Plan de marketing para el club de suscriptores El Comercio

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(1)ESCUELA DE POSTGRADO Maestría en Dirección de Marketing y Gestión Comercial. PLAN DE MARKETING PARA EL CLUB DE SUSCRIPTORES EL COMERCIO. Tesis para optar el grado de Maestro en Dirección de Marketing y Gestión Comercial. JORGE ARTURO CÓRDOVA MORÁN HUGO FOUSCAS ELERA KELLY DEL PILAR SAAVEDRA VILLALOBOS. Asesor: José Miguel Solano Morales Lima – Perú 2017.

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(3) “PLAN DE MARKETING PARA EL CLUB DE SUSCRIPTORES EL COMERCIO”.

(4) DEDICATORIA Y/O AGRADECIMIENTOS. Este trabajo va dedicado a Dios, quien nos dio la resiliencia necesaria, nada de esto hubiera sido posible sin la fe, que fue nuestro principal motor. Muchas gracias a nuestros familiares por la paciencia y el apoyo que ha sido nuestro empuje durante todo este tiempo.. Agradecemos a la Universidad San Ignacio de Loyola y a Esic Business School por permitirnos desarrollar nuevas capacidades y guiarnos en este largo camino de aprendizaje.. Atte. Arturo Córdova Hugo Fouscas Kelly Saavedra.

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(6) RESUMEN EJECUTIVO. La presente tesis atiende la necesidad de diseñar un plan de marketing que permita incrementar el número de suscripciones al diario El Comercio, en un escenario donde las ventas y la lectoría del diario impreso son cada vez más complejas, debido, entre otros factores, al crecimiento de la lectoría digital y al comportamiento del nuevo consumidor.. El objetivo es establecer un vínculo más fuerte entre los suscriptores y el diario El Comercio para mantener relaciones a largo plazo que se reflejen no sólo en el incremento de las suscripciones, también en la reducción de las deserciones que, a pesar de diversos esfuerzos de marketing, el número de suscriptores que no renueva es preocupante.. Es de suma importancia conocer el sector donde se desempeña este negocio, los competidores y otros factores exógenos que puedan influir en el entorno de la empresa. De igual manera, se realizó un análisis interno para conocer en qué situación se encuentra el Club y quiénes son sus potenciales clientes.. Para fidelizar a los suscriptores era necesario conocer a mayor profundidad el target. Es por ese motivo que se recogió y analizó información brindada por los suscriptores, para ello se realizaron encuestas, cuyos resultados se complementaron con un focus group para darle mayor profundización.. Una vez recabada toda esta información, se procesan los datos a través de matrices como el DAFO para tener finalmente el diagnóstico de la situación.. Con los objetivos definidos y la información estructurada, se comenzaron a trabajar las estrategias y el plan de acción de cada una. Estas estrategias responden a cada componente del mix de marketing y están circunscritas a cumplir los objetivos de marketing. Con el fin de asegurar que la inversión establecida en el presupuesto anual y los tiempos de ejecución se cumplan, se ha desarrollado un plan de seguimiento y control..

(7) Finalmente, este estudio, que se ha alimentado de publicaciones como la de José María Sainz de Vicuña, El Plan de Marketing en la Práctica, propone una serie de recomendaciones orientadas a preparar a El Comercio ante el inevitable tránsito del diario impreso al digital, así como capitalizar toda la experiencia y su amplia base de datos para desarrollar nuevos productos relacionados a fortalecer su programa de lealtad..

(8) ÍNDICE DE CONTENIDO. CAPÍTULO I ........................................................................................................................... 17 1.. Generalidades ................................................................................................................. 17 1.1.. Antecedentes de la investigación .............................................................................. 17. 1.2.. Determinación del problema u oportunidad .............................................................. 17. 1.3.. Justificación del Proyecto.......................................................................................... 19. 1.4.. Objetivos generales y específicos ............................................................................. 19. 1.5.. Alcances y limitaciones ............................................................................................. 20. CAPÍTULO II .......................................................................................................................... 21 2.. La Empresa..................................................................................................................... 21 2.1.. Antecedentes de la empresa ...................................................................................... 21. 2.2.. Estructura Organizacional ......................................................................................... 26. 2.3.. Situación de mercado y financiera actual de la empresa ........................................... 27. 2.4.. Misión, visión y valores de la empresa ..................................................................... 31. 2.4.1.. Misión. ............................................................................................................... 31. 2.4.2.. Visión. ................................................................................................................ 31. 2.4.3.. Valores de la empresa ........................................................................................ 31. CAPÍTULO III ......................................................................................................................... 32 3.. Análisis de la situación de la empresa .......................................................................... 32 3.1.. Análisis Externo ........................................................................................................ 32. 3.1.1.. Entorno............................................................................................................... 32. 3.1.2.. Sector. ................................................................................................................ 42. 3.1.3.. Mercado ............................................................................................................. 42. 3.1.4.. Competencia. ..................................................................................................... 49. 3.2.. Análisis de la industria .............................................................................................. 54. 3.2.1. 3.3.. Matriz de competitividad de Porter.................................................................... 57. Análisis interno ......................................................................................................... 59. 3.3.1.. Productos............................................................................................................ 59. 3.3.2.. Ciclo de vida. ..................................................................................................... 61. 3.3.3.. Precios ................................................................................................................ 62. 3.3.4.. Distribución........................................................................................................ 64. 3.3.5.. Comunicación. ................................................................................................... 66. 3.3.6.. Fuerza de ventas. ................................................................................................ 68.

(9) 3.4.. Descripción del producto .......................................................................................... 68. 3.5.. Competencias básicas de la empresa ......................................................................... 72. 3.6.. Capacidades de marketing de la empresa .................................................................. 72. 3.7.. DAFO Cruzado ......................................................................................................... 74. CAPÍTULO IV ........................................................................................................................ 75 4.. Estudio de mercado........................................................................................................ 75 4.1.. Problema de investigación ........................................................................................ 75. 4.2.. Necesidades de información...................................................................................... 75. 4.3.. Diseño de investigación ............................................................................................ 75. 4.4.. Método de investigación cualitativo ......................................................................... 75. 4.5.. Método de investigación cuantitativo ....................................................................... 77. 4.6.. Análisis del producto ................................................................................................. 82. 4.7.. Tendencias del producto............................................................................................ 82. 4.8.. Análisis de ventas ...................................................................................................... 83. 4.9.. Tendencias del comportamiento del consumidor ...................................................... 85. 4.10.. Tendencias de medios, distribución, precio........................................................... 86. 4.11.. Segmentos del mercado que compran el producto ................................................ 88. CAPÍTULO V .......................................................................................................................... 90 5.. Objetivos ......................................................................................................................... 90 5.1.. Relación entre el Plan Estratégico y el Plan de Marketing ....................................... 90. 5.2.. Formulación de objetivos: ......................................................................................... 92. 5.2.1.. Objetivo General. ............................................................................................... 92. 5.2.2.. Objetivos de Marketing (específicos). ............................................................... 92. CAPÍTULO VI......................................................................................................................... 95 6.. Estrategias de marketing ............................................................................................... 95 6.1.. Seleccionar mercado objetivo ................................................................................... 95. 6.2.. Desarrollar el posicionamiento del producto ............................................................ 97. 6.3.. Macroestrategias........................................................................................................ 99. 6.3.1.. Estrategia de cartera ........................................................................................... 99. 6.3.2.. Estrategia de segmentación. ............................................................................. 101. 6.3.3.. Estrategia de posicionamiento. ........................................................................ 103. 6.3.4.. Estrategia de fidelización. ................................................................................ 103. 6.4.. Estrategias Funcionales ........................................................................................... 104. CAPÍTULO VII ..................................................................................................................... 107 7.. Ejecución de la estrategia ............................................................................................ 107.

(10) 7.1.. Planes de acción ...................................................................................................... 107. 7.1.1.. Mezcla de Marketing: producto y precio ......................................................... 111. 7.1.2.. Mezcla de Marketing: personal de ventas, distribución y promoción. ............ 114. 7.2.. Calendario de ejecución del plan y presupuesto de marketing ............................... 128. 7.3.. Estado de resultados ................................................................................................ 129. CAPÍTULO VIII .................................................................................................................... 130 8.. Evaluación de la estrategia .......................................................................................... 130 8.1.. Sistema de información y control ............................................................................ 130. 8.2.. Plan de contingencia ................................................................................................ 132. 8.3.. Evaluación Financiera del Plan ............................................................................... 133. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 136 RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 137 ANEXOS ............................................................................................................................... 138 Anexo 1. Estados Financieros Empresa Editora El Comercio ........................................... 142 Anexo 2. Guía de pautas .................................................................................................... 138 Anexo 3. Informe de Investigación Exploratoria ............................................................... 142 Anexo 4. Informe de Investigación Concluyente .............................................................. 150 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 172.

(11) ÍNDICE DE TABLAS Tabla 2.1. Liquidez, solvencia y rentabilidad .......................................................................... 29 Tabla 3.1. Proyección de la construcción de centros comerciales hasta el 2018. .................... 36 Tabla 3.2. Segmentación de Suscripciones El Comercio......................................................... 43 Tabla 3.3. Distribución de los NSE por distrito. ...................................................................... 43 Tabla 3.4. Proyección de variables .......................................................................................... 44 Tabla 3.5. Población de Lima Moderna por rangos de edad .................................................... 46 Tabla 3.6. Proyección de la población al 2018 ........................................................................ 46 Tabla 3.7. Suscriptores por rango de edad. .............................................................................. 47 Tabla 3.8. Mercado objetivo al 2018 ....................................................................................... 47 Tabla 3.9. Planes de Suscripción Diario El Comercio ............................................................. 60 Tabla 3.10. Tarifas de planes de suscripción ........................................................................... 63 Tabla 4.1. Dimensión del mercado .......................................................................................... 84 Tabla 4.2. Segmentación del Mercado ..................................................................................... 89 Tabla 6.1. Estrategia de segmentación ................................................................................... 102 Tabla 7.1.Plan de acciones de productos ............................................................................... 108 Tabla 7.2. Plan de acciones de precios................................................................................... 108 Tabla 7.3. Plan de acciones de distribución y ventas. ............................................................ 109 Tabla 7.4. Plan de acciones de comunicación ........................................................................ 110 Tabla 8.1. Cuadro de control.................................................................................................. 131 Tabla 8.2.Plan de Contingencia ............................................................................................. 132 Tabla 8.3. Estados de Resultados Proyectados ...................................................................... 134 Tabla 8.4. Flujo Anual ........................................................................................................... 135.

(12) ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 2.1. Canvas Club de Suscriptores El Comercio .......................................................... 25 Gráfico 2.2. Estructura Organizacional ................................................................................... 26 Gráfico 2.3. Facturación anual suscripciones .......................................................................... 27 Gráfico 2.4. Ingresos por publicidad anual .............................................................................. 28 Gráfico 3.1. Proyección. Reporte de Inflación, Panorama actual y proyecciones macroeconómicas ..................................................................................................................... 35 Gráfico 3.2. Empleo Equivalente según Condición de Informalidad ...................................... 37 Gráfico 3.3. El mercado nacional de periódicos ...................................................................... 42 Gráfico 3.4. Deserción del Club Suscriptores .......................................................................... 48 Gráfico 3.5. Lectoría de diarios de cobertura nacional 2016. .................................................. 51 Gráfico 3.6. Las cinco fuerzas de Porter – Club de Suscripciones .......................................... 58 Gráfico 3.7. Ciclo de vida – Club de Suscriptores ................................................................... 62 Gráfico 4.1. Suscriptores por diario ......................................................................................... 84 Gráfico 4.2. Comportamiento del lector con respecto a la tecnología ..................................... 85 Gráfico 4.3. Comportamiento del lector con respecto a internet ............................................. 86 Gráfico 4.4. Consumo de otros medios .................................................................................... 87 Gráfico 4.5. Consumo de otros medios .................................................................................... 87 Gráfico 6.1. Nivel Educativo ................................................................................................... 97 Gráfico 6.2. Mapa de posicionamiento del servicio de suscripción......................................... 98 Gráfico 6.3. Mapa de posicionamiento de programas de lealtad. ............................................ 99 Gráfico 6.4. Matriz de Ansoff ................................................................................................ 100 Gráfico 6.5. Matriz de Mckinsey ........................................................................................... 100 Gráfico 6.6. Gestión de data para sostener un programa de fidelización............................... 104 Gráfico 7.1. Matriz de Priorización de Acciones ................................................................... 111 Gráfico 7.2. Proceso de venta de suscripción ........................................................................ 115 Gráfico 7.3. Proceso de activación del beneficio. .................................................................. 115 Gráfico 7.4. Medios de comunicación ................................................................................... 118 Gráfico 7.5. Medios digitales ................................................................................................. 121 Gráfico 7.6. Medios digitales. ................................................................................................ 122.

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(14) INTRODUCCIÓN. Desde hace unos años, a nivel global, la industria tradicional de diarios vive un proceso de transición del material impreso al digital, debido a la irrupción de las nuevas tecnologías que están cambiando el comportamiento de lectura (alta tendencia a lo digital) y transformando la manera de hacer publicidad (base de la sostenibilidad del negocio), lo que afecta directamente a su modelo de negocio.. En algunos casos, hay diarios que se están adaptando adecuadamente a las nuevas tendencias y creando herramientas para la captación de publicidad, otros, simplemente han sucumbido ante este embate tecnológico. En el caso de Perú, esta realidad no es ajena, es por ese motivo que los diarios más importantes han empezado a desarrollar productos y servicios digitales para adaptarse a estos cambios; sin embargo, hay un notorio interés de convivir lo tradicional con lo digital, es decir, no hay intención aun de dejar de circular las ediciones impresas, principalmente porque la publicidad digital si bien crece paulatinamente aun no representa un porcentaje relevante en las ventas finales.. En el caso del diario El Comercio, el medio impreso más importante en nuestro país, también apuesta por mantener la edición impresa vigente o, tener una transición lo más lenta posible. En principio porque la publicidad representa un porcentaje alto de ingresos al diario, se estima que más del 60% de las ventas totales. Segundo, porque El Comercio es un diario con más de 170 años, parte de la historia del país y este valor histórico le da a los accionistas y dueños un posicionamiento social y político importante.. 14.

(15) Suscripciones Según los últimos resultados, la suscripción es el canal más sólido de venta del diario impreso, es en este escenario donde asume un rol protagónico para los objetivos de El Comercio: darle vigencia y fortalecer las ventas del diario impreso.. Venta neta del diario El Comercio por canal – Planta Lima. Fuente: Área de circulación. El gráfico muestra que el canal unitario (canillitas y quioscos) y establecimientos (centros comerciales, grandes almacenes, grifos, etc.) muestran una tendencia a la baja, pero apreciamos que las ventas en el canal suscripciones son sostenibles y con una ligera tendencia al alza. Club de Suscriptores Esta sostenibilidad de las suscripciones se consolida con el ingreso del Club de Suscriptores en el año 2012. El Club de Suscriptores representa el primer programa de lealtad del Grupo El Comercio. Según Gustavo Juárez, responsable del Club de Suscriptores, uno de los principales desafíos es generar mayor valor a la suscripción, lo que permitirá alcanzar uno de los objetivos estratégicos de la organización y que representa el objetivo principal de nuestro plan de marketing: . Incrementar el número de suscriptores.. 15.

(16) Programas de Lealtad Para comprender el rol que cumple el Club de Suscriptores dentro del Grupo El Comercio, es importante entender cómo se está desarrollando la industria de los programas de lealtad en el Perú y su impacto en los consumidores, porque resulta interesante que uno de los grupos empresariales más importantes del país apueste por la sostenibilidad de su principal activo en un programa de lealtad, que basa su desarrollo y posicionamiento en estrategias de marketing relacional.. 16.

(17) CAPÍTULO I 1. Generalidades. Este capítulo permitirá justificar el desarrollo de la presente tesis, para ello se investigará y analizará la dinámica de la industria y/o sector en los que tiene presencia la suscripción, pero, sobre todo, el comportamiento de los lectores (consumidores) inmersos en esta coyuntura de lectura digital. Finalmente, se explica el rol que hoy cumple el programa de beneficios (Club de Suscriptores) como herramienta de venta.. 1.1. Antecedentes de la investigación. En los últimos años, la suscripción se ha consolidado como el canal de distribución y venta más sostenible del diario El Comercio, superando a los canales Unitario y Establecimientos. Esta sostenibilidad se da en parte gracias al aporte del Club de Suscriptores (2012), el programa de lealtad del diario El Comercio, que fue creado específicamente con el objetivo de enriquecer la propuesta de valor del servicio de suscripción (los lectores ya no sólo reciben información de interés, sino que ahora gozan de beneficios por esa lectura). Sin embargo, el nacimiento de nuevos competidores (clubs de suscriptores de otros diarios), el crecimiento de la lectura digital y las exigencias del nuevo consumidor, obligan a rediseñar las estrategias del Club de Suscriptores para alcanzar los objetivos planteados.. Creando antecedentes Uno de los principales aportes y motivaciones de esta investigación es generar antecedentes y material académico sobre la industria de la Suscripción en el Perú. Actualmente, no se encuentran disponibles análisis ni estudios sobre este tema.. 1.2. Determinación del problema u oportunidad. A pesar de que se hicieron los esfuerzos por cumplir la promesa de la suscripción que involucra recibir el diario en la comodidad de la casa u oficina, generar ahorro 17.

(18) y tener disponibles una serie de paquetes de acuerdo al hábito de lectura, no bastó para reducir el nivel de desafiliaciones a este servicio. Es por este motivo que El Comercio decide lanzar El Club de Suscriptores, para fidelizar a sus clientes y así establecer un compromiso con ellos. Ahora, si bien en un inicio el Club de Suscriptores significó un punto de quiebre para el incremento y sostenibilidad de las suscripciones, en los últimos tiempos, la suscripción de nuevos miembros se ha desacelerado y, por el contrario, la deserción sigue siendo un riesgo para el negocio. A pesar de este escenario, el Club de Suscriptores se sigue manteniendo como el principal canal de venta del diario impreso y, debería ser, en el corto plazo, la principal estrategia de sostenibilidad del diario. Entonces, al perder el carácter de novedoso y sumando otros factores sociales y económicos que lo han llevado a esta situación vulnerable, el Club de Suscriptores debe apostar por mejorar sus beneficios, el consumidor de hace cinco años (fecha en que empezó a operar el Club) es más exigente y, además, cuenta con programas de lealtad de otras industrias, lo que genera una competencia indirecta para el Club. Otro aspecto fundamental y que guarda relación con lo expresado, es el resultado de la investigación primaria, según este estudio: . La competencia podría impactar en el posicionamiento del Club de Suscriptores.. . El crecimiento de la lectura de medios digitales desacelera el interés del diario impreso.. . Un número importante de los suscriptores sienten que los beneficios del Club están perdiendo el carácter de exclusivo.. . Los reclamos relacionados al servicio de entrega del diario impreso se presentan con mayor frecuencia, hecho que impacta con la propuesta directamente en la suscripción.. Es en este escenario donde nace el reto de mejorar la propuesta de valor y el posicionamiento del Club de Suscriptores del diario El Comercio para retener a sus afiliados, que éstos refieran las experiencias adquiridas a otras personas y que haya nuevas suscripciones, objetivos a los que apunta el Plan de Marketing de la presente tesis.. 18.

(19) 1.3. Justificación del Proyecto. Hoy en día, cada vez más las gerencias de marketing y de desarrollo de nuevos negocios apuestan por los programas de lealtad como una forma de establecer relaciones de largo plazo con sus clientes, según afirma Gustavo Juárez, responsable del Club de Suscriptores de El Comercio. Es decir, generar valor a través del marketing relacional es una tendencia que se presenta como la alternativa más adecuada. “Como respuesta al entorno cada vez más turbulento, competitivo y exigente, tanto del mercado como en tecnología, la orientación al mercado y el marketing relacional convergen en la estrategia de negocio basada en la gestión de relaciones con clientes” destaca Valenzuela. (Customer Relationship Management, CRM). Valenzuela, L., García, J. y Blasco, M. (2006). Orientación del marketing hacia la gestión orientada al cliente. Theoria, 15(2), 99 – 105. Así lo entienden también diarios como Gestión y La República que acaban de lanzar sus programas de lealtad, de esta manera El Club de Suscriptores deja de ser el único programa de lealtad en la industria de los medios impresos, lo que obliga a reformular la estrategia de posicionamiento.. 1.4. Objetivos generales y específicos. Objetivo General . Aumentar la cantidad de suscriptores en 10% al cierre del 2018.. Objetivos específicos . Disminuir la cantidad de desertores en 20% al cierre del 2018.. . Aumentar la penetración de la base en un 60% al cierre del 2018.. . Aumentar el índice de aprobación de los beneficios a 50% al cierre de 2018.. . Incrementar la captación de suscriptores en 3,36% al cierre de 2018.. 19.

(20) 1.5. Alcances y limitaciones. Alcances Se diseñará un plan de marketing exclusivo para el Club de Suscriptores del diario El Comercio. Los miembros del Club se localizan -preferentemente- en Lima Moderna. El plan de marketing en mención deberá integrarse al plan de marketing del propio Grupo.. Limitaciones No se cuenta con acceso a estudios cualitativos que puedan sustentar diversos supuestos establecidos por la gerencia de negocio y por los autores de la investigación. Tampoco se puede obtener información de otros programas de beneficios que nos permitan tener un mejor análisis de la industria.. 20.

(21) CAPÍTULO II 2. La Empresa. Este capítulo permite conocer a uno de los diarios más antiguos y sólidos de la región, hablar del diario El Comercio es hablar de la historia de la prensa en el Perú, se fundó en 1839 sólo 18 años después de la Independencia del país.. 2.1. Antecedentes de la empresa. Por más de 170 años, la empresa periodística El Comercio no tuvo problemas para el posicionamiento y venta de su diario emblema, su homónimo, El Comercio. Siempre supo adaptarse a los cambios y tendencias del mercado, a las necesidades de sus lectores e inclusive a los vaivenes políticos y económicos que por décadas sucumbió a nuestro país, como la dictadura militar y los gobiernos corruptos. Siempre se ha constituido como un medio de comunicación de reconocido prestigio, que por décadas brindó a los dueños y socios estatus político, social y económico. El Comercio es uno de los diarios que más ha evolucionado en cuanto al marketing, siempre se ha caracterizado por invertir en innovar: contenido, diseño, promoción, publicidad y la distribución, siempre ha sido un referente en cuanto a gestión empresarial para esta industria. “El Comercio llena todas las necesidades de Lima; registra el movimiento mercantil de la población, inserta toda clase de anuncios, da noticias del extranjero, franquea sus columnas a los escritores políticos y, sobre todo, tiene una florida y variada sección de asuntos personales”, destaca el literato Manuel Atanasio Fuentes en 1867. Varillas, A. (2008), “El Periodismo en la Historia del Perú”, Lima, Perú, Universidad San Martín de Porres.. 21.

(22) Portadas que grafican la evolución de El Comercio Se ha seleccionado tres portadas que evidencian cómo El Comercio ha ido cambiando constantemente para mantener su vigencia y liderazgo, pudiendo apreciarse los diseños, el manejo de la publicidad y el estilo de la redacción.. Portada de El Comercio año 1839. Sus primeras ediciones eran esencialmente de información comercial.. Portada de El Comercio año 1979. Información netamente periodística.. Portada de El Comercio año 2016. El diario se adapta a las necesidades de sus lectores. De lunes a viernes publica en el formato berlinés (formato más maniobrable), sábado y domingo continúa con el formato tradicional (más grande para una lectura en casa).. 22.

(23) Sin embargo, el desarrollo tecnológico, sobre todo, en el campo de las TICS (Tecnología de la Información y Comunicación) como el internet, ha creado un escenario inesperado para el periodismo, donde lo tradicional va cediendo paso a lo digital. El ciberperiodismo, las redes sociales, el uso masivo de los smartphones, el acceso creciente al internet y la natural aceptación de las nuevas generaciones a la lectura digital, han golpeado a los diarios tradicionales en sus dos principales fuentes de ingresos: venta del diario físico y la venta de publicidad. Escenario que se está dando a nivel mundial, inclusive diarios como el Washington Post y el The New York Times ya han anunciado el proceso de transición del papel al byte. En este cambio vertiginoso también se encuentra El Comercio. Pero, a diferencia de los otros diarios de la región y del mundo, El Comercio ha decidido que el tránsito del impreso al digital sea un proceso delicado y paulatino, no hay intención aun de desprenderse del papel, de más de 170 años de historia. El Comercio buscará darle vigencia al diario hasta cuando el mercado se lo permita. Es en este escenario que nace el área de Suscripciones de El Comercio, como un nuevo modelo de negocio que busca acercar el diario a los lectores. Se identificó una necesidad en el mercado y se creó este servicio que despuntó a El Comercio de los otros diarios locales. Con el servicio de suscripción, que adopta los conceptos del marketing relacional, empieza a desarrollar una política de beneficios para sus lectores, es decir, ofrecer más que contenidos por la compra de un ejemplar. Es por ello, que Suscripciones ofrecía un trato preferencial y exclusivo de entrega del diario a domicilio, a primera hora y en el lugar que el cliente disponga. De esta manera, El Comercio se aseguraba una venta fija de diarios y fortalecía la relación con sus lectores, como también sustenta la inversión publicitaria de los anunciantes al ofrecer una cantidad determinada de lectores.. Retos de El Comercio A pesar de este esfuerzo, en el año 2013 se registró una caída de 148 anunciantes en comparación al 2012, una caída progresiva que se registró desde el año 2010, en parte por la migración, aun pequeña, de las empresas a la publicidad en medios digitales, pero que se está consolidando en una tendencia. Hasta hace pocas. 23.

(24) décadas, el presupuesto publicitario se distribuía solo en tres plataformas principales: televisión, radio y medios impresos. Esta salida permanente de anunciantes motivó a El Comercio a innovar y mejorar en su oferta de calidad de servicio y lanzó una nueva estrategia cuya propuesta de valor era: lograr que sus lectores vivan nuevas experiencias, que se sientan parte de una familia, que obtengan grandes beneficios y se sientan exclusivos, y todo gracias a la suscripción del diario. Para cumplir con estos objetivos El Comercio lanzó su primer programa de lealtad, denominado Club de Suscriptores, pionero además en el sector de la prensa del país.. El Club de Suscriptores La aparición del Club tuvo un impacto positivo, la suscripción creció y se estabilizó, supieron capitalizar la etapa de novedad en un ambiente de baja competencia, sin embargo, tras cinco años desde su lanzamiento, la industria de los programas de lealtad ha cambiado, así mismo, los hábitos de consumo también se han modificado. Respecto a la competencia, el Club era el único programa de lealtad de un medio periodístico, hoy, el diario Gestión, parte del mismo grupo editorial, también ha lanzado su propio Club de Suscriptores, pero también merece mención el diario La República, que por muchos años fue la competencia directa de El Comercio y que recientemente está ofreciendo beneficios adicionales por la suscripción. Por otro lado, alianzas entre banca, aerolíneas o telefonías están generando beneficios muy atractivos que compiten indirectamente con el Club de Suscriptores, afectando a uno de sus segmentos más relevantes, personas entre 35 y 44 años.. Modelo de Negocio Para entender el modelo de negocio del Club de Suscriptores se aplicó la metodología Canvas que permite un análisis de su situación actual.. 24.

(25) Gráfico 2.1. Canvas Club de Suscriptores El Comercio. Fuente: Elaboración propia. Establecimientos proveedores de beneficios (asociados) Como se expresa en el canvas, los establecimientos son aliados estratégicos fundamentales para la subsistencia del Club; es por ese motivo que como parte de la estrategia se busca tener reciprocidad en la obtención del valor tanto para el servicio de suscripción como para ellos. El establecimiento ofrece una serie de descuentos y beneficios para suscriptores y a cambio, El Club les brinda la oportunidad de mejorar su posicionamiento a través de la exposición de su marca en las diversas plataformas de comunicación del Grupo El Comercio.. 25.

(26) 2.2. Estructura Organizacional. Como se observa en el siguiente gráfico, El Club de Suscriptores se articula a áreas estratégicas del Comercio.. Gráfico 2.2. Estructura Organizacional. Fuente: Elaboración propia.. Esta estructura organizacional muestra que las acciones estratégicas del área de Suscripciones son dependientes e impactan en los objetivos estratégicos de la empresa. Parte de esta tesis es revelar al diario El Comercio que la orientación de darle mayor valor a la Suscripción a través del Club, es fundamental para la subsistencia del diario y que por lo tanto se debe incrementar la inversión en. 26.

(27) marketing y en el programa de beneficios. Se debe entender que, en el corto plazo, el Club de Suscripciones se constituirá en la principal herramienta de marketing del diario.. 2.3. Situación de mercado y financiera actual de la empresa. Ingresos Empresa Editora El Comercio En el siguiente cuadro se observará la participación de la Suscripción en las ventas totales del diario El Comercio durante los últimos cinco años. Esta mirada más amplia nos permitirá comprender cómo han evolucionado los ingresos tras la puesta en marcha del Club de Suscriptores.. Gráfico 2.3. Facturación anual suscripciones. Fuente: Empresa Editora El Comercio. Año del Club Cabe destacar que en el 2012 (año de creación del club) se registró un crecimiento en los ingresos, pero debido a la desaceleración económica, El Comercio implementó la política de restringir los descuentos. Recién a finales del 2014, se apertura el precio promocional de S/ 29 para la fuerza de venta presencial, además se incrementó el número de personal que pasó de 9 a 13 ejecutivos, como consecuencia de estas acciones incrementó el número de. 27.

(28) suscriptores en los años siguientes, obteniendo en el 2016, ingresos por encima de los 30 millones de soles.. 2016 En el 2016, las ventas totales de ejemplares de todos los diarios que integran El Grupo El Comercio, alcanzaron casi 302 millones de soles (Comercio, Perú 21, Trome, etc.) muy por encima a los 283 millones de soles que se registraron el 2015. De este total (302 millones), el diario El Comercio aportó 54 millones de soles que se estructura de la siguiente manera: . 54.3% (30.9 millones) provenientes de la suscripción.. . 42.1% (23 millones) provenientes de la venta unitaria.. Gráfico 2.4. Ingresos por publicidad anual. Fuente: Empresa Editora El Comercio.. 28.

(29) Situación Financiera Los siguientes estados financieros están basados en los resultados de todo el grupo el Comercio (ver anexo 1), información que se utilizará como referencia para evaluar las variables importantes del negocio (liquidez, solvencia y rentabilidad) que impactan directamente en las acciones del Club de Suscriptores.. Tabla 2.1. Liquidez, solvencia y rentabilidad. Indicador. 2016. 2015. 2014. Endeudamiento patrimonial. 0,81. 0,87. 0,82. Endeudamiento a corto plazo. 0,48. 0,45. 0,39. Endeudamiento a largo plazo. 0,33. 0,42. 0,42. Liquidez Corriente. 1,01. 1,17. 1,21. Prueba Acida. 0,86. 0,99. 0,98. Rentabilidad Bruta. 0,4039. 0,4289. 0,4817. Rentabilidad Neta. 0,0847. 0,0828. 0,1411. 0,0889. 0,0878. 0,1570. Rentabilidad Sobre el Patrimonio (ROE) Fuente: Elaboración propia. 29.

(30) Es importante mencionar que el siguiente estudio está basado en los estados financieros de Empresa Editora El Comercio, con sus respectivas unidades de negocio tales como prensa, educación, entretenimiento, entre otros. A partir de la actual situación financiera de la Empresa Editora El Comercio se puede concluir que existen ratios interesantes, tal es el caso de la solvencia de la empresa, que en el endeudamiento patrimonial ha disminuido a 0,81 en el 2016 en comparación al año 2015 (0,87). Esto se debe principalmente al aumento del patrimonio gracias a “Los Resultados Acumulados” del periodo. Como resultado de esta gestión, se puede observar que el endeudamiento a largo plazo disminuyó con respecto al 2015 y 2014 (0,42 y 0,42 respectivamente); no obstante, el endeudamiento a corto plazo aumentó con respecto a los años anteriores debido a un incremento en las cuentas de obligaciones. financieras y cuentas por pagar. comerciales. En cuanto a los índices de Liquidez, estos disminuyeron de 1,17 soles de cobranza en el 2015 a 1,01 soles en el 2016. En cuanto a la prueba ácida, donde debemos eliminar las existencias, también se registró una contracción con respecto al 2015, alcanzando un ratio del 0,86 (0,99 en el 2015). Existe una oportunidad de mejora en el tratamiento de la liquidez, especialmente si se tiene pensado hacer inversiones de mediano y largo plazo. Con los índices de Rentabilidad, si bien hubo un leve aumento con respecto al 2015, estuvieron muy lejos de lo que se obtuvo en el cierre del año 2014. La rentabilidad bruta (utilidad bruta contra las ventas) disminuyó en el 2016 con respecto al 2015, de 42,89% a 40,39%, esto se debe a un aumento en el costo de venta en el 2016. Con respecto a la rentabilidad neta, se registró un aumento de 8,47% en el 2016 con respecto al 8,28% obtenido en el 2015 (en el 2014 la rentabilidad neta fue del 14,11%), debido a un aumento en los gastos operativos del 2015. En lo referente a la rentabilidad sobre el patrimonio (ROE), aumentó a 8.47% con respecto al 2015 (8,28%), esto se debe al incremento de los resultados acumulados.. 2.4. Misión, visión y valores de la empresa. La marcha empresarial y el desarrollo de las estrategias para el logro de objetivos tienen su base en la descripción de la Misión, Visión y Valores empresariales, de tal forma que puedan servir de guía para sus operaciones. 30.

(31) 2.4.1. Misión. Brindar servicios de gran valor y soluciones integrales a los suscriptores contribuyendo así al logro de los objetivos comerciales.. 2.4.2. Visión. Ser referente del Grupo El Comercio y aliado estratégico de los clientes; con la capacidad de generar nuevos ingresos; brindando un servicio multicanal de excelencia y soluciones integrales mediante la innovación continua de procesos y tecnología.. 2.4.3. Valores de la empresa.  Compromiso con suscriptores y clientes.  Proactividad e innovación.  Vocación de servicio.  Búsqueda de la excelencia.. 31.

(32) CAPÍTULO III 3. Análisis de la situación de la empresa. En el presente epígrafe se analizarán los principales aspectos externos e internos que condicionan la industria de las suscripciones de diarios, así mismo se identificarán las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas de la Suscripción de El Comercio. Al ser el Club de Suscriptores el primer programa de lealtad de un diario impreso, también se analizará esta industria.. 3.1. Análisis Externo. Este análisis intenta describir el comportamiento del mercado, la industria, la competencia y los factores que determinarán el posicionamiento de la suscripción de El Comercio.. 3.1.1. Entorno. Para analizar el entorno se utilizará el instrumento PESTEL, que permitirá tener una mirada integral de los diversos escenarios que impactan la Suscripción de El Comercio.. Dimensión Política y Legal 16 años de estabilidad democrática y económica En el año 2000, con la caída del gobierno de Alberto Fujimori, se inició un proceso de democratización de las instituciones que cuatro presidentes han sabido respetar. Esta situación de estabilidad, nueva para el Perú, ha tenido un impacto positivo en el desarrollo socioeconómico del país. Según señala el exministro de Comercio Exterior, Alfredo Ferrero, “El Perú ha gozado en las últimas dos décadas de un periodo de estabilidad democrática y económica. Esto ha permitido que nuestra economía se haya manejado con precaución y racionabilidad, con sus alzas y bajas, con promoción de la. 32.

(33) inversión, con apertura comercial (17 TLC lo avalan) y con estabilidad macroeconómica” Ferrero, A. (2015, 17 de agosto). Estabilidad política y económica en el Perú.. Semana. Económica.. Recuperado. de. http://www.americaeconomia.com/economiamercados/comercio/estabilidad-politica-y-economica-en-peru.. Política de libre mercado En su última participación en el Foro de Cooperación Asia Pacífico (APEC), el presidente Pedro Pablo Kuczynski reafirmó su política de libre mercado y, por el contrario, criticó las tendencias proteccionistas. EFE (2016, 19 de noviembre). Kuczynski: APEC debe dar un mensaje contundente. en. favor. de:. del libre. mercado.. Pulso.. Recuperado. http://www.pulso.cl/actualidad-politica/kuczynski-apec-debe-dar-unmensaje-contundente-en-favor-del-libre-mercado/. Es importante para la industria en general, sobre todo, a la industria de medios de comunicación, que no haya intervención proteccionista o nacionalista del Estado en los mercados. Esta postura permitirá que las empresas tengan la tranquilidad de invertir e innovar en nuestro país.. Marco legal para el consumidor En principio, en Perú aún no se trabaja una ley exclusiva para normar a la industria de las Suscripciones ni a los programas de fidelidad o lealtad, lo que sí está legislado son normas en defensa del consumidor o usuario, que tienen al Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI) como su principal ente regulador. INDECOPI tiene como una de sus funciones la promoción del mercado y la protección de los derechos de los consumidores, punto que compete para esta investigación, porque en esencia, un suscriptor es un usuario, un consumidor. Para este fin, INDECOPI estableció el Código de Protección y Defensa del Consumidor (Ley N° 29571), que es un conjunto de disposiciones que vigilan la relación consumidor – proveedor. Gracias a este Código ningún club de suscriptores podrá falsear o mentir en sus ofertas.. 33.

(34) Ley que regula las bases de datos Uno de los principales activos que le brinda la suscripción al diario El Comercio es la base de datos. Esta valiosa información que detalla el perfil de su consumidor, sus intereses y comportamiento, se podría capitalizar como una herramienta potente de marketing. Pero esta captación y manejo de información está regulada en la Ley N° 29733, Ley de Protección de Datos Personales, así como en el Decreto Supremo N° 003-2013-JUS, por el que se aprueba su reglamento. Esta ley obliga al Grupo El Comercio a informar a los usuarios de los sitios web y aplicaciones que su información será incorporada a los bancos de datos de titularidad del Grupo El Comercio, tanto para fines comerciales como administrativos, pero siempre salvaguardando la confidencialidad de datos.. Dimensión Económica A inicios del año, el Banco Central de Reserva del Perú proyectaba un crecimiento del PBI en el 2017 y 2018 en 4.6% y 4.2%, respectivamente, debido al crecimiento de los sectores primarios como la minería, la mejora en el sector construcción (proyectos de infraestructura) y la recuperación de la inversión privada. En el siguiente cuadro se aprecia la tendencia y proyección del crecimiento de PBI en cifras muy expectantes.. 34.

(35) Gráfico 3.1. Proyección. Reporte de Inflación, Panorama actual y proyecciones macroeconómicas. Fuente: BCRP.. Sin embargo, hay dos hechos que han cambiado drásticamente ese panorama auspicioso. Primero, el destape de corrupción de la empresa brasileña Odebrecht que involucra a tres expresidentes del Perú y a otros expresidentes de la región. Esta denuncia ha tenido como efecto la paralización de grandes obras de infraestructura, hecho que afecta a miles de trabajadores, sobre todo los aledaños al proyecto. Segundo, la destrucción que dejó el paso del Fenómeno El Niño Costero que, según algunos analistas, la reconstrucción del país demandará más de 7 mil millones de dólares. Mariluz, O. (27 de marzo del 2017). Maximixe: reconstrucción costaría más de US$7,000 millones, tras "El Niño". RPP Noticias. Recuperado de http://rpp.pe/economia/economia/maximixe-reconstruccion-costaria-masde-us7000-millones-tras-el-nino-noticia-1039781. Estos dos factores tendrán un impacto directo en las proyecciones de crecimiento del PBI del país, pasando de 4.3% a 3%, según las últimas estimaciones del Ministerio de Economía y Finanzas del Perú. Por su parte, el Banco Central de Reservas del Perú, también redujo el estimado de crecimiento de otros sectores como agropecuario de 2.8% a 2.5% por efecto del llamado “Niño Costero”. Un panorama similar se espera para el sector Pesca, cuya proyección cae de 34.7% a 13.5%. También reduce los estimados previsto de Minería e Hidrocarburos de 7.4% a 6.9%; de Manufactura de 3.5% a 2.2% y de Construcción de 3.8% a 1.8%.. 35.

(36) A pesar de esta coyuntura, aun se espera la apertura de 16 nuevos centros comerciales en el país que demandará una inversión total superior a los 697 millones de dólares, según anunció la Cámara de Comercio de Lima (16 de marzo del 2016). Se invertirá US$697 mlls. en 16 nuevos centros comerciales.. El. Comercio.. Recuperado. de. http://elcomercio.pe/economia/peru/ccl-se-invertira-us697-mlls-16-nuevoscentros-comerciales-noticia-1886814.. Por la proyección expuesta, el sector Comercio crecería gracias a la sostenibilidad del consumo interno, concentrado principalmente en el retail (supermercados, homecenters, boutiques, tiendas por departamento, etc.). Este sector que es aliado directo del Club de Suscriptores de El Comercio, porque engloba a las principales marcas o empresas de servicios y productos que consumen los suscriptores. Cuantas más marcas de reconocida trayectoria ingresen al mercado, mayor será la oportunidad de establecer alianzas estratégicas para el Club.. Tabla 3.1. Proyección de la construcción de centros comerciales al 2018.. Fuente: Apoyo, Colliers International, América Retail, Perú Retail.. 36.

(37) Tareas pendientes Finalmente, la reducción de la informalidad es uno de los principales retos de este gobierno. La informalidad es un problema transversal a diversos sectores económicos e industriales, se estima que más del 60% de las empresas son informales y dan trabajo a más del 70% de los trabajadores del Perú, según el Instituto Nacional de Estadísticas e Informática. Tramontana, R. (2015, 6 de febrero). INEI: Informalidad afecta al 75% de la PEA. Perú 21. Recuperado de http://peru21.pe/economia/inei- informalidadafecta-al-75-pea-2211258 Al respecto, el gobierno lanzó una serie de paquetes tributarios para incentivar a las pequeñas empresas a optar por la formalidad, porque la informalidad afecta el empleo, el consumo interno, genera competencia desleal y ahuyenta las inversiones extranjeras, etc.. Gráfico 3.2. Empleo Equivalente según Condición de Informalidad. Fuente: Diario El Comercio.. El gráfico hace evidente el problema del empleo informal en el país que, en el caso de los jóvenes, los priva de un seguro de salud, pensión de jubilación, ahorro por desempleo, pero además, quedan fuera del sistema bancario y se les dificulta -por ejemplo- acceder a tarjetas de crédito o créditos hipotecarios. Esta informalidad afecta a potenciales suscriptores del Club El Comercio.. 37.

(38) Dimensión Socio Cultural En los últimos años se ha registrado un crecimiento sostenible del segmento socioeconómico B pasando de un 15% en el 2013 a un 19% en el 2015 sólo en la capital. A nivel provincias el crecimiento es más lento, donde sólo se ha registrado un crecimiento de tres puntos porcentuales, de 5% a 8%. Dato importante porque parte del target de este estudio está conformado por el NSE B. (2015, 26 de agosto) Arellano Marketing: Poder adquisitivo de la clase media creció. Perú 21. Recuperado de: http://peru21.pe/economia/arellanomarketing-crece-poder-adquisitivo-clase-media-2226107 Otro aspecto a resaltar dentro de la dimensión socio cultural es que, por primera vez en el país, hay más trabajadores dependientes que independientes, dato de alto interés para el Club teniendo en cuenta que esta es una de las características que presenta su público objetivo (trabajadores dependientes), según destacó Gustavo Juárez, encargado del Club de Suscriptores, en la entrevista a profundidad que se realizó como parte de esta investigación. Por otro lado, la reciente “Encuesta Global sobre Confianza del Consumidor – tercer trimestre 2016” de Nielsen, realizada en 63 países vía online y que indaga por las percepciones del consumidor, sus preocupaciones e intenciones de compra, señala que la confianza del consumidor peruano sigue en ascenso y se destaca como la mejor de Latinoamérica, impulsada por una percepción de mejora en las finanzas personales y las posibilidades de encontrar trabajo. El 64% de los peruanos participantes cree que su economía personal será buena o excelente en los próximos 12 meses y al menos 53% pronostica buenas perspectivas laborales en el próximo año. Datos que serán importantes para el Club de Suscriptores porque la sensación de mejora económica impulsa al peruano a invertir más en segmentos como el de entretenimiento, teniendo en cuenta que el 29% de peruanos invierte sus ingresos extras en entretenimiento fuera del hogar, según Nielsen. Así, el 73% de los peruanos va a los restaurantes cuando busca divertirse, sólo el 22% visita los cines y un 15% las discotecas, según el Estudio Nacional del Consumidor Peruano 2015 de Arellano Marketing. Información que se vuelve relevante porque coincide con el tipo de beneficios que brinda el Club. 38.

(39) Aguirre, A. (2015). Entretenerse para siete de cada diez peruanos es acudir a. restaurantes.. Arellano. Marketing.. Recuperado. de:. http://www.arellanomarketing.com/inicio/entretenerse-para-siete-de-cadadiez-peruanos-es-acudir-a-los-restaurantes/ De acuerdo al estudio de Nielsen (2016), los programas de lealtad se han institucionalizado con el paso del tiempo convirtiéndose hoy en día en un aspecto que definitivamente es clave a la hora de ganar un shopper.. Tendencia a lo digital Según un informe elaborado por Kantar Media Research, empresa dedicada a la investigación y seguimiento de marketing y medios, de una muestra de 707 ejecutivos(as) limeños, los jóvenes menores de 35 años tienen una mayor propensión a leer diarios y revistas online. Así, el género masculino lideró la lectoría de diarios especializados, mientras que las mujeres prefieren más los diarios que abordan temas generales. El estudio señala que hay una tendencia favorable a lo digital. En una entrevista con el diario Gestión (2014), la representante de la SEPP señaló que el Perú experimenta una revolución digital en los diarios, pero hay un mercado que todavía falta explotar. “El Perú está atrasado en 10 años respecto a los demás países del mundo en medios digitales. Es evidente que en los medios de comunicación ya no se puede hablar sólo del medio impreso”, concluyó. En general, el tránsito de la lectura tradicional a la digital va en distintas velocidades según el segmento a analizar. En los sectores populares aun la lectura impresa es potente, mientras que en los sectores especializados y con mayor acceso a la tecnología ya hay un mayor uso de los medios digitales.. Dimensión Tecnológica Las empresas y las personas se encuentran inmersas en un mundo digitalizado. Hablar de internet no se reduce únicamente a un computador, en realidad hay una serie de herramientas que son parte del día a día y que, en su mayoría, facilitan el desarrollo de actividades. Por ejemplo, vemos que los dispositivos móviles se han convertido en parte fundamental de la. 39.

(40) vida cotidiana, y no precisamente para realizar llamadas, hoy vale mucho más un celular que permita al internauta navegar en un sinfín de páginas y aplicativos. Esto lo corrobora un estudio realizado por Market Monitor de Counterpoint Research, que muestra el crecimiento del uso de dispositivos móviles al 2016 (21%) alcanzando una penetración del 70% del mercado. De acuerdo al informe en mención, el 90% del tiempo que se emplea en la utilización de un Smartphone es dedicado a un aplicativo. Smartphones alcanzan el 70% de penetración en el mercado peruano. 2016, 23. de. agosto).. La. República.. Recuperado. de:. http://larepublica.pe/impresa/economia/796499-smartphones-alcanzan-el70-de-penetracion-en-el-mercado-peruano A la ola digital se le suma una variada oferta de soluciones tecnológicas que permiten conocer al detalle a los consumidores. Se habla de Big Data, Data Minning y otras herramientas que permiten almacenar, analizar y utilizar la cantidad interminable de información de forma estratégica. Datos, del cual podemos obtener un entendimiento absoluto de los consumidores, adelantarnos a tendencias, segmentar las audiencias o diseñar procesos. De la Piedra, A. (2015, 25 de junio). Big Data: Información es poder. Sema Económica. http://semanaeconomica.com/article/entre-parentesis/ciencia-ytecnologia/161578-big-data-informacion-es-poder/. Big data y el conocimiento del consumidor El marketing tiene dos retos hoy en día: entender el comportamiento de su consumidor y afrontar el vertiginoso ritmo de la industria. Para ello, tiene como aliada a la tecnología, quien permite la posibilidad del ordenamiento, manejo y análisis de la vasta información para una verdadera toma de decisiones. Al respecto, un artículo del diario Gestión revela datos relevantes sobre la necesidad de la Big Data: “Hoy, es necesario entender los datos, tanto los demográficos, historiales, encuestas (datos brutos) o los psicográficos, de medios sociales, productos y servicios (datos inteligentes). Unos y otros, datos útiles que nos revelan el ADN del cliente. Las empresas que usan data buscan no solo un beneficio analítico de la información sino tener valores adicionales tales como contextualización en tiempo real, estrategias de 40.

(41) venta cruzada, una mejor gestión en la administración de los recursos económicos en la que se invierta menos y se obtenga mayor ROI, un conocimiento especializado para conseguir una personalización real del mensaje”. Gestión (2016, 1 de mayo). Marketing en la era del Big Data: de los sentidos a. los. datos.. Diario. Gestión.. Recuperado. de:. http://gestion.pe/tecnologia/marketing-era-big-data-sentidos-datos-2159784. En el caso de la industria de las suscripciones a diarios, uno de los retos más relevantes es entender el comportamiento de su consumidor para evitar la deserción a este servicio; para ello una de las herramientas más efectivas es la implementación de un programa de lealtad, que ejecutado a través de un sistema de CRM (Customer Relationship Management) puede mejorar el análisis de sus clientes, los servicios ofrecidos, sus retornos de inversión y predecir sus comportamientos.. Marketing de precisión Desarrollar acciones que generen lealtad con el cliente no es nuevo ni reciente, lo que buscan los programas de lealtad hoy en día es optimizar la vasta información que reciben de sus consumidores para desarrollar beneficios precisos o, dicho técnicamente, desarrollar el marketing de precisión gracias a herramientas como el CRM. “Sucede que la información en tiempos de marketing casi personalizado es vital y las bases de datos, internet e innovaciones, como la geolocalización, son hoy herramientas fundamentales que han cambiado el modelo de atención a clientes Premium”, según Rafael Hernández, director de planeamiento estratégico de Publicidad Causa. El especialista en marketing y publicidad, en una entrevista brindada a América Economía destaca que hoy las empresas pueden saber en tiempo real los gustos y hábitos de estos clientes y poder sorprenderlos. En ese sentido, una de las tareas prioritarias en esta industria es fortalecer sus herramientas tecnológicas, innovar sus procesos de gestión de datos y contar con especialistas que permitan un mejor análisis de sus bases de datos y así tener una comprensión más detallada y precisa del comportamiento de su 41.

(42) consumidor.. 3.1.2. Sector Al ser el Club de Suscriptores el programa de fidelización del diario El Comercio la presente tesis analizará al sector de la Prensa Escrita, que incluye a los diarios del país. En el Perú, este sector está liderado, históricamente, por grupos familiares, tanto en Lima como en provincia, como por ejemplo los Miro Quesada (Grupo El Comercio), Mohme (Grupo La República), Agois Banchero (Grupo Epensa, hoy comprados por El Comercio), Cerro (La Industria), etc. Uno de los últimos hechos más relevantes en el sector aconteció en el año 2013 cuando el Grupo El Comercio adquiere el total de las acciones de Epensa configurando un nuevo escenario en el posicionamiento de los diarios.. Gráfico 3.3. El mercado nacional de periódicos. Fuente: Diario La República. 3.1.3. Mercado El mercado que comprende la presente tesis comprende Lima Moderna. Esta definición de mercado se da porque cerca del 70% de los suscriptores pertenecen a este ámbito geográfico, como se aprecia en la siguiente tabla.. 42.

(43) Tabla 3.2. Segmentación de Suscripciones El Comercio Segmentación El Comercio Callao Lima Centro Lima Este Lima Moderna Lima Norte Lima Sur Provincia Otros. 3,55% 6,42% 5,79% 68,32% 7,03% 5,45% 2,94% 0,51%. Fuente: El Comercio.. Generalidades: Como dato importante, Lima Metropolitana tiene 9 millones 989 mil habitantes. A través del boletín Especial Nº 22 de la Dirección Técnica de Demografía e Indicadores Sociales del Instituto Nacional de Estadística e Informática, se ha definido los datos de los NSE de los 13 distritos comprendidos en Lima Moderna al 2016.. Tabla 3.3. Distribución de los NSE por distrito. (Expresado en porcentaje). Distrito. NSE A. B. C. D. E. Barranco Chorrillos. 0,50% 4,80%. 41,50% 22,10%. 54,00% 40,10%. 4,00% 24,60%. Jesús Maria La Molina Lince Magdalena Pueblo Libre Miraflores. 1,80% 43,10% 3,30% 19,60% 0,50% 33,20%. 74,90% 42,10% 63,00% 62,70% 75,40% 60,70%. 17,30% 11,00% 33,30% 17,30% 20,60% 6,00%. 5,40% 3,50% 0,40% 0,40% 3,00%. San Borja San Miguel San Isidro Surco. 41,30% 0,50% 62,50% 36,00%. 56,00% 77,40% 36,30% 43,10%. 2,40% 18,60% 1,20% 9,10%. 0,30% 2,70%. 0,80%. 2,40%. 2,40%. Surquillo. 0,60%. 53,60%. 42,20%. 3,00%. 0,60%. 8,50% 0,60% 0,60%. 0,50%. 43.

(44) Se toma la información del boletín 22 hasta el año 2015, ya que es la información actualizada; con esto se estimarán los años 2016, 2017 y 2018 mediante el método de Regresión Lineal Simple.. Fuente: INEI- Boletín Especial Nº 22.. Tabla 3.4. Proyección de variables. 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Total. X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 136. Y 1.431.722 1.446.803 1.461.073 1.474.148 1.486.426 1.498.520 1.509.767 1.520.182 1.528.592 1.537.043 1.548.096 1.559.139 1.569.152 1.580.838 1.591.474 1.600.939 24 343.914. XY 1.431.722 2.893.606 4.383.219 5.896.592 7.432.130 8.991.120 10.568.369 12.161.456 13.757.328 15.370.430 17.029.056 18.709.668 20.398.976 22.131.732 23.872.110 25.615.024 210 642.538. X² 1 4 9 16 25 36 49 64 81 100 121 144 169 196 225 256 1 496. Fuente: Elaboración propia. 44.

(45) En este cuadro se observa la variable independiente (X) que representa los años de medición y la variable dependiente (Y) que corresponde a la población total de los distritos de Lima Moderna. Con esta información se hallarán los coeficientes b y C para resolver la ecuación de estimación que permitirá pronosticar de la población de los siguientes años.. Para hallar el coeficiente “b”. Entonces:. b= 210.642.538 - (16)(8,5)(1.521.494,63) 1496 - (16)(80,75) b= 18.231,71 Para hallar el coeficiente “C”. C= Y- b*X C= 1.521.494,63- (18.231,71)(8,5) C= 1.366.525,08 Al hallar los coeficientes, podemos generar la ecuación muestral. Y= b*X+ C Y= X+ 1.366.525.08 Y=18.231,71* (18.231,71)(17)+ 1.366.525.08 Siendo esto, estimamos el año 2016: Y 2016= 1.676.464 Y 2017= 1.694.696 Y 2018= 1.712.927. 45.

(46) El mercado potencial Es el resultado de multiplicar la población de Lima Moderna por cada uno de los parámetros mencionados en los segmentos de grupo de edad y nivel socio económico.. Tabla 3.5. Población de Lima Moderna por rangos de edad. Grupos de Edad 25-34 años Población Lima Moderna 2015. 35-44 años 45-60 años 61 a mas Total Población. 16.60% 265 756. Mcdo. Potencial 35-44 años NSE AB. 18.90%. 14.20%. 100%. 302 577. 227 333. 1 600 939. 24.15% 386 627. 267 623. NSE promedio AB: 69.22% Fuente: Elaboración propia.. En el cuadro se observa que, el mercado potencial (de 35 a 44 años) representa el 24,15% de la población total al año 2015, vale decir 386.000 personas (entre hombres y mujeres). De este grupo, el 69,22% pertenece a los niveles socio económicos A y B, es decir, más de 267.000 personas. Como información complementaria en el siguiente cuadro se detalla la proyección de la población de Lima Moderna al 2018.. Tabla 3.6. Proyección de la población al 2018. 2015. 2016. 2017. 2018. Población estimada. 1.600.939. 1.676.464. 1.694.696. 1.712.927. Mercado (35-44años). 386.627. 404.866. 409.269. 413.672. 267.623. 280.248. 283.296. 286.344. Mercado objetivo (3544años NSE AB) Fuente: Elaboración propia.. 46.

(47) Mercado Objetivo De acuerdo a los datos obtenidos en el estudio anterior, las personas de nivel socioeconómico A y B de Lima Moderna, se encuentran concentradas en el rango de 35 a 44 años. Esta información toma relevancia porque se compara con las estadísticas brindadas por el Club, donde los suscriptores pertenecientes a este rango de edad no son el grupo mayoritario pero si presentan el mayor potencial de crecimiento.. Tabla 3.7. Suscriptores por rango de edad. Edades. Susc. Por edad. 18-35. 19,57%. 35- 44. 21,83%. 45-54. 22,08%. 55- 70. 24,73%. 71 a mas. 10,49%. Fuente: Elaboración propia.. A partir de esta información se establece el objetivo de ventas, teniendo en cuenta que se quiere incrementar las suscripciones del segmento en mención, es decir, pasar de 21,83% a 24,60%, como se aprecia en el siguiente cuadro proyectado al 2018.. Tabla 3.8. Mercado objetivo al 2018. Año Mercado Potencial Objetivo Mercado objetivo 35-44 años (incremento del 10% por año). 2015. 2016. 2017. 2018. 267,623. 280,248. 283,296. 286,344. 78,918. 81,101. 84,750. 93,229. 17,228. 18,951. 20,846. 22,930. Fuente: Elaboración propia.. 47.

(48) Rango de edad de deserción Otra estadística importante que también argumenta la definición del mercado objetivo es el rango de edad más influyente en la deserción, Y, según estadísticas de El Comercio, son los suscriptores entre 31 y 50 años los que más desertan o no renuevan su suscripción con un 46% del total. Dentro de este rango, el público objetivo representa el 50%.. Gráfico 3.4. Deserción del Club Suscriptores. Fuente: Diario El Comercio.. Clientes Teniendo en cuenta los datos demográficos presentados anteriormente correspondientes al público objetivo de este estudio, es importante mencionar rasgos generacionales que poseen estas personas. Por el rango de edad pertenecen a la generación x, personas emprendedoras que hoy gerencian importantes firmas a nivel global con apenas 35 o 40 años, son el segmento que está cautivando a diversos sectores empresariales. Forma el carácter curioso y ambicioso de esta generación que vivió el tránsito entre aparatos eléctricos y dispositivos electrónicos, así como también el nacimiento del internet. Son preocupados por la formación académica, por escalar posiciones, destacar laboralmente y buscan exhibir el éxito a través de viajes, restaurantes, etc.. 48.

(49) 3.1.4. Competencia. En la industria de los medios de comunicación son solo dos los diarios que cuentan con club de suscriptores, además de El Comercio:  Diario Gestión. Del mismo grupo empresarial que El Comercio.  Diario La República. Grupo empresarial de la familia Mohme.. Diario Gestión: Tras el éxito del Club de Suscriptores de El Comercio, como una herramienta estratégica para la venta del diario impreso, Gestión, el periódico especializado en el sector empresarial y parte del mismo grupo editorial, decidió lanzar también su propio Club de Suscriptores, que lleva el nombre de Mundo G. Entre sus principales beneficios, además de los descuentos en tiendas exclusivas, destaca la revista G de Gestión, de alta lectoría.. Diario La República Hace poco menos de un año, el diario La República, medio que por muchos años fue competencia directa de El Comercio, lanzó su Club de Suscriptores, aun en etapa experimental, con poca oferta de beneficios y una débil alianza estratégica con marcas líderes.. 49.

(50) En cuanto a contenido, su propuesta diferencial se basa en la alianza con el diario El País (España) y su medio deportivo Líbero, además, ofrece la lectura del diario en su plataforma virtual. Esta oferta está segmentada en cuatro paquetes:. Respecto a los beneficios no editoriales, La República ofrece también una serie de descuentos y ofertas en establecimientos como restaurantes, productos alimenticios y de uso para el hogar.. Perú 21 y Correo Si bien Perú21 y Correo no cuentan con un Club de Suscriptores, también los debemos mencionar como competencia de El Comercio, sobre todo, por el nivel de ventas y la línea editorial de ambos diarios, tanto Perú 21 y Correo son diarios que brindan principalmente información política y además cuentan con articulistas líderes de opinión, misma estrategia que utiliza El Comercio en cuanto a contenidos.. 50.