I
UNIVERSIDAD AGRARIA DEL ECUADOR
SISTEMA DE POSTGRADO UNIVERSIDAD AGRARIA DEL ECUADOR
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TRABAJO DE TITULACIÓN COMO REQUISITO PREVIO PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PLAN ESTRATÉGICO PARA LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y DE CONTROL DE LA EMPRESA
FUMICAR S.A. DEL CANTÓN PASAJE, AÑO 2017 .
ING. COM. ANDRÉS CLEMENTE VERA CADENA
GUAYAQUIL, ECUADOR
2021
II
SISTEMA DE POSTGRADO UNIVERSIDAD AGRARIA DEL ECUADOR
CERTIFICACIÓN
El suscrito, Docente de la Universidad Agraria del Ecuador, en mi calidad de Director CERTIFICO QUE: he revisado el Trabajo de Titulación, denominado:
PLAN ESTRATÉGICO PARA LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y DE CONTROL DE LA EMPRESA FUMICAR S.A. DEL CANTON PASAJE, AÑO 2017, el mismo que ha sido elaborado y presentado por el/la estudiante, Ing. Andrés Clemente Vera Cadena; quien cumple con los requisitos técnicos y legales exigidos por la Universidad Agraria del Ecuador para este tipo de estudios.
Atentamente,
___________________________
Ing. Alexandra Navarrete Cornejo, M.Sc.
Guayaquil, 9 de diciembre del 2020
III
UNIVERSIDAD AGRARIA DEL ECUADOR SISTEMA DE POSTGRADO UNIVERSIDAD AGRARIA DEL ECUADOR
TEMA
PLAN ESTRATÉGICO PARA LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y DE CONTROL DE LA EMPRESA FUMICAR S.A. DEL CANTÓN PASAJE, AÑO
2017
AUTOR
ING. ANDRÉS CLEMENTE VERA CADENA
TRABAJO DE TITULACIÓN
APROBADA Y PRESENTADA AL CONSEJO DE POSTGRADO COMO REQUISITO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TRIBUNAL DE SUSTENTACIÓN
PRESIDENTE
EXAMINADOR PRINCIPAL EXAMINADOR PRINCIPAL
EXAMINADOR SUPLENTE
IV
AGRADECIMIENTO
Gracias a Dios por darme vida y salud, gracias a mi familia por su apoyo constante.
Agradezco la ayuda de compañeros, amigos y de la Universidad Agraria por la oportunidad brindada, especialmente a mi Directora de Tesis M.Sc. Alexandra Navarrete, quien me orientó, me apoyó y corrigió esta investigación, con gran respeto, paciencia y aprecio.
Agradezco también al M Sc. Magno Sánchez Iturralde, al ingeniero Oswaldo Jaramillo, el Economista Javier García y a la ingeniera Vanessa Proaño, personeros de FUMICAR S.A. por darme acceso sin restricciones a la información de la empresa y apoyar esta investigación.
V
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mi hija Rafaela, quien a pesar de su corta edad e
inconsciente de la trascendencia de este hecho, es mi principal motor y eje en pos de mis deseos de superación.
A Dios Todopoderoso por todo lo que me ha dado, incluyendo toda la hermosa familia que tengo.
A mis padres Ramiro y Alicia, mis hermanas, mi abuela y demás familiares.
VI
RESPONSABILIDAD
La responsabilidad, derecho de la investigación, resultados, conclusiones y recomendaciones que
aparecen en el presente Trabajo de Titulación
corresponden exclusivamente al Autor/a y los derechos académicos otorgados a la Universidad Agraria del Ecuador.
Ing. Andrés Clemente Vera Cadena C. I. 0914559448
VII RESUMEN
El presente trabajo de investigación busca aplicar procesos y procedimientos en la organización durante sus operaciones diarias en las todas las áreas, para mejorar los procesos administrativos y de control de forma planeada, con una orientación estratégica, de cara al futuro, para fomentar el crecimiento de la empresa. La aplicación de este sistema, se basa en el proyecto de un plan estratégico, el cual se ha estructurado con objetivos tendientes a valorar y señalar el provecho de cada uno de los procedimientos a establecer, apoyándose en la mejora de su posición en su ramo. Para entender los resultados de este trabajo de investigación, se realiza encuestas y también se procede a la observación directa en las áreas estudiadas, con una muestra de 59 encuestados, realizando el respectivo análisis de la data y configurando el origen de los problemas. Se concluye con las diferentes propuestas y estrategias planteadas, que sirven para dar fin al problema planteado, confirmándose la causa de las carencias en las operaciones. Así el trabajo de investigación muestra cualidades positivas, que nos llevarán a mejorar los procesos administrativos y de control.
Palabras claves: Administrativos, control, clientes, estratégico, planificación.
VIII SUMMARY
This research work seeks to apply the processes and procedures mentioned here in the organization during its daily operations in all areas, to improve the administrative and control processes in a planned manner, with a strategic orientation, for the future, to encourage the growth of the company. The application of this system is based on the project of a strategic plan, which has been structured with objectives tending to assess and indicate the benefit of each of the procedures to be established, based on the improvement of its position in its branch. To understand the results of this research work, surveys are carried out and direct observation is also carried out in the areas studied, with a sample of 59 respondents, making the respective analysis of the data and configuring the origin of the obstacle. It concludes with the different proposals and strategies proposed, which serve to end the problem, confirming the cause of the shortcomings in the operations. Thus, the research work shows positive singularities, which will lead us to improve the administrative and control processes.
Keywords: Plan, strategic, customers, administrative, control.
IX ÍNDICE
RESUMEN... VII SUMMARY ... VIII ÍNDICE DE ANEXOS ... XI
INTRODUCCIÓN ... 1
Caracterización del tema. ... 1
Planteamiento de la Situación Problemática. ... 1
Justificación e Importancia del Estudio. ... 2
Delimitación del problema. ... 3
Objetivos. ... 3
Objetivo General: ... 3
Objetivos Específicos:... 4
Hipótesis. ... 4
Aporte teórico. ... 4
Aplicación práctica. ... 5
CAPÍTULO 1 ... 6
MARCO TEÓRICO... 6
1.1 Estado del arte. ... 6
1.2. Bases científicas y teóricas de la temática... 8
1.2.1 Historia de FUMICAR S.A. ... 8
1.2.2 Concepto de Planificación. ... 10
1.2.3 Concepto de Estrategia. ... 10
1.2.4 Planeación estratégica ... 10
1.2.5 Finalidad e importancia de la Planeación estratégica. ... 11
1.2.6 Etapas de la Planeación Estratégica. ... 12
1.-Análisis situacional. ... 12
2.-Diagnóstico estratégico. ... 13
3.-Declaración de Objetivos Estratégicos. ... 14
4.-Estrategias Corporativas. ... 14
CAPÍTULO 2 ... 21
X
ASPECTOS METODOLÓGICOS... 21
2.1 Métodos. ... 21
2.1.1 Modalidad y tipo de investigación. ... 21
2.1.2 Métodos. ... 21
2.2 Variables. ... 22
2.2.1 Variable Independiente. ... 22
2.2.2 Variable Dependiente. ... 22
2.2.3 Operacionalización de las variables. ... 21
2.3 Población y muestra ... 22
2.3.1 Población. ... 22
2.3.2 Muestra ... 22
2.4 Técnica de recolección de datos ... 23
2.5 Estadística descriptiva o Inferencial. ... 23
CAPÍTULO 3 ... 24
DESARROLLO DE LA PROPUESTA... 24
3.1 PLAN ESTRATÉGICO PARA LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y DE CONTROL DE LA EMPRESA FUMICAR S.A. DEL CANTÓN PASAJE, AÑO 2017 ... 24
3.1.1 Análisis del entorno. ... 24
3.1.2 Análisis situacional actual FUMICAR... 25
3.1.3 Diagnóstico de la situación actual FUMICAR. ... 26
3.1.4 Objetivos estratégicos del Plan ... 27
3.1.5. Declaración de objetivos estratégicos. ... 28
3.2 Misión, Visión, Valores Corporativos y Objetivos de la empresa FUMICAR S.A. ... 37
3.2.1 Misión ... 37
3.2.2 Visión del Plan estratégico ... 37
3.2.3 Valores corporativos del Plan ... 38
3.3 Comportamiento organizacional de la empresa FUMICAR S.A. ... 39
3.3.1 Esquema Organizacional de la empresa FUMICAR. ... 39
3.3.2 Encuestas a clientes y colaboradores. ... 40
3.3.3 ENCUESTA AL DIRECTIVO ... 47
XI
1. ¿Cómo considera usted que desempeñan sus actividades sus colaboradores? ... 47
3.4 MATRIZ FODA FUMICAR ... 49
3.4.1 Análisis FODA de la investigación. ... 49
DISCUSIÓN ... 51
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 53
BIBLIOGRAFÍA CITADA ... 56
ANEXOS ... 62
APÉNDICES ANEXOS ÍNDICE DE ANEXOS Anexo N. 1: Mapa Político del Ecuador ... 62
Anexo N. 2: Mapa físico de la provincia de El Oro ... 63
Anexo N. 3: Mapa físico de la provincia del Guayas ... 64
Anexo N. 4: Mapa físico de la provincia de Los Ríos... 65
Anexo N. 5: Indicadores de gestión FUMICAR S.A. ... 66
Anexo N. 6: Entrevista al Gerente/Directivo ... 67
Anexo N. 7: Encuesta a clientes... 69
1 INTRODUCCIÓN
Caracterización del tema.
Desde sus inicios en los años 30 del siglo pasado en los Estados Unidos y luego su replicación en todo el mundo, las labores de fumigación aérea han pasado de una simple división de las empresas agrícolas a transformarse en sí mismas en organizaciones complejas y de considerable magnitud, con todo lo que ello conlleva: administración, ventas, crédito y cobranzas, talento humano, etcétera.
Luego del inicio de las primeras labores aéreas agrícolas en Ecuador en los años 1960’s, se fueron implantando varias empresas a lo largo y ancho de la geografía costera en particular, ya que sus principales trabajos consisten en la fumigación de caña de azúcar, cacao y sobre todo banano, el mayor rubro de exportación no petrolero del país.
La empresa FUMICAR S.A. se refundó luego de un cambio de propietarios en el año 2011; está dedicada a la fumigación aérea de bananeras y plantaciones de caña de azúcar principalmente; atiende a las zonas de El Oro desde la Pista Amable Calle en Pasaje, Guayas desde la pista Blanca Piedra y en Los Ríos desde la Pista Vinces. Actualmente ofrece a sus clientes servicios de fumigación aérea (sea de agroquímicos o abonos foliares), venta de agroquímicos y venta de aceite agrícola, apoyada en el departamento de Insight (laboratorio de control de Sigatoka en banano para clientes de Ecuaquímica). Al momento tiene problemas de resultados bajos, causados por deficiencias en el área administrativa y de control por tal motivo hay la propuesta de la elaboración de un plan estratégico y de control para la toma de decisiones de los directivos de esta empresa para la corrección de falencias en las áreas mencionadas.
Planteamiento de la Situación Problemática.
Desde sus inicios con la primera base de operaciones situada en Pasaje (la cual además es centro administrativo principal y base de mantenimiento por poseer la principal bodega de repuestos) , FUMICAR S.A. ha tenido dificultades para
2 posicionarse entre los clientes, por la creciente competencia y consecuente guerra de precios, pese a que el número de productores que optan por la fumigación aérea que va en aumento año tras año por la rapidez y efectividad del servicio, ayudado ahora con sistemas de alta tecnología como GPS y mapas detallados de las áreas fumigadas por ejemplo.
A pesar de todo lo anotado, al momento viene encadenando ya varios períodos con resultados poco satisfactorios respecto al mercado, causados por problemas internos tales como: poca comunicación entre los colaboradores que conforman la empresa, incumplimiento de metas y presupuestos de ventas, bajo control de inventarios de repuestos, ambiente organizacional poco amigable, desconocimiento de procesos y procedimientos administrativos y de control, como sus principales problemas.
Justificación e Importancia del Estudio.
FUMICAR S.A. es una empresa pequeña, que forma parte de un gran grupo empresarial presente en las actividades comerciales de la ciudad de Guayaquil y del país desde hace más de un siglo; al ser de reciente creación suele ser poco atendida por sus proveedores de servicios internos (contabilidad, finanzas, auditoría, RRHH) , ya que muchos de ellos sirven también a una empresa principal más grande, lo cual sumado a una administración poco presente, poca comunicación y la ausencia de planificación a corto y mediano plazo, la han llevado a la compleja situación en la que se encuentra en los actuales momentos.
El presente estudio se centra en la elaboración de un plan estratégico de los procesos de administración y control de la empresa FUMICAR S.A., tomando como orientación el desarrollo y la proyección del mercado de la fumigación aérea en el Ecuador, para con ello lograr un vínculo entre la mejora organizacional y el desempeño, entre eficiencia y eficacia de los procesos mencionados de cara al futuro.
3 El plan estratégico de los procesos de administración y control permitió a los directivos de FUMICAR S.A. poder establecer pautas que ayuden a mejorar su rendimiento general con miras a la entrega de buenos resultados ante los accionistas, y por ende su competitividad en el mercado de las empresas de fumigación aérea.
Delimitación del problema.
El trabajo se basó en identificar y analizar los puntos débiles en cuanto a procesos administrativos y de control de la empresa FUMICAR S.A. situada en el cantón Pasaje, plantear y trabajar en soluciones a corto y mediano plazo para buscar una mejora en los procesos señalados, que la lleven a un reposicionamiento a nivel local y nacional.
Se llevó a cabo en el área de Administración de empresas, campo de ventas, el problema son las falencias administrativas y de control, en la empresa FUMICAR, pista Pasaje, donde es su centro administrativo y de control, ubicada en la provincia de El Oro, cantón Pasaje, parroquia Tres Cerritos, km.2 vía Pasaje- Cuenca. La investigación tomó como referencia los años 2015 y 2016.
Formulación del problema.
¿Cómo elaborar un plan estratégico para los procesos administrativos y de control en la empresa FUMICAR S.A. del cantón Pasaje para corregir las falencias que adolece?
Objetivos.
Objetivo General:
Desarrollar un Plan Estratégico para los procesos administrativos y de control de la empresa de fumigación aérea FUMICAR S.A. del cantón Pasaje.
4 Objetivos Específicos:
- Plantear un plan estratégico para los procesos administrativos y de control de la empresa FUMICAR S.A.
- Determinar la Misión, la Visión y los valores corporativos de la empresa FUMICAR S.A. en base a la razón de ser y la dirección a la que se enrumba.
- Mostrar el comportamiento organizacional de la empresa FUMICAR S.A. en base a encuestas y demás herramientas a sus colaboradores.
- Detallar en la matriz FODA los principales factores críticos positivos y negativos internos y externos de la empresa FUMICAR S.A.
Hipótesis.
¿Con la aplicación de un plan estratégico la empresa FUMICAR S.A. logrará mejorar su rendimiento, rentabilidad y posición en el mercado?
Aporte teórico.
El presente estudio sirvió para apuntalar los conceptos que se manejan al interior de la empresa y ayudó a definir las estrategias que se pueden utilizar en esta y en cualquier otra empresa similar que pueda requerir de este tipo de estudios, ya que además aportará valor agregado a la mejora de la atención a los clientes sean estos internos o externos, sobre todo al no existir abundantes estudios sobre temas similares aplicables a una empresa de fumigación aérea.
Con base a los resultados obtenidos en el presente estudio, se espera que la alta gerencia de FUMICAR S.A. se plantee nuevas estrategias y procesos paralelos tendientes a mejorar el rendimiento de toda la organización.
5 Aplicación práctica.
El trabajo de investigación con sus conclusiones y análisis permitió a la empresa FUMICAR S.A. contar con herramientas de consulta, como su Misión, Visión, Valores Corporativos, como la tabulación del resultado de las encuestas, la matriz FODA, entre otras, para una vez puestos en marcha y práctica, poder obtener resultados positivos tanto cualitativos como cuantitativos, que se podrán expresar en cumplimiento de metas y objetivos, satisfacción a nuestros clientes, así como cumplir con los accionistas de la empresa, con todos los beneficios que de allí resulten.
A su vez el trabajo permitió a personeros de otras empresas similares y análogas del sector agrícola, realizar la implementación de una o varias de las conclusiones y resultados obtenidos en el mismo para beneficio propio y de la sociedad en general.
6 CAPÍTULO 1
MARCO TEÓRICO
1.1 Estado del arte.
Para poder exponer los alcances y resultados a los que se puede llegar con la elaboración de un plan estratégico, fue necesario revisar investigaciones relacionadas al tema como son:
Que en la carrera de Licenciatura en Administración de la Universidad de El Salvador expone que los problemas de comunicación tanto interna como externa son un gran obstáculo difícil de identificar, ya que no es un tema recurrente como son los financieros o de ventas, pese a que impiden una fluidez en la información de cara a una mejor atención al cliente (Batres, Campos, y Quijano, 2017).
Mientras que, Galarza y Almuiñas, (2015). Consideran que, si son definidos claramente la misión, la visión, los valores, las alternativas estratégicas, y además se distribuyen los recursos de forma adecuada, se estará asegurando los pasos a seguir, no solo como ideas, sino también en las oportunidades de realización de la proyección de la empresa.
En cuanto que la Universidad Técnica Estatal de Quevedo señalan que el plan estratégico permitirá a los mandos delinear estrategias operativas para alcanzar sus metas a través de eficiencia y efectividad (Gorotiza y Muñoz, 2015).
De igual manera en la Universidad de la Sabana sobre el tema indican que la formulación estratégica adecuada ayuda a determinar las oportunidades y amenazas del entorno así como realzar las fortalezas y vigilar las debilidades internas (Yepes & Ríos, 2014).
Así mismo en la Universidad del Valle de Santiago de Cali indica que con la investigación se procura hacer un análisis total de la empresa, con el que se
7 pretende fijar un proyecto estratégico que será la raíz del establecimiento de mejoramiento competitivo (Muñoz, 2017).
La UNEG nos dice que la planificación estratégica abarca el entendimiento de la misión proyectada al ambiente, la competitividad y los clientes, de la visión, de las directrices o reglamentos a ser instaurados en toda empresa, a través de los cuales se rigen los procesos administrativos (Nava, 2015).
Varios autores señalan que el plan estratégico es una línea de acción que radica en clarificar hacia dónde queremos ir y como procurar lograrlo. Estos lineamientos se traducen en un escrito consensuado donde puntualizamos las resoluciones que van a guiar nuestros pasos hacia la superior dirección (Alvarado, Aguilar, Cabral, Alvarado y De La Cruz, 2014).
La Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE, extensión Latacunga sobre el tema indica que un plan estratégico bien estructurado permite a las organizaciones fijar los recursos de capital y de talento humano que requerirá para hacer frente a las futuras exigencias del entorno (Yanez, 2014).
La Universidad Técnica de Ambato nos menciona que se denomina “proceso administrativo” al desarrollo de las funciones administrativas de Planeación, Organización, Dirección y Control, y que el mismo constituye una pieza clave y ofrece al mando gerencial los fundamentos para aplicar los diferentes estilos de gobierno en su empresa (Mazón, 2014).
En la Universidad de Guayaquil, consideran a la planificación estratégica una de las funciones principales de la organización, por su propósito de producir cambios significativos para el crecimiento de las empresas (Neira y Tenelema, 2017).
8 En la Universidad Politécnica Salesiana de Cuenca, señalan que la planeación estratégica se aplica para cualquier tipo de actividad sectorial, tiene como propósito producir cambios significativos en los mercados, en la empresa y en la cultura interna (Arias Sarmiento y Zúñiga Vega, 2015).
En la Universidad Central del Ecuador, indican que una empresa que define una planeación estratégica, puede obtener mejores resultados con los recursos existentes, llámense estos colaboradores, mercadería, capital, materiales, clientes, entre otros (Amboya y Muñoz, 2018).
Según la Universidad Señor de Sipán, la plan estratégico no deja de ser la puesta en práctica de un proyecto maestro en el que la Alta Dirección recoge las decisiones corporativas que adopta hoy y que pondrá en marcha en el período de tiempo estipulado (Martínez y Silva, 2016).
Para la Universidad Internacional del Ecuador, el proceso de planificación llevará un análisis o diagnóstico previo, que dará la información sobre el punto de partida, y donde se toma en cuenta los recursos con los que cuenta la organización, así como los aspectos que pueden afectar dicha planificación (Andrade G. D., 2016).
Según la Universidad Nacional de Piura, la planeación estratégica es un proceso en la medida que reúne una serie de actividades cuyo fin es la generación de estrategias alternativas hacia el logro de la visión de la empresa (Luzardo, 2018).
1.2. Bases científicas y teóricas de la temática.
1.2.1 Historia de FUMICAR S.A.
La empresa FUMICAR S.A. inicialmente se estableció como una fumigadora privada parte de una empresa bananera de una familia de la costa sur del país
9 (Provincia de El Oro); luego de varios años cerraron sus operaciones y es cuando en el año 2010 un importante grupo extranjero realiza los primeros contacto con los dueños originales, y el año 2011 se adquiere la empresa con el mismo nombre relanzándola como parte de ese reconocido grupo empresarial, con sede en la ciudad de Guayaquil y con historia y tradición desde hace más de 1 siglo; a partir de ese momento comienza una etapa de fuertes inversiones por parte del grupo propietario, con adecuación de bases, compra de insumos y repuestos, adquisición de una avioneta THRUSH de mayor capacidad y la contratación de colaboradores y pilotos. Desde el inicio su creación estuvo rodeada de cierto “sigilo” por parte de los propietarios, para evitar filtraciones de información que lleguen a oídos de la competencia, por lo que desde sus inicios la empresa no tuvo el soporte administrativo requerido para empezar sus operaciones, salvo esporádicas visitas de los jefes de Control Interno y de Organización y Métodos (Departamento Financiero/Auditoría FUMICAR S.A., 2015)
Políticas de la compañía.
Las políticas de la compañía son compartidas con las de su empresa matriz, Ecuaquímica, al ser socios comerciales; además están sus valores corporativos (Ecuaquímica, 2018):
Compromiso: Cumplimiento de los acuerdos establecidos a nombre de la empresa y para la empresa
Calidad Humana: Es la actitud de respeto, empatía y solidaridad que muestran las personas hacia el prójimo.
Honestidad: Transparencia, ser consistente entre lo que pienso, lo que digo y lo que hago, ser coherente, expresarse con autenticidad.
Pro actividad: Tomar iniciativas positivas asumiendo la responsabilidad para que las cosas sucedan, enmarcados en las políticas y procedimientos de la empresa.
Productividad: Hacer más y mejor con menos recursos (Ecuaquímica, 2015).
10 1.2.2 Concepto de Planificación.
La planeación, o planificación, como se le llama regularmente, está considerada como uno de los principales pilares de la administración de las empresas (Fayol, 1916).
Ella permite estar de cierta forma anticipado al futuro, en base a estadísticas, proyecciones y estacionalidades sobre el comportamiento de la empresa y su entorno (Diaz Pividal, 2006)
“Planear es definir los objetivos y escoger anticipadamente el mejor curso de acción para alcanzarlos. La planeación define a donde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cuando, cómo y en que secuencia”(Chiavenato, 1998).
1.2.3 Concepto de Estrategia.
La estrategia está principalmente enfocada a como la empresa quiere ser vista por el mercado, o como desea verse ella misma dentro de un período de tiempo; la estrategia es lo que la empresa intenta hacer, o tal vez más importante, lo que se ha propuesto no hacer (Lukac y Frazier, 2012).
Inicialmente se originó en el campo militar; de manera general se refiere a la suma o combinación de varios medios con el afán de alcanzar los objetivos trazados, en medio de incertidumbre (Koontz, Estrategia, planificación y control, 1991).
“A través de las estrategias se plantea como lograr específicamente y de mejor manera los objetivos” (Munch, 2017)
1.2.4 Planeación estratégica
A continuación, se definirá la planeación estratégica, desde la visión de diversos autores:
La planeación estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitirán a una empresa lograr sus objetivos (David, 2003).
11 Un concepto básico dice que la estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con los que los administradores hacen crecer el negocio, atraen y satisfacen a sus clientes, compiten con éxito, realizan operaciones y alcanzan los niveles deseados de desempeño organizacional (Thompson, Strickland III, y Gamble, 2008).
Según Münch en su libro Planeación Estratégica, el plan estratégico define los lineamientos generales de la planeación de la empresa, la realizan los altos directivos para establecer los planes generales; generalmente es a mediano y a largo plazos y abarca a toda la empresa. Su propósito consiste en determinar el rumbo de la organización así como la obtención, el uso y la disposición de los medios necesarios para alcanzar la misión y la visión de la organización (Münch Galindo, 2005).
1.2.5 Finalidad e importancia de la Planeación estratégica.
La finalidad de la Planeación Estratégica es la de mejorar y hacer crecer el negocio (entiéndase vender más, con eficiencia y eficacia), lo cual le hará mejorar su competitividad de cara a los clientes al tiempo que dará mejores resultados financieros a sus accionistas. Es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa. Se la considera importante ya que en su preparación se toman en cuenta el ser mismo de la empresa, desde su Misión y Visión, se detallan metas y objetivos con fechas de cumplimiento (estrategias) y presupuestos establecidos para cada una de las áreas principales de la organización: gerencia, administración, marketing, ventas, finanzas, con la retroalimentación que ello conlleva en los ámbitos administrativo, financiero y de control, sirviendo como una valiosa herramienta de análisis y diagnóstico de la empresa en el presente, lo cual llevará a una correcta toma de decisiones a los altos directivos de cara al futuro del negocio y del sector en el que se desenvuelve la misma (Koontz & Weihrich, Administración, una perspectva global, 1998).
En conclusión, la Planeación Estratégica da mejores resultados cuantitativos y mejores resultados cualitativos (Álvarez Torres, 2006).
12 1.2.6 Etapas de la Planeación Estratégica.
Para establecer un correcto diseño de la Planeación Estratégica, cabe ahondar en las diferentes etapas fundamentadas en el análisis y la toma de decisiones: A Formulación de la estrategia, B Implementación de la estrategia y C Evaluación de la estrategia (Amador Posadas, 2002). A su vez cada una de ellas conlleva otras sub-etapas:
1.-Análisis situacional.
En esta etapa se analizan tanto la situación externa, el macro y micro entorno, es decir el mercado y sus competidores, como el diagnóstico interno, las debilidades y las fortalezas de la empresa como tal. En cuanto a la situación externa, el estudio de la competencia es de gran significancia ya que nos permite estudiar a las demás empresas de nuestro ramo o afines, sus clientes, sus métodos de trabajo. El análisis del mercado nos permitirá definir las estacionalidades del negocio, nuestra posición en el mercado, la percepción de los clientes con respecto a nuestra empresa. Se necesitará realizar al menos una encuesta de percepción del servicio a los clientes de FUMICAR, para ello habrá que determinar mediante fórmula estadística la población. (Ronda Pupo, 2002)
“Al conjunto de mediciones o conteos de la característica de interés en todos los elementos de la población se le denomina población estadística” (Alvarado Valencia y Obagi Arújo, 2008).
La estadística descriptiva desarrolla un conjunto de técnicas cuya finalidad es presentar y reducir los diferentes datos observados. (Fernández, Cordero, &
Cordoba, Estadística Descriptiva, 2002)
La manera ideal de obtener esta información es a través de la escala Likert.
Llamada así por su inventor, Rensis Likert, la escala Likert es una escala de medición ampliamente utilizada que requiere que los encuestados indiquen el grado de acuerdo o desacuerdo con cada una de las series de afirmaciones sobre los objetos de estímulo. En general, cada reactivo de la
13 escala tiene cinco categorías de respuesta, que van de “muy en desacuerdo”
a “muy de acuerdo” (Malhotra, 2004).
La situación interna en cambio se deberá analizar con herramientas de análisis situacional, para establecer si se ha cumplido (si es que las había) las decisiones y los planes de actuación estratégicos establecidos, todo esto permitirá responder las siguientes cuestiones principales.
¿Se está cumpliendo los objetivos trazados?
¿Los objetivos trazados son realistas y realizables, o debimos trazar otros menos ambiciosos?
¿Está bien definida nuestra estrategia de mercado?
¿Cuál es nuestro objetivo de rentabilidad?
¿Cuál es nuestro mercado objetivo?
¿Los recursos humanos y materiales son coherentes y suficientes para cumplir nuestros objetivos?
¿Tenemos una estrategia de venta definida y clara?
¿Tenemos los medios de publicidad y promoción adecuados para nuestra empresa y su proyección?
¿Tienen coherencia nuestra política de precios con el servicio prestado a nuestros clientes?
¿Está bien definida nuestra estrategia competitiva? (Armijo, Marianela;, 2009):
2.-Diagnóstico estratégico.
Es lo que se conoce en administración como el análisis FODA o DAFO, son las conclusiones a las que se llega una vez realizado el paso anterior; son las Fuerzas y Oportunidades que tenemos dentro de nuestra organización y que se encuentran dentro de nuestra posibilidad de maniobra y gestión y las Debilidades y Amenazas que se encuentran en nuestro entorno, como pueden ser la situación política, el clima, la competencia, las situaciones cambiantes del mercado. De la gestión que se realiza sobre estas variables nacen las principales decisiones a tomarse en cuenta en las etapas siguientes de la planeación estratégica. Se entiende por Matriz DAFO a “La estructura conceptual que facilita la comparación
14 de las amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de la organización” (Munuera Alemán & Rodríguez Escudero, 2007).
Junto a la matriz DAFO, analizaremos también la estructura organizacional de la empresa, como está organizada, su estructura jerárquica, de mando; esta estructura debe corresponder a lo que se quiere lograr de ella (Valda, 2014).
3.-Declaración de Objetivos Estratégicos.
En esta etapa se definen, si no lo están ya, los enunciados con la razón de ser de la empresa (la Misión), la situación futura que se desea alcanzar (la Visión) y entre 5 y 7 elementos de la cultura organizacional que se consideran irrompibles, los valores en los que está sustentada la misma (Declaración de Valores Corporativos) (Duval, 2013).
Estos objetivos estratégicos serán el verdadero punto de partida del proceso, ya que con la Misión y Visión delimitamos nuestro camino de cara a nuestras acciones futuras, manteniendo durante el mismo los Valores Corporativos que señalemos. Los objetivos estratégicos ayudan a proporcionar dirección a cómo la organización puede enrumbarse hacia los principales objetivos en una jerarquía de metas, la misión y la visión (Martínez Pedros y Milla Gutiérrez , 2005).
4.-Estrategias Corporativas.
Son las diferentes estrategias funcionales que podría aplicar la empresa para cumplir el plan estratégico, en qué lugar vamos a competir y como aportaremos valor a nuestros productos/servicios (Parada & Planellas, 2006). Las principales estrategias genéricas son:
15 Estrategia de costos bajos.
Realizar todos los esfuerzos por lograr tener el mejor precio, con la mejor estructura de costes en el mercado en que se está compitiendo, logrando llegar a más clientes, reduciendo tal vez la oferta de servicios (Apuntes gestión, 2017).
Estrategia de diferenciación amplia.
Implica diferenciar el producto que ofrecemos del que ofrecen los competidores, con una característica que lo distinga como único en su clase, para poder abarcar a gran cantidad de compradores (Garza Ojeda, 2007).
Estrategia de mejores costos.
El intentar ser el proveedor con los costos más bajos de la industria es un muy fuerte planteamiento competitivo. El objetivo estratégico es lograr reducir sus costos significativamente más que sus rivales; la gerencia deberá tener cuidado de incluir las características y servicios que el comprador considera esenciales para no minar el atractivo del producto y no alejar al comprador (admymercadeo, 2015).
Algunos de los factores que ayudarán en esta estrategia son:
Las economías a escala: “Se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel óptimo de producción para ir produciendo más unidades a menor coste, es decir, a medida que la producción en una empresa crece, sus costes por unidad producida se reducen” (Andrade D. , 2017).
Economía de aprendizaje: Es la principal manera de reducción de costos y está basada en la experiencia, ya que la repetición reduce costes al disminuir el tiempo emplead en una tarea y tiene como consecuencia el perfeccionamiento y mejora de habilidades (Chanes Rodríguez , 2014).
Desarrollo de nuevas tecnologías: Las nuevas tecnologías se consideran siempre más eficientes y superiores a otras cuando realizan la misma cantidad de outputs con la menor cantidad de inputs, lo cual reduce mucho los costes de
16 producción. Asimismo al utilizar una tecnología eficiente, se está re diseñando el proceso productivo, simplificándolo (Madorrán García & Simon Elorz, 1994).
Acceso favorable a los factores de producción: La cercanía con la fuente de recursos, ahorra todo tipo de costes a la empresa.
Localización de la empresa: Una correcta ubicación de la empresa facilita el acceso a los clientes y proveedores, suponiendo un ahorro de costes en mano de obra y eficiencia logística.
Relaciones con clientes y proveedores: La empresa debería tener un alto poder de negociación con los proveedores para así poder captar parte del margen del mismo; de igual forma la cooperación con clientes como con proveedores abarata los costos.
Controles rígidos sobre las actividades que se desarrollan: Las empresas que prestan atención desde el principio a los detalles más insignificantes, al final no tendrán problemas que pudieran surgir en caso de no haber prestado atención al detalle desde el inicio (Chanes Rodríguez , 2014).
Las 5 fuerzas de Porter: Se mide un sector o una empresa de acuerdo a estas 5 fuerzas (Galiana, 2016):
Competidores: En una industria con grandes beneficios, no tardan en llegar nuevas empresas para aprovechar las oportunidades, por ello aumenta la competencia y bajará la rentabilidad.
Sustitutos: Son aquellos productos que ofrecen las mismas características que el nuestro y si se ofrece a menor precio, puede llegar a alterar la demanda y la oferta del mercado.
Proveedores: El poder de negociación con ellos es fundamental para el desarrollo de nuestras actividades; mientras más proveedores existan en nuestro negocio, mayor es nuestro poder de negociación.
17 Clientes: El cliente cada vez exige mayor calidad, si el producto no la tiene, el cliente tiene mayor poder; si el cliente se informa cada vez más sobre el producto que consume va a poder optar por la competencia.
Rivalidad: entre competidores: Considerada la más importante ya que ayuda a que la empresa tome las medidas requeridas para asegurar su posición en el mercado; entre los factores que influyen en ella están la concentración de competidores, la diversidad de competidores, las condiciones de los costos, la diferenciación del producto, las barreras de salida (Villalobos , 2012).
Gráfico N. 1: Las cinco fuerzas de Porter Elaborado por: El Autor, 2017
Estrategia centrada (o de nicho de mercado) basada en costos bajos.
Trata de concentrarse en un segmento estrecho de mercado para ofrecer el menor costo del mismo, venciendo así a sus rivales y atender a todos los miembros del nicho (2008)
Competidores
Barreras de entrada
Clientes
Sustitutos Proveedores
18 Estrategia centrada (o de nicho de mercado) basada en la diferenciación.
Es la concentración en un segmento estrecho de compradores, y vencer a los competidores al ofrecer a los clientes de ese nicho productos con atributos personalizados que satisfagan mejor sus gustos y necesidades que los de nuestros rivales (2017).
Así mismo podríamos complementar la estrategia genérica escogida con alguna de otras acciones estratégicas que le ayudarán a apuntalar la estructura de su organización.
1.2.7 Administración y Control.
La administración es, según George Terry en sus Principios de Administración, 1953: “el proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, para determinar y lograr los objetivos previamente expresados, mediante el uso de seres humanos y otros recursos.”
Importancia de la Administración: El éxito o fracaso en las empresas va a depender de la efectividad y de una buena administración, ya que ella favorece la integración de los equipos de trabajo y buenas relaciones, así como la óptima utilización de los recursos materiales (Diario El Espectador, 2018) .
El administrador: Es el responsable de planear, organizar, dirigir y controlar las funciones administrativas, quien se apoya en todo tipo de estrategias para hacer funcionar la empresa de manera correcta y se cumplan los objetivos delineados desde el principio (Cassutti, 2016).
El liderazgo en el administrador es vital para la consecución de las metas trazadas por la organización. Un líder es un guía, una autoridad oral, alguien que posee conocimientos sobre temas de los que otros carecen y que coadyuvan en el cumplimiento de los objetivos.
19 El proceso administrativo: Es la sistematización de actividades importantes para la consecución de los objetivos. Para ello se llevan a cabo 4 funciones básicas (Cruz Chimal, 2013):
1. Planeación: Determinación de los objetivos y cursos de acción; se detallan:
1. Metas de la organización.
2. Mejores estrategias para el logro de los objetivos.
2. Organización: Distribución del trabajo entre colaboradores, a fin de conocer las relaciones y subordinaciones correspondientes:
1. Diseño de tareas y puestos de trabajo.
2. Asignación de colaboradores idóneos a las tareas encomendadas.
3. Estructura organizacional.
4. Métodos y procedimientos a emplearse.
3. Dirección: Conducción del talento y el esfuerzo para el cumplimiento de las metas, conlleva:
1. Determinación de estilo de dirección.
2. Orientación de las personas al cambio.
3. Determinación de estrategias y toma de decisiones para resolver problemas.
4. Control: Consiste en la revisión de lo planeado e implica:
1. Determinar las actividades a ser controladas.
Los medios de control a ser utilizados (Blandez Ricalde, 2014)
El control administrativo: El sistema de control administrativo es una integración de técnicas para unificar y utilizar información para la toma de decisiones de la planificación y el control, motivar a los colaboradores y evaluar el desempeño; sus propósitos son (Navarrete Navarro, 2013):
1. Comunicar claramente los objetivos de la organización
2. Asegurar que administradores y demás colaboradores entienden las acciones específicas requeridas de ellos para el cumplimiento de los objetivos.
3. Notificar los resultados de las acciones a toda la organización.
20 4. Garantizar que los administradores sean flexibles a los cambios posteriores.
Un sistema de control administrativo bien estructurado, soporta, coordina el proceso de la toma de decisiones y motiva a los individuos para que interactúen de forma coordinada. Además facilita de gran manera la estimación de ingresos y gastos, presupuestos y la medición y evaluación del desempeño de los colaboradores. El principal componente del mismo son precisamente los objetivos de la organización, ya que éste se centra en motivar decisiones que contribuyan al logro de los objetivos trazados por la organización. Las mediciones del desempeño influyen en las decisiones de los administradores, por lo que las mismas deben estar firmemente alineadas a las metas de la empresa. Las mediciones del desempeño de toda la organización son generalmente realizadas por la alta dirección y son revisadas cada año respecto a las metas trazadas. Estas metas proporcionan una estructura a largo plazo en torno a la cual la empresa construye un plan detallado para posicionarse en el mercado. Sin embargo estas metas deben tener mediciones de desempeño para motivar a los administradores, ya que estas fijan el rumbo de los mismos.
Las mediciones dan incentivos, y por ello siempre será importante ligar las mediciones del desempeño con los objetivos que se valoran (Mejía, 2002).
21 CAPÍTULO 2
ASPECTOS METODOLÓGICOS 2.1 Métodos.
2.1.1 Modalidad y tipo de investigación.
El presente trabajo tuvo diseño no experimental de carácter cualitativo puesto que con las experiencias del diario acontecer, el contacto constante de los colaboradores con sus clientes se logró tener una clara idea de las situaciones que pudieran interrumpir las normales actividades de la organización que se investiga, para ello se utilizó la investigación de campo en forma de las encuestas a clientes internos y externos.
Por ello se hizo uso de investigación aplicada en forma de esfuerzos sistemáticos y socializados, así como de teorías científicas validadas, para la solución de problemas prácticos; se utilizó para consulta la abundante bibliografía de variados autores para entendimiento de los temas, fue descriptiva puesto que enumera las distintas tareas así como sus problemáticas y soluciones; algunas de las modalidades de investigación descriptiva son: el estudio de casos, de tipo correlacionales, tipo encuesta, análisis documentales y de tendencias (Moreno Bayardo, Introducción a la metodología de la investigación educativa II, 2000); y propositiva, puesto que propuso soluciones a los problemas planteados y detectados en la investigación.
2.1.2 Métodos.
Método Deductivo: El uso de este método en el desarrollo de la investigación, permitió obtener hechos específicos que derivados de un universo de información, fueron de suma utilidad e importancia para las conclusiones del tema investigado.
Método Inductivo: Partiendo de casos particulares a la generalidad, este método permitió en la investigación establecer conclusiones una vez que la
22 información estuvo ordenada totalmente. Por otra parte por medio de este método y a partir de la validez de la información particular o específica, se pudo demostrar el valor de verdad del enunciado general.
Método descriptivo: Con la evaluación y tabulación de las encuestas, se pudo definir las causas más probables que crean problemas administrativos en la empresa.
2.2 Variables.
2.2.1 Variable Independiente.
Sistema integrado de procesos en empresa FUMICAR.
2.2.2 Variable Dependiente.
Plan estratégico para los procesos administrativos y de control que lleven a una mejora de rendimientos y posición de mercado de empresa FUMICAR.
21 2.2.3 Operacionalización de las variables.
VARIABLES DEFINICIÓN OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES TIPO DE
MEDICIÓN
INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN
DEPENDIENTE
Sistema integrado de procesos en empresa FUMICAR S.A.
Empresas con relativa organización, más centradas
en las operaciones Acciones a llevar a cabo para
alcanzar resultados administrativos, mejora de procesos, mejora de posición
Diagnóstico de procesos administrativos y de
control FUMICAR
Misión, Visión y Valores Corporativos FUMICAR
Comportamiento organizacional FUMICAR
Flujo de la Información
Cuantitativo Encuestas Clima organizacional
Métodos
Investigación bibliográfica
Técnicas
Análisis de la información
INDEPENDIENTE
Plan estratégico para los procesos administrativos
y de control en la empresa FUMICAR
Matriz FODA empresa FUMICAR para análisis estratégico interno y de
entorno
Estados Financieros empresa FUMICAR
Cualitativo
Observación directa
Reportes de observadores
Entrevista con colaboradores
22 2.3 Población y muestra
2.3.1 Población.
Para este trabajo de investigación se tomó por población estadística en primer lugar a los clientes de la zona de influencia de la pista Pasaje, de la zona de la provincia de El Oro cercana a la pista, los cuales suman un total de 147, según los registros encontrados en el ERP de FUMICAR, junto a ellos se sumó como población a los 7 administrativos que hacen base en la misma localidad. El total de la población de la investigación es de 154 personas.
2.3.2 Muestra
Para la obtención del tamaño de la muestra de la población de esta investigación se aplicó la siguiente fórmula:
𝑛 = 𝑍2∗ 𝑁 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 𝑒2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍2∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑛 = (1.96)2∗ 154 ∗ 0.5 ∗ 0.5 0.12∗ (153) + (1.96)2 ∗ 0.5 ∗ 0.5
𝑛 = 147.9016 2.4904 𝑛 = 59
Donde:
n= Muestra N= Población
Z= Nivel de confianza 1.96
P= Probabilidad de Ocurrencia 50%
23 Q= Probabilidad de no Ocurrencia 50%
E= Nivel de significancia (1 a 10) 2.4 Técnica de recolección de datos
La observación.- Se utilizó para identificar las distintas variables que nos dejaban como resultado los bajos rendimientos y mal posicionamiento de la empresa FUMICAR.
La encuesta.- Con aplicación de la encuesta, a los clientes y colaboradores de la empresa FUMICAR, se pudo dar forma a la mejor solución de sus problemas, con el análisis de sus resultados. Esta encuesta fue tabulada en Excel para poder representar con porcentajes y a su vez con gráficos.
2.5 Estadística descriptiva o Inferencial.
Para este trabajo de investigación, se utilizó la estadística descriptiva para poder determinar las causas que influyen en los bajos rendimientos y mal posicionamiento de la empresa FUMICAR, de igual forma la recolección, ordenamiento, análisis y graficado de la data permitió asociar esta información para su mejor comprensión. Estos datos serán tabulados siguiendo la escala de Likert.
24 CAPÍTULO 3
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
1. PLAN ESTRATÉGICO PARA LOS PROCESOS
ADMINISTRATIVOS Y DE CONTROL DE LA EMPRESA FUMICAR S.A. DEL CANTÓN PASAJE, AÑO 2017
PRESENTACIÓN
El plan estratégico es una herramienta gerencial que guía el desempeño de las organizaciones, aquí se refleja el de la empresa FUMICAR; en base a la información adquirida, así como la investigación realizada, se ha podido determinar los principales focos de atención a los que habrá que aplicar las estrategias y demás métodos que nos llevarán a cumplir los objetivos delineados. Las encuestas a clientes nos permitirán conocer de primera mano sus necesidades y requerimientos respecto al servicio que está brindando actualmente la empresa.
Así quedan establecidos los lineamientos de las necesidades de nuestros principales socios comerciales, nuestros clientes, lo que nos lleva a delinear todos los servicios ofrecidos de manera que queden cubiertas las necesidades de los mismos.
3.1.1 Análisis del entorno.
La base de operaciones Pasaje de la empresa FUMICAR es actualmente el principal centro de información, de operaciones y logístico de la empresa, pese a que su principal centro de facturación y ventas está en la Pista Vinces y que cuenta con un tercer eje de operaciones en la pista Blanca Piedra, cerca de Milagro.
Desde esa Pista Pasaje y junto al sub centro de operaciones Santa Rosa, atiende a alrededor de 140 clientes en la provincia de El Oro, principalmente de los cantones Pasaje, El Guabo y Santa Rosa, concretamente en el rubro de banano;
en dicha pista existen a su vez 4 empresas más que son su competencia directa ofreciendo similares productos y servicios que brinda FUMICAR.
25 3.1.2 Análisis situacional actual FUMICAR.
Con la información financiera con la que se cuenta de los últimos dos años, FUMICAR S.A. se encuentra con que un año tiene una utilidad muy baja (2015) y el otro pérdida (2016). En medio, en las temporadas de ambos períodos se sufrió la pérdida de dos aeronaves, lo que supuso un fuerte golpe a la operatividad de la empresa, reduciéndola durante varios meses a un tercio de la misma. Las hectáreas contratadas y por ende fumigadas en ambos años no han podido cumplir con los presupuestos establecidos por la gerencia y la venta de agroquímicos está en franco declive, sobre todo por el ingreso de productos genéricos que según los clientes está dando resultados muy similares a los productos que la empresa comercializa, los cuáles son de marca y con un costo bastante superior a la competencia. Adicional a todo esto las cobranzas y recuperación de valores se ha alargado en el tiempo, difiriendo por ello las posibilidades de compra de activos productivos que mejoren su operatividad (nuevas aeronaves).
Al revisar los estados financieros de la empresa en estos dos últimos ejercicios (2015 y 2016) podemos revisar comparando ambos períodos que aunque hubo una ligera mejoría en general respecto al inmediato anterior (utilidad neta), sin embargo, los números alcanzados no son los que se esperan para el tipo de negocio, pese a encontrar una franca mejora en venta de hectáreas fumigadas, el resto de rubros (agroquímicos y aceite agrícola) no han sido los esperados/presupuestados inicialmente.
En el año 2015 se fumigó un total de 147.096 hectáreas, mientras que en el año 2016 se fumigó un total de 171.656 hectáreas, lo que representa un aumento del 16,70%, eso en ventas representó un aumento del 15,32%; de aquí se desprende que el buen servicio proporcionado al cliente final se ve reflejado en el aumento de las hectáreas fumigadas. En el rubro de aceite agrícola en cambio, pasamos de vender 284.846 galones a vender 224.712 galones (un descenso del 21,11 %) pero, al haber tenido un cambio de producto, lo que conllevó un incremento en el precio del 49,29 % (se pasó de la venta del aceite agrícola a la venta de sprayoil) la venta de este rubro pasó de 485.788 dólares en el año 2015
26 a 553.256 dólares en el año 2016, teniendo un incremento del 13,89 %; analizando esta línea de negocio, podemos extraer que por la marcada y súbita subida del precio del producto, se perdió un importante porcentaje de galones facturados; si hubiésemos incrementado las cifras de galonaje, con porcentajes similares al crecimiento de las hectáreas fumigadas, se hubiera obtenido resultados bastante cercanos al millón de dólares de venta. Finalmente en el apartado de venta de agroquímicos, se nota una muy marcada baja, al haber pasado de 1´129.640 dólares en el año 2015 a 767.774 dólares en el año 2016, con un decrecimiento en esta línea del 32,03 %; esto se explica por el ingreso al mercado desde hace ya varios años de una muy amplia variedad de productos genéricos, de diversas procedencias, precios, e incluso efectividades, los cuáles han logrado seducir a la clientela, muy sensible a los cambios de precios.
3.1.3 Diagnóstico de la situación actual FUMICAR.
En la actualidad FUMICAR S.A. brinda servicios de fumigación aérea, venta de sprayoil (un tipo de aceite agrícola que se aplica para fijar los productos en la planta) y venta de tres productos agroquímicos específicos, a saber: Dithane, Silvacur y Opal.
Atiende aproximadamente a un total de 262 clientes, repartidos entre sus tres pistas en las zonas norte (Pista Vinces) que atiende la zona bananera de Vinces, centro (Pista Blanca Piedra/Milagro) que atiende la zona de Milagro y alrededores del cantón Simón Bolívar y sur (pistas Pasaje y Santa Rosa) que atienden los cantones El Guabo, Pasaje, Machala, Santa Rosa y Arenillas.
Indicadores de gestión
Los principales indicadores de gestión, al ser una empresa como tal, es ganar utilidades y encontrar una tasa de retorno a los accionistas que justifique sus operaciones.
Hasta el cierre de la presente investigación, los resultados obtenidos por la misma en los ejercicios ya presentados 2015 y 2016, dan una margen (índice resultante de comparar las utilidades antes de impuestos y repartición de utilidades contra el total de ventas) de apenas un 2,83% para el año 2015 y del 1,85% para
27 el año 2016, valores inferiores a las tasas pasivas actualmente en el mercado, que son de aproximadamente del orden del 5,79% (Banco Central del Ecuador); quiere decir que poner el mismo dinero a un año en el banco nos rendiría más que poner el dinero en el negocio a trabajar, por lo tanto, si se siguen dichas normas, este negocio no sería rentable.
En todo caso, para los altos directivos de la empresa, el principal filón del negocio es apuntalar la venta de productos agroquímicos de Ecuaquímica, para ser aplicados a través de FUMICAR; pero de igual forma en la práctica, vemos también un deterioro en la venta de productos agroquímicos, los cuales decrecieron su venta de 1´129.640 USD en el año 2015 a 767.770 USD en el año 2016, una baja del orden del 32,03% (casi un tercio menos).
En los anexos de la presente investigación se ha colocado una tabla resumen de los principales indicadores financieros de la empresa.
3.1.4 Objetivos estratégicos del Plan
Objetivo 1: Incrementar la eficiencia, eficacia y calidad de las actividades administrativas y de control mediante la creación o su adaptación desde Ecuaquímica de políticas y procedimientos escritos y su socialización y aplicación inmediatos en FUMICAR.
Objetivo 2: Analizar y determinar las capacidades y competencias de los colaboradores a través de la valoración de resultados de varios tipos de evaluaciones y pruebas.
Objetivo 3: Implementar mecanismos para mejorar la comunicación interna y externa.
Objetivo 4: Fomentar el desarrollo continuo de los colaboradores del personal de servicio administrativo.
28 3.1.5. Declaración de objetivos estratégicos.
Debido a que una de las principales quejas de los usuarios tanto internos como externos de la empresa son las demoras que se da en los procesos administrativos (por ejemplo: atraso en entrega de facturas a clientes, atraso en entrega de infomación solicitada a unidad contable, etcétera) se buscará desarrollar una mejora a través de la aplicación de procesos a seguir para los mismos, de forma que se efectivice la atención y los clientes sientan que el servicio ha mejorado.
Es por esto que se propone y a continuación se detallan las siguientes estrategias a seguir para aportar a la mejora continua en beneficio de FUMICAR.
ESTRATEGIA 1. Elaboración o Adaptación de Manuales de Procedimientos para las actividades cotidianas de administración y de control.
Objetivo general
Dar a conocer de forma detallada cuáles serán los procesos a seguir en las actividades cotidianas en la parte administrativa y de control de la empresa mediante la creación o adaptación de manuales de procedimientos en la empresa FUMICAR, así como su inmediata aplicación.
Para la elaboración de dichos manuales de procedimientos, serán necesarias varias reuniones de trabajo conjunto entre el Sub Gerente de FUMICAR junto a los colaboradores del área de Organización y Métodos de Ecuaquímica, así como de las partes implicadas según el área de interés (Contador General, Departamento de Auditoría Interna) para poder establecer que procedimientos de Ecuaquímica son aplicables a FUMICAR y cuáles deben ser escritos y realizados desde cero, con las particularidades dadas por el tipo de negocio que lleva la empresa para cada uno de ellos.
29 Objetivos específicos
1. Conocer a fondo las operaciones habituales que se dan en la parte administrativa de la empresa.
2. La correcta actuación en caso de incidencias en los procesos diarios.
3. Implementar o (según sea el caso) reforzar los controles en las diferentes áreas sensibles de la empresa (control de insumos como aceite, combustibles, agroquímicos, control de caja general, de cajas chicas).
4. Evitar demoras en los procesos administrativos requeridos para la elaboración de informes y reportes gerenciales.
Propuesta para un nuevo procedimiento de baja de stock de repuestos de aviación.
Actualmente, el proceso de baja de repuestos de aviación se lleva a cabo de forma manual, es decir, que el Jefe de Mantenimiento realiza los reportes de manera manual, para que luego el Jefe de Pista realice la baja en el sistema, este proceso ha sido bastante irregular con el pasar de los años, ya que la persona que realizaba antes las bajas los omitía o los olvidaba, dando como resultado valores irreales en stock de repuestos y valores irreales en EEFF al no estar al día la cifra de gasto por repuestos de aviación.
Por ello se ha procedido a elaborar y proponer un procedimiento para la baja automatizada de los repuestos, la cual se expone a continuación.
Con este procedimiento lo que se busca es cambiar y normar el actual procedimiento de baja de repuestos, para, con el nuevo procedimiento propuesto, se eviten inconvenientes derivados de la información irreal en los Estados Financieros de la empresa FUMICAR S.A.
30 Tabla objetivo estratégico 1.- Elaboración o Adaptación de Manuales de Procedimientos para las actividades cotidianas de administración y de control.
Objetivo Meta Indicador Actividades Evidencia Recursos Responsable
Incrementar la eficiencia, eficacia y calidad de las actividades de administración y control mediante la creación/adaptación de políticas y procedimientos escritos y su socialización y
aplicación inmediatos.
Reducir los tiempos de demora para lograr el cumplimiento de los objetivos
Disminución en la cantidad de inconformidades por pista/zona
Medición del tiempo de conclusión de los procesos para optimizar los recursos de la empresa
Tiempos de demora en atención de incidencias
Humanos Sub gerente
Elaboración: Andrés Vera 2020
31 ESTRATEGIA 2. Calificación de colaboradores mediante pruebas y
evaluaciones internas a realizarse.
Consiste como su propio nombre lo indica en la calificación de cada individuo que labora en la empresa, además de evaluar los conocimientos, competencias generales y específicas para un determinado cargo. Este proceso se califica en base a parámetros previamente establecidos, la conducta y el aporte al cumplimiento efectivo de las metas y objetivos de la empresa, en este caso específico al personal administrativo.
Objetivo General
Medir los procesos internos de la empresa a través de sus colaboradores, mediante la fijación de indicadores cuantitativos y cualitativos en consecuencia de los resultados esperados.
Objetivos Específicos
1. Estimular la fijación de metas fundamentados en la cultura organizacional 2. Mejorar la calidad de servicio de los clientes.
3. Motivar el desarrollo en la carrera del colaborador.
32 Tabla objetivo estratégico 2.- Calificación de los colaboradores a través de varios tipos de evaluaciones.
Objetivo Meta Indicador Actividades Evidencia Recursos Fecha Responsa ble
Calificar las capacidades y competencias de los
colaboradores a través de la valoración de resultados de evaluaciones.
Seleccionar y colocar personal debidamente capacitado en cada punto
Aprobación y conformidad de las evaluaciones
Calificar habilidades, conocimientos y comportamiento observable de colaboradores.
Resultados de evaluación (calificación)
Humanos y tecnológicos
Anual Sub gerente junto a personal de Talento Humano
Elaboración: Andrés Vera 2020
33 ESTRATEGIA 3. Implementar mecanismos para mejorar la comunicación interna y externa..
Existen mucha información que nos da a entender que existen problemas de comunicación en todas vías en la empresa: hacia arriba, hacia abajo, hacia los clientes y hacia los colaboradores de Ecuaquímica. Se buscará corregir esto en el menor tiempo posible.
Objetivo General
Mejorar la comunicación en todas vías en la empresa para evitar cualquier tipo de conflictos derivados de ello.
Objetivos Específicos
1. Reducir, mesas de trabajo conjuntas, las posibles incidencias.
2. Establecer una encuesta que nos diga el sentir y pensar de nuestros clientes.
3. Hacer llegar la información resultante del proceso hacia el usuario final (interno y externo).
34 Tabla Objetivo Estratégico 3: Crear mecanismos reales y medibles para mejorar la comunicación con el cliente y la atención al mismo, así como la mejora de la comunicación interna (hacia los colaboradores).
Objetivo Meta Indicador Actividades Evidencia Recursos Responsable
Mejorar los procesos de atención de incidencias mediante el establecimiento de un proceso para la resolución de las mismas
Establecer plena comunicación con clientes de la empresa.
Número de quejas y problemas sin resolver a clientes
Establecimiento de una encuesta y buzones de sugerencias en los puntos de atención
Tiempos de demora en atención al usuario
Humanos Sub gerente
Elaboración: Andrés Vera 2020
