como vendedor o a su cliente. Domicilio_____________Universidad __________ Sony Center82________. 48.

(54) II03(2)30. Preferencias Sobre Sitios de Distribución de Los Productos Universidad 25% Domicilio 53%. Sony Center 82 22% Domicilio. Sony Center 82. Universidad. PREFERENCIAS SOBRE LA DISTRIBUCIÓN Domicilio Sony Center 82 Universidad. 29 12 14. 11. Que facilidades de pago cree usted que necesitan sus clientes potenciales dentro de la Universidad?. Financiación con Tarjeta de Crédito_____ Cupo Disponible dentro del pago de Matricula______ Cheques Posfechados_______ Otro__________. Preferencias en Forma de Pago Contado 3%. Todos 4%. Debito 3%. otro 12%. TC 41%. Cupo 15% Cheques 22%. TC Todos. Cheques Contado. 49. Cupo Debito. otro.

(55) II03(2)30. Preferencias en la forma de Pago TC Cheques Cupo Otro Todos Contado Debito. 28 15 10 8 3 2 2. 8.2 Resultado Análisis Estrategia Competitiva de Porter La que ejercen los competidores: En este sentido Sony Colombia tiene una posición de fortaleza frente a sus competidores, esto debido a que es la marca líder dentro del mercado. Así mismo sus competidores, aunque son rivales de alta trayectoria, no poseen los avances tecnológicos que la empresa desarrolla continuamente, también cabe destacar la importancia de poseer dentro del país una genuina representación de la empresa la cual atiende a todos los clientes con un excelente servicio y respaldo en los productos. Presión de productos sustitutos: Sobre esta fuerza, la empresa es fuerte, esto debido a que el significado de entretenimiento para la empresa involucra muchos tópicos: Comodidad, tecnología, diseño, entretenimiento, moda, cualidades, que son difíciles de encontrar en productos diferentes a los electrónicos. De otra parte si se observa en el mercado de productos electrónicos, solo existen marcas que presentan desarrollos insipientes, que no representan un riesgo alto para la empresa. La fuerza negociadora de los clientes: La empresa, debido al alto reconocimiento de marca a nivel mundial, presenta al mercado precios muy superiores a sus competidores, en este 50.

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