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Gestora de cooperativas de viviendas Creación de un negocio dedicado a la gestión de las denominadas cooperativas de viviendas.

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Academic year: 2021

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Gestora de cooperativas de

viviendas

Creación de un negocio dedicado a la gestión de las denominadas cooperativas de viviendas.

Propuesta de Valor

Creación de un negocio dedicado a la gestión de las denominadas cooperativas de viviendas. Estas cooperativas son empresas constituidas exclusivamente por particulares que desean construirse (o rehabilitar) una vivienda y que se asocian para tal fin, eliminando la figura del intermediario más costoso en la construcción, el promotor, y permitiendo así la edificación de viviendas particulares a un precio más bajo que el de mercado. Muchas de ellas se disuelven una vez construida la vivienda, pero hay otras que se mantienen para administrar elementos comunes que son propiedad de la cooperativa; incluso hay algunas que conservan la propiedad de las viviendas y las ceden en uso o alquiler a sus socios, sin transferirles el dominio.

La principal característica de las cooperativas de viviendas es la ausencia de ánimo de lucro, pues su finalidad es la adquisición de una vivienda a precio de coste, sin necesidad de acudir a un promotor para su construcción. Para el desarrollo de tal actividad suelen recurrir a los servicios de una gestora que se encarga de supervisar y controlar todo el proceso, así como de administrar todos los gastos, recibiendo a cambio un porcentaje estipulado sobre el presupuesto inicial de la promoción.

El motivo principal para delegar la gestión de la cooperativa es muy claro: el órgano de administración es el que por defecto se encarga de dicho cometido y necesariamente está formado por los socios, personas que, en la mayoría de los casos, no tienen experiencia ni cualificación para el desarrollo de esta actividad. Por ello se contratan los servicios de un profesional externo, al que corresponderán todas las facultades que los administradores hayan estimado conveniente conferirle. El negocio que se propone es, precisamente, la creación de una gestora de estas cooperativas tan especiales, que deberá basar su estrategia en máximas de profesionalidad, transparencia y buena gestión. Para el

éxito del negocio deberán observarse los siguientes aspectos:

- Especialización. El sector de las cooperativas de viviendas es tan particular que la empresa, o el profesional, que se dedique a la gestión de las mismas debe estar lo suficientemente especializado en este cometido, con conocimientos suficientes sobre la legislación aplicable y formación en la materia.

- Diligencia. Al delegar la gestión de la cooperativa, los socios ven mermada su capacidad de decisión, pero siguen asumiendo todos los riesgos derivados de la misma. Es por ello que la gestora debe garantizar que va a actuar con toda la diligencia y profesionalidad que se le presume y por las que ha sido contratada, informando a los socios de todas las eventualidades relacionadas con la cooperativa y actuando con sensatez y buena fe. - Eficacia. La finalidad de la cooperativa de viviendas es reducir los costes de promoción eliminando la figura del promotor. Por ello, la gestora debe garantizar a los cooperativistas que sus conocimientos, su experiencia y su actuación van a contribuir a que los costes en que incurra la cooperativa sean mínimos.

La actividad clave del negocio se compone de todas las tareas de gestión de las cooperativas de viviendas, pero también es importante la negociación con los profesionales y empresas que intervienen en la elaboración del proyecto y la construcción de las viviendas, además de las acciones de marketing para dar a conocer el negocio y el servicio de atención al cliente para dudas, sugerencias y reclamaciones.

Mercado

El mercado de la vivienda ha sido el gran perjudicado por la crisis económica desde que la burbuja inmobiliaria explotara abruptamente. Ahora que la economía mundial –y nacional– empieza a recuperarse lentamente, surgen nuevas formas de operar en el sector, como el

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cooperativismo de viviendas, que en los dos últimos años ha ganado un gran protagonismo.

La principal ventaja que ofrecen las cooperativas, además de las posibilidades de personalización, es el acceso a viviendas más económicas, pues se construyen a precio de coste y no incluyen el margen correspondiente al promotor. Si la gestión de la cooperativa se ha delegado en un tercero, éste va a aplicar un margen, pero sus honorarios (entre un 8% y un 12) son muy inferiores a los de un promotor. Así, se estima que una vivienda construida en régimen de cooperativa resulta entre un 20% y un 30% más barata. Por el contrario, presentan el inconveniente de que el precio no está completamente cerrado hasta que se entregan las llaves. No obstante, la gestora de la cooperativa tiene el deber de realizar un estudio económico adecuado que no sea susceptible de variaciones importantes (se suele establecer un margen del 2% de incremento o decremento del coste).

Las cooperativas han ayudado a revitalizar la demanda del sector inmobiliario en los últimos años gracias a su atractiva oferta de precios, y a pesar del riesgo que asumen los compradores que son, a su vez, promotores de la edificación. Así, el mercado de la vivienda ha crecido casi un 1% con respecto al año anterior, y las transacciones de vivienda libre han aumentado casi un 5%. Por regiones, Andalucía es la tercera en registrar un mayor número de transacciones, sólo por detrás de Madrid y Cataluña.

En cuanto a la competencia en el sector, la gestora de cooperativas de vivienda deberá tener en cuenta la amenaza de los siguientes competidores principales: - Gestoras de cooperativas de viviendas de similares características a la que se propone, que ofrecen el mismo servicio y generalmente con márgenes muy parecidos.

- Promotores inmobiliarios, cuya competencia no va a ser directa pero pueden suponer una alternativa para promocionar la construcción de las viviendas.

- Autogestión por parte de las cooperativas de viviendas, si tienen la posibilidad de acceder a todos los conocimientos necesarios para el buen desempeño de sus funciones y quieren ahorrarse los costes del promotor e incluso de la gestora, aunque sean menores.

Clientes y Canales

Los clientes exclusivos de un negocio de estas características son las cooperativas de viviendas. Aunque todas tienen las mismas características básicas, pueden tener distinta naturaleza. Así, se pueden establecer las siguientes clasificaciones principales según distintos criterios:

- En función de su finalidad, muchas cooperativas se constituyen con el objeto de construir nuevas viviendas para sus socios, pero también hay algunas que simplemente se crean para rehabilitar viviendas ya existentes.

- En función de su duración, se distinguen aquellas cooperativas que se disuelven una vez construidas las viviendas de aquellas otras que continúan existiendo para administrar elementos comunes que son propiedad de la cooperativa.

- En función de la titularidad de las viviendas, la mayoría de las cooperativas ceden la propiedad de las mismas a los socios una vez construidas, pero hay otras que conservan la propiedad y las ceden en uso o alquiler a los cooperativistas.

Por lo demás, generalmente se tratará de cooperativas formadas por socios que carecen de los conocimientos y la experiencia suficientes para encargarse de la administración de las mismas, y por ello deciden contratar los servicios de una gestora especializada en la materia.

La ejecución de las actividades de la gestora tiene lugar, principalmente, en el local de negocio, aunque determinadas actuaciones se desarrollarán en otros emplazamientos. La transmisión de información a los clientes se puede hacer también en el local o en el domicilio de los mismos; también puede ser utilizando otros medios, generalmente Internet o teléfono.

Plan Comercial

Por un lado, la estrategia de precios para este tipo de negocio debe basarse en establecer un margen sobre el coste de promoción acorde con la media del sector (8%-12%). Para su establecimiento se deberá atender a los márgenes de la competencia.

Por otro lado, una de las medidas que hay que tomar desde un principio es definir un nombre comercial que represente a la gestora y asignarle un logotipo que cumpla los objetivos tradicionales, esto es, que se recuerde fácilmente, que se asocie al servicio y que se diferencie de la competencia. También hay que cuidar la imagen de la gestora, tanto la física como la virtual. Para dar a conocer el negocio al inicio de la actividad, puede publicitarse a través de buzoneo, por la zona donde se ubique el negocio, y folletos con ofertas de nuevas promociones de viviendas, así como anuncios en prensa local o en revistas del sector.

Una de las mejores alternativas de publicidad es la creación de una página web de la gestora en la que se incluyan los servicios ofrecidos y que permita realizar consultas; esta web se debe mantener actualizada constantemente, mostrando una imagen de calidad y profesionalidad. Por otro lado, la presencia en las redes sociales y la creación de foros interactivos de opinión sobre las cooperativas de viviendas como alternativa a la promoción inmobiliaria son especialmente importantes para las pequeñas gestoras que se inician en esta actividad. Otra opción que brindan las nuevas tecnologías es el mailing, especialmente para captar a colectivos de personas interesadas en la construcción de sus viviendas.

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En última instancia, el “boca a boca” puede llegar a convertirse en la mejor forma de publicidad para el negocio. Ello supone que, si un cliente está satisfecho con el servicio recibido, además de mantener su confianza y fidelidad al negocio, lo dará a conocer a sus conocidos. Por ello, es importante que los clientes queden satisfechos desde el principio, para darse a conocer de una forma positiva y para conseguir la fidelidad de los mismos a través de tres aspectos: conocimiento de la clientela, saber atenderla y saber qué hacer frente a las quejas y reclamaciones. El personal juega un papel fundamental en este sentido: debe transmitir profesionalidad y conocimiento del sector.

Perfil y Competencias

La persona que va a emprender este negocio va a ser, normalmente, un profesional con experiencia en el sector inmobiliario y con una amplia formación en alguno de los aspectos relacionados con la gestión de cooperativas, que cuenta con una titulación superior. Es importante que tenga una gran capacidad de negociación y habilidades en la atención al cliente.

Son varias las funciones que la gestora de cooperativas de viviendas va a tener que desempeñar, como las relacionadas con la promoción inmobiliaria y el urbanismo: análisis inmobiliario, localización y gestión del suelo, coordinación y seguimiento de la promoción, proyecto de edificación, negociación con constructoras o control de presupuestos, entre otras. Aunque no es requisito indispensable disponer de personal con titulaciones relacionadas con este ámbito, es recomendable tener un titulado en Ciencia y Tecnología de Edificación (aparejador) trabajando para la gestora o prestándole sus servicios.

Además, se requieren conocimientos sobre la legislación que afecta o va a afectar a las cooperativas (en todas las fases desde su constitución) y al funcionamiento de la gestora, así como conocimientos financieros y de gestión y administración, para el buen desarrollo de su actividad. Para ello se necesitará disponer de personal con formación superior en este ámbito, como un titulado en Administración y Dirección de Empresas, además de contar con los servicios de un titulado en Derecho.

Equipo Humano

El negocio puede comenzar siendo atendido por una sola persona, o con dos que se repartan las tareas de administración y gestión de la cooperativa de viviendas. Es posible que, conforme se vaya consolidando el negocio, se precise la ayuda de otra persona, para lo que se puede contratar a tiempo parcial o completo, en función de las necesidades. En este proyecto se ha considerado que el negocio contará con el gerente (persona emprendedora) y con una persona contratada a tiempo completo, con un coste mensual para la empresa de unos 1.500 € por cada uno.

El horario de trabajo puede variar en función de los proyectos que se estén gestionando; en cualquier caso, el horario de apertura al público debe ser el horario comercial habitual, adaptado a las particularidades de la zona de influencia.

Recursos y Alianzas

No son necesarios recursos clave específicos.

Una gestora de cooperativas de viviendas puede establecer alianzas con todos los profesionales y empresas que intervienen en la elaboración del proyecto y en su construcción, con entidades de financiación y con despachos de profesionales del Derecho o de la gestión administrativa y financiera. También es interesante llegar a acuerdos con agrupaciones y colectivos de personas que tengan o puedan tener interés en formar parte de cooperativas de viviendas para autopromocionar su construcción. Además, es importante estar en contacto con asociaciones y entidades similares del sector, como la Confederación de Cooperativas de Viviendas de España (CONCOVI).

Legislación Específica

La legislación básica que hay que observar a la hora de desarrollar este proyecto es la que se recoge en las siguientes disposiciones:

- Ley 27/1999, de 16 de julio, de Cooperativas.

- Ley 38/1999, de 5 de noviembre, de Ordenación de la Edificación.

- Ley 8/2013, de 26 de junio, de rehabilitación, regeneración y renovación urbanas.

- Decreto 3114/1968, de 12 de diciembre, sobre aplicación de la Ley 57/1968, de 27 de julio, a las Comunidades y Cooperativas de viviendas.

- Real Decreto 2028/1995, de 22 de Diciembre, por el que se establecen las condiciones de acceso a la financiación cualificada de Viviendas de Protección Oficial (VPO) promovidas por cooperativas de viviendas y comunidades de propietarios al amparo de los Planes Estatales de Vivienda.

- Ley 14/2011, de 23 de diciembre, de Sociedades Cooperativas Andaluzas.

- Decreto 218/2005, de 11 de octubre, por el que se aprueba el Reglamento de información al consumidor en la compraventa y arrendamiento de viviendas en Andalucía.

- Decreto 149/2006, de 25 de julio, por el que se aprueba el Reglamento de Viviendas Protegidas de la Comunidad Autónoma de Andalucía y se desarrollan determinadas Disposiciones de la Ley 13/2005, de 11 de noviembre, de medidas en materia de Vivienda Protegida y el Suelo. - Decreto 123/2014, de 2 de septiembre, por el que se aprueba el Reglamento de la Ley 14/2011, de 23 de diciembre, de Sociedades Cooperativas Andaluzas.

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Además, los certificados de profesionalidad necesarios para el desempeño de las funciones básicas de la gestora se recogen en el Real Decreto 645/2011, de 9 de mayo, por el que se establecen cinco certificados de profesionalidad de la familia profesional Administración y gestión que se incluyen en el Repertorio Nacional de certificados de profesionalidad y se actualizan los certificados de profesionalidad establecidos en el Real Decreto 1210/2009, de 17 de julio.

Desembolso Inicial

La inversión en este negocio se destina principalmente a la compra del mobiliario (mesas, sillas, lámparas) y los equipos informáticos necesarios para la puesta en marcha de la gestora, que se estima en unos 6.000 €, así como a la adecuación del local, que dependerá mucho del estado en el que se encuentre y de si ya fue utilizado anteriormente para fines similares, pero que se estima en unos 5.000 € en acondicionamiento externo (cierres, rótulos) e interno (electricidad, agua, fontanería, pintura). No se requiere stock inicial más allá del material de oficina necesario para la puesta en marcha de la gestora (unos 1.000 €).

Junto con las licencias y royalties (1.000 €), los gastos de establecimiento (2.000 €) y el I.V.A., se estima una inversión mínima de unos 33.000 €.

Ingresos y Recurrencia

La facturación y los ingresos de la gestora dependerán de la periodicidad con que le lleguen proyectos que gestionar y el precio será medio, por lo que se prevé un

nivel bajo-medio de flujo de caja (ingresos menos pagos propios de la explotación).

Estructura de Costes

La estimación de los principales costes mensuales es la siguiente:

- Costes variables: los costes variables se estiman en un 5% del volumen de ingresos del mes.

- Alquiler: para este negocio es necesario contar con un local de unos 50 m2. El precio medio va a depender en gran medida de la ubicación y condiciones del local; para el estudio se ha estimado un precio de 600 €.

- Suministros, servicios y otros gastos: aquí se consideran los gastos relativos a suministros tales como luz, agua y teléfono. También se incluyen otros servicios y gastos (limpieza, material de oficina). Estos gastos se estiman en unos 300 € mensuales.

- Gastos comerciales: para dar a conocer el negocio y atraer a clientes se estiman gastos comerciales y de publicidad de unos 250 € mensuales.

- Gastos por servicios externos: aquí se recogen los gastos de asesoría, que serán de unos 200 € mensuales. - Gastos de personal: el gasto de personal estará compuesto por los sueldos y las cuantías destinadas a Seguridad Social del personal que compone la plantilla. - Otros gastos: gastos no incluidos en las partidas anteriores, como reparaciones y seguros, cuya cuantía mensual se estima en 200 €.

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Esta guía proporciona información básica orientativa sobre un negocio tipo, que puede ser utilizada como referencia por las personas que pretendan emprender su propio proyecto empresarial. Esta información deberá ser adaptada por la persona emprendedora a las características particulares del diseño que haya concebido para su propio modelo de negocio, y a las circunstancias de entorno y mercado en las que éste se desarrolle.

La información de la guía se proporciona únicamente a título de ejemplo orientativo, y no garantiza en ningún modo el éxito del proyecto empresarial. Cada persona emprendedora deberá elaborar su propio plan de empresa, conforme a su propia visión del negocio y del mercado, y es su responsabilidad desarrollarlo con éxito.

Puede encontrar información actualizada sobre esta y otras guías en el banco de proyectos empresariales disponible en:

www.andaluciaemprende.es

El Banco de Proyectos Empresariales para Emprender está cofinanciado en un 80% con recursos procedentes del Programa Operativo Fondo Europeo de Desarrollo Regional de Andalucía 2007-2013, en el marco del proyecto

Planes Locales e Infraestructura para Emprender.

Plan de Empresa

Desembolso Inicial €

Plan de Empresa

Año 1 Año 2 Año 3

Adecuación del local 5.000 Ingresos 40.000 60.000 80.000

Maquinaria y equipos 6.000 Costes variables 2.000 3.000 4.000

Stock inicial 1.000 Costes de personal 36.000 37.100 38.200

Licencias 1.000 Costes de suministros y servicios 8.400 8.650 8.900

Gastos de establecimiento 2.000 Gastos de local y mantenimiento 7.200 7.400 7.600

IVA soportado 3.500 Gastos comerciales 3.000 3.100 3.200

Circulante inicial 14.000 Amortizaciones 3.000 3.000 3.000

Total 32.500 Resultado: -19.600 -2.250 15.100

Referencias

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