Nuevos retos en la formación de directivos
Carlos Cavallé
lnstituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE)
Universidad de Navarra Barcelona, España
LA FORMACIÓN DE DIRECTIVOS: ASI ERAMOS
El mundo de la formación de directivos ha cambiado mucho en muy pocos años. Al ñna1 de la llamada guerra fría, las escuelas de negocios se centraban en impartir materias corno control de calidad total, reingeniería, reajustes de la empresa y outsourcing. En aquel tiempo los mercados eran menores y estaban más regulados, los gobiernos seguían políticas económicas discontinuas y la revolución tecnológica aun se estaba gestando en el garaje de Bill Gates.
En las grandes empresas la burocracia era excesiva, mientras que los directivos tenían que preocuparse sólo de gestionar eficientemente lo que tenían entre manos. En esa época la palabra clave era eficiencia. El reto del directivo consistía en ganar cuota de mercado a los competidores, bien mediante la reducción de precios o mejorando la calidad de los bienes y servicios ofrecidos.
En ese entorno, los programas de formación de directivos ofrecidos por las escuelas de negocios podían resultar, desde la perspectiva actual, formalistas y rígidos. Era habitual, por ejemplo, que las escuelas encargasen a un profesor del MBA que impartiese sesiones sobre diversas materias -operaciones, finanzas corporativas, gestión de persona1- en un programa de directivos. Incluso se contrataban profesores visitantes de tiempo parcia1 para hacer esto mismo. Esto era, con pocas excepciones -entre ellas el lESE, que comenzó sus programas de formación de directivos en 1958- una practica común en Estados Unidos y Europa. Pocas escuelas ofrecían programas a la medida de las empresas; por el contrario, había, con ligeras variaciones, una talla única para todos los programas de formación de directivos. Este enfoque de muchas escuelas de negocios desapareció a la vez que caía el muro de Berlín.
SE PRODUJO UNA REVOLUCION
desregulación de las economías y la responsabilidad fiscal entraron en el orden del día de las agendas políticas. Los negocios dejaron de ser nacionales para pasar a una escala, no sólo internacional, sino nada más y nada menos que global.
Estos desarrollos coincidieron con la revolución de las tecnologías de la información, cuyos profundos efectos sobre nuestras vidas apenas han comenzado a notarse. La revolución tecnológica, junto con la globalización, supuso un desafío a la estructura los métodos e incluso a la misma razón de ser de las organizaciones empresariales, así corno al papel de los directivos, que para mantener su posición en la empresa se vieron ante la necesidad de desarrollar nuevas capacidades. La facilidad para hacer llegar la información instantáneamente a todos los rincones del mundo, la comercialización de bienes y servicios a una escala desconocida anteriormente, y la creación de productos innovadores para satisfacer las nuevas necesidades sociales -producto a su vez de la misma revolución tecno1ógica- abrieron nuevas perspectivas a los capitanes de la industria.
NUEVOS LIDERES PARA UN MUNDO NUEVO
Hoy podernos decir que los directivos ya no son aquellos inflexibles señores de traje gris erigidos en acérrimos adalides de la eficiencia. De hecho, ya ni siquiera siguen lo que antes entendíamos corno un estilo propio de directivo. Los nuevos directivos son a la vez líderes, visionarios y benefactores, extrañas amalgamas de Edmund Hillary y Lorenzo di Medici, con algo del Conrad Hilton de los viejos tiempos. Pueden haber cambiado sus trajes grises por camisetas y zapatos de deporte, pero sus ojos permanecen fijamente puestos en la conquista global.
El nuevo líder de empresa debe poseer una sorprendente gama de destrezas y cualidades personales. El o ella debe ser un ciudadano globa1 que posea una amplia visión e imaginación y un alto conocimiento tecnológico; a la vez debe mostrar disposición y capacidad para trabajar en equipo y, llegado el momento, liderarlo. El líder corporativo de hoy debe instigar el cambio y gestionar el conocimiento, sin olvidar aspectos rutinarios corno cuadrar las cuentas y satisfacer a sus accionistas. Los líderes corporativos esperan que sus altos directivos posean también estas mismas habilidades. Les exigirán que sean directivos de alto vuelo, dispuestos a desplazarse a cualquier lugar en cualquier momento -incluso a los lugares más exóticos-, al servicio de las ambiciones globales de su compañía. Deben también adaptarse a los cambios en la dirección y gestionar sus conocimientos en sus respectivos ámbitos de actuación, siendo capaces de hacerse comprender y ser aceptados por equipos humanos multinacionales. Asimismo, deben saber cómo manejarse en un mundo en constante confusión, en el que las relaciones profesionales y con los propios clientes se han vuelto transitorias.
Los líderes corporativos también deben encontrar nuevas fuentes de fuerza espiritua1 y emocional para poder trabajar bajo unos niveles de presión sin precedentes. Tienen que aprender a manejar dinero, poder, estrés, y también a administrar su tiempo. Deben dar importancia -incluso prioridad- a sus responsabilidades familiares y sociales, al mismo tiempo que continúan unas carreras profesionales marcadas por la movilidad internacional, las grandes inversiones de tiempo y a menudo también considerables compensaciones materia1es. El no hacerlo es la vía rápida hacia el fracaso personal.
En este sentido, la formación de alto contenido humanístico que ofrecen las escuelas universitarias de negocios resulta especialmente valiosa.
ESCUELAS DE NEGOCIOS EN MARCHA
La formación continua a lo largo de la vida profesional es indispensable para la viabilidad del papel que el líder/directivo debe ejercer en la era del turbocapitalismo. Hoy los programas de formación de directivos no sólo deben ofrecer la oportunidad de mejorar las capacidades existentes, sino también impulsar otras nuevas. Estos programas deben acompañar al líder/directivo en todas las etapas de su carrera profesional, y promover el desarrollo de un gran numero de cua1idades personales: liderazgo, sensibilidad intercultural, visión estratégica, y habilidad para gestionar el cambio y el conocimiento.
Si a1gunas escuelas de negocios han demostrado ser capaces de adaptarse a los rápidos cambios del mundo empresarial, ha sido por el estrecho contacto que han mantenido con este y por las actividades de investigación y consultoría de su persona1 científico. Las escuelas de negocios no sólo han ana1izado las cambiantes necesidades de formación de las empresas, sino que, por su visión globa1 del mundo empresarial y del entorno económico en el que operan, han sabido anticiparse a nuevos acontecimientos.
Por otra parte, la tradición humanística e interdisciplinar de las escuelas de negocios surgidas en el seno de instituciones universitarias ha resultado muy útil para desarrollar en los directivos las cua1idades persona1es necesarias para alcanzar no sólo el éxito profesiona1, sino también la felicidad personal.
UN ESPIRITU DE INNOVAClON
Si algunas escuelas de negocios han conseguido mantener la lea1tad de sus clientes corporativos durante la transición a1 turbocapitalismo, ha sido porque han sabido responder, al desafío que se les presentaba, con practicas innovadoras en el diseño y desarrollo de los programas. Entre estas prácticas incluimos:
EI diseño de programas de formación de ejecutivos organizados en asociación con otras escuelas y empresas
El ámbito de negocios global es demasiado complejo para que las escuelas mantengan, por sí solas, la pretensión de tener respuestas a todas las cuestiones que les plantee la empresa. Por e1lo, han aparecido programas de formación de ejecutivos que reúnen a los más destacados ta1entos de las mejores escuelas de Europa, Estados Unidos, Latinoamérica y otras partes del mundo, con el fin de asegurar a los clientes aquello que están buscando: una experiencia de alto aprendizaje en un contexto internacional. El IESE, por su parte, ofrece una serie de programas de formación de ejecutivos en asociación con a1gunas de las escuelas líderes de Estados Unidos y Latinoamérica. El IESE mantiene una intensa relación de más de 30 años con Latinoamérica que lo ha 1levado, además de recibir habitualmente participantes de este continente en todos sus programas, a participar activamente en la creación de ocho escuelas de dirección de ernpresas -en Argentina, Brasil, Colombia, Ecuador, Guatemala, México, Peni y Uruguay- y a colaborar con otras instituciones educativas de Canadá, Estados Unidos, Chile, Costa Rica y Venezuela. Por ello, conscientes de las necesidades de las empresas europeas con presencia en Latinoamérica y, viceversa, de las empresas latinoamericanas estable idas en el Viejo Continente, el IESE tomó la decisión de constituir el Centro para la Empresa en Latinoamérica ( CELA), con sede en Madrid.
Sin embargo, la creación de redes no se limita a la asociación de escuelas de negocios, sino que algunas de estas también están firmando acuerdos con instituciones no académicas, corno firmas consultoras y ONGs O con organismos multilaterales como el Banco Interamericano de Desarrollo o la Comisión Europea.
Aumento de los programas personalizados
Las empresas han podido comprobar cómo estos programas potencian la formación de su capital humano. Por ello aprecian la atención particularizada de sus necesidades que las escuelas dan durante el diseño de los programas. En estos casos, el IESE envía a la empresa-cliente un grupo altamente cualificado de profesores y especialistas en formación de directivos para conocer en detal1e sus necesidades antes de elaborar el plan específico de formación. Más tarde, el persona1 científico prepara un borrador de caso practico, enfocando un dilema estratégico clave para la empresa. Este materia1 se convierte en la clave sobre la que se desarrol1ara el programa a medida.
Nuevos métodos de desarrollo de programas
Algunas escuelas de negocios han demostrado ser francamente creativas en el diseño de sesiones innovadoras de formación que cubren la demanda profesional de una nueva imagen del líder/directivo. Estos programas utilizan métodos pedagógicos varia-dos: estudios de casos, lecciones magistrales, actividades en grupos reducidos, juegos y representaciones, o simulaciones por ordenador. Un importante numero de escuelas usa también las telecomunicaciones para la creación de aulas a distancia.
En algunas escuelas han pasado de moda los gráficos y proyectores yen cambio se organizan sesiones con grupos de teatro para desarrollar habilidades en presentaciones públicas y trabajos en equipo. Hay otros programas que incluyen sesiones de cocina exótica o descensos de ríos tipo raiting; son parte del esfuerzo que hacen las escuelas por desarrol1ar capacidades de trabajo en equipo, de toma de riesgos, y el espíritu creativo del directivo. Si bien estos enfoques vanguardistas en la pedagogía de la gestión pueden no ser del gusto de todos, a1 menos demuestran que las escuelas de negocios practican lo que predican sobre innovación -y quizás también sobre el ensayo y el error!
¿QUE LES QUEDA POR HACER A LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS?
En los próximos años, las escuelas de negocios seguirán siendo un recurso de vital importancia para las empresas, ya que no solamente aportan conocimientos de gestión, sino que también los generan. Esta afirmación requiere una advertencia: si las escuelas de negocios quieren mantener su papel relevante ante las empresas, deben estar preparadas para reconsiderar y modernizar constantemente sus capacidades de diseñar y desarrollar programas que den un valor agregado al capital humano de la organización. Esto significa apostar por una política de inversión sostenida en profesorado e investigación.
implicaciones que para esta tienen las tecnologías de la información. También requieren ser capaces de analizar las disfuncionalidades estratégicas y operacionales del cliente, de manera que diagnosticando el problema sepan aplicar el remedio que contribuya de forma decisiva a la salud corporativa de la empresa. En una palabra, las escuelas de negocios deben ofrecer un personal científico capaz no sólo de identificar los problemas, sino también de ser parte de la solución.
Además, el personal científico debe tener la capacidad de hacer y cerrar la negociación con el cliente. Por ello, además de todo lo anterior, se requiere un espíritu emprendedor. No podemos olvidar tampoco la necesidad de que el profesorado cuente con los conocimientos culturales necesarios para negociar con una gran variedad de clientes potenciales en todo el mundo, y con la habilidad para inspirar su respeto. En definitiva, el profesorado debe poseer la misma experiencia y cualidades personales que los clientes a los que sirve. Las escuelas de negocios que buscan atraer nuevos clientes requieren hacer de la inversión en el profesorado y la investigación sus mayores prioridades.
ETERNO DESAFIO: EL FACTOR HUMANO
El folleto publicitario de un programa conjunto del IESE y McKinsey sobre dirección de recursos humanos, contiene esta expresiva nota:
¿Existe una tendencia creciente a la desilusión de los altos directivos? Winning the War for Talent examina un nuevo y alarmante fenómeno en la gestión de recursos humanos: ¡el del director general con altas responsabilidades que odia su trabajo!
Una investigación desarrollada por el IESE revela que muchos directores generales no están preparados para el reto del liderazgo en un agresivo ambiente de negocios marcado por la globalización de las operaciones y por una competencia sin precedentes. Además, la necesidad de viajar constantemente, la transitoriedad de las relaciones profesionales y con los clientes, así corno la presión por alcanzar los objetivos de la empresa, están causando un fuerte impacto en la lealtad y la motivación del empleado, y por tanto en su permanencia en la empresa.
Existe un dilema que las empresas y las mismas escuelas de negocios que les sirven tienen que afrontar en todas sus actividades. El problema se reduce a esto: la gente busca la felicidad en lo que hace. Si no lo logra, el individuo pierde la ilusión por el trabajo y, por tanto, también por la compañía. Es más, los usuarios de los productos de las empresas (y de las escuelas de negocios) buscan la felicidad (por ejemplo la satisfacción de sus necesidades y la afirmación de sus valores humanos y sociales) en lo que compran. La desilusión llega al mundo empresarial (y al de las escuelas de negocios) si no encuentran esta felicidad. Es en el nivel más esencialmente humano donde coinciden intereses y actividades de empresas y escuelas de negocios.
