El Proceso de Elaboración de los Presupuestos
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Índice
1 El Proceso Presupuestario ... 3
1.1 De arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba ... 5
1.2 La coordinación en los presupuestos ... 9
1.3 Los presupuestos individuales de los departamentos ... 11
2 Costes Efectivos vs. Costes Presupuestados ... 12
3 Revisión del Presupuesto ... 13
3.1 Debilidades de los Presupuestos ... 13
3.2 Auditoría y control presupuestario ... 15
3.2.1 El presupuesto y las aplicaciones informáticas... 16
4 El Presupuesto como Herramienta de Motivación ... 17
5 Ventajas y Desventajas de los Presupuestos ... 18
6 Resumen ... 20
7 Referencias Bibliográficas ... 21
Objetivos
• Conocer las diferentes estrategias y alternativas para la elaboración del presupuesto de una empresa.
• Conocer los principales condicionantes y premisas que se deben tener en cuenta para la elaboración de un presupuesto.
• Conocer los aspectos básicos de la auditoría y control presupuestario.
• Conocer las principales fortalezas y debilidades de los presupuestos como herramienta de gestión.
1 El Proceso Presupuestario
Un buen presupuesto debe comunicar los objetivos de la organización, asignar los recursos, proporcionar información y motivar al personal y los grupos humanos implicados. El proceso presupuestario debería estar estandarizado o sistematizado usando manuales, formularios o mucho mejor aún, estando implementado mediante algún sistema de software integrado. La agilidad y la fluidez de la información son cruciales en la elaboración de un presupuesto, así como por supuesto la calidad de la información que debe poder ser contrastada, analizada y conocida por las unidades directamente implicadas así como por los responsables de la gestión.
El uso de diagramas de Gantt o PERT puede ser de gran ayuda a la hora de elaborar un presupuesto.
El calendario y los plazos de elaboración del presupuesto deben ser respetados, no hacerlo implicaría alargar innecesariamente los plazos y restar credibilidad a la confección y al proceso de elaboración dando la sensación de un permanente estado de provisionalidad que no beneficia en nada a los objetivos para los que se elabora.
Si el presupuesto se hace sin el suficiente tiempo y reflexión lo más probable es que se fijen objetivos poco realistas que terminarán mermando la credibilidad del presupuesto y su utilidad.
El proceso presupuestario utilizado por cada empresa puede variar y debe ajustarse a sus necesidades, ser congruente con su estructura de la organización y tomar en cuenta a las personas. El proceso presupuestario establece objetivos y políticas, determina límites, enumera necesidades de recursos, examina requisitos específicos, proporciona (debería hacerlo sin duda) flexibilidad, incorpora supuestos o previsiones y considera las limitaciones.
“Pre- supuesto significa supuesto antes de que las cosas ocurran o las estimaciones hechas por adelantado.”
El proceso presupuestario debería tener en cuenta un cuidadoso análisis del estado actual de la empresa. El proceso requiere más tiempo cuanto mayor sea la complejidad de las operaciones de la empresa.
El presupuesto debería estar basado en la experiencia pero también incorporar cambios a la luz de los cambios en el entorno.
Los seis pasos en el proceso presupuestario son:
1. Establecimiento de los objetivos.
2. Análisis de los recursos disponibles.
3. Negociación / discusión y consenso para estimar los componentes del presupuesto.
4. Coordinación y revisión de los componentes 5. Aprobación final.
6. Distribuir el presupuesto finalmente consensuado
El grupo o comité encargado del presupuesto debería revisar las estimaciones del presupuesto en cada apartado, hacer recomendaciones, revisar las cifras previstas si fuera necesario y aprobar o desaprobar el presupuesto o los presupuestos individuales.
Este grupo o comité encargado debería contemplar y ser representativo de los diversos intereses y puntos de vista de los departamentos y usuarios del presupuesto y de sus presupuestos individuales.
Para que el proceso presupuestario y el presupuesto mismo culminen con éxito, es necesaria la cooperación a todos los niveles dentro de la organización. Por ejemplo, sin el respaldo de la dirección general, o de la dirección de operaciones, el presupuesto fracasará. Todos los implicados en el presupuesto deben estar concienciados, entrenados e implicados en los objetivos, ventajas, pasos y procesos de elaboración del presupuesto, y por supuesto debe haber una adecuada supervisión.
La preparación de un presupuesto comprensible habitualmente comienza con las previsiones de ventas, ya sean de productos o de servicios. Este es el factor crucial que determina el nivel de actividad de un determinado periodo u horizonte presupuestario.
En algunos casos podría ser la capacidad de fabricación, la disponibilidad de mano de obra o la disponibilidad de materias primas las que pueden ser factores limitantes para las ventas. Si así fuera habría que tenerlo en cuenta.
“El primer paso para la elaboración de un presupuesto generalmente son las previsiones de ventas”
Una vez realizadas las previsiones de ventas, generalmente por el departamento o área de marketing de la compañía, pueden ser hechas las previsiones de producción, de costes de producción y de otros gastos de operación.
El horizonte presupuestario variará de una empresa a otra, pero debería ser lo suficientemente largo para incluir ciclos completos de estacionalidad, producción, rotación de inventarios y actividades financieras. En general esto permitirá analizar un ciclo completo y compararlo con otros ciclos completos de otros ejercicios con cifras y condiciones homologables o similares.
Las líneas generales del presupuesto decididas por la dirección de la empresa son transmitidas a los sucesivos niveles dentro de la empresa. Puede ser que los responsables en cada nivel añadan algunas directrices o comentarios para proporcionar mayor detalle.
Cada responsable de cada área o unidad debe preparar y adaptar los planes generales para sus áreas de responsabilidad y control: departamento o unidad de negocio bajo su dirección.
El proceso de elaboración del presupuesto debe advertir a los responsables de las dificultades que pudieran presentarse. Conocer los problemas permite formular y prever soluciones. Por ejemplo, en los valles de demanda puede producirse una escasez de efectivo. Si se sabe con anticipación, desde la dirección pueden preverse préstamos a corto plazo para evitar el riesgo de impagados o retrasos en los pagos concertados.
De la misma forma puede proyectarse un plan de producción más uniforme que permita rebajar los costes de producción o los inventarios necesarios incluso con demandas con estacionalidad muy marcada. O realizar compras de materia prima en épocas de menores precios o de forma conjunta para abaratar los aprovisionamientos. Sin la ayuda del planeamiento que supone la elaboración de los presupuestos no sería posible y aparecerían tensiones en los recursos (materias primas, mano de obra y almacenamiento) o en la capacidad de producción.
1.1 De arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba
Un presupuesto planifica las acciones dentro de cualquier negocio. Los directivos suelen preferir un proceso participativo de abajo arriba, es decir, desde los niveles más bajos hasta la dirección de la compañía, a un proceso en sentido inverso, más autoritario y jerárquico, es decir desde la dirección de forma descendente.
También se suelen los términos ingleses: top-down y bottom-up que significan exactamente y literalmente de arriba abajo y desde abajo arriba.
“Adoptar un enfoque Top-Down o Button-Up tiene en cada caso ventajas e inconvenientes;
la decisión dependerá de las circunstancias de cada caso”
El método de abajo hacia arriba comienza en los niveles operativos (departamentos) basándose en los objetivos de cada sección, departamento o área. Sin embargo de alguna manera cada uno de los departamentos y sus estrategias individuales deben integrarse y cooperar en la consecución de los objetivos globales de la compañía.
Generalmente los directivos estarán más orientados a lograr los objetivos presupuestados cuando ellos mismos están implicados en el proceso de preparación y elaboración. Una participación amplia en la elaboración del presupuesto requerirá mayor supervisión y apoyo, así como mayores niveles de conocimiento y visión global de la empresa y de los objetivos globales.
Una ventaja de una mayor participación en el proceso de elaboración de los presupuestos suele ser la mejor calidad de las estimaciones. Normalmente los directivos con responsabilidad directa en las operaciones de la empresa tienen un mejor conocimiento y experiencia de cómo se pueden lograr los objetivos y resultados y a qué costes.
Otra ventaja es que estos mismos directivos no podrán usar como excusa unas previsiones poco realistas si no se consiguieran los resultados esperados y presupuestados si ellos mismos han participado en el establecimiento de los objetivos.
Ejemplo:
Imaginemos una orquesta de músicos donde la partitura de la obra a interpretar se hiciera a partir de las propuestas de cada grupo de instrumentos: la percusión prepararía su propuesta de partitura (contando con sus recursos, es decir, con los diferentes instrumentos de percusión: timbales, platillos, etc.), el grupo de viento haría lo mismo con las trompetas, trombones, tuba, etc., La cuerda por su parte se encargaría de su propia propuesta melódica que incluiría a los violines, las violas, los cellos, etc.
Podríamos decir que sería una partitura de abajo hacia arriba. Todas las líneas estarían involucradas… El pequeño problema sería ponerlas de acuerdo y conjuntarlas para hacer las propuestas coherentes y coordinadas y con un sentido común.
Si finalmente se consiguieran encajar todas las piezas, el éxito o fracaso de la pieza sería colectivo.
No es la forma habitual de hacer música, pero hay grupos que lo hacen y con éxito. Eso sí, suelen ser grupos reducidos y muy experimentados.
Pero incluso si los responsables directos de las operaciones están implicados en la elaboración de los presupuestos, la dirección de la empresa tiene que participar de igual modo en el proceso para asegurar que los objetivos combinados de los diferentes departamentos o áreas son congruentes con los objetivos generales de la compañía.
El enfoque bottom-up propicia mayor implicación de los departamentos pero no garantiza la coordinación ni la alineación con los objetivos generales
Estos objetivos pueden ser tasas de crecimiento, necesidades de mano de obra, retorno de inversión esperado (ROI), costes y/o precios.
En efecto, los presupuestos de cada departamento o área son usados para construir el presupuesto global de la organización. Después el presupuesto es revisado, ajustado si fuera necesario y aprobado en cada nivel de responsabilidad, desde el más bajo al más alto.
El esquema de abajo hacia arriba hará previsiones de ventas por productos, familias de productos, categorías, canales, etc. luego por para el conjunto de la compañía y finalmente como cuota del mercado.
El método de abajo hacia arriba puede ser usado para incrementar el sentimiento de propiedad o responsabilidad del presupuesto en cada nivel de la organización.
Las desventajas de este método son fundamentalmente que consume más tiempo y recursos (requiere mayor número de personas en el proceso) y que algunos objetivos globales de la empresa pueden ser ignorados o no tenidos en cuenta por las unidades de operación, departamentos o áreas en sus presupuestos individuales.
El método de abajo hacia arriba no permite el control del proceso y puede ser que el presupuesto resultante esté desequilibrado y con algunas incoherencias entre gastos e ingresos.
Las preguntas típicas que se deben responder cuando se prepara un presupuesto de esta manera son:
• ¿Cuánto deben ser los gastos promocionales y de desplazamientos?
• ¿Cuánto personal será necesario?
• ¿Cuáles son las previsiones de incremento para el próximo ejercicio?
• ¿Qué cantidad de suministros será necesario?
Este planteamiento es particularmente útil cuando se espera que los responsables de las unidades sean muy innovadores. Los jefes de unidad saben qué se debe conseguir, dónde están las oportunidades, qué áreas problemáticas deben ser resueltas y dónde deben asignarse recursos.
En el esquema inverso, es decir, desde arriba hacia abajo, un grupo especializado y específico para toda la corporación bajo el mando directo del CEO, director general o presidente, determina los objetivos globales y las estrategias para toda la empresa.
Enumeran las restricciones de recursos (particularmente los financieros), considera la competencia, prepara el presupuesto y hace asignaciones. Este grupo tiene en cuenta
El enfoque Top-Down garantiza mayor uniformidad y coherencia pero puede parecer impuesto y no conseguir la implicación del personal o información relevante.
la competencia en los mercados y el entorno macroeconómico, las fortalezas y debilidades, las estrategias, etc.
Los objetivos de cada departamento o unidad de negocio son una consecuencia de los planes de acción globales.
Ejemplo:
Seguimos con el ejemplo de la orquesta. Un proceso de elaboración de partitura de arriba hacia abajo sería el que haría el autor o director de la orquesta en la soledad de su estudio… y presentaría a la orquesta, a cada grupo de instrumentos su parte, previamente preparada por el director y coordinada con el resto de grupos de instrumentos de la orquesta.
Este esquema deja menos posibilidades de modificación, pero también menos lugar a las dudas: “Hay que tocar lo que dice la partitura”
Eso sí, los músicos puede que no se lo tomen con mucha implicación y se limiten a ejecutar su parte sin preocuparse mucho más, salvo de no equivocarse. Y si se equivocaran… que se notase lo menos posible.
Por supuesto el éxito o el fracaso serían fundamentalmente del director.
El método de arriba hacia abajo es habitualmente muy utilizado en la planificación a largo plazo. También es muy recomendable en cualquier empresa que tenga una interdependencia muy significativa entre las unidades operativas para impulsar y mejorar la coordinación entre ellas.
El esquema de arriba hacia abajo primero hará previsiones de las ventas basándose en la macroeconomía, la cuota de mercado de la empresa y las ventas actuales de la empresa. En función de estás se procederá a desglosar las previsiones por productos, familias, unidades o categorías.
Este tipo de esquema puede ser útil cuando es necesario asignar objetivos específicos a los responsables de las unidades por ejemplo en una situación de crisis o cuando sea necesaria una estrecha coordinación entre unidades de negocio. Es posible que la suma de los presupuestos individuales de las unidades no alcancen las expectativas de la empresa a nivel global. Si los encargados de las unidades hacen los presupuestos de forma independiente, puede que haya inconsistencias en las premisas usadas por diferentes unidades o incongruencias.
Una clara desventaja de este método es que el personal de la central puede que no tenga el conocimiento o la experiencia necesarios para preparar el presupuesto de cada unidad que compone la organización. Los responsables directos de las unidades
operativas tienen mayor conocimiento y experiencia con las operaciones sin lugar a dudas. Y puede ser que estos responsables de unidad no se vean comprometidos ni apoyen unos presupuestos en los que no participan lo que claramente puede ser una forma de desmotivación. Aún peor, el método de arriba hacia abajo reprime la creatividad. Un presupuesto necesita los datos y la información de los responsables implicados, pero la alta dirección es la que conoce en cuadro general y la perspectiva global.
Puede ser necesaria en algunos casos una combinación de las dos estrategias de elaboración de presupuestos, de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. Algunas grandes multinacionales pueden usar la integración de los dos métodos.
Ejemplo:
En Konica se usa el método que mejor se adapta, usándose una combinación para toda la compañía. La dirección general suministra los planes generales y los planes de acción desarrollados por la alta dirección. Después cada departamento debe determinar cómo implementar las acciones, especialmente teniendo en cuenta los recursos y gastos necesarios. Esto supone la cuantificación de los planes de acción en dinero.
Una vez hechas estas cuantificaciones, son revisadas para comprobar que cumplen y se ajustan a los resultados deseados. Si no fuera así, volverían de nuevo a las unidades hasta que cumplieran los resultados esperados.
De este modo la alta dirección plantea el qué, el por qué y el cuándo; mientras que el cómo y el quién se plantean desde abajo.
Recuerda: cada enfoque tiene ventajas e inconvenientes. La elección de uno u otro dependerá de las condiciones particulares. También es posible combinar ambos enfoques aunque supone un esfuerzo adicional.
1.2 La coordinación en los presupuestos
Debería haber una persona responsable del control centralizado del presupuesto que trabajara de forma estrecha con la dirección general por un lado y con los responsables de los departamentos por otra.
Un presupuesto es un plan cuantitativo de acción que sirve de soporte en la coordinación y en la implementación. El presupuesto comunica los objetivos a todos los departamentos que componen la empresa.
El presupuesto proporciona a la dirección general datos e información resumida y coordinada así como las implicaciones financieras de los planes y acciones de los diferentes departamentos y unidades que componen la compañía.
Los presupuestos son establecidos para todos los departamentos y las unidades más importantes de la empresa. El presupuesto debe ser lo más completo posible y debe incluir todos los departamentos y unidades interrelacionadas. El proceso de elaboración del presupuesto debería recibir información de todos los departamentos de forma que se puedan coordinar todos dentro de la empresa. Por ejemplo, las operaciones mejorarán si marketing, compras, personal y el departamento financiero cooperan.
La coordinación consiste en obtener y organizar el personal necesario, los equipos y los materiales para llevar a cabo el negocio de la compañía. Disponer de un presupuesto es de gran ayuda en la coordinación de unidades de actividad diferentes separadas para asegurar que todos los componentes de la empresa están equilibradas con los demás y saber cómo encajan en el funcionamiento global. También disponer de un presupuesto permite revelar debilidades en la estructura de la organización. El presupuesto comunica al personal qué se espera de ellos de forma individual y conjunta y permite el consenso de ideas, estrategias y de la política empresarial.
Las interdependencias entre departamentos y actividades deben ser tenidas en cuenta.
Por ejemplo, del responsable de ventas depende de la disponibilidad de cantidad suficiente de unidades producidas, lo que a su vez depende del departamento de producción. Producción depende de cuántas unidades pueden ser vendidas. La mayor parte de los componentes de un presupuesto están influidos o relacionados con otros componentes del presupuesto. Por ejemplo, la mayor parte de los elementos de un presupuesto están directamente relacionados con el volumen de ventas previsto y con los niveles de inventarios, mientras que las compras están basadas en la producción programada y en los inventarios de materias primas.
Un presupuesto permite la dirección y el control. Dirigir es supervisar las actividades para asegurar que se llevan a cabo de forma efectiva y eficiente dentro de las limitaciones de tiempo y costes previstos. Controlar es medir la evolución y el personal que se usan para llevar a cabo los objetivos. Esto permite la comparación entre los resultados reales y las estimaciones del presupuesto para identificar problemas que requieran una atención específica.
Recuerda: en resumen, el presupuesto debe considerar los requisitos de cada departamento o función dentro de la empresa, y la relación entre todos los departamentos o funciones con el resto. Las actividades y los recursos deben ser coordinados y planificados.
Independientemente del proceso de elaboración del presupuesto debe garantizarse su coherencia entre los diferentes unidades o departamentos y los objetivos generales de un modo u otro.
“Todos los departamentos y unidades deben contar con su propio presupuesto, que a su vez dependen y están interrelacionados con los de los otros departamentos.”
1.3 Los presupuestos individuales de los departamentos
Todos los directivos o responsables de departamentos dentro de una empresa deben determinar lo más ajustadamente posible sus costes futuros y sus planes de acción individuales para cumplir los objetivos corporativos. Los supervisores de los departamentos deben proveer de información significativa y relevante en lo que respecta a los costes y los retornos presupuestados puesto que son los directamente implicados con la actividad y disponen del mejor conocimiento tanto de la actividad como de los propios departamentos.
Los directivos deben examinar si las premisas y estimaciones con las que se confeccionan los presupuestos son razonables y realistas. Los objetivos del presupuesto deben coincidir con las responsabilidades de los directivos. Dentro de un departamento, el presupuesto considera la “producción” o desempeño esperados y lo deben traducir en costes esperados estimados.
Se necesitan presupuestos en todos los departamentos. El departamento de ventas debe prever los volúmenes de venta de cada producto o servicio así como el precio de venta.
Posiblemente también sea necesario presupuestar las ventas por áreas geográficas, por segmentos de clientes o incluso por clientes individuales en algún caso. Los costes salariales, de promoción de ventas, de viajes o de publicidad también deben ser presupuestados.
El departamento de producción debe estimar los costes previstos para producir el producto o servicio y el coste unitario de hacerlo. El jefe de producción puede prever trabajo durante la actividad de fabricación de forma que el flujo de trabajo sea lo más uniforme posible.
El departamento de compras deberá presupuestar unidades de compras y el dinero que costarán. Puede que se produzca un fallo en el suministro de un determinado proveedor que debería ser previsto, así como las alternativas y sus costes. También tendrán que ser previstos y presupuestados los salarios, los suministros, los alquileres, etc.
El departamento o sección de almacenamiento deberá plantear y presupuestar sus costes para mantener el inventario y los almacenes, Puede que sea necesario desglosar por productos o categorías.
El departamento financiero debe estimar los cobros previstos y dónde se gastará para ajustar el balance de caja y la financiación.
2 Costes Efectivos vs. Costes Presupuestados
El presupuesto proporciona una alarma temprana de problemas latentes. La efectividad del presupuesto depende de la sensatez y lo ajustados sean las estimaciones. La planificación debe tener en cuenta todos los factores de una manera realista. Las cifras del presupuesto puede que no sean ajustadas por diversas razones, como problemas macroeconómicos, incertidumbre política, reacciones de la competencia en el sector, la introducción de nuevos productos o cambios en la normativa legal.
Al principio del ejercicio el presupuesto es un mero plan. Pero para el final del periodo, el presupuesto es un instrumento de control que permite a la dirección medir los resultados y su efectividad respecto de lo planeado así como mejorar los resultados en el futuro.
Los ingresos y los costes de comercialización previstos se deberán comparar con las cifras reales para determinar las desviaciones y si estas desviaciones han sido debidas a factores controlables o incontrolables. Si las desviaciones se han debido a factores controlables, deben ser identificadas las causas y los puntos en los que se producen para poder tomar acciones correctivas para que no se repitan en el futuro.
Se deben comparar también los costes de producción reales y la producción real frente a los costes o volúmenes presupuestados. De este modo hay una base común de comparación. Las diferencias tanto en términos absolutos como relativos entre lo presupuestado y la realidad deben ponerse de manifiesto.
Ejemplo:
Un ejemplo típico de informe de resultados para una división puede ser el siguiente:
Empresa XYZ
Evaluación de resultados por divisiones 31 de diciembre de 201X
Ventas netas Ingresos netos
División Reales Previstas Desviación Reales Previstas Desviación
A 2.000 4.000 (2.000) 1.000 800 200
B 3.000 5.000 (2.000) 700 600 100
“Los presupuestos deberán revisarse periódicamente con los datos reales y analizar dónde y por qué se han producido las deviaciones sobre lo previsto”
C 5.000 6.000 (1.000) 600 1.000 (400)
Totales 10.000 15.000 (5.000) 2.300 2.400 (100)
La autorización de cierta holgura en los presupuestos de costes permite un incremento del presupuesto inicial para variaciones desfavorables. Esto puede suponer un inesperado incremento de los salarios, precios o materias primas o cualquier otro coste.
La holgura para determinados excesos de costes puede ser autorizada siempre tales variaciones puedan justificarse.
3 Revisión del Presupuesto
El presupuesto debe ser regularmente contrastado. Cualquier presupuesto debe ser revisado para hacerlo más ajustado durante su periodo de vigencia por errores materiales, nuevos datos, cambio en las condiciones previstas, información recibida, etc. También por la modificación de los planes de la empresa. El error humano es más probable cuanto mayor y más complejo es un presupuesto.
Un cambio en las condiciones típicamente afectará a las previsiones de ventas y como consecuencia en las estimaciones de costes. Las revisiones son más habituales en empresas de sectores más volátiles o negocios más afectados por las condiciones macroeconómicas. La revisión del presupuesto debe ser aplicada al periodo restante de vigencia del presupuesto.
Una empresa puede usar un presupuesto continuo o encadenado (roll up Budget) lo que supone la presupuestación continua de un periodo adicional de tiempo tras cada periodo vencido. El nuevo periodo se añade a los periodos restantes (por ejemplo un mes más cada mes que se cumple) para conformar el nuevo presupuesto. El presupuesto encadenado refuerza el planeamiento continuo, considera los datos históricos y toma en cuenta las nuevas condiciones emergentes.
Recuerda: un presupuesto es bueno en la medida que es útil para la gestión y toma de decisiones. Debe poder adaptarse al cambio de circunstancias.
3.1 Debilidades de los Presupuestos
Los signos de debilidad los presupuestos deben ser resaltados para que puedan ser tomadas medidas correctivas. Estos signos pueden ser:
El presupuesto no puede ser totalmente estático, debe ser revisado y actualizado en función de las circunstancias de mercado y de la empresa.
• Los objetivos propuestos son inviables o poco realistas
• Indecisión por parte de la dirección. Objetivos poco claros o mal definidos.
• Se emplea mucho tiempo en preparar el presupuesto.
• Los encargados de elaborar el presupuesto no están familiarizados con las operaciones que se presupuestan y no investigan la información necesaria. Los encargados de confeccionar los presupuestos deberían conocer de primera mano las operaciones.
• Los encargados de elaborar el presupuesto no están al corriente de las necesidades o están desfasados.
• El presupuesto se prepara utilizando diferentes métodos cada año.
• Falta información para iniciar el proceso de confección del presupuesto.
• Falta comunicación entre los responsables de los presupuestos y el personal al cargo de las operaciones.
• El presupuesto se formula sin información de los implicados en su ejecución. Esto lo más seguro es que conlleve errores en el presupuesto, y aún más, los encargados de elaborar los presupuestos no suelen indagar en el campo de las operaciones.
• Los responsables de las unidades o departamentos no conocen cómo se han asignado los importes en el presupuesto ni la composición de los costes indirectos.
Si los responsables no entienden la información es difícil que puedan llevar a cabo sus funciones.
• El documento del presupuesto es excesivamente largo, confuso o lleno de información innecesaria. Incluso puede haber explicaciones a los números inadecuadas o incorrectas.
• Los responsables de las unidades pueden dejar de usar el presupuesto por resultar de poca utilidad o poco realista.
• Los responsables de los departamentos pueden percibir que el proceso de elaboración del presupuesto no les aporta valor o utilidad entre otros motivos porque se producen cambios en el presupuesto con excesiva frecuencia.
• Las desviaciones desfavorables en el presupuesto no son analizadas y corregidas.
Estas desviaciones puede que no sean tenidas en cuenta para ulteriores presupuestos. Incluso una gran desviación entre lo presupuestado y lo ejecutado realmente (tanto positivo como negativo) que se repite es un claro indicador de un
El presupuesto no puede predecir el futuro, puede contener errores o carencias y siendo importante no puede ser la única herramienta de gestión; deberá ser manejada con prudencia.
mal presupuesto o de un presupuesto mal elaborado. Seguramente las cantidades presupuestadas son y han sido claramente poco realistas.
• Otro problema que puede darse con las desviaciones es que una vez identificadas es demasiado tarde para corregir sus causas. O incluso que los informes de desviaciones sean escasos o insuficientemente frecuentes o ágiles.
• Puede darse una disparidad de productos o servicios respecto de los presupuestados.
Recuerda: el presupuesto tiene que adaptarse a las circunstancias. No puede tenerlo en cuenta todo ni preverlo todo, puede tener carencias o incluso errores, pero si es representativo y adaptado es una poderosa herramienta de gestión.
3.2 Auditoría y control presupuestario
Como ya se ha mencionado anteriormente, el presupuesto es un instrumento de primer orden para el control de ingresos, costes y de las operaciones. El propósito es incrementar la rentabilidad y reducir los costes u otros objetivos corporativos tan rápidamente como sea posible. El control presupuestario puede estar relacionado con actividades no financieras como el ciclo de vida de los productos o la estacionalidad.
La auditoría presupuestaria debe ser llevada a cabo para determinar la corrección de las cifras presupuestadas: ¿Ha habido una evaluación apropiada de los costes?; ¿Fueron incluidos todos los costes que deberían haber sido incluidos?; ¿Cuáles son las tendencias de los costes? ¿Son las cifras presupuestadas demasiado ajustadas o demasiado holgadas?;¿Son las cifras presupuestadas suficientemente fundadas en la documentación e información previas?
Una auditoría del presupuesto debe valorar las técnicas y proceso de elaboración del presupuesto, la actitud de los responsables de su ejecución y su efectividad. Los principales aspectos del proceso de elaboración del presupuesto deben ser revisados y examinados.
Más allá de las cifras el presupuesto debe ser un instrumento de simulación que permita analizar alternativas y decisiones. Y además debe ser revisado y comprobado.
3.2.1 El presupuesto y las aplicaciones informáticas
Se deberían utilizar sistemas informáticos para hacer cálculos de forma rápida y exacta, mantener registro de los proyectos con acceso inmediato a su evolución y datos y poder hacer comparaciones y análisis.
Con el uso de hojas de cálculo, los presupuestos pueden ser usados como herramientas muy efectivas para evaluar “qué pasaría si” y diferentes escenarios. Las hojas de cálculo convierten el presupuesto en un modelo de simulación sobre el que evaluar alternativas. De este modo los responsables deben ser capaces de conseguir avances y mejoras entre diferentes alternativas usando la simulación. Si el resultado no es el deseado, el responsable del presupuesto puede alterar la decisión o el planteamiento.
También existe software especializado que está pensado específicamente para la confección de presupuestos y para su análisis.
“Existen sistemas integrados de gestión, contabilidad y presupuestos. Pero la herramienta más usada para hacer presupuestos es la hoja de cálculo.
Sí
No Análisis de información
Premisas y escenarios
reportes Planificación reportes
Funciones y operaciones
Estudio y evaluación Decisión
realimentación
¿funciona?
Mantener tal cual
Promover cambios
Sin embargo, cada vez más los sistemas informáticos permiten integrar las diferentes utilidades de gestión pudiendo compartir información y bases de datos entre contabilidad, ventas (CRM), gestión (sistemas ERP), etc. Uno de los más ampliamente usados es el llamado SAP cuya modularidad permite integrar módulos con diferentes propósitos y que permiten la gestión, contabilidad y gestión de presupuestos de forma integrada.
No obstante la hoja de cálculo sigue siendo la herramienta más utilizada y más aconsejable entre los responsables de confeccionar presupuestos por su versatilidad, facilidad de uso y potencia.
4 El Presupuesto como Herramienta de Motivación
Los presupuestos pueden ser usados para influir en las actitudes y en el desempeño de los empleados. Los presupuestos deberían permitir la participación y las aportaciones del personal afectado para fomentar su implicación.
El personal directamente al cargo de las líneas de operación tiene el conocimiento y la experiencia del día a día. Su aportación es muy necesaria y es importante que este conocimiento no se malogre.
Los presupuestos pueden ser efectivamente usados para motivar porque los participantes asumirán como propios los objetivos del presupuesto si han participado en su desarrollo. Los encargados de elaborar el presupuesto deben intercambiar información entre ellos.
Un presupuesto impuesto, o percibido como impuesto tendrá un claro efecto negativo en la motivación del personal afectado. De hecho hay una clara correlación entre la dificultad de las tareas y la pérdida de control debida a actitudes negativas.
Un presupuesto es una herramienta de motivación y un reto si es ajustado pero alcanzable. Tiene que ser realista. Si el presupuesto es demasiado ajustado lo que termina consiguiendo es la frustración porque los responsables se dan por vencidos y dejan de intentar alcanzar objetivos poco realistas. Por el contrario, si el presupuesto es demasiado holgado, aflorará la complacencia y el personal se relajará.
Ejemplo:
Si se organiza un grupo de aficionados a la música para tocar juntos algunas tardes, sería poco inteligente proponer como primera obra a preparar una ópera. Alguno de los
El mejor presupuesto mal explicado, mal entendido o mal manejado puede convertirse en un problema y resultar contraproducente, Y viceversa.
aficionados sería consciente no de la dificultad sino de la imposibilidad con lo que ni lo intentaría y probablemente abandonaría el grupo antes de empezar.
Por el contrario, aquellos miembros inicialmente entusiastas, terminaría por frustrarse al comprobar la imposibilidad de alcanzar el objetivo.
Pero tampoco sería inteligente proponer canciones infantiles como repertorio, porque probablemente no motivarían al grupo.
Habría que encontrar algún conjunto de piezas, interesante, no fácil pero no imposible.
Que pudiese llevarse a cabo con las voces de los miembros (los recursos disponibles) pero que les exigiera dar lo mejor de ellos mismos. Alcanzable y a la vez que supusiese un reto.
Lo mismo ocurre con los presupuestos en una empresa.
La mejor manera para establecer objetivos en un presupuesto es que tengan un grado de consecución entre el 80% y el 90%. Los resultados por encima del nivel objetivo deben ser premiados con incentivos como bonos, promoción o responsabilidades adicionales.
Si los objetivos de los presupuestos se consiguen siempre o bien son escasamente alcanzados por menos de la mitad de los responsables, es una clara señal en ambos casos de que están mal asignados, en un caso por demasiado holgados y en el otro por poco realistas.
5 Ventajas y Desventajas de los Presupuestos
La elaboración de presupuestos supone un coste en dinero, esfuerzo y tiempo. Los beneficios de elaborar un presupuesto deben compensar los costes. Un presupuesto proporcionará ventajas si hace lo siguiente:
• Liga objetivos y recursos
• Comunica a los responsables qué se espera de ellos. Cualquier problema en la comunicación o en las relaciones de las tareas debe ser identificado. Del mismo modo los recursos y los requisitos necesarios también deben ser identificados.
• Establece líneas maestras como una hoja de ruta para caminar en la dirección correcta.
• Mejora la toma de decisiones de los responsables porque enfatiza los eventos previstos y las oportunidades asociadas.
• Promueve la delegación de responsabilidades y permite a los directivos centrarse en las partes específicas de sus planes, cómo de realistas son esos planes y cómo estos planes van a ser efectivamente conseguidos.
• Proporciona una técnica de análisis precisa.
• Permite una mejor dirección de los subordinados. Por ejemplo un responsable puede usar el presupuesto para insistir o animar a su fuerza de ventas a considerar su clientela en términos estratégicos a largo plazo.
• Fomenta el estudio y análisis antes de tomar decisiones.
• Ayuda a los directivos a ser conscientes de los problemas con los que se encuentra el personal en los niveles más bajos de la organización, con lo que promueven las relaciones laborales.
• Permite analizar y pensar cómo realizar las operaciones y usar los recursos de forma más productiva, eficiente, competitiva y rentable, lo que redunda en la reducción de costes.
• Permite a los directivos supervisar, controlar y dirigir las actividades dentro de la empresa. Los estándares de rendimiento actúan como incentivos para hacerlo de forma más eficiente.
• Señalan desviaciones entre el presupuesto y los resultados reales lo que supone señales de alarma para cambios o modificaciones.
• Ayuda a identificar con el tiempo debilidades en la estructura de la organización.
Permiten una alerta temprana de peligros o graves desviaciones de las previsiones.
• Proporciona a los directivos una forma de prever planes alternativos en situaciones de crisis potenciales.
• Proporciona un elemento de motivación estableciendo estándares para el personal.
• Proporciona mecanismos de medida y autoevaluación.
• Decisiones impopulares o difíciles pueden ser explicadas o justificadas en base a los presupuestos.
• Por el contrario las principales desventajas de los presupuestos son:
• El presupuesto puede promover de algún modo el juego sucio o estimación defensiva de aquellos responsables que inflan significativamente sus requisitos o cifras sabiendo que serán reducidas, para finalmente conseguir lo que planeaban, frente a aquellos otros que inicialmente habían hecho propuestas ajustadas.
El presupuesto no es una herramienta infalible ni completa. Tiene ventajas e inconvenientes. Debe ser manejado con prudencia y con consciencia de las limitaciones y las desventajas. Con todo son mucho mayores las ventajas.
• El presupuesto puede recompensar a los responsables que establecen objetivos modestos y penalizar a aquellos otros que establecen objetivos ambiciosos que pueden no ser alcanzados.
• En el proceso de elaboración del presupuesto hay opiniones y subjetividad por parte de los implicados.
• Los responsables pueden considerar los presupuestos como restricciones a su flexibilidad para ajustarse a las circunstancias cambiantes.
• El presupuesto no considera algunos aspectos como la calidad y el servicio al cliente.
6 Resumen
El presupuesto debe estar basado en normas y estándares. El presupuesto debe estar coordinado, integrado, organizado, y ha de ser sistemático, claro y exhaustivo para conseguir buenos resultados.
Los procesos de preparación, revisión y evaluación del presupuesto deben ser facilitados por la dirección. Un proceso ordenado de elaboración del presupuesto resultará menos costoso en términos de dinero, horas de trabajo y en la reducción de los conflictos y la confusión. Requerirá menos revisión más adelante.
Las relaciones input-output deben ser tenidas en cuenta. El presupuesto ayuda a anticipar los problemas antes de que se conviertan en críticos.
Los presupuestos a corto plazo deben ser utilizados en negocios sujetos a rápidos cambios.
El presupuesto es una herramienta para la planificación y para la simulación que permita hacer análisis del tipo “qué pasaría si …” para analizar distintos escenarios o el resultados de diferentes alternativas de decisión frente a unas determinadas condiciones.
Si las previsiones son desacertadas, también lo serán las proyecciones lo que redundará en malas decisiones de gestión para detrimento de la empresa.
Un directivo debe ser cauto al analizar o utilizar los datos históricos. Circunstancias imprevistas como giros inesperados en el entorno económico o en la tecnología tienen implicaciones directas en las operaciones en curso. Un jefe de área cuyos resultados se desvían del presupuesto debe analizar y explicar por qué se han producido. Sin una adecuada argumentación o análisis de objetivos incumplidos el jefe de área deberá ser reemplazado.
La ausencia de presupuesto puede suponer que haya planes en conflicto o contradictorios, así como malgastar los recursos de la empresa.
El desajuste del presupuesto debe ser evitado o minimizado. El desajuste del presupuesto puede ser la subestimación de los ingresos o la sobrestimación de los gastos. Los presupuestos deben ser revisados conforme al cambio de las circunstancias.
Del mismo modo un directivo de un área con la responsabilidad de cumplir el presupuesto debe contar con la autorización para usar los recursos necesarios para poder cumplirlo. Y debe haber criterios de prioridad establecidos para el uso de recursos escasos. Los presupuestos pueden incluir información adicional como análisis de punto muerto para cada departamento, por producto o por el conjunto de las operaciones.
Es importante evitar situaciones en las que un responsable de un área se ve en la necesidad de gastar completamente su presupuesto porque de otro modo perderá los fondos en el siguiente periodo. De hecho los ahorros sobre las asignaciones para gastos y costes deberían ser premiados de algún modo y en cualquier caso reconocidos y desde luego no penalizados por ello.
Los presupuestos no deberían contemplar cortes arbitrarios globales o indiscriminados. Esto puede conllevar consecuencias desastrosas en algunas áreas o programas. Si los recortes en el presupuesto fueran necesarios, debe analizarse cuidadosamente dónde y cuánto.
7 Referencias Bibliográficas
• TOVAR JIMÉNEZ, J. Finanzas y presupuestos (interpretación y elaboración). Ed.
Centro de Estudios Financieros ISBN: 8445422138 ISBN-13: 9788445422137
• AMAT, J.M.; SOLDEVILA, P. y CASTELLÓ, G.: Control presupuestario. Ed. Gestión 2000. Barcelona, 2001.
• RINCÓN SOTO, CARLOS AUGUSTO Presupuestos empresariales Ed. Ebrary (E- Libro) Ecoe Ediciones 2011
• MALLO, C. y MERLO, J.: Control de gestión y control presupuestario. Ed.
McGraw-Hill. Madrid, 1996.
